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Vorlesung

Grundlagen des MarketingStrategie

BOGY 2010

Prof. Dr. Marco Schmäh

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Einführung: Schlüsselgrößen der Marktanalyse (Grundlegende Begriffe) I

Für die Fundierung strategischer Entscheidungen ist die Erfassung grundlegender Orientierungsgrößen von Märkten wichtig:

Marktpotenzial Gesamtheit möglicher Absatzmengen bzw. Absatzerlöse eines Marktes für ein bestimmtes Produkt (= potenzielle, d.h. zukünftige Aufnahmemöglichkeit eines Marktes; fiktive Größe)

Marktvolumen Gesamtheit aller realisierter Absatzmengen bzw. Absatzerlöse eines Marktes für ein bestimmtes Produkt (= tatsächliche, d.h. gegenwärtige bzw. in der Vergangenheit realisierte Marktgrößen)

Absatzvolumen Gesamtheit der Absatzmenge bzw. Absatzerlöse eines Unternehmens bezogen auf ein bestimmtes Produkt.

Marktanteil = (Absatzvolumen x 100) / Marktvolumen

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Einführung: Schlüsselgrößen der Marktanalyse (Grundlegende Begriffe) II

AbsatzvolumenMarktvolumen

Marktpotenzial

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2.0 Grundlagen: Unternehmenszweck (Vision und Mission)

Die Mission konkretisiert den eigentlichen Unternehmenszweck.Sie gibt in Verbindung mit einer Vision („ehrgeizigen Zukunftsvorstellung“) dem Unternehmen einen bestimmten Handlungsrahmen und eine bestimmte Handlungsrichtung vor.

Die Mission (und die Vision als ehrgeizige Langfristzielsetzung) wird als „Starting Point“ jeder Unternehmens- und Marketingplanung angesehen [Wilson/Gilligan 1997, S. 204]

A corporate mission is a longterm vision of what the business is or ist striving to become.The basic issue is:„What is our business and what should it be?“ [Kollat/Blackwell/Robeson 1972, S. 14]

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Mission

Die Mission hat zunächst eine sinngebende Funktion für das Unternehmen.

Sie ist durch folgende Grundfragen gekennzeichnet:

Was sind wir?

Warum existieren wir?

Wofür stehen wir?

Woran glauben wir?

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Mission (Bsp.)

Dienstleister (beispielhaft, wo liegen hier die Unterschiede?)

a) „Wir wollen elektrische Bauteile herstellen.“

oder

b) „Wir wollen spezielle Steuerungsprobleme bei elektrischen Haushaltsgeräten lösen.“

„Unser Konzept: Eine einfache Geschäftsidee stand am Anfang: „Unsere Aufgabe ist es, vielen Menschen einen besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem wir ein breites Angebot an form- und funktionsgerechten Einrichtungsgegenständen anbieten; zu Preisen, die sich möglichst viele leisten können. Kreativität und Kostenbewusstsein, funktionsgerechte Produktgestaltung und rationelle Distribution haben diese Idee Wirklichkeit werden lassen. In über 18 Ländern finden Sie heute weltweit IKEA Einrichtungshäuser...“

Quelle: IKEA-Anzeige

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Vision

Die Vision formuliert einen ehrgeizigen Anspruch zur Mobili-sierung von Leistungsreserven des Unternehmens („machbare Utopie“, „Quantensprung“).

Sie ist durch folgende Basisfragen gekennzeichnet:

Wo müssen wir hin?

Wie müssen wir uns weiterentwickeln?

Wie können wir Existenz und Wachstum sichern?

Wovon träumen wir?

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Vision (Bsp.)

AUDI. Vorsprung durch Technik.

Eine revolutionäre Automobilbau-Technologie.

Audi ist angetreten, das bisher geltende Gesetz zu durchbrechen, nach

dem mehr Sicherheit, mehr Leistung und mehr Fahrkomfort nur durch

mehr Gewicht machbar sind. Dank der Audi Space Frame ASF

Technologie sind Spitzenklasse-Automobile denkbar und machbar, die in

allen Leistungsdimensionen neue Maßstäbe setzen.

Quelle: Audi-Anzeige

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Der strategische Planungsprozess:Strategiebegriff

Def.: Die Unternehmensstrategie ist die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens, um strategische (und damit langfristige) Wettbewerbsvorteile zu erreichen.

Herkunft des Begriffs: „Strategos“: Alt-Griechischer Heerführer

Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz (preußischer General und Militärtheoretiker)

Abhandlung „Vom Kriege“ (Theorie der Kriegsführung)„Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“Seine Theorien werden bis heute an Militärakademiengelehrt und fanden auch im Marketing und in der Unternehmensführung Anwendung

1780-1831

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Strategie als mittel- bis langfristig wirkendes Vorgehen

und damit

Grundsätzliche Stoßrichtung der Marktbearbeitung

Quelle: Froböse/Kaapke (2000), S. 26f.

Aufgabe der Strategie:

Orientierungsrahmen für den Einsatz der

Marketingmaßnahmen abstecken

Ausgewählte Definitionen II

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Company Strategies I

Source: Michael E. Porter(1998)

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Company Strategies II

Source: Michael E. Porter(1998)

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Analyse der Marketingsituation – Strategische Analyse (SWOT) Politische

Rahmen-bedingungen

Wettbewerbs-recht

Umweltschutz-Gesetzgebung

Gesellschaft-liche Normen

Gesamtwirt-schaftlichesWachstum

Marktaufteilung

Polarisierung

Technolo-gischer Wandel

Marktvolumen

Sättigungsgrad

Chancen-Risiken-Analyse

Handels-situation

Lieferanten-situation

Konkurrenz-situation

Umfeld-situation

Kunden-situation

Markt-situation

Anzahl und Größe derKonkurrenten

Wettbewerbs-intensität

Marktstellungder Konkurren-ten

Machtverhält-nisse

Kooperations-möglichkeiten

Anzahl Lieferanten

Abhängigkeitvon Lieferanten

Lieferzuver-lässigkeit

Kooperations-bereitschaft

TechnischeAusstattung

Einkaufs-entscheidungs-verhalten

Handels-bedürfnisse

TechnologischeAusstattung

Machtausübungdurch denHandel

Handelskonzen-tration

Kooperations-bereitschaft

Kundendemo-graphie/Kundenstruktur

Einstellungen

Qualitäts-/Serviceanfor-derungen

Wiederkauf-verhalten

Kaufkraft

Stärken-Schwächen-Analyse

Unternehmens-situation

Marktstellung Leistungs-

programm Kapitalausstattung Vertriebs-

organisation Innovationsstärke Mitarbeiter-

fluktuation Kostenstruktur Unternehmens- image Zusammenarbeit

mit externen Marketingstellen

Quelle: Bruhn

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)

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2.1 Three Generic Strategies [Michael E. Porter]

Source: Porter (1980), p. 39

DIFFERENTIATION OVERALLCOST LEADERSHIP

FOCUS

STRATEGIC ADVANTAGE

Uniqueness Perceivedby the Customer

Low Cost Position

Industrywide

ParticularSegment Only

ST

RA

TE

GIC

TA

RG

ET

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Competition Strategies (Porter: “Competitive Strategy is about being different”)

Empirical finding: U-shaped relationship between ROI and market share.

“Stuck in themiddle”

0Market Share

ROI(in %)

Differentiation or Cost Leadership in a Market

Segment

Cost Leadership or Differentiation in the entire

Market

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Ansatzpunkte des Kundenvorteils

Der Unternehmer kann seinen Konkurrenten im Wettbewerbnur dadurch zuvorkommen, daß er darauf bedacht ist,billiger und besser den Markt zu versorgen.Billiger, das bedeutet reichlichere Versorgung;besser, das bedeutet Versorgung mit bisher nicht auf den Markt gebrachten Waren.

Ludwig von Mises: Nationalökonomie, Genf 1940, S. 277

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Erstellung eines Lastenhefts

Instandhaltungsberatung/ Instandhaltungskonzepte

KonsignationslagerAnwenderschulungen Inbetriebnahme beim Kunden

Applikationsberatung Präventive WartungSoftware-Up-Datings

Software-Customizing /ApplikationsanpassungDokumentationInstandhaltung

HotlineAnpassung Bedieneroberfläche Ersatzteildienst

Roboterrücknahme

ProgrammierenInformationen über Innovationen Roboter-Austausche

Taktzeitoptimierung Dienstleistungsverträge Ferndiagnose

Beschwerdemanagement Produktionsbegleitung Hilfe bei Entsorgung/Recycling

Customer Support bei KUKA-Roboter (besser)

Quelle: Ginter (2000)

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2.2 Drei Wachstumsstrategien im Produkt-Markt-Expansionsraster nach Ansoff

Quelle: Kotler/Keller/Bliemel

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2.3 Wertschöpfungskette nach Porter

Quelle: Kotler/Keller/Bliemel

Analyse der Bereiche, Kosten, Quellen der Differenzierung, CI im VergleichAbstimmung der Abteilungen untereinander Nicht nur Produkt ist Mittel zur Wertgenerierung, auf Wertketten der Lieferanten analysierenBsp. Marks & Spencer: Unternehmensübergreifendes WWS

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2.4 Strategiebsp. BCG: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio

Question Marks (Nachwuchsprodukte)

?Offensiv- oder

Rückzugsstrategie

(Starprodukte)Stars

Investitionsstrategie

Poor dogs

(Problemprodukte)

Desinvestitionsstrategie

Cash-Cows

(Erfolgsprodukte)

Abschöpfungsstrategie

Marktwachstum

RelativerMarktanteil

Hoch

Niedrig

HochNiedrig