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  • Anleitungen zum Lesen organisationswissenschaftlicher Bcher, 15. Brief

    Strategy SafariEine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements

    vonHenry Mintzberg mit Bruce Ahlstrand und Joseph Lampel

    Einschtzung derexternen Situation

    Bedrohungen undChancen in der

    Umgebung

    Einschtzung derinternen Situation

    Strken undSchwchen der

    Organisation

    Erstellung einerStrategie

    SozialeVerantwortung

    Management-werte

    Entwicklung undAuswahl einer

    Strategie

    Schlsselfaktorenfr den Erfolg

    DistinktiveKompetenz

    Implementierungder Strategie

  • Strategy Safari: Eine Reise durch die Wildnisdes strategischen Managements,

    von Henry Mintzberg (mit Bruce Ahlstrand undJoseph Lampel)

    ist 1999 erschienen im Wirtschaftsverlag CarlUeberreuter, Wien/ Frankfurt, 1999,

    452 Seiten

    Strategy Safari: A Guided Tour Through theWilds of Strategic Management,

    erschien 1998 bei THE FREE PRESS, New York

    Dieser 15. Brief der Anleitungen zum Lesenorganisationswissenschaftlicher Bcher, wurdevon Wolfgang Schnelle verfasst.

    Metaplan, Quickborn und Chatou, 2000

  • In Strategy Safari geht die Reise zu zehn verschiedenen Schulen des StrategischenManagements

    Mintzberg, Professor an der kanadischen McGillUniversity in Montreal, beschftigt sich seit 1972mit Fragen des Strategischen Managements, desorganisationalen Wandels und des Managementsschlechthin. Er ist ein vielschreibender und viel-zitierter Autor. Sein Talent liegt darin, Ordnungin die Dinge zu bringen, die andere in die Weltvon Management und Organisation hineinge-bracht haben. Und dieses hier vorgestellte Buchist geradezu ein Groversuch, bersicht aufeinem Feld, nmlich dem Strategischen Manage-ment, zu schaffen, auf dem sich viele Forscher,Berater und auch Manager mit Verffentlichun-gen zu Wort gemeldet haben. Im Laufe der Jahrehaben wir uns mit fast 2.000 Publikationenbefasst, schreibt Mintzberg, und tglicherscheinen neue Arbeiten zu diesem Thema.

    Der Titel Strategy Safari erweckt den Eindruck,als handle es sich um ein populrwissenschaft-liches Buch. Das ist es sicher auch. Mintzbergbefleiigt sich eines Stils, der unverschraubt ist.Er verwendet Bilder und Metaphern , wie sie inder wissenschaftlichen Literatur ungebruchlichsind, dafr aber das Verstndnis erleichtern. Aberman soll sich von der eingngigen Schreib- undDarstellungsweise nicht tuschen lassen: Mintz-berg und seine Mitautoren setzen sich mit demThemenbereich durchaus wissenschaftlichanspruchsvoll auseinander. Die Rahmenmetapher ist die Geschichte von densechs Blinden, die sich einen Eindruck von einemElefanten machen wollen. Aber jeder kann nureinen kleinen Teil des groen Tiers ertasten undschliet daraus auf ein anderes Tier oder einenGegenstand. Keiner erfasst den Elefanten ganz.Hier bei Mintzberg ist Strategisches Managementjener Elefant und wir alle sind die Blinden, die ihn nicht in Gnze erfassen knnen. Michwundert allerdings, dass Mintzberg nicht

    vermerkt, dass vor ihm schon Gary Morgan 1986in Images of Organization dieselbe Rahmenme-tapher benutzt hat.

    Was wird als Strategie bezeichnet? Mintzbergverwendet die Ausdrcke Strategie, StrategischesManagement, Strategieentwicklung, strategischePlanung nebeneinander, ohne deutlich zu machen,was sie unterscheidet. Das ist zunchst verwirr-rend. Aber im Laufe der Safari wird dann dochklar, wann der eine, wann der andere Ausdruckangebracht ist.

    Fr den Begriff der Strategie werden dem Leserverschiedene Definitionen vor Augen gefhrt.

    Strategie, so lautet die eine der Definitionen, istein Plan oder dergleichen - eine Richtung, einLeitfaden oder ein Aktionskurs fr die Zukunft,ein Weg, der von hier nach dort fhrt.

    Dieser Vorstellung gegenber steht: Strategieist ein Muster, ein ber die Zeit hinweg konsis-tentes Verhalten.

    Beide Definitionen scheinen ihre Gltigkeit zuhaben: Organisationen schmieden Plne fr ihreZukunft, und sie entwickeln Muster aus ihrer Vergangenheit heraus. Wir knnen die eine Artvon Strategie als beabsichtigte und die andere alsrealisierte Strategie bezeichnen. Die entscheiden-de Frage lautet also: Sind realisierte Strategienimmer beabsichtigt gewesen? (Dass beabsichtigteStrategien nicht immer realisiert werden, zeigtsich in der Praxis nur allzu deutlich). [23]

    Aber mit diesen beiden Definitionen ist es nichtgetan.

    Fr manche geht es bei einer Strategie um diePosition, genauer gesagt um die Positionierungbestimmter Produkte in bestimmten Mrkten...

  • Fr andere hingegen ist Strategie eine Perspek-tive, nmlich die grundlegende Art und Weise,wie eine Organisation agiert ...[26f]

    Auch bei diesen Definitionen brauchen wir beide.Die Position innerhalb der Perspektive zu ver-ndern, mag leicht sein. Der Versuch, die Pespek-tive zu verndern, noch dazu in dem Bestreben,die Position aufrechtzuerhalten, hat hingegenseine Tcken.[28]

    Auch eine fnfte Definition wird hufig verwen-det: Strategie ist eine List, also ein bestimmtesManver', mit dem versucht wird, einen Gegneroder Konkurrenten hereinzulegen.[28]

    Wenn ich von der letzten Definition einmal abse-he (sie ist dem Strategiebegriff nahe, wie ihn Crozier/ Friedberg fr das machtpolitische Spielin Organisationen benutzen), so verbinden dieeinen mit dem Begriff Strategie einen ausgearbei-teten strategischen Plan, beispielsweise einenPlan, wie man seine Produkte in den Wettbwerbs-mrkten zu positionieren beabsichtigt. Die anderen hingegen sehen in der Strategie eine verheiungsvolle Perspektive, eine Zukunfts-vision, die die internen Akteure einer Organisa-tion nach vorne richtet.

    Schlielich kann man beobachten und beschrei-ben, wie sich eine Organisation wirklich verhltund kann dann dieses Muster als die Strategiedieser Organisation bezeichnen.

    Wir verbinden mit dem Wort Strategie meistetwas Positives: eine Organisation gibt sich einezukunftsweisende Strategie und/oder folgt einersolchen. Demgegenber machen die Autoren klar:Strategie als geistige Einstellung kann die Organisation blind dafr machen, dass sie bereitsveraltet ist. Deshalb kommen wir zu dem Schluss,dass Strategien fr Organisationen eigentlich dassind, was Scheuklappen fr Pferde sind: Sie halten sie zwar auf einem geraden Weg, erschwe-ren aber den Blick zur Seite.[32]

    Man sieht, Mintzberg und seine Mitautoren verengen ihren Blick nicht. Sie hantieren mitunterschiedlichen Bedeutungen von Strategie und das macht ihre Gedankenfhrung reich und reizvoll.

    In Strategy Safari geht die Reise zu zehn verschiedenen Schulen, wie sie sich im Laufeder Zeit auf dem Gebiet des StrategischesManagement herausgeschlt haben bzw. vonMintzberg unterschieden werden. Jeder dieserSchulen wird ein Kapitel gewidmet.

    Die Kapitelberschriften machen neugierig. Siedeuten an, was gemeint sein kann. Wer wissenwill, was dahinter steckt, muss die einzelnenKapitel halt lesen. Ich will versuchen, die Kapitelgerafft vorzustellen.

  • 1. Die Designschule Strategieentwicklung als konzeptioneller Prozess

    2. Die Planungsschule Strategieentwicklung als formaler Prozess

    3. Die Positionierungsschule Strategieentwicklung als analytischer Prozess

    4. Die Unternehmerschule Strategieentwicklung als visionrer Prozess

    5. Die kognitive Schule Strategieentwicklung als mentaler Prozess

    6. Die Lernschule Strategieentwicklung als sich herausbildender Prozess

    7. Die Machtschule Strategieentwicklung als Verhandlungsprozess

    8. Die Kulturschule Strategieentwicklung als kollektiver Prozess

    9. Die Umweltschule Strategieentwicklung als reaktiver Prozess

    10. Die Konfigurationsschule Strategieentwicklung als Transformationsprozess

    So werden sie bezeichnet:

  • 1. Die Designschule: Strategieentwicklung als konzeptioneller Prozess

    Die Designschule ist fraglos die einflussreichsteDenkschule auf dem Gebiet der Strategieent-wicklung. Ihre zentralen Konzepte bilden auchheute die Grundlage von Strategiekursen an denUniversitten und liegen weitgehend der moder-nen Praxis des Strategischen Managementszugrunde. Professoren, Berater und Planer auf derganzen Welt haben das berhmte AkronymSWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats) in ungezhlte Schaubilder und Flipchartsbertragen: die Strken und Schwchen einerOrganisation im Lichte der Chancen und Bedro-hungen in ihrer Umgebung.

    Einfach ausgedrckt, schlgt die Designschule einStrategieentwicklungsmodell vor, dass eineAnpassung der internen Fhigkeiten an die exter-nen Mglichkeiten beziehungsweise eine Harmo-nisierung zwischen beiden anstrebt.[38]Die Entstehung der Designschule lsst sich mit

    dem Erscheinen des Standardlehrbuchs der Gene-ral Management Group an der Harvard BusinessSchool im Jahre 1965 ziemlich genau datieren.Das Buch trgt den Titel Business Policy: Textand Cases. Es wurde bis in die 80erJahre immerwieder neu aufgelegt. Den mageblichen Teil desTextes schrieb K. R. Andrews, der damit als derGrndervater der Designschule gilt.

    Das Grundmodell der Designschule wird alsSchaubild dargestellt, das ich hier wiedergebe.Allerdings, so ein Schaubild ist halt nur einSchaubild. Wie oft bei Autoren der Betriebswirt-schaftslehre oder der Managementwissenschaft istes symmetrisch und suggeriert damit Konsistenz,die es wohl so nicht gibt. Aber gewiss ist es didaktisch geschickt gemacht. Man darf nur nichtzu genau wissen wollen, was hinter den einzelnenKstchen steckt.

  • Einschtzung derexternen Situation

    Bedrohungen undChancen in der

    Umgebung

    Einschtzung derinternen Situation

    Strken undSchwchen der

    Organisation

    Erstellung einerStrategie

    SozialeVerantwortung

    Management-werte

    Entwicklung undAuswahl einer

    Strategie

    Schlsselfaktorenfr den Erfolg

    DistinktiveKompetenz

    Implementierungder Strategie

    Grundmodell der Designsc