Struktur der Verwaltung von Kirchenkreisen und ... · Inhalt I. Einführung II. Die derzeitige...

LS 2011 Drucksache 31

Vorlage der Kirchenleitung an die Landessynode

Struktur der Verwaltung von Kirchenkreisen und Kirchengemeinden in der Evangelischen Kirche im Rheinland

(Verwaltungsstruktur)

Inhalt I. Einführung

II. Die derzeitige Struktur von Verwaltung in der Evangelischen Kirche im Rheinland

1. Rechtliche Rahmenbedingungen

2. Bestandsaufnahme von Verwaltung

III. Die Organisation von Verwaltung in anderen Landeskirchen

IV. Beschlussanträge

Allgemeines

Zu I.1 Auftrag zu einer Verwaltungsstrukturreform

1.1 Ziele einer Verwaltungsstrukturreform

a) Gewährleistung einer qualifizierten Unterstützung von Lei-tungsorganen, Mitarbeitenden und Gemeindemitgliedern

b) Senkung der mittel- und langfristigen Kosten durch effizienten Einsatz von Personal und Sachmitteln

c) Effiziente, qualitätssichernde und vergleichbare Strukturen

1.2 Umsetzung

2. Implementierung von Qualitätssicherungssystemen, IT-Struktur

Zu II. Einsetzung einer Arbeitsgruppe

Anhang: Auswertung der Bestandsaufnahme

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A BESCHLUSSANTRAG

Die Landessynode stellt fest, dass die Frage der Verwaltungsreform eine Schlüsselfrage für die Bewältigung anstehender Reformprozesse wie z.B. die „Kirchliche Personalplanung“, die „Pfarrstellenplanung“ und das „Neue kirchliche Finanzwesen“ ist. Sie erwartet, dass Kirchengemeinden, Kirchenkreise und Verbände diesen wichtigen Reformprozess unterstützen. Die Kirchenleitung wird gebeten: I. 1. zur Landessynode 2012 Vorschläge für eine zukünftige verbindliche

Struktur der Verwaltung von Kirchenkreisen und Kirchengemeinden und deren Umsetzung vorzulegen. Dabei sollen folgende Ziele erreicht werden: a) Gewährleistung einer qualifizierten Unterstützung von Leitungsorga-

nen, Mitarbeitenden und Gemeindemitgliedern b) Senkung der mittel- und langfristigen Kosten durch effizienten Ein-

satz von Personal und Sachmitteln c) Schaffung effizienter, qualitätssichernder und vergleichbarer Struktu-

ren 2. zur Landessynode 2012 Vorschläge für die Implementierung von Maß-

nahmen der Qualitätssicherung von Verwaltung sowie zur Schaffung einer einheitlichen IT-Struktur vorzulegen.

II. zu diesem Zweck eine Arbeitsgruppe zu berufen, in der neben dem Lan-deskirchenamt - Mitglieder des Ständigen Innerkirchlichen Ausschusses, des Ständi-

gen Ausschusses für Kirchenordnung und Rechtsfragen und des Ständigen Finanzausschusses,

- Vertreterinnen und Vertreter der kreiskirchlichen und der gemeindli-chen Ebene,

- Verwaltungsfachleute aus dem kirchlichen und staatlichen Bereich, - sowie eine Vertreterin oder ein Vertreter aus der Evangelischen Kirche

von Westfalen vertreten sind.

Die Arbeit der Arbeitsgruppe wird von externen Fachleuten unterstützt. Die Finanzierung erfolgt aus dem landeskirchlichen Haushalt (7000.00.7650.74.6751).

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B BEGRÜNDUNG

I. Einführung Mit Beschluss 13 der Landessynode 2007 wurde unter Punkt 3.5 die Kir-chenleitung beauftragt, spätestens der Landessynode 2010 Vorschläge zur Sicherung einer effektiven und finanzierbaren Verwaltungsstruktur in der Landeskirche vorzulegen, die auch die Möglichkeit der Auslagerung von Ar-beitsgebieten und Instrumente zur Gewährleistung eines vergleichbaren Qualitätsstandards für kirchliche Verwaltung enthalten sollten. Hiermit wurde das Anliegen der durch die Landessynode 2005 eingerichte-ten Arbeitsgruppe 2 (Dienst- und Arbeitsrecht) aufgegriffen, dass eine ent-sprechende Qualifizierung in der Regel nur bei einer gewissen Konzentrati-on von Verwaltungsaufgaben gewährleistet sein könne. Die Arbeitsgruppe 2 hatte in ihrer Vorlage für die Landessynode 2006 einen Beschlussvorschlag 10 erarbeitet, in dem es hieß: „Die verschiedenen Verwaltungseinheiten in den Kirchenkreisen und Verbänden sollen so schnell wie möglich in kreis-kirchlichen Verwaltungsämtern konzentriert werden....“. Ergänzt wurde die-ser Beschlussvorschlag durch Vorschläge zur Änderung der Kirchenord-nung, indem u.a. eingefügt werden sollte: „Durch Satzung soll im Kirchen-kreis eine zentrale Verwaltungsstelle (Kreiskirchenamt) eingerichtet werden. Ordnung, Leitung und Geschäftsbereich sind in der Satzung zu regeln“ (vergl. Materialheft zur Landessynode 2006 Seiten 48-50). Begründet wurde dieser Beschlussvorschlag damit, dass durch die Konzen-tration der Verwaltungsaufgaben auf Kirchenkreisebene ein Synergieeffekt erzielt würde, der neben den notwendigen Stelleneinsparungen eine Quali-tätsverbesserung erwarten lasse. Der Landessynodenbeschluss 2007 ließ allerdings offen, in welcher Struktur künftige Verwaltung stattfinden soll. Es sollte in jedem Fall sichergestellt werden, dass unabhängig von der Organisation der Verwaltung gewisse Qualitätsstandards erfüllt werden. Die Kirchenleitung sollte deshalb beauf-tragt werden, zum einen alternative Modelle künftiger Verwaltung zu ent-wickeln und zum anderen Instrumente vorzuschlagen, die einen vergleichba-ren Qualitätsstandard von Verwaltungen ermöglichen. Im Rahmen der Organisationsuntersuchung des Landeskirchenamtes durch die Firma Steria Mummert wurden einige Punkte im Blick auf die Verwal-tungsstrukturen in der Evangelischen Kirche im Rheinland insgesamt ange-merkt. Dort heißt es unter anderem, dass die personelle Ausstattung der kreiskirchlichen Verwaltungen höchst unterschiedlich sei - qualitativ wie quantitativ -, was eine Zusammenarbeit nicht immer leicht mache. Auch die heterogene Verwaltungsstruktur auf Gemeindeebene erschwere das Mitein-ander der Ebenen. Hinzu komme, dass die Verwaltung im kirchlichen Be-reich in der Regel keine Größe für sich sei, sondern der Schreibtisch des

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Leitungsorgans, die Leitungsstrukturen seien deshalb bei Veränderungen in die Überlegungen einzubeziehen (Seite 50 des Berichtes). Des Weiteren wird angemerkt, dass es keine Vorgaben bzw. zumindest Empfehlungen zu Personalausstattung und Struktur der Verwaltungsbereiche der Kirchenkrei-se gebe, für diese Themen gebe es auch keinen Ansprechpartner im Lan-deskirchenamt... Es wäre bereits hilfreich, entsprechende Benchmarkdaten zu haben,...(Seite 56/57 des Berichts) Mit der Umstrukturierung des Landeskirchenamts wurde dem Vorschlag der Beratungsfirma Rechnung getragen, indem das Stichwort Verwaltung beim Kirchenkreisdezernat in Abteilung V (Recht und Politik) angesiedelt wurde. Das Kollegium des Landeskirchenamtes hat in seiner Sitzung vom 9.2.2010 unter anderem beschlossen, im Jahr 2010 eine Bestandsaufnahme der Ver-waltungsstruktur und -organisation von Kirchengemeinden und Kirchenkrei-sen in der Evangelischen Kirche im Rheinland mit externer Hilfe durchzufüh-ren. Anschließend sollte für die Landessynode 2011 eine Vorlage erarbeitet wer-den, die die Ergebnisse der Bestandsaufnahme enthält, Eckpunkte für ein Soll-Konzept ggf. unter Nennung verschiedener Alternativen formuliert, ei-nen Auftrag für die Konkretisierung eines Sollkonzepts erteilt und die Be-reitstellung von Mitteln für die Beauftragung einer externen Beratung vor-sieht. II. Die derzeitige Struktur von Verwaltung in der Evangelischen Kir-

che im Rheinland 1. Rechtliche Rahmenbedingungen Die rechtlichen Regelungen in der Evangelischen Kirche im Rheinland ent-halten wenig Vorgaben für die Organisation von Verwaltung: a) Kirchenordnung Die Kirchenordnung gibt in Art.3 Abs.4 die Ermächtigung zum Erlass von Verwaltungsordnungen, die die Finanz- und Vermögensverwaltung regeln sollen, und zum Erlass einer Verordnung für das Friedhofswesen. Art. 7 Abs.1 spricht allgemein von der Pflicht der Kirchengemeinde, zur Erfül-lung der Aufgaben die notwendigen Ämter und Dienste einzurichten, Abs.5 ermöglicht die Regelung durch eine Gemeindesatzung. Art.15 Abs.3 KO stellt die Verantwortung des Presbyteriums fest, für eine ordnungsgemäße Verwaltung der Kirchengemeinde zu sorgen, Art.28 Abs.2 stellt die gleiche Verantwortlichkeit noch einmal für den Vorsitz des Presby-teriums fest.

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Mit Art.28 Abs. 2 stellt die Kirchenordnung fest, dass der Schriftwechsel grundsätzlich beim Vorsitzenden liegt allerdings unter bestimmten Voraus-setzungen an eine andere Person übertragen werden kann. Für die Kirchenkreisebene gelten die parallelen Regelungen des Art.95 Abs.2 KO, wonach gemeindeübergreifende Dienste und Einrichtungen ge-bildet werden sollen, wenn sie für die Erfüllung des Auftrags im Sinne von Art.1 KO notwendig sind. Im übrigen gelten gemäß Art.95 Abs.5 die Bestim-mungen über die Aufgaben und Dienste der Kirchengemeinde entspre-chend. Der Kreissynodalvorstand ist gemäß Art.114 Abs.2 Buchst. f für die ord-nungsgemäße Verwaltung des Kirchenkreises zuständig. Die Superintendentin oder der Superintendent ist gemäß Art.120 Abs.1 Buchst. f verantwortlich für die Arbeit der kreiskirchlichen Einrichtungen und Dienste und sorgt dafür, dass sie im Geiste des Evangeliums geführt und zweckmäßig organisiert sind. Art.120 Abs.4 bestimmt, dass der Superintendentin oder dem Superinten-denten eine Verwaltung zur Verfügung steht. Für die landeskirchliche Ebene ist in Art.148 Abs.3 Buchst. h festgehalten, dass die Kirchenleitung für die organisatorischen, personellen und sachli-chen Voraussetzungen zur Erfüllung ihrer Aufgaben zu sorgen hat. Art. 159 KO regelt ausdrücklich die Rolle der landeskirchlichen Verwaltung, in dem das Landeskirchenamt die Aufgabe hat, die allgemeine Verwaltung selbständig in Verantwortung gegenüber der Kirchenleitung wahrzunehmen bzw. Leitungsaufgaben selbständig wahrzunehmen, die ihr von der Kirchen-leitung übertragen worden sind. Das Nähere ist in einer Dienstordnung fest-gelegt. b) Verwaltungsordnung Die Verwaltungsordnung vollzieht die Regelungen der Kirchenordnung nach, indem sie in § 3 die Zuständigkeit für die notwendigen Verwaltungseinrich-tungen bei den Leitungsorganen sieht und die Stellung der Presbyterien, Verbandsvorstände und Kreissynodalvorstände einer öffentlichen Behörde gleichsetzt. § 10 beschreibt die Pflicht zur Einrichtung von Verwaltungsdienststellen und die Möglichkeit für mehrere Körperschaften gemeinsame Verwaltungs-dienststellen einzurichten. Schließlich besteht gemäß § 10 Abs.2 auch die Möglichkeit die Erledigung von Verwaltungsgeschäften auf eine andere kirchliche Verwaltungsdienst-stelle zu übertragen. Aus den kirchlichen Regelungen, die die Verwaltung betreffen, wird deutlich, dass abgesehen von der landeskirchlichen Ebene der Verwaltung kein eige-

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ner Stellenwert zugemessen wird. Für die Ebene der Kirchengemeinden und Kirchenkreise ist allein das Handeln der Leitungsorgane entscheidend. Zwar können über Delegation bestimmte Entscheidungsrechte auf Ver-waltungsdienststellen übertragen werden, die Delegation muss aber durch das Leitungsorgan veranlasst werden und ist selbst für die Geschäfte der laufenden Verwaltung nicht rechtlich festgelegt. Die Möglichkeiten der Dele-gation auf Verwaltung etwa in Art.16 Abs.2 KO sind zudem erst im Jahr 2008 erfolgt, so dass ursprünglich davon ausgegangen wurde, dass der Verwal-tung keinerlei eigene Entscheidungskompetenzen zukommen. Nur für die landeskirchliche Ebene ist mit den Regelungen über das Landes-kirchenamt per Kirchenordnung eine Übertragung der Erledigung der allge-meinen Verwaltung vorgenommen und über die Dienstordnung die Übertra-gung weiterer Entscheidungsrechte angelegt. Das Landeskirchenamt ist damit die einzige Verwaltungseinheit in der evan-gelischen Kirche im Rheinland, der durch Gesetz eigene Entscheidungsbe-fugnisse zugewiesen sind und die damit als „Behörde“ zu bezeichnen ist. Eine Behörde im staatlichen Bereich ist gemäß § 1 Abs. 4 VwVfG „jede Stel-le, die Aufgaben der öffentlichen Verwaltung wahrnimmt“. Diese Aufgaben, insbesondere die damit verbundenen Hoheitsrechte müssen ihnen durch Gesetz übertragen worden sein. Hintergrund für diese unterschiedliche Einordnung von Verwaltung dürfte in der Komplexität der zu verwaltenden Bereiche gesehen worden sein. Während es für den Bereich der Kirchengemeinden wichtig und angemes-sen erschien, dass jegliche Entscheidungen durch das Presbyterium erfol-gen sollten, so wurde angesichts der Fülle der auf landeskirchlicher Ebene zu treffenden Entscheidungen auch im Rahmen der Aufsicht davon ausge-gangen, dass diese nicht allein durch die Kirchenleitung zu bewältigen sind. Für die Ebene des Kirchenkreises wurde grundsätzlich von ähnlichen Über-legungen wie bei der Kirchengemeinde ausgegangen, allerdings dem Rech-nung getragen, dass auch der Kirchenkreis Aufsichtsfunktionen wahrnimmt. Hierauf dürfte zurückzuführen sein, dass die Regelung des Art.120 Abs.4 KO eingefügt wurde, wonach der Superintendentin oder dem Super-intendenten, der ja darüber hinaus auch noch für die zweckmäßige Organi-sation der kreiskirchlichen Einrichtungen zuständig ist (Art.120 Abs.1, Buch-stabe f), eine Verwaltung zur Verfügung steht. Die Verwaltungsordnung stellt entsprechend in § 3 Abs.2 auch fest, dass keinesfalls Verwaltungsdienststellen, sondern die Presbyterien, Verbands-vorstände und Kreissynodalvorstände die Stellung einer öffentlichen Behör-de haben. § 10 der Verwaltungsordnung beschreibt zwar die Pflicht zur Einrichtung von Verwaltungsdienststellen, der Mindestumfang an Personal ist allerdings nicht definiert, genauso wenig wie Hinweise zu sinnvollen Größen oder Organisa-

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http://bundesrecht.juris.de/vwvfg/__1.html

http://de.wikipedia.org/wiki/Verwaltungsverfahrensgesetz

tionsformen von Verwaltung beschrieben werden. Auch entsprechende Empfehlungen sind bisher nicht gegeben worden. Folge dieser rechtlichen Regelungen ist ein sehr differenziertes Bild der Or-ganisation von Verwaltung in der evangelischen Kirche im Rheinland. Dies betrifft die Ausstattung von Verwaltungsdienststellen, die Größe und die rechtliche und tatsächliche Organisationsform von Verwaltungsdienststellen. 2. Bestandsaufnahme von Verwaltung Das Landeskirchenamt hat zusammen mit der BSL Managementberatung GmbH unter Beteiligung von Verwaltungsleitenden zwei Fragebögen für die Bestandsaufnahme der Verwaltungsstruktur und -organisation von Kirchen-gemeinden und Kirchenkreisen erstellt. Ein Fragebogen war an die Superintendenturen der Kirchenkreise gerichtet. Ein weiterer Fragebogen sollte die Verwaltungsstruktur in den Kirchenge-meinden und in den Kirchenkreisen erfassen. Die Fragebögen wurden an die 38 Superintendentinnen und Superintenden-ten versandt mit der Bitte, diese an die Verwaltungen im Kirchenkreis weiter-zugeben. Die Fragebögen sollten bis zum 15. Juli 2010 ausgefüllt zurückgesendet werden. a) Rücklauf In den 38 Kirchenkreisen wurden auf der Basis des Gemeindeverzeichnis-ses insgesamt 125 Verwaltungsämter ermittelt, die entweder als Zentrale Verwaltung, Dezentrale Verwaltung oder Einzelkirchengemeindliche Verwal-tung Dienstleistungen für die jeweils angeschlossenen Körperschaften erbringen. In dieser Zahl nicht enthalten sind diejenigen (nicht zentralen) Verwaltungs-ämter, die Leistungen für den jeweiligen Kirchenkreis erbringen (z.B. Kir-chenkreisverwaltung Duisburg, Lennep, Koblenz etc.). Von 104 Verwaltungsämtern (Stand: 6. Oktober 2010) kamen ausgefüllte Fragebögen zurück. Dies entspricht einer Quote von 83 %. Die Daten aus 29 Kirchenkreisen konnten komplett ausgewertet werden. Aus 8 Kirchenkreisen (Essen, Gladbach-Neuss, Jülich, Köln-Rechts-rheinisch, Leverkusen, Niederberg, Saar-West, Wuppertal) liegen teilweise Rückmeldungen vor, während aus dem Kirchenkreis Moers bis 06.10.2010 keine Fragebögen aus der gemeindlichen Verwaltung zurückgegeben wur-den.

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Damit fehlen noch die Daten von 21 Verwaltungsämtern aus 9 Kirchenkrei-sen. b) Auswertung Für jeden Kirchenkreis ist eine Übersicht über die Kirchengemeinden und die Organisation der Verwaltung erstellt worden. Zudem wurde eine Zusammenfassung der Personalkapazitäten in den Ver-waltungsämtern erstellt. Bei den Personalkapazitäten wurden Cluster für folgende Bereiche gebildet (Frage 2.2) - Leitungsaufgaben (Buchstabe: a) - Personalwesen (Buchstabe: b) - Finanzwesen (Buchstaben: c, d, e) - Liegenschaften (Buchstaben: f, g, h) - Verwaltung Kita u. Einrichtungen (Buchstaben: i, j) - IT-Angelegenheiten (Buchstabe: m) - Kirchliche Dienste (Buchstaben: k, o, p, q, r) - Zentrale Dienste (Buchstaben: l, n, s) - Gremienarbeit (Buchstaben: t, u) BSL hat die einzelnen Verwaltungsämter in drei Kategorien eingeteilt und die Daten nach diesen Kategorien ausgewertet: Kategorie 1: Zentrale Verwaltung Zu dieser Kategorie zählen zunächst alle Verwaltungsämter, denen sämtli-che Kirchengemeinden eines Kirchenkreises angeschlossen sind. Es wurden zudem die Verwaltungsämter hinzugerechnet, die alle Kirchen-gemeinden bis auf eine Ausnahme verwalten (hier zu nennen sind die Kir-chenkreise Düsseldorf-Mettmann, Jülich, Koblenz und An der Ruhr) Kategorie 2: Dezentrale Verwaltung Zu Dezentralen Verwaltung gehören diejenigen Ämter, die mindestens 2 an-geschlossene Kirchengemeinden haben

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Kategorie 3: Einzelverwaltung einer Kirchengemeinde In diese Kategorie fallen alle Kirchengemeinden, die sich selbst verwalten. Eine Problematik ergibt sich in der Auswertung hier teilweise, da manche Gemeinden Teilbereiche, etwa die Personalverwaltung, als Auftragsverwal-tung an ein anderes Verwaltungsamt vergeben haben, dies wiederum die Gemeinde aber auch als mitverwaltet aufführt, so dass sich Doppelungen ergeben haben. Die Daten sind nach den drei Kategorien in Form von von allgemeinen Sta-tistiken sowie Statistiken in Bezug auf Personalkapazitäten, Fallzahlen und Kostenaspekten aufbereitet worden. Im Anhang sind entsprechende Grafiken enthalten. Aufgrund des vorhande-nen Datenmaterials werden noch weitere Auswertungen möglich sein, die im kommenden Jahr Grundlage für die Vorlage zur Landessynode 2012 sein können. Zu berücksichtigen ist allerdings auch, dass aufgrund dessen, dass zuguns-ten der Vollständigkeit noch bis zuletzt (6.10.) Rückläufe eingearbeitet wur-den, einige Plausibilitätsprüfungen noch ausstehen. Hier sind konkrete Nachfragen vor Ort notwendig, die einen nicht unerheblichen Zeitaufwand erfordern und in der Kürze der Zeit nicht mehr vorgenommen werden konn-ten. Die Fragen zur IT-Struktur wurden vorläufig von der EDV-Abteilung des Lan-deskirchenamtes ausgewertet (siehe Buchstabe h). c) Struktur von Verwaltung

(siehe Anlage: Darstellung Allgemeiner Statistiken) Durchschnittlich leben im Bereich einer Verwaltungseinheit in der Evangeli-schen Kirche im Rheinland rund 22400 Gemeindeglieder. Aufgrund der sehr unterschiedlichen Verhältnisse ist diese Zahl aber nur bedingt aussagekräf-tig. Von den 762 Kirchengemeinden der EKiR werden 458 (60%), also mehr als die Hälfte, in einem Zentralen Verwaltungsamt verwaltet, 231 (31 %) in ei-nem dezentralen Verwaltungsamt, nur 70 Kirchengemeinden (9%) verwalten sich selbst. Bezogen auf die Zahl der Gemeindeglieder werden knapp die Hälfte der 2,8 Mio. Gemeindeglieder der EKiR von einem Zentralen Verwaltungsamt erfasst. Der Anteil der Gemeindeglieder in selbstverwaltenden Gemeinde-ämtern beträgt 11,5%. Im Zuständigkeitsbereich eines Zentralen Verwaltungsamtes leben durch-schnittlich 69.291 Gemeindemitglieder, im Bereich eines dezentralen Ver-

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waltungsamtes 34.604, und im Bereich der Einzelverwaltungen 4.873 Ge-meindemitglieder. Die Auswertung zeigt, dass die Situation in den einzelnen Kirchenkreisen sehr unterschiedlich ist, insgesamt aber die Tendenz zur Vergrößerung von Verwaltungsbereichen sehr weit fortgeschritten ist. Nach der oben genann-ten Definition ist in 19 Kirchenkreisen ein zentrales Verwaltungsamt vorhan-den, alle übrigen haben dezentrale Verwaltungsämter, wovon 5 Kirchenkrei-se mehr als 7 einzelverwaltende Kirchengemeinden haben (Gladbach-Neuss, Trier, Saar-Ost, Saar-West, Essen). In den dezentralen Verwaltungsämtern werden zwischen 2 und 41 Kirchen-gemeinden verwaltet. In der Zentralen Verwaltung werden im Durchschnitt 69.000 Gemeindeglie-der verwaltet, in dezentralen Verwaltungsämtern 34.604. In den Einzelver-waltungen von Kirchengemeinden beträgt die Zahl der im Verwaltungsbe-reich wohnenden Gemeindeglieder durchschnittlich 4.645. Interessant ist auch die Zahl der Gemeindebüros. Insgesamt wurden in den 762 Kirchengemeinden 502 Gemeindebüros (66%) angegeben. In der Regel haben an Zentrale Ämter angeschlossene Kirchengemeinden ein Gemein-debüro. Allerdings folgt dies nicht immer einem einheitlichen Konzept. Es gibt auch einige Kirchenkreise, die zwar ein zentrales Gemeindeamt haben, bei denen die Gemeinden aber nur teilweise Gemeindebüros vorhalten. Die genannten Aufgaben der Gemeindebüros sind im Anhang aufgelistet. Sie reichen von der Ansprechfunktion, Sekretariatsarbeiten, Kirchenbuchfüh-rung bis zu Protokollführung, Organisation von gemeindlichen Veranstaltun-gen und Öffentlichkeitsarbeit. Etwa 2/3 der zurückgegebenen Fragebögen enthalten Aussagen zu Out-sourcing von Aufgaben. Am häufigsten sind hier die Bereiche der Gehaltsab-rechung und der IT-Leistungen genannt (47 %). Ansonsten in geringerem Umfang sind Bereiche wie Meldewesen, Buchfüh-rung, Liegenschaftsverwaltung und Personalverwaltung erwähnt. Die Abfrage zu laufenden Veränderungsprozessen im Verwaltungsbereich hat ergeben, dass solche in 24 Kirchenkreisen in Planung sind bzw. stattge-funden haben. In 11 Kirchenkreisen wurde hierfür bisher externe Beratung in Anspruch genommen. d) Größe von Verwaltungsdienststellen

(siehe Anlage: Darstellung Kapazitätsbezogener Statistiken) In einer Zentralen Verwaltung sind im Schnitt rund 21 Vollzeitstellen vorhan-den, in dezentralen Verwaltungsämtern 12. Die Einzelverwaltungsämter be-sitzen dagegen im Schnitt nur knapp 2 Vollzeitstellen, mit denen sie die ge-samten Aufgaben erledigen müssen.

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Die Auswertung auf einzelne Aufgabenbereiche bezogen zeigt, dass vor al-lem in Einzelverwaltungsämtern mit Kleinstanteilen pro Arbeitsgebiet gear-beitet wird. So stehen im Bereich von Personalaufgaben nur 0,12 Vollbe-schäftigteneinheiten (VBEs) durchschnittlich zur Verfügung, während es in zentralen Verwaltungsämtern 2,27 Vollbeschäftigteneinheiten sind. Ein ent-sprechendes Bild ergibt sich für den Finanzbereich mit 0,47 VBEs bei Ein-zelverwaltungsämtern und 6,63 VBEs in zentralen Verwaltungsämtern und im Bereich der Liegenschaftsverwaltung (0,18 VBEs bzw. 2,33 VBEs) Es wird deutlich, dass die Mitarbeitenden in Einzelverwaltungsämtern als Generalisten Kenntnisse in verschiedensten Arbeitsbereichen haben müss-ten. Zudem kommt nicht jede Aufgabe täglich vor. Spezialisierungen wie in ei-nem zentraleren Amt, z.B. in rechtlich komplexen Bereichen wie der Perso-nalverwaltung können nicht vorgehalten werden, was Auswirkungen auf die Qualität der Aufgabenerbringung haben muss. Im Falle von Personalausfällen wird die Sicherstellung der Vertretung er-schwert. Im IT-Bereich, wo durchschnittlich 0,02 VBEs zur Verfügung stehen, ist eine qualifizierte Betreuung nicht möglich. Interessant ist die Auswertung der Gremienbetreuung. Hier steht durch-schnittlich in dezentralen und zentralen Verwaltungsämtern gleich viel Per-sonal zur Verfügung, obwohl die dezentralen Gemeindeämter im Schnitt we-niger Kirchengemeinden betreuen. Das könnte darauf schließen lassen, dass die Gremienbetreuung bei zentralen Verwaltungsämtern geringer aus-geprägt ist. e) Fallzahlen pro Arbeitsplatz

(siehe Anlage: Fallzahlenbezogene Statistiken) Die erhobenen Fallzahlen in den Aufgabenbereichen wurden wiederum nach den drei bekannten Verwaltungskategorien ausgewertet. Es wurden für die Auswertung die jeweiligen Personalkapazitäten in Vollbe-schäftigteneinheiten mit den Fallzahlen bei einer Aufgabe ins Verhältnis ge-setzt; z.B. wurde die Fallzahlrelation „Personalfälle pro VBE“ gebildet. Diese sagt aus, wie viele Personalfälle von einer Vollzeitstelle pro Jahr bearbeitet werden. Diese Fallzahlrelationen wurden für die drei Aufgaben „Personal“, „Buchhal-tung“ und „Liegenschaften“ gebildet. Darüber hinaus wurden Relationen be-züglich Mitgliedern, Gemeinden sowie Kosten gebildet. Die Fallzahlrelationen in der Einzelverwaltung müssen vor dem Hintergrund der festgestellten „atomisierten“ VBE-Werte gesehen werden. Dadurch dass hier nur Kleinstanteile auf ganze Stellen hochgerechnet werden mussten,

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stellen sich die ermittelten Werte als rechnerisch „fiktiv“ und als nicht realis-tisch erreichbar dar. Dies zeigt auch schon ein Vergleich zwischen den Einzelverwaltungsämtern, die zum Teil deutlich voneinander abweichen. Hier ist auch noch eine Plau-sibiltätsprüfung durchzuführen, um eine belastbare Grundlage von Aussa-gen zu erhalten. Vor allem ist ein Vergleich zwischen Einzelverwaltung und Dezentra-ler/Zentraler Verwaltung nicht möglich, da zum einen die Zentraleren Verwal-tungen auch die Fallzahlen der Kirchenkreise beinhalten und zum anderen ein inhaltlich umfangreicheres Tätigkeitsspektrum einer Aufgabe zugrunde liegt. Aussagekräftiger ist der Quervergleich der Verwaltungen untereinander in-nerhalb einer Kategorie. Hier wird allerdings auch sichtbar, dass es im Vergleich deutliche Unter-schiede gibt. Fraglich ist hierbei, ob mit der Verwaltung eines Falles in den verschiedenen Verwaltungen sehr unterschiedliche Aufgaben und Anforde-rungen verbunden sind. Gerade diese Übersicht legt nahe, gewisse Stan-dards zu schaffen und Vergleiche zwischen Verwaltungen zu ermöglichen, um eine gleichmäßige Qualität in der Verwaltung zu erreichen. Aufschlussreich ist die Frage, wieviele Gemeinden durchschnittlich auf eine Verwaltungsstelle (VBE) kommen. Insgesamt ist klarzustellen, dass die Aussagen bezogen auf die Anzahl von Gemeinden auch nur in gewisser Hinsicht aussagekräftig sind, da Gemein-den sehr unterschiedliche Größen mit einer differierenden Zahl an Einrich-tungen und Liegenschaften haben können. So sind aber beispielsweise die Bereiche der Gremienbetreuung und Haushaltsplanung sinnvoll an der Zahl der Kirchengemeinden zu messen. Vergleichsweise erfolgte aber auch noch eine Auswertung auf die Anzahl der Gemeindeglieder bezogen, die in einem Verwaltungsbereich wohnen. Hiermit wird dem Rechnung getragen, dass sich aus der Anzahl der Ge-meindeglieder eine Relation zum Kirchensteueraufkommen und zum Um-fang der kirchengemeindlichen Tätigkeit und damit auch zum entstehenden Verwaltungsaufwand ergibt. Die Personalschlüssel zeigen, dass bei den Einzelverwaltungen weniger Personal pro Kirchengemeinde zur Verfügung steht als bei den zentralen Verwaltungen. Verwaltet eine Arbeitskraft (VBE) bei den Einzelverwaltungen durchschnittlich 1,79 Kirchengemeinden, so sind es bei den Zentralen Ver-waltungen nur 0,90. Auch hier ist allerdings zu bedenken, dass sich im Quervergleich deutliche Abweichungen innerhalb der 3 Kategorien zeigen. Im Bereich der Einzelverwaltungen gibt es im Rahmen der erfassten 51 Verwaltungen 20 Gemeinden, die weniger als eine Vollbeschäftigungseinheit aufweisen. Nur 6 Kirchengemeinden haben 4 oder mehr Vollbeschäftigten-

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einheiten. Bei den zentralen Verwaltungsämtern gibt es Spannbreiten zwi-schen 3,25 VBEs (Düsseldorf) und 0,2 VBEs (Simmern-Trarbach). Anders ist allerdings das Bild, wenn Gemeindegliederzahlen zugrunde ge-legt werden. Hier werden durch die Einzelverwaltungsämter durchschnittlich weniger Gemeindemitglieder pro VBE verwaltet (2728) als beim zentralen Amt (3337). Dies legt den vorsichtigen Schluss nahe, dass entscheidender das Kirchen-steueraufkommen und damit verbunden der Umfang der kirchlichen Aktivitä-ten ist als die Anzahl der Kirchengemeinden. Auf die Gemeindeglieder be-zogen wird weniger Personal bei den zentralen Gemeindeämtern benötigt als bei den dezentralen. Dieses Bild wird bestätigt, nimmt man das zu verwaltende Haushaltsvolu-men als Bezugsgröße. So wird von einer Vollbeschäftigteneinheit in einem zentralen Verwaltungsamt durchschnittlich ein doppelt so hohes Haushalts-volumen verwaltet als in einer Einzelverwaltung (Einzelverwaltung 4 Mio, dezentrale Verwaltung 6,8 Mio, Zentrale Verwaltung 8,2 Mio). f) Kosten

(siehe Anlage: Kostenbezogene Statistiken) Im Blick auf die Personalkosten betragen in der Einzelverwaltung die durch-schnittlichen Personalkosten pro VBE 42.000 €; in der Zentralen Verwaltung hingegen durchschnittlich 50.000 € Die niedrigeren Personalkosten pro VBE in der Einzelverwaltung resultieren daher, dass die Mitarbeitenden überwiegend Entgeltgruppen des mittleren Dienstes angehören, während in der Zentralen Verwaltung zahlreiche Stel-len für gehobene Entgelt- und Besoldungsgruppen zur Verfügung stehen, was entsprechend einer höheren Qualifikation entspricht. Näher zu untersuchen dürfte sein, warum die Personalkosten pro Gemein-demitglied bei den dezentralen Ämtern am höchsten sind. Vielleicht könnte es damit zusammenhängen, dass die Qualifikation der Mitarbeitenden relativ hoch ist, der Umfang der Fallzahlen in einem Arbeitsbereich aber im Ver-hältnis zur Qualifikation gesteigert werden müsste. Dies könnte aber nur durch die Schaffung größerer Ämter erreicht werden. g) Mitarbeitenden- und Entgeltstruktur

(siehe Anlage) Bemerkenswert ist, dass in den Einzelverwaltungen überproportional viele Teilzeitverhältnisse zu verzeichnen sind. So liegt die Quote dort bei 78,8%, während sie bei zentralen Verwaltungen um rund die Hälfte niedriger bei 40 % liegt. Am geringsten ist die Teilzeitquote bei den dezentralen Verwal-tungsämtern.

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Das Verhältnis von Kopfzahl zu Vollbeschäftigteneinheiten in einer Verwal-tung zeigt, dass in den Einzelverwaltungen viele Mitarbeitende mit wenig Wochenstunden beschäftigt sind. Dies mag wohl bei einem geringen Um-fang von Vollbeschäftigteneinheiten dazu führen, dass Vertretung zumindest ansatzweise möglich ist. In Zusammenhang mit dem eher niedrigen Vergü-tungsniveau, stellt sich allerdings wiederum die Frage nach der Qualifizie-rung der Mitarbeitenden und der Verantwortbarkeit dieser geringfügigen Be-schäftigungen. Kirchenbeamtenverhältnisse gibt es überwiegend in dezentralen und zentra-len Ämtern, wo sie in der Regel dem gehobenen Dienst angehören und eine Vollzeitstelle besetzen. Die Auswertung zeigt, dass insbesondere die Lei-tungsstellen Kirchenbeamten vorbehalten sein dürften, während insgesamt der Anteil der Angestelltenverhältnisse bei weitem überwiegt. Bei den Ange-stelltenverhältnissen gehören die Mitarbeitenden überwiegend den Entgelt-gruppen 5 bis 8 an. h) IT-Bereich Nach Durchsicht der ausgefüllten Fragebögen für den IT Bereich lässt sich feststellen, dass es eine sehr vielseitige und kleinteilige IT-Infrastruktur gibt. Auch wenn das Ergebnis nicht überrascht, zeigt die Analyse einige Poten-ziale zur Verbesserung aus Kostensicht, aber auch aus funktionaler Sicht auf. Wenn man die installierte Infrastruktur betrachtet, wird schnell klar, dass in naher Zukunft einige Anschaffungen im Hard- und Software Bereich getä-tigt werden müssen und aus Kosten/Nutzen-Sicht würde eine Bündelung der Bedarfe mit Sicherheit die Kosten senken. Des Weiteren hat sich im Bereich der Lizenzrechte und bei den Rahmenverträgen mit der Firma Microsoft für die Kirchen und ihre Einrichtungen einiges geändert, was zu nicht uner-heblichen Mehrkosten bei der Beschaffung von Softwarelizenzen führen wird. Diese Mehrkosten können jedoch durch die richtige Anwendung der Rahmenverträge begrenzt werden und sorgen dennoch für eine rechtmäßi-ge Lizensierung der eingesetzten Produkte. Im Zuge des NKF Projekts wird ein zusätzlicher Aufwand dadurch entstehen, dass es keine standardisierte IT-Infrastruktur gibt und bei auftretenden Prob-lemen, die nicht innerhalb des MACH Systems liegen, erst einmal erhebli-cher personeller Aufwand betrieben werden muss um festzustellen, worin das Problem im Einzelfall begründet ist. Des Weiteren ist noch in Frage zu stellen, in wie weit man bei einer solch fragmentierten IT-Infrastruktur die Einhaltung des Datenschutzes und der IT Sicherheit überhaupt gewährleisten kann. Da in sehr vielen Bereichen mit personenbezogenen Daten gearbeitet wird, ist die Gefahr, dass sensible Da-ten in die Öffentlichkeit gelangen, nicht zu unterschätzen.

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III. Die Organisation von Verwaltung in anderen Landeskirchen Um einen Überblick über die Verwaltungsstrukturen und aktuelle Maßnah-men im Bereich der Verwaltung in anderen Landeskirchen zu bekommen, wurden diese mit der Bitte um Rückmeldung angeschrieben. Von einer überwiegenden Anzahl von Landeskirchen sind Rückmeldungen erfolgt, die auszugsweise im Folgenden dargestellt werden sollen. 1. Evangelisch lutherische Kirche in Bayern a) Rechtliche Grundlagen § 75 der Kirchengemeindeordnung der bayerischen Landeskirche bestimmt die kirchlichen Verwaltungsstellen als gemeinsame Einrichtungen von Kir-chengemeinden und Dekanatsbezirken. Die Errichtung und Veränderungen im Bestand von kirchlichen Verwaltungsstellen bedürfen der Zustimmung des Landeskirchenamtes. b) Organisatorische Maßnahmen Die Bayerische Landeskirche hat 53 Verwaltungsstellen, in deren Bereich zwischen 266.000 und 8000 Gemeindeglieder wohnen. Im Jahr 2008 wurde ein „Projekt Verwaltungsstrukturen“ begonnen, dass die historisch stark un-terschiedlich ausgestalteten Aufgaben und Personalausstattungen der Kir-chengemeindeämter und Verwaltungsstellen quantitativ und qualitativ erhe-ben, in ihrem Umfang und ihrer Vielfalt darstellen und vergleichbar kategori-sieren soll. Durch das Projekt soll erreicht werden, dass ein gewisser zuverlässiger Standard von allen Verwaltungseinrichtungen gewährleistet wird, wofür ent-sprechend gleichmäßig Personal zur Verfügung stehen soll. 2. Evangelische Kirche in Berlin-Brandenburg-schlesische Oberlausitz a) Rechtliche Grundlagen Art.64 der Grundordnung der EKBO bestimmt: „Verwaltungsaufgaben von Kirchenkreisen und Kirchengemeinden werden in Kirchlichen Verwaltungs-ämtern wahrgenommen. Durch Kirchengesetz werden die Rechtsstellung der Verwaltungsämter, ihre Aufgaben sowie das Verfahren der Zuordnung von Kirchenkreisen und Kirchengemeinden zu einem Verwaltungsamt gere-gelt. Das Kirchengesetz kann auch festlegen, dass Kirchenkreisverbände als Rechtsträger der Verwaltungsämter errichtet werden.“ In dem entsprechenden Verwaltungsämtergesetz (VÄG) vom 18.11.2000 sowie in einer dazu ergangenen Rechtsverordnung ist festgelegt, dass Trä-ger der Verwaltungsdienststellen in der Regel Kirchenkreisverbände sind, im übrigen werden die Aufgaben der kirchlichen Verwaltungsämter genauer be-

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schrieben, u.a. indem zwischen Regel- und Auftragsaufgaben unterschieden wird. Die Geschäfte der laufenden Verwaltung sind auf die Verwaltungs-dienststellen übertragen. b) Organisatorische Maßnahmen In der EKBO gibt es 4 Sprengel mit 37 Kirchenkreisen und 13 kirchlichen Verwaltungsämtern. Im Zuständigkeitsbereich eines Verwaltungsamtes leben zwischen 48.000 und 140.000 Gemeindeglieder. Im Jahr 2009 wurde mit externer Hilfe eine umfassende Analyse der Ar-beitsorganisation und Arbeitsweise sowie der Personalausstattung und der Zuständigkeitsbereiche der kirchlichen Verwaltungsämter durchgeführt. Hin-tergrund war, dass es für die Bildung der kirchlichen Verwaltungsämter nur wenige organisatorische Vorgaben gibt, etwa wie viele Gemeindeglieder im Zuständigkeitsbereich eines Verwaltungsamtes wohnen. Empfehlungen zur Struktur, Aufgaben, Geschäftsverteilungsplänen oder zu einer qualitativen und quantitativen Stellenausschreibung gab es bisher nicht. Die Veränderungsempfehlungen richten sich auf die Rolle und die Aufgaben der kirchlichen Verwaltungsämter, Verbesserungen in Aufgabenwahrneh-mung und Ergebnisqualität durch einheitlichere Gestaltung der Verwal-tungsprozesse und ihrer IT-Unterstützung, die geeignete Organisation und Personalausstattung innerhalb der Verwaltungsämter, eine optimierte Zu-sammenarbeit zwischen Verwaltung und Leitungsorganen und der Identifika-tion einer zukünftigen Struktur der Zuständigkeitsbereiche der Verwaltungs-ämter unter Berücksichtigung der regionalen Besonderheiten. Es werden drei Größen von Verwaltungsämtern vorgeschlagen: kleine Ämter mit 15 Mitarbeitenden, mittelgroße Ämter mit 16 – 30 Mitarbeitenden und große Ämter mit mehr als 30 Mitarbeitenden. Es werden jeweils modellhaft Vorschläge für eine Leitungsstruktur innerhalb der verschiedenen Ämter gemacht. Dringend wird eine einheitliche IT-Struktur befürwortet. 3. Evangelisch-Lutherische Landeskirche Hannovers a) Rechtliche Grundlagen Gemäß § 67 Abs.2 der Kreiskirchenordnung kann mit Genehmigung des Landeskirchenamtes für mehrere Kirchenkreise ein gemeinsames Kreiskir-chenamt durch Beschlüsse der zuständigen Kirchenkreistage errichtet wer-den oder das Landeskirchenamt kann nach Anhörung der zuständigen Kir-chenkreistage den Zusammenschluss mehrerer Kreiskirchenämter anord-nen.

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b) Organisatorische Maßnahmen Die hannoversche Landeskirche hat im Jahr 2005 einen Prozess begonnen, die Zahl der Kirchenkreisämter bis zum Jahr 2020 von 44 auf 19 zu reduzie-ren. Danach würde jeder Verwaltungsbezirk eines Amtes mehrere Kirchen-kreise umfassen und durchschnittlich für ein Gebiet mit 160.000 Gemeinde-gliedern zuständig sein. Es wird eine Mindestausstattung von Ämtern von 20 Stellen vorgegeben, um jeden Fachbereich zumindest mit 2 Stellen beset-zen zu können. Weitere Kriterien beim Zuschnitt von Verwaltungsbereichen sind die entstehenden Entfernungen, kommunale Grenzen und die Entwick-lung der Neugestaltung der Kirchenkreisstruktur. Geplant ist ggf. die Einfüh-rung eines sog. mobilen „front-office“ für Gemeinden, die mehr als 30 km vom zentralen Verwaltungsamt entfernt liegen. 4. Evangelische Kirche in Hessen-Nassau a) Rechtliche Grundlagen Das Regionalverwaltungsgesetz der hessen-nassauischen Kirche legt fest, dass das Kirchengebiet in bis zu 15 Verwaltungsregionen gegliedert wird. Die Regionen werden durch die Kirchenleitung im Benehmen mit den Deka-naten durch Rechtsverordnung fest. Diese bedarf der Zustimmung des Kreissynodalvorstandes. Die Verwaltungsaufgaben werden in durch die Dekanate zu bildenden Regi-onalverwaltungsverbänden wahrgenommen. Das Gesetz ermächtigt zum Erlass einer Rechtsverordnung, in der die Pflichtaufgaben der Regionalverwaltungen beschrieben sind. Daneben kön-nen kirchliche Körperschaften durch Vereinbarung weitere Aufgaben auf die Regionalverwaltungen übertragen. § 30 beschreibt den Auftrag an die Kirchenleitung, in Zusammenarbeit mit den Regionalverwaltungsverbänden ein Qualitätsmanagement einschließlich eines Berichtswesens zu entwickeln. b) Organisatorische Maßnahmen Durch den Erlass des Regionalverwaltungsgesetzes wurde die Zahl der 26 Rent- und Gemeindeämter auf 14 Verwaltungen reduziert. In jedem Verwal-tungsbereich leben damit durchschnittlich 126.000 Gemeindeglieder. Ziel war u.a. gewesen, die regionale Zergliederung von Verwaltungszustän-digkeiten, die damit verbundene Unübersichtlichkeit und den ungleichen Verwaltungsaufwand in städtischen und ländlichen Regionen durch eine einheitliche und transparente Verwaltungsstruktur zu ersetzen, leistungsfä-hige Verwaltungseinheiten zu schaffen, die in ihrer Aufgabenstruktur und der

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Qualität ihrer Aufgabenerfüllung vergleichbar sind (Standards) und die Zahl der Personalstellen im Verwaltungsbereich um 10% -20% zu reduzieren. Die vorläufige Auswertung des Prozesses hat ergeben, dass die Ziele wei-testgehend erreicht werden konnten. 5. Evangelische Kirche von Kurhessen-Waldeck a) Rechtliche Grundlagen Die Evangelische Kirche von Kurhessen-Waldeck hat im Jahr 2005 ein Kir-chengesetz über die Kirchenkreisämter verabschiedet. Das Gesetz regelt die möglichen Rechtsformen, die Aufgaben und der Kreiskirchenämter und gibt einige Vorgaben im Blick auf die innere Organisation eines Amtes. b) Organisatorische Maßnahmen In Kurhessen-Waldeck gibt es 17 Kreiskirchenämter, in deren Zuständig-keitsgebiet durchschnittlich jeweils rund 54.000 Gemeindeglieder leben. Der Rat der Landeskirche hat im Frühjahr 2009 neben anderen Struktur-maßnahmen beschlossen, dass der Verantwortungsbereich der Kreiskir-chenämter sich auf maximal zwei Kirchenkreise beschränken soll und nach Möglichkeit mit dem Verantwortungsbereich einer Landkreisverwaltung de-ckungsgleich sein soll. Hintergrund ist, dass es ein Verwaltungsamt gibt, dass für 4 Kirchenkreise zuständig ist. Hier wurde festgestellt, dass die Betreuung der großen Anzahl von Gremien nicht zufriedenstellend geleistet werden kann. 6. Nordelbische Evangelisch-Lutherische Kirche a) Rechtliche Grundlagen Die Nordelbische Landeskirche hat im Jahr 2006 ein Kirchengesetz über die Organisation der Verwaltung in den Kirchenkreisen beschlossen. In dem Gesetz wird festgelegt, dass kirchliche Verwaltungszentren einzurichten sind entweder auf Kirchenkreisebene oder durch einen Kirchenkreisverband. Diese Verwaltungszentren haben gewisse Pflichtaufgaben, die sie nach ei-nem festgelegten Leistungskatalog zu erbringen haben. Die Kirchengemein-den und Kirchengemeindeverbände ihrerseits sind verpflichtet, diese Grund-leistungen abzunehmen. Der Pflichtkatalog beinhaltet Grundleistungen in sieben Verwaltungsbereichen. Darüber hinaus sind Ergänzungsleistungen möglich durch einen entsprechenden Vertrag über Auftragsverwaltung. Die kirchliche Körperschaft bleibt auch nach diesem Gesetz weiter Träger der Verwaltungsaufgaben, hat die Garantie der Gestaltungshoheit und der Ei-genverantwortlichkeit.

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b) Organisatorische Maßnahmen Die Nordelbische Kirche hat die Zahl ihrer Kirchenkreise von 29 auf 11 redu-ziert. Das Gebiet von Verwaltungseinheiten entsprach vor und auch nach der Reform dem Gebiet der Kirchenkreise, so dass entsprechend eine Ver-ringerung der Verwaltungen erfolgt ist. Innerhalb der neuen Kirchenkreise, die seit 2005 bestehen, gibt es nach wie vor Anpassungsprozesse, z.T. sind Standorte noch erhalten und werden als Außenstellen geführt. Durchschnitt-lich leben im Gebiet eines Verwaltungsbereichs rund 180.000 Gemeinde-glieder. 7. Evangelisch-Lutherische Kirche in Oldenburg a) Rechtliche Grundlagen Im Jahr 2007 wurde das Kirchengesetz zur Reform der Verwaltungsstruktur der Ev. Luth. Kirche in Oldenburg verabschiedet. Hierin enthalten ist u.a. ei-ne Änderung der Kirchenordnung, die vorsieht, dass durch Kirchengesetz geregelt werden kann, dass sich kirchliche Körperschaften zur Umsetzung ihrer Entscheidungen im Haushalts- ,Kassen- und Rechnungswesen, im Personalwesen sowie bei der Bau- und Liegenschaftsverwaltung einer Ge-meinsamen Kirchenverwaltung bedienen müssen. In dem entsprechenden Kirchengesetz ist geregelt, dass für die Verwaltung kirchlicher Rechtsträger eine Gemeinsame Kirchenverwaltung errichtet wird, die unselbständige Einrichtung der Ev. Luth. Kirche Oldenburgs ist und unter Aufsicht des Oberkirchenrates steht. b) Organisatorische Maßnahmen Die gesetzlichen Regelungen gehen auf einen bereits 1998 begonnenen Prozess zurück und haben zur Folge, dass die Zahl der bisher 22 Verwal-tungsdienststellen künftig auf 6 Verwaltungsämter als Außenstellen einer Zentralverwaltung reduziert werden. Daneben sollen Kirchenbüros in den Kirchengemeinden bestehen. Die oldenburgische Landeskirche hat rund 460.000 Gemeindeglieder und 123 Kirchengemeinden (Stand 2006). Damit leben rund 75.000 Gemeindeglieder im Bereich einer Außenstelle. 8. Evangelische Kirche von Westfalen a) Rechtliche Grundlagen Art.104 Abs.2 der Kirchenordnung der Evangelischen Kirche von Westfalen regelt, dass durch Satzung im Kirchenkreis eine zentrale Verwaltungsdienst-stelle (Kreiskirchenamt) eingerichtet werden soll. Eine entsprechende Rege-lung findet sich in § 10 der westfälischen Verwaltungsordnung.

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b) Organisatorische Maßnahmen In der Evangelischen Kirche von Westfalen gibt es 31 Kirchenkreise und 21 Verwaltungsdienststellen. Damit kommen durchschnittlich rund 120.000 Gemeindeglieder auf ein Verwaltungsamt. Die westfälische Landeskirche hat bereits 1968 Empfehlungen einer Verwal-tungskommission zu Organisation der Verwaltung in den Kirchengemeinden und Kirchenkreisen beschlossen. Hierin wird zwischen gemeindegebunde-nen Arbeiten und nicht gemeindegebundenen Verwaltungsarbeiten unter-schieden. Die gemeindegebundenen Arbeiten sollten in erster Linie dazu dienen, den Pfarrer von Verwaltungsaufgaben freizustellen und sollten vor Ort angesiedelt sein. Die nicht gemeindegebundenen Verwaltungsarbeiten sollten in gemeinsamen Verwaltungsdienststellen überregional erledigt wer-den. Es wurde ein Schlüssel empfohlen, der vorsah, dass eine Vollzeitstelle für ein vor Ort arbeitendes Gemeindebüro pro 4 Pfarrstellen vorgesehen sein sollte. Dieses könne bei kleineren Gemeinden mit weniger Pfarrstellen auch in Kombination mit anderen Mitarbeitendenstellen, etwa von Küstern etc. erfolgen. Der Schlüssel für die zentrale Verwaltung beinhaltete 60 Pfarrstellen oder 180 000 Gemeindemitglieder. Eine solche zentrale Verwaltung sollte insge-samt 26 Mitarbeitende haben, diese wurden entsprechend auf die verschie-denen Sachgebiete aufgeteilt. Im Jahr 2009 ist in Westfalen ein Mustergeschäftsverteilungsplan für zwei unterschiedliche Größenordnungen von Verwaltungsämtern entwickelt wor-den. Zugleich wurde ein Modell für kirchenkreisübergreifende Verwaltungs-einheiten (4 KKR) entwickelt. Es wurde unterschieden in Pflichtaufgaben, durch Satzung o.ä. zugeordnete Pflichtaufgaben, Wahlaufgaben und verwal-tungsimmanente Aufgaben. Die Westfälische Kirche hat ein Gutachten zur Ausstattung kreiskirchlicher Verwaltungen einschließlich der Entwicklung von Berechnungsmodellen in Auftrag gegeben, die regelmäßige Anpassungen ermöglichen. Zugleich soll eine Definition von Mindeststandards durchgeführt werden. IV. Beschlussanträge Allgemeines Mit der Einleitung des Beschlusses wird als Ausfluss aus den Ausschussbe-ratungen deutlich auf den Stellenwert des Verwaltungsstrukturprozesses im Verhältnis zu anderen Prozessen hingewiesen. Für viele andere notwendige Veränderungsprozesse ist eine gut funktionierende Verwaltung Vorausset-zung. Dies betrifft den Bereich der Personalplanung, wo überlegt wird, zent-rale Aufgaben auf Kirchenkreisebene anzusiedeln, bei der Pfarrstellenpla-

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nung ist dies mit der Rahmenkonzeption schon geschehen. Eine wirksame Planung von Pfarrstellen und Personal ist aber nur möglich, wenn eine ent-sprechende Aufbereitung und Auswertung von Daten erfolgen kann. Für den Bereich des Neuen kirchlichen Finanzwesens hat sich gezeigt, dass der Ein-führungsprozess neuer Systeme in einer kleinteiligen und höchst unter-schiedlich ausgestalteten Struktur immense Kosten verursacht. Mit der Erwartung der Unterstützung des Prozesses durch Kirchengemein-den, Kirchenkreise und Verbände soll durch die Landessynode deutlich zum Ausdruck gebracht werden, dass die Unterstützung insbesondere durch das Zurverfügungstellen von Informationen und die Zuarbeit in einzelnen Fragen für das Gelingen des Prozesses unumgänglich ist. Zu I. 1.: Die Kirchenleitung wird beauftragt, ein Modell für eine zukünftige Verwal-tungsstruktur in der Evangelischen Kirche im Rheinland vorzulegen. Dabei sind unterschiedliche regionale Umstände zu berücksichtigen. Zugleich ist vorzulegen, in welcher Form die Umsetzung eines solchen Mo-dells erreicht werden kann, insbesondere welche rechtlichen Regelungen hierfür erforderlich sind. 1.1 Ziele einer Verwaltungsstrukturreform Im Blick auf die Ausgestaltung eines solchen Modells ergeben sich zahlrei-che Fragestellungen. Anhand der genannten Ziele soll auf die zur bearbeitenden Fragestellungen eingegangen werden: a) Gewährleistung einer qualifizierten Unterstützung von Leitungsorganen,

Mitarbeitenden und Gemeindemitgliedern aa) Verwaltung und presbyterial-synodale Ordnung Die presbyterial-synodale Ordnung der rheinischen Kirche legt einen großen Stellenwert auf die selbstverantwortliche Arbeit der Presbyterien und der an-deren Leitungsorgane. Die wesentlichen Entscheidungen, sei es im Bereich von Personal, Einsatz von Mitteln oder die Vermögensverwaltung liegen beim Presbyterium. Umso wichtiger ist eine qualifizierte Unterstützung von Presbyterien, damit sie in die Lage versetzt werden, ihre Leitungsentschei-dungen gut vorbereitet und in Kenntnis der notwendigen Informationen tref-fen zu können. Bereits in der von der Landessynode 2005 eingesetzten Arbeitsgruppe 1 (presbyterial-synodale Ordnung) wurde festgestellt, dass aufgrund der erfor-derlichen Anpassungsprozesse kirchlicher Arbeit eine umfassendere Fort-

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bildung und Unterstützung von Presbyterien notwendig ist. Die Duisburger Sondersynode 2010 hat in ihrem Beschluss unter anderem festgestellt, dass ähnlich wie die Vertreter der Generalsynode 1610 angesichts der Entwick-lung der Mitgliederzahlen und der Finanzen heute der Gedanke der Koope-ration herausgestellt werden müsste. Darüber hinaus sei im Blick auf die zu-nehmend komplexen Anforderungen an das Leitungshandeln wichtig, dass die Gemeinde der Getauften ihr Recht auf Teilhabe am Leitungshandeln auch weiterhin wahrnehmen könne.“ Im Rahmen der Bestandsaufnahme der Verwaltung wurde von einer Kir-chengemeinde sehr eindrücklich beschrieben, welche zusätzlichen Aufga-ben allein durch staatliche oder kommunale Erfordernisse auf Presbyterien in den letzten Jahrzehnten zugekommen sind. Dies reicht von Arbeits- und Gesundheitsschutzvorgaben bis zu erhöhten Anforderungen im Rahmen von Verkehrssicherungspflichten. Ziel muss es sein, auch in Zukunft geeignete und engagierte Gemeindemit-glieder zu gewinnen, um in Presbyterien mitzuarbeiten. Aufgrund der gestie-genen Anforderungen im Berufsleben und der Heraufsetzung des Rentenal-ters sowie der nachlassenden Bindungskraft von Kirche wird es immer schwieriger werden, geeignete Kandidaten zu finden. Umso wichtiger ist es, mit den Zeitressourcen Ehrenamtlicher sorgsam umzugehen und die Rah-menbedingungen so zu gestalten, dass die Arbeit von Presbyterinnen und Presbytern auf wirkliche Leitungsentscheidungen konzentriert wird. Hierzu ist unabdingbar, dass eine qualifizierte Verwaltung zur Verfügung steht, deren Mitarbeitenden auch eine befähigende Funktion für ehrenamt-lich Mitarbeitende haben (vgl. Vorlage Kirchliche Personalplanung 2.3). Schließlich bietet dies auch die Chance, dass in der Arbeit des Leitungsor-gans Freiräume möglich gemacht werden, gerade die geistliche Dimension der Leitung einer Gemeinde, eines Kirchenkreises oder einer Einrichtung wahrzunehmen. Im Blick darauf, dass neue Wege notwendig werden, um Menschen anzusprechen und sich damit auch neue Profile in der kirchlichen Arbeit herausbilden müssen, ist dies unabdingbar. bb) Delegation von Entscheidungen auf die Verwaltung Wie oben beschrieben, ist bis auf die Ebene des Landeskirchenamtes keine verfassungsmäßige Verankerung von Verwaltung in der Evangelischen Kir-che im Rheinland vorgesehen. Die Komplexität der Verwaltungsvorgänge schien nur auf der Ebene der Landeskirche so groß zu sein, dass hier eine Behördenstruktur gewählt wurde, die mit eigenen Entscheidungs-kompetenzen versehen ist. Mit der Möglichkeit, auf Verwaltungsleitungen Entscheidungsrechte, insbe-sondere die Geschäfte der laufenden Verwaltung zu delegieren, ist der Situ-ation Rechnung getragen worden, dass die Komplexität der Verhältnisse es

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erforderlich macht, Leitungsgremien zu entlasten, indem Entscheidungen delegiert werden. Von dieser Möglichkeit wird häufig Gebrauch gemacht. Dennoch steht sie eigentlich im Widerspruch dazu, dass die Verwaltung „nur der Schreibtisch des Leitungsorgans“ ist. Zu überlegen wäre nunmehr, ob beispielsweise die Verlagerung der Ent-scheidungen im Rahmen der laufenden Verwaltung nicht per Gesetz auf Verwaltungsdienststellen übertragen gelten soll. In jedem Fall ist aber schon aufgrund der vorhandenen Delegationsmöglichkeiten die Funktion und der Stellenwert von Verwaltung in Zukunft rechtlich deutlicher zu verankern. Im Zuge dessen ist zu prüfen, inwieweit die dafür notwendigen Strukturen im Blick auf Größe, einzusetzendes Personal und den internen Verwaltungs-aufbau geeignet sind, den damit verbundenen Anforderungen gerecht zu werden. Im Zuge dessen ist auch die geistliche Rolle von Verwaltung neu zu bestim-men. Indem auch die Verwaltungstätigkeit als Teil des kirchlichen Auftrags begriffen wird, ist zu überlegen, welche Maßnahmen notwendig sind, um die-sem Anspruch gerecht zu werden. cc) Das Verhältnis von Leitung und Verwaltung Grundsätzlich ist festzuhalten, dass zwischen Leitung und Verwaltung zu trennen ist. Verwaltung hat grundsätzlich dienenden Charakter. Sie soll die Leitung be-fähigen, ihre Aufgaben best möglichst wahrzunehmen. Insofern scheint es zunächst unerheblich, ob Leitungs- und Verwaltungsstrukturen kongruent sind. Die Beispiele aus vielen Landeskirchen zeigen, dass selten Verwal-tungseinheiten mit Kirchenkreis- bzw. Dekanatsgrenzen übereinstimmen. Vielmehr werden oftmals größere Verwaltungseinheiten gebildet. Zu berücksichtigen ist hierbei allerdings auch, dass gerade in den lutheri-schen Kirchen auch die Entscheidungsrechte oftmals auf anderen Ebenen angesiedelt sind als in der rheinischen Kirche. Es wird deshalb abzuwägen sein, inwieweit das Argument einer sinnvollen Größe einer Verwaltungsein-heit dahinter zurücktritt, dass es sinnvoll ist, Leitungs- und Verwaltungs-strukturen zumindest auf Kirchenkreisebene kongruent zu halten. dd) Pfarrdienst und Verwaltung In den kommenden Jahren wird es einen deutlichen Rückgang an Pfarrstel-len geben. Bedingt durch den demographischen Wandel und den damit ver-bundenen Rückgang des Kirchensteueraufkommens sieht die Pfarrstellen-planung perspektivisch einen deutlichen Rückgang der Pfarrstellen bis zum Jahr 2030 vor. Hinzu kommt, dass die Zahl der Theologiestudierenden dras-tisch gesunken ist, so dass fraglich erscheint, ob genügend Bewerberinnen

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und Bewerber auf die dann nur noch zur Verfügung stehenden Pfarrstellen vorhanden sind. Im Rahmen der Pfarrbilddiskussion wird zu ermitteln sein, auf welche Aufga-ben sich der Pfarrdienst in Zukunft konzentrieren soll. Ohne der Diskussion vorzugreifen, ist jedenfalls zu vermuten, dass hierzu nicht der Verwaltungs-bereich gehören dürfte. Vielmehr ist zu erwarten, dass vorrangig die Ver-kündigungsaufgaben und die Zurüstung von Mitarbeitenden zu den Kernauf-gaben gehören dürften. Um diese Aufgaben gut erfüllen zu können, muss dringend eine Entlastung von anderen Aufgaben, insbesondere von Verwal-tungsaufgaben erfolgen. ee) Unterstützung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Gemeindemit-

gliedern (Gemeindebüros) Verwaltung soll nicht nur der Unterstützung von Leitungsentscheidungen dienen, sondern ist auch Ansprechpartner von haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitenden und Gemeindemitgliedern. Bei den Überlegungen ist deshalb großes Augenmerk darauf zu richten, wie diese Funktion erfüllt werden kann. Aus der Bestandsaufnahme ergibt sich, dass vor allem in den Kirchen-kreisen, die zentrale Verwaltungsämter vorhalten, fast flächendeckend Ge-meindebüros eingerichtet sind. Hier sollte überlegt werden, inwieweit dieses Modell sich bewährt hat, wel-che Aufgaben die einzelnen Gemeindebüros haben, um als Ansprechpartner für Mitarbeitende und Gemeindeglieder vor Ort zu dienen und welche Orga-nisationsform und Anbindung zu übrigen Verwaltungsdienststellen sinnvoll ist. ff) Größe von Verwaltungseinheiten Ein wesentliches Augenmerk wird auf die sinnvolle Größe von Verwaltungs-einheiten zu richten sein. Gesichtspunkte werden an dieser Stelle sein, wel-che Fallzahlen eine Stelle rechtfertigen, die aufgrund der Vielzahl der Fälle dann auch die notwendige Qualifikation gewährleisten kann. Gerade bei der Delegation von Entscheidungen auf die Verwaltung wird eine entsprechende Qualifikation und Einstufung von Mitarbeitenden notwendig sein. Dies wie-derum ist nur bei einer angemessenen Größe eines Amtes vertretbar. Die Ergebnisse müssen sich letztlich daran orientieren, welche Qualifikationen notwendig sind und welche Größe auch im Blick auf interne Leitungsstruktu-ren sinnvoll ist. Schon die Auswertung der Bestandsaufnahme hat gezeigt, dass aufgrund von Krankheit und Urlaub die personelle Ausstattung so reduziert war, dass Vertretung nicht mehr gewährleistet werden konnte, geschweige denn der Fragebogen zur Verwaltungsstruktur ausgefüllt werden konnte. Bemerkens-wert sind in diesem Zusammenhang die Daten zur Anzahl der VBEs in den

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einzelverwalteten Kirchengemeinden, die in nicht unerheblichem Maße un-terhalb einer Vollbeschäftigungseinheit liegen. Interessant sind insoweit die 3 Modelle der Berlin-Brandenburgischen Kir-che, die unterschiedliche Größen von Ämtern beschreiben, aber auch eine Mindestgröße voraussetzen. b) Senkung der mittel- und langfristigen Kosten durch effizienten Einsatz

von Personal und Sachmitteln aa) Verwendung der uns anvertrauten Mittel Art.3 Abs.3 KO legt fest, dass das Vermögen der kirchlichen Körperschaften nur für kirchliche Zwecke verwendet werden darf. Damit sollte nach der Kir-chenordnungsreform in anderen Worten ausgedrückt werden, was zuvor in Art. 216 KO a.F. so beschrieben wurde, dass das gesamte kirchliche Ver-mögen der Verkündigung des Wortes Gottes und der Diakonie dient und nur zur rechten Ausrichtung des Auftrages der Kirche verwendet werden darf. Bei allen Ausgaben ist deshalb immer zu prüfen, ob sinnvoll mit den vorhan-denen Ressourcen umgegangen wird. Es ist zu erwarten, dass bei einer ver-änderten Struktur Verwaltung an einigen Stellen sehr viel effektiver gestaltet werden kann, das heißt, dass das Verhältnis von Qualität und Kosten deut-lich verbessert werden kann. Angesichts der zurückgehenden Kirchensteuereinnahmen kann von daher nicht hingenommen werden, dass aufgrund einer sehr kleinteiligen Struktur Kosten produziert werden, die bei gleichem oder besserem Ergebnis von Verwaltungstätigkeiten an anderer Stelle eingesetzt werden könnten. bb) Kosten und Qualität Die Auswertung zeigt, dass gerade bei den kleinen Gemeindeämtern die Kostenstruktur oft sehr günstig ist. Zugleich ist aber auch ersichtlich, dass die durchschnittlichen Personalkosten pro Person geringer sind, was auf ei-ne geringere Qualifikation hindeutet. Darüber hinaus ist deutlich, dass eine Person verschiedenste Arbeitsgebiete bearbeiten muss. Im Ergebnis muss also das Thema der Kosten immer in Zusammenhang mit der gelieferten Qualität von Verwaltungsarbeit gesehen werden. Die Kosten für entstehende Schäden sind in den Kostenrechnungen nicht enthalten. Der Anstieg auch von nicht unerheblichen Vermögensschäden lässt sich an den gemeldeten Versicherungsfällen in der Vermögensschadenhaftpflichtversicherung able-sen. Hier ist nach derzeitigem Stand mit einem deutlichen Anstieg der Prä-mie zu rechnen. In einzelnen Fällen ist es nur unter großen Schwierigkeiten gelungen, dass die Versicherung die Erstattung nicht abgelehnt hat. So wur-de beispielsweise zunächst von bedingt vorsätzlichem Handeln des Presby-

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teriums ausgegangen, da aufgrund der geringen Personalausstattung eines Gemeindeamtes keine Vertretungskraft zur Verfügung stand. Zu beachten ist auch, dass oftmals bei nicht vorhandenen Personalressour-cen andere Verwaltungseinheiten oder andere Ebenen Leistungen erbrin-gen, die nicht entsprechend vergütet werden. So ist beispielsweise im Rah-men der Bearbeitung von Genehmigungen oder Anträgen im Kirchenkreis-dezernat der Beratungsaufwand bei kleinen Gemeindeämtern in der Regel deutlich höher als bei entsprechend ausgestatteten größeren Einheiten. cc) Einsparmöglichkeiten bei größeren Einheiten Ein großer Kostenfaktor ist bei der Implementierung neuer Systeme oder neuer gesetzlicher Vorgaben zu sehen. Der Fortbildungsbedarf steigt bei sehr kleinteiligen Strukturen bzw. ist teilweise gar nicht zu realisieren, da sonst einzelne Mitarbeitende, die die verschiedensten Arbeitsgebiete bear-beiten, ständig Fortbildungen besuchen müssten und so für ihre Aufgaben vor Ort kaum zur Verfügung stünden. Jüngstes Beispiel ist die Einführung des Neuen Kirchlichen Finanzwesens, bei dem ein erheblicher Kostenfaktor die Vielzahl der umzustellenden Ein-heiten und der damit verbundene erhöhte Schulungsbedarf ist. Deutliche Einsparvolumen könnten im Bereich von IT und bei der sonstigen Beschaffung realisiert werden, wenn ein größeres Volumen verhandelt wer-den kann. dd) Anpassungskosten Auch wenn noch nicht klar ist, welche Veränderungsprozesse genau im Verwaltungsbereich stattfinden werden, so ist in jedem Fall davon auszuge-hen, dass ein Anpassungsprozess einmalige Kosten verursachen wird. Dies wird je nachdem wie Verwaltung bereits in den verschiedenen Regionen un-serer Landeskirche ausgestaltet ist, unterschiedlich sein. Um mittel- und langfristig zu einer guten Organisation im Aufbau und im Ablauf von Verwal-tung zu kommen, die sowohl kostengünstig ist wie ihre Aufgaben best mög-lichst erfüllt, sollte diese Investition vorgenommen werden. c) Effiziente, qualitätssichernde und vergleichbare Strukturen Die Bestandsaufnahme zeigt, dass es große Unterschiede im Blick auf die Wahrnehmung der Verwaltung in den Kirchenkreisen gibt. Es sollte aber Ziel sein, dass Verwaltung in der gesamten Landeskirche in einem vergleichba-ren guten Standard erfolgt. Gerade im Blick auf den Einspardruck aller Ebe-nen ist wichtig, dass jede Ebene ihre Aufgaben gut erfüllt.

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Zu prüfen ist also, ob die äußeren Strukturen im Blick auf die Größe von Ver-waltungsämtern und ihr Verhältnis zu Kirchenkreisgrenzen festgelegt werden sollten. Eine Möglichkeit wäre tatsächlich ein Verwaltungsamt pro Kirchen-kreis vorzusehen. Denkbar sind aber auch andere Modelle, die sich an der Zahl der zu verwaltenden Kirchengemeinden oder Gemeindemitglieder ori-entieren oder die von den Anforderungen an die einzelnen Arbeitsgebiete ausgehen. Darüber hinaus könnte ähnlich wie in allen anderen Landeskirchen ein Leis-tungskatalog erarbeitet werden, der zwischen Pflicht- und Wahlaufgaben unterscheidet, ggf. auch Empfehlungen für Personalausstattungen gegeben werden. Ziel muss sein, dass über Vergleiche zwischen einzelnen Verwaltungsäm-tern fortdauernd ein Qualitätsmanagement eingeführt werden kann, was bis-her an den unterschiedlichen Bedingungen, unter denen Verwaltungsämter arbeiten, gescheitert ist. 1.2 Umsetzung Voraussetzung für eine verbindliche Verwaltungsstruktur sind gesetzliche Regelungen. Geplant ist, der Landessynode 2012 konkrete Vorschläge für notwendige Rechtsänderungen vorzulegen. Hierbei sollte je nach Tragweite der Vorschläge berücksichtigt werden, dass im Blick auf notwendig werden-de Anpassungsprozesse entsprechende Übergangsfristen vorgesehen wer-den. Zu I. 2.: Eine sinnvolle Struktur von Verwaltung bietet noch keine Gewähr dafür, dass Verwaltung tatsächlich effektiv arbeitet. Es müssen deshalb Systeme entwi-ckelt werden, wie die Qualität von Verwaltung dauerhaft sichergestellt wer-den kann. Hierzu können u.a. neben Mustergeschäftsverteilungsplänen auch Vergleichsmodelle der Verwaltungen untereinander gehören. Zur Lan-dessynode 2012 werden noch keine entsprechend vollständig ausgearbeite-ten Vorschläge vorliegen können. Es sollen aber Vorschläge für die Gestal-tung eines dauerhaft einzuführenden Qualitätsmanagements in der Verwal-tung gemacht werden. Darüber hinaus sollten auch Vorschläge im Blick auf eine einheitliche IT-Struktur in der Landeskirche gemacht werden. Hierzu liegt auch ein Antrag der Kreissynode Niederberg vor. Ziel wäre, hierdurch Prozesse zwischen den Ebenen der Landeskirche sehr viel schneller und besser gestalten zu können und deutliche Synergieeffekte zu erzielen, indem zum Beispiel im Bereich von Ausschreibung und Wartung sowie bei der Entwicklung von Schnittstellen der Aufwand für IT insgesamt deutlich verringert werden kann.

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Zu II.: Die Durchführung einer Verwaltungsreform bedarf eines großen Konsenses und der Berücksichtigung von Erfahrungen sowohl in der kirchlichen wie auch in anderen Verwaltungsbereichen, etwa den Kommunen. Es scheint deshalb sinnvoll, eine Arbeitsgruppe einzurichten, in der die beteiligten stän-digen Ausschüsse und die entsprechende Fachkompetenz für den Verwal-tungsbereich vertreten sind. Genauso sollten die Erfahrungen von Gemein-de- und Kirchenkreisebene durch entsprechende Mitglieder einfließen kön-nen. Bei der Zusammensetzung sollte auch darauf geachtet werden, dass die verschiedenen in der Verwaltung vorkommenden Bereiche, die unter-schiedliche Anforderungen haben (z.B. Diakonie) vertreten sind. Da es im Blick auf die Qualitätssicherung von Verwaltung in der Westfäli-schen Landeskirche weitergehende Erfahrungen gibt, ist es sinnvoll auch hier im Rahmen der stattfindenden Kooperation der Landeskirchen eine Vertreterin oder einen Vertreter vorzusehen.

Vorschlag der Kirchenleitung: Überweisung an den Innerkirchlichen Ausschuss (IV) - federführend – und an den Finanzausschuss(VI)

BSL Public Sector Managementberatung GmbHHauptstraße 25D-50126 BergheimTelefon 02271 4930-0Telefax 02271 4930-30Email [email protected] www.bsl-mb.com

Evangelische Kirche im Rheinland „Bestandsaufnahme der Verwaltungsstruktur und Organisation von Kirchengemeinden und Kirchenkreisen“

Auswertung der Erhebung der Ist-Situation der Verwaltungsstrukturen22. Oktober 2010

10-110_Auswertung Verwaltungserhebung EKiR_2010-10-21

2

Inhalt

Vorgehensweise und Rücklauf

Darstellung Allgemeiner Statistiken

Darstellung Kapazitätsbezogener Statistiken

Darstellung Fallzahlenbezogener Statistiken

Darstellung Kostenbezogener Statistiken

Darstellung Mitarbeitenden- und Entgeltstruktur


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Anmerkungen zur Vorgehensweise

...Vorlauf Vorgehensweise bei der Auswertung

Das Landeskirchenamt hat zusammen mit der BSL Managementberatung GmbH zwei Fragebögen für die Bestandsaufnahme der Verwaltungsstruktur und - organisation von Kirchengemeinden und Kirchenkreisen erstellt.

Ein Fragebogen war an die Superintendenturen der Kirchenkreise gerichtet.

Ein weiterer Fragebogen sollte die Verwaltungsstuktur in den Kirchengemeinden und in den Kirchenkreisen erfassen.

Die Fragebögen wurden an die Superintendenten versendet, mit der Bitte diese an die Verwaltungen im Kirchenkreis weiterzugeben.

Die Fragenbögen sollten bis zum 15. Juli 2010 ausgefüllt zurückgesendet werden.

Für jeden Kirchenkreis gibt es eine Übersicht über die Kirchengemeinden und die Organisation der Verwaltung.

Es wurde eine Zusammenfassung der Personal- kapazitäten in den Verwaltungsämtern erstellt.

Bei den Personalkapazitäten wurden Cluster für folgende Bereiche gebildet (Frage 2.2)

•Leitungsaufgaben (Buchstabe: a)•Personalwesen (Buchstabe: b)•Finanzwesen (Buchstaben: c, d, e)•Liegenschaften (Buchstaben: f, g, h)•Verwaltung Kita u. Einrichtungen (Buchstaben: i, j)•IT-Angelegenheiten (Buchstabe: m)•Kirchliche Dienste (Buchstaben: k, o, p, q, r)•Zentrale Dienste (Buchstaben: l, n, s)•Gremienarbeit (Buchstaben: t, u)


4

Anmerkungen zum Rücklauf

Anmerkungen zum Rücklauf der Verwaltungserhebung

• Es wurden an alle 38 Kirchenkreise die Fragebögen für die Aufnahme der Verwaltungsstruktur und Verwaltungsorganisation in den Kirchenkreisen und Kirchengemeinden ausgegeben.

• Insgesamt wurden 129 Verwaltungsämter in den Kirchenkreisen ermittelt1), die entweder als Zentrale Verwaltung, Dezentrale Verwaltung oder Einzelkirchengemeindliche Verwaltung Dienstleistungen für die jeweils angeschlossenen Körperschaften erbringen.

• In dieser Zahl nicht enthalten sind diejenigen (nicht zentralen) Verwaltungsämter, die Leistungen für den jeweiligen Kirchenkreis erbringen (z.B. Kirchenkreisverwaltung Duisburg, Lennep, Koblenz etc.).

• Von 105 Verwaltungsämtern (Stand: 22. Oktober 2010) kamen ausgefüllte Fragebögen zurück. Dies entspricht einer Quote von 81,4%.

• Die Daten aus 28 Kirchenkreisen konnten komplett ausgewertet werden. • Aus 10 Kirchenkreisen liegen teilweise Rückmeldungen vor, während aus dem Kirchenkreis Moers bis

22.10.2010 überhaupt keine Fragebögen zurückgegeben wurden.• Damit fehlen noch die Daten von 24 Verwaltungsämtern aus 10 Kirchenkreisen.• Die gelieferten Datengrundlagen stellten sich im Vergleich zu offiziellen Quellen des Landeskirchen-

amtes (EKiR-Gemeindeverzeichnis 2010; EKiR-Mitgliederstatistik) mitunter als widersprüchlich dar.• Sofern widersprüchliche Angabe festgestellt worden sind, hat BSL auf die offiziellen Quellen des Lan-

deskirchenamtes zurückgegriffen.

1) Quelle: EKiR-Gemeindeverzeichnis 2010


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Anmerkungen zur Auswertung

Anmerkungen zur Auswertung der Verwaltungserhebung

• BSL hat die einzelnen Verwaltungsämter in drei Kategorien eingeteilt und die Daten nach diesen Kategorien ausgewertet:• Kategorie 1: Zentrale Verwaltung

Zu dieser Kategorie zählen zunächst alle Verwaltungsämter, denen sämtliche Kirchengemeinden eines Kirchenkreises angeschlossen sind.Es wurden zudem die Verwaltungsämter hinzugerechnet, die alle Kirchengemeinden bis auf eine Ausnahme verwalten (hier zu nennen sind die Kirchenkreise Düsseldorf-Mettmann, Jülich, Koblenz und An der Ruhr)

• Kategorie 2: Dezentrale VerwaltungZu Dezentralen Verwaltung gehören diejenigen Ämter, die mindestens 2 angeschlossene Kirchengemeinden haben

• Kategorie 3: Einzelverwaltung einer KirchengemeindeIn diese Kategorie fallen alle Kirchengemeinden, die sich selbst verwalten

• Nachfolgend sind die Daten nach den drei Kategorien in Form von von allgemeinen Statistiken sowie Statistiken in Bezug auf Personalkapazitäten, Fallzahlen und Kostenaspekte aufbereitet


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Inhalt








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Von den 761 Kirchengemeinden der EKiR werden 458 (60%) in einem Zentralen Verwaltungsamt verwaltet. 74 Kirchengemeinden (rund 10%) verwalten sich selbst


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42% der 2,8 Mio. Gemeindeglieder der EKiR werden von einem Zentralen Verwaltungsamt erfasst. Der Anteil der Gemeindeglieder in selbstverwaltenden Gemeindeämtern beträgt 16%


9

In der Zentralen Verwaltung werden im Durchschnitt 69.000 Gemeindeglieder verwaltet; Über alle Einzelverwaltungen beträgt die durchschnittliche Gemeindegliederzahl 4.645


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Insgesamt wurden in den 761 KG 502 Gemeindebüros (66%) angegeben. In der Regel haben an Zentrale Ämter angeschlossene KG ein Gemeindebüro


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Das Tätigkeitsfeld eines Gemeindebüros lässt sich abschließend wie folgt charakterisieren

Auflistung der Aufgaben, die in allen Gemeindebüros vorkommen

• Anlaufstelle/Publikumsverkehr/Ansprechpartnerfunktion (Gemeindeglieder, Haupt- und Ehrenamtliche)• Erledigung von schriftlichen Arbeiten• Verwaltung örtlicher (Bar-)Kassen

• Kirchenbuchführung• Meldewesen

• Erstellung Gemeindebrief• Entgegennahme, Abrechnung Kollekten

• Terminabsprachen• Anmeldung von Amtshandlungen• Ausstellung von Bescheinigungen (z. B. Patenbescheinigungen)

• Organisation von gemeindlichen Veranstaltungen• Öffentlichkeitsarbeit

• Abkündigungen• Protokollführung• Führung Urlaubslisten der Mitarbeitenden der Kirchengemeinde

• Versand Einladungen, Unterlagen, Niederschriften für Sitzungen Presbyterium und Ausschüsse


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VBE = 1 Vollzeitstelle; Basis 39 Wochenstd.

Die Aufgaben im Rahmen der IT (46%) sowie die Gehaltsabrechnung (47,6%) sind am häufigsten „outgesourct“

• Personal-/Gehaltsabrechnung: 47,6%• IT-Leistungen / EDV-Administration: 46,0%• Meldewesen: 17,5%• Buchführung: 12,7%• Haus- und Liegenschaftsverwaltung: 9,5%• Personalverwaltung: 7,9%• Gebäudereinigung: 7,9%• Druckerzeugnisse bei großen Stückzahlen: 7,9%• Planungsleistung für Neu-/Umbau an Architekturbüros: 6,3%• Mietnebenkosten-/Heizkostenabrechnung: 4,8%• Beihilfeberechnung: 1,6%• Urlaubs- und Krankheitsvertretung Hausmeister: 1,6%

In 60% der zurückgegebenen Erhebungsbögen wurden Angaben zum „Outsourcing“ gemacht. Nachfolgend sind alle benannten Bereiche entsprechend ihrer Häufigkeit aufgelistet:


13

In 24 Kirchenkreisen sind Veränderungen in den Verwaltungsstrukturen in Planung bzw. werden unter Hinzuziehung von Externen vorgenommen; in 11 Kirchenkreisen sind dbzgl. derzeit keine Veränderungen geplant


14

Inhalt








15

In der Zentralen Verwaltung sind im Schnitt 20,76 Vollzeitstellen vorhanden. Die Einzelverwaltungsämter besitzen dagegen im Schnitt nur knapp 2 Vollzeitstellen, mit denen sie die gesamten Aufgaben erledigen müssen


Anmerkung:

•Auf den nachfolgenden Folien werden die durchschnittlichen VBE pro Aufgabenbereich dargestellt.

•Auffällig sind vor allem die Kleinstanteile in den Einzelverwaltungsämtern.

•Es wird deutlich, dass die Mitarbeitenden alles können müssen (Generalisten).

•Nicht jede Aufgabe kommt täglich vor. Spezialisierungen wie in einem zentraleren Amt, z.B. in rechtlich komplexen Bereichen wie der Personalverwaltung können nicht vorgehalten werden (Stichwort: Qualität der Aufgabenerbringung)

•Im Falle von Personalausfällen wird die Sicherstellung der Vertretung erschwert


16

Durchschnittliche Vollzeitstellenanteile für Leitung und Führung



17

Die vorliegende „Atomisierung“ der Stellenanteile in der Einzelverwaltung von Kirchengemeinden wirkt sich besonders auf die Personalverwaltung aus, da hier u.a. rechtliches Spezialwissen erforderlich ist



18

Für den Bereich der Finanzaufgaben steht in der Einzelverwaltung im Schnitt eine halbe Stelle zur Verfügung



19

Für die Liegenschaftsverwaltung können ähnliche Aussagen gelten wie für die Personalverwaltung. Auch hier bedarf es im Einzelfall eines fundierten rechtlichen Fachwissen (z.B. Vertragsgeschäfte)



20

Durchschnittliche Vollzeitstellenanteile für die Verwaltung der Kita und von Einrichtungen



21

Eine qualifizierte IT-Betreuung ist mit der ermittelten durchschnittlichen Kapazität von 0,02 VBE in einer Einzelverwaltung de-facto nicht möglich



22

Durchschnittliche Vollzeitstellenanteile für Kirchliche Dienste (hierzu zählt: Friedhofsangelegenheiten, Meldewesen, Kirchenbuch, Kirchenbeitrag und Kirchensteuerangelegenheiten)



23

Durchschnittliche Vollzeitstellenanteile für Zentrale Dienste (hierzu zählt: Versicherungen, Post, Materialverwaltung, Ablage, Arbeitssicherung)



24

In der Einzelverwaltung steht im Durchschnitt 0,18 VBE für die Vor- und Nachbereitung von Gremien zur Verfügung



25

Inhalt








26

Anmerkung zur Auswertung der Fallzahlen


• BSL hat die erhobenen Fallzahlen in den Aufgabenbereichen wiederum nach den drei bekannten Verwaltungskategorien ausgewertet

• Es wurden für Auswertung die jeweiligen Personalkapazitäten in VBE mit den Fallzahlen bei einer Aufgabe ins Verhältnis gesetzt; z.B. wurde die Fallzahlrelation „Personalfälle pro VBE“ gebildet. Diese sagt aus, wie viele Personalfälle von einer Vollzeitstelle pro Jahr bearbeitet werden

• Diese Fallzahlrelationen wurden für die drei Aufgaben „Personal“, „Buchhaltung“ und „Liegenschaften“ gebildet. Darüber hinaus wurden Relationen bezüglich Mitglieder, Gemeinden, der Entgeltstruktur sowie Kosten (Folien im nächsten Kapitel) gebildet

• Die Fallzahlrelationen in der Einzelverwaltung müssen vor dem Hintergrund der festgestellten „atomisierten“ VBE-Werte gesehen werden; dadurch dass hier nur Kleinstanteile (damit keine ganzen Stellen) vorliegen, stellen sich die ermittelten Werte als rechnerisch „fiktiv“ (und nicht realistisch erreichbar) dar

• Vor allem ist ein Vergleich zwischen Einzelverwaltung und Dezentraler/Zentraler Verwaltung nicht möglich, da zum einen die Zentraleren Verwaltungen auch die Fallzahlen der Kirchenkreise beinhalten und zum anderen ein inhaltlich umfangreicheres Tätigkeitsspektrum einer Aufgabe zugrunde liegt

• Aussagekräftig ist vielmehr der Quergleich der Verwaltungen untereinander innerhalb einer Kategorie


27

Durchschnittliche Personalfälle pro VBE



28

Quervergleich Personalfälle pro VBE zwischen den Einzelverwaltungen


Personalfälle (Durchschnitt 624 Fälle)

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

Fälle


29

Quervergleich Personalfälle pro VBE zwischen den Dezentralen Verwaltungsämtern


Personalfälle (Durschschnitt 299 Fälle)

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Fälle


30

Quervergleich Personalfälle pro VBE zwischen den Zentralen Verwaltungsämtern


Personalfälle (Durchschnitt 441 Fälle)

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Fälle


31

Durchschnittliche Buchhaltungsfälle pro VBE



32

Quervergleich Buchhaltungsfälle pro VBE zwischen den Einzelverwaltungen



33

Quervergleich Buchhaltungsfälle pro VBE zwischen den Dezentralen Verwaltungsämtern


Buchhaltungsfälle (Durchschnitt 11.944 Fälle)

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Fälle


34

Quervergleich Buchhaltungsfälle pro VBE zwischen den Zentralen Verwaltungsämtern


Buchhaltungsfälle (Durchschnitt 11.652 Fälle)

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Fälle


35

Durchschnittliche Liegenschaftsfälle pro VBE



36

Quervergleich Liegenschaftsfälle pro VBE zwischen den Einzelverwaltungen


Liegenschaftsfälle (Durchschnitt 909 Fälle)

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55Fä

lle


37

Quervergleich Liegenschaftsfälle pro VBE zwischen den Dezentralen Verwaltungsämtern


Liegenschaftsfälle (Durchschnitt 767 Fälle)

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Fälle


38

Quervergleich Liegenschaftsfälle pro VBE zwischen den Zentralen Verwaltungsämtern



39


In der Zentralen Verwaltung wird eine Kirchengemeinde im Durchschnitt von einer Vollzeitkraft betreut


40


Anzahl verwalteter Kirchengemeinden pro VBE


41

Quervergleich Kirchengemeinden pro VBE zwischen den Einzelverwaltungen


VBE / Gemeinde(Durchschnitt 1,79 VBE)

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55VB

E


42

Quervergleich Kirchengemeinden pro VBE zwischen den Dezentralen Verwaltungsämtern



0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26


43

Quervergleich Kirchengemeinden pro VBE zwischen den Zentralen Verwaltungsämtern



0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

VBE


44

In der Einzelverwaltung entfallen durchschnittlich 2.649 Gemeindeglieder auf eine Vollzeitstelle; im Zentralen Amt sind es durchschnittlich 3.322



45


In der Einzelverwaltung wird pro VBE ein durchschn. Haushaltsvolumen i.H.v. 4 Mio. € bewirtschaftet; in der Zentralen Verwaltung ist dieses im Durchschnitt doppelt so hoch


46

Inhalt








47


In der Einzelverwaltung betragen die durchschnittlichen Personalkosten pro VBE 42 T€; in der Zentralen Verwaltung hingegen durchschnittlich 53 T€

Anmerkung:

In der Einzelverwaltung gehören die Mitarbeitenden überwiegend Entgeltgruppen des mittleren Dienstes an, während in der Zentralen Verwaltung zahlreiche Stellen für gehobene Entgelt- und Besoldungsgruppen zur Verfügung stehen


48


Quervergleich Personalkosten pro VBE zwischen den Einzelverwaltungen

Personalkosten / VBE(Durchschnitt 42.315 €)

0 €

10.000 €

20.000 €

30.000 €

40.000 €

50.000 €

60.000 €

70.000 €

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55P

erso

nalk

oste

n


49


Quervergleich Personalkosten pro VBE zwischen den Dezentralen Verwaltungsämtern Personalkosten / VBE (Durchschnitt 53.524 €)

0 €

10.000 €

20.000 €

30.000 €

40.000 €

50.000 €

60.000 €

70.000 €

80.000 €

90.000 €

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Pers

onal

kost

en


50


Quervergleich Personalkosten pro VBE zwischen den Zentralen Verwaltungsämtern

Personalkosten / VBE (Durchschnitt 53.108 €)

0 €

20.000 €

40.000 €

60.000 €

80.000 €

100.000 €

120.000 €

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Pers

onal

kost

en


51

Die durchschnittlichen Personalkosten pro Gemeindeglied sind in den Dezentralen Ämtern mit rund 18 € am höchsten


52

Quervergleich Personalkosten pro Gemeindeglied zwischen den Einzelverwaltungen

Personalkosten / Mitglied(Durchschnitt 15,97 €)

0 €

5 €

10 €

15 €

20 €

25 €

30 €

35 €

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55Pe

rson

alko

sten

pro

Mitg

lied


53

Quervergleich Personalkosten pro Gemeindeglied zwischen den Dezentralen Verwaltungsämtern


54

Quervergleich Personalkosten pro Gemeindeglied zwischen den Zentralen Verwaltungsämtern


55

Inhalt








56

Die Teilzeitquote in der Einzelverwaltung (78,8%) ist nahe zu doppelt so hoch wie die in der Zentralen Verwaltung (40%)

Köpfe Gesamt: 160 Teilzeitquote: 78,8%




57


Das Verhältnis von Kopfzahl zu VBE lässt Rückschlüsse auf die Wochen- stunden der Mitarbeitenden zu. Ein hoher Wert wie die 1,7 in der Einzelver- waltung deutet auf viele Mitarbeitende mit wenig Wochenstunden hin

Verhältnis Köpfe zu VBE:1,72




58

In allen drei Verwaltungstypen sind die meisten Mitarbeitenden (VZ und TZ) in die EG 5-8 eingruppiert. In der Dezentralen wie Zentralen Verwaltung sind zudem die EG 9-12 von VZ-Kräften besetzt

EG = Entgeltgruppe


59

Für die Besoldungsgruppen zeigt sich ein anderes Bild: KirchenbeamtInnen arbeiten überwiegend in Dezentralen und Zentralen Ämtern, haben Vollzeit- stellen und gehören dem gehobenen Dienst an (A9-A12)

BG = Besoldungsgruppe


60

Der Blick auf die Verteilung der Mitarbeitenden (VZ und TZ) in Entgeltgrup- pen nach VBE bestätigt, dass die meisten Stellen bei allen Verwaltungsty- pen der Kategorie „Entgeltgruppe 5 bis 8“ angehören



61

Der Blick auf die Verteilung der Mitarbeitenden (VZ und TZ) in Besoldungs- gruppen nach VBE bestätigt ebenfalls, dass die meisten Stellen in der Dezentralen und Zentralen Verwaltung dem geh. Dienst (A9-A12) angehören


7

2

8

2

9

3

1

1

1

2

10

2

1

3

7

2

Anzahl selbst buchender KGM 7

Region Köln: Abgebildet ist die Anzahl der Verwaltungsämter je Kirchenkreis,

die KGM aus dem Kirchenkreis betreuen. In der Region Köln gibt es insgesamt 5

Verwaltungsämter

Struktur der Verwaltung von Kirchenkreisen und ... · Inhalt I. Einführung II. Die derzeitige...

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