Studie 2010: Situation und Perspektiven von Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen.

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    22-Mar-2016
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40 NGOs und 40 Unternehmen wurden befragt zum Thema Partnerschaften. Fazit: Der Inhalt und die Wirkung sollen eine größerer Rolle spielen - noch jedoch ist oft Marketig der Treiber. In der Zukunft sollen lösungsorientierte Cross-Sector-Partnerschaften gesellschaftliche Herausforderungen bewältigen helfen. (>> veröffentlicht im März 2010, noch unter altem Namen der Beratungsgesellschaft: "credibility.wegewerk" - Neu: Marschall Wernecke & Andere Credibility GmbH")

Transcript of Studie 2010: Situation und Perspektiven von Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen.

  • Partnerschaftenzwischen Unternehmen und NGOs

    Situation und Perspektiven von

    > Grere Professionalisierung und verstrkte inhaltliche Zusammenarbeit.> Die Ziele werden oft erreicht, viele Chancen bleiben aber ungenutzt.> Partnerschaftsgedanke trotzt den Auswirkungen der weltweiten Finanzkrise.> NGOs und Unternehmen erwarten eine Zunahme der Partnerschaften.

    CSR-STUDIE

  • CSR-Studie Partnerschaften 2 l 3

    Gruwort

    Liebe Leserin, lieber Leser,das Fundraising befindet sich im Wandel. Immer mehrNichtregierungsorganisationen setzen nicht mehr nur aufreine Spendeneinnahmen, sondern gehen mit groem Selbst-bewusstsein echte Partnerschaften mit Wirtschaftsunterneh-men ein. Als Geschftsfhrer des Deutschen FundraisingVerbandes kenne ich beide Seiten einer solchen Kooperationund wei ber die oft stark differenzierten Erwartungshal-tungen aller Beteiligten.

    Umso mehr freue ich mich ber diese spannende Unter-suchung, die eine ganz neue Perspektive auf das gegenseitigeVerstndnis der Zusammenarbeit wagt und daraus weitereRckschlsse auf die Zukunft des CSR in Deutschlandermglicht.

    Der Deutsche Fundraising Verband frdert aktiv dieweitere Professionalisierung der Mittelbeschaffung in denNGOs und begrt in diesem Sinne natrlich auch die wis-senschaftliche Aufarbeitung der Themen. Gemeinsam mitcredibility.wegewerk und der medienfabrik Gtersloh mch-ten wir Ihnen daher erstmals eine spezifische Betrachtungder Chancen und Mglichkeiten werthaltiger Partnerschaf-ten und Dialoge liefern. Das Ergebnis dieser Studie gibt Ih-nen einen Einblick in die jeweils vergleichbare Situation vonUnternehmen und NGOs und ist eine hilfreiche Quelle beider Entwicklung eigener Strategien.

    Im Namen des Deutschen Fundraising Verbandeswnsche ich Ihnen eine aufschlussreiche Lektre und vielErfolg bei der Umsetzung Ihrer Erkenntnisse.

    Peter Leetz, GeschftsfhrerDeutscher Fundraising Verband

  • Mut zur Wirksamkeit

    Wenn zwei sich zusammentun,knnen sich Krfte bndeln. Ein Mehr kann das Ergebnissein. Ein Mehr an Wirkung dessen, was man gemeinsamerreichen will. Alle reden von nachhaltigem Handeln, dochwer sind denn eigentlich alle? Von wem reden wir, wennwir von dem so genannten Gestalter unserer Wirklichkeitsprechen? Neben der Politik sind es vor allem Unternehmenund zivilgesellschaftliche Akteure, allen voran die Nicht-Regierungsorganisationen (NGOs). Diese beiden Akteureergnzen sich nicht nur, in vielen Belangen brauchen sieeinander um wirksam und nachhaltig in ihrem jeweiligenHandeln zu sein.

    In persnlichen Gesprchen haben uns 39 Unternehmenund 40 Organisationen mit unterschiedlichen Anstzen undSchwerpunkten Auskunft gegeben. Wir wollten wissen, mitwelchem Ziel und auf welche Weise sie derzeit Partnerschaf-ten eingehen und wie sie die Zukunft einschtzen. Die Band-breite und Vielfalt in der Zusammenarbeit reicht bei den Teil-nehmern vom brgerschaftlichen Engagement (CorporateCitizenship) bis hin zur Kooperation, die in der Wertschp-fungskette hilft, den Grundsatz Schade niemandem zu ver-wirklichen und so zu nachhaltigem Wirtschaften beitrgt.

    Eines der Ergebnisse: Das einfache Win-Win-SchemaGutes Geld gegen guten Ruf ist immer noch Grundlage dermeisten Partnerschaften in Deutschland. Gleichzeitig wider-spricht es deutlich den Formen der Zusammenarbeit, dieUnternehmen und auch NGOs als zuknftig wichtig erachtenund die sie intensivieren wollen. Damit bleiben relevanteChancen auf beiden Seiten ungenutzt. Eine mgliche Ursa-che: fehlende Vernetzung zwischen Bereichen wie Marketingund Fundraising und den eigentlichen Kernleistungen derPartner. Dennoch machen die Ergebnisse der Studie Mut.Zum einen zeichnen sie ein Bild einer bereits sehr lebendigenund immer professionelleren Welt von Partnerschaften. Zumandern knnen sie Orientierung geben beim Entwickelnneuer Formen der Zusammenarbeit. Gleichzeitig ermutigensie, in der Zusammenarbeit durchaus fordernd zu sein, wasWirksamkeit und Inhalte gemeinsamer Projekte angeht. DieErgebnisse ermutigen aber auch, sich selbst mehr zu fordernund inhaltliche Zusammenarbeit nicht zuerst nach ihremkurzfristigen kommunikativen Wert zu bemessen.

    Die Studie prsentiert Ergebnisse und lsst auch dieAkteure zu Wort kommen. Professor Guido Palazzo von derUniversitt Lausanne, zuletzt mit dem Max-Weber-Preis frWirtschaftsethik ausgezeichnet, wirbt in seinem Pldoyer frden Mut, gemeinsam zu lernen, wie inhaltliche Partnerschaf-

    ten messbar Wirkung zeigen vor allem im Feld der un-mittelbaren Unternehmensverantwortung. Welche Erfahrun-gen und Strategien bereits heute im tglichen Miteinanderzum Einsatz kommen, darber berichten beispielhaft aufUnternehmensseite Osram und die Deutsche Post, fr die Or-ganisationen die Johanniter-Unfall-Hilfe und die RainforestAlliance. Dafr unseren herzlichen Dank.

    Wir wollen uns aber auch bei jenen bedanken, die zurStudie beigetragen haben: bei den Teilnehmern fr ihreOffenheit und die Zeit, bei den Mitarbeitern fr die vielenIdeen und die Geduld beim Erarbeiten der Ergebnisse.Gleichzeitig freuen wir uns schon jetzt auf Ihr Feedback undhoffen, dass die Studie Impulse geben oder zumindest neugie-rig machen konnte. Falls dies der Fall ist, haben wir schonein Mehr an Wirkung erzielt, was ganz in unserem Sinne ist!

    Eine angenehme Lektre wnschen Ihnen

    Christian Horn,Leiter Bro Bonn,medienfabrik Gtersloh

    Thomas Marschall,Geschftsfhrender Partnercredibility.wegewerk.

  • CSR-Studie Partnerschaften 4 l 5

    Inhalt

    Gruwort 2

    Editorial 3

    Inhaltsverzeichnis & Impressum 4

    Guido Palazzo:Die Bedeutung von Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen 5

    Summary Highlights (deutsch) 8

    Summary Highlights (englisch) 9

    I. Einleitung 10

    II. Status Quo 12

    Gastbeitrag - Susanne Meier, Deutsche Post DHL: 20Deutsche Post DHL und die Vereinten Nationen Partnerschaft fr CSR

    Gastbeitrag - Sascha Stolzenburg, Johanniter: 22Die Johanniter-Unfall-Hilfe Partnerschaften mit Unternehmen

    III. Perspektiven 24

    Gastbeitrag - Wolfgang Gregor, OSRAM: 28Licht und Schatten OSRAMs Erfahrungen mit NGOs

    Gastbeitrag - Bernward Geier, COLABORA: 30Erfahrungen der Rainforest Alliance mit Businesspartnern in Deutschland

    Fazit und Ausblick 32

    IV. Daten 34

    Abkrzungsverzeichnis 49

    Team 50

    Herausgeberinformationen 51

    Impressum

    Studie PartnerschaftenEine Publikation descredibility.wegewerk. und dermedienfabrik Gtersloh GmbH

    Verffentlicht: Mrz 2010

    Konzeption & Umsetzung:Sabine Albers, Elif Ates, BrittaHecker, Simone Klein, HelgaKpper, Thomas Marschall,Androniki Petsos, MarcusSchulte-Fischedick, RdigerStrempel

    Projektmanagement:Androniki Petsos

    Projektkoordination:Birgit Limbach

    WissenschaftlicheAuswertung: Simone Klein

    Redaktion:Andreas Hesse, Simone Klein,Thomas Marschall, RdigerStrempel

    bersetzung: Marta Schuman

    Lektorat: Tanja Klckener

    Grafik & Layout: Olaf Puppe(Art Director)

    Bildnachweis: Corbis (5);Andreas Khlken/medienfabrik;OSRAM (2); JUH (2); RainforestAlliance (1)

    Papier: FSC Mix Produkt-gruppe aus vorbildlich bewirt-schafteten Wldern und anderenkontrollierten Herknften

    Produktion:medienfabrik Gtersloh GmbH

    Bezugsanschriften:credibility.wegewerk.Amperstrae 380638 MnchenTelefon +49 89 452 091 [email protected]

    medienfabrik Gtersloh GmbHBro BonnHeussallee 4053113 BonnTelefon +49 228 949 307 [email protected]

    CopyrightDie Studie einschlielich allerTeile ist urheberrechtlich ge-schtzt. Jede Verwertung auer-halb der engen Grenzen desUrheberrechtsgesetzes ist ohneZustimmung des Verlages unzu-lssig und strafbar. Das gilt ins-besondere fr Vervielfltigung,bersetzung, Mikroverfilmungund die Einspeicherung undVerarbeitung in elektronischenSystemen. Alle in dieser Studieenthaltenen Angaben, Ergeb-nisse etc. wurden von den He-rausgebern nach bestem Wissenerstellt. Sie erfolgen ohne jegli-che Verpflichtung oder Garantieund ohne bernahme von Haf-tung und Verantwortung fr etwavorhandene Unrichtigkeiten.

    Partnerschaftenzwischen Unternehmen und NGOs

    Situation und Perspektiven von

    > Grere Professionalisierung und verstrkte inhaltliche Zusammenarbeit.> Die Ziele werden oft erreicht, viele Chancen bleiben aber ungenutzt. > Partnerschaftsgedanke trotzt den Auswirkungen der weltweiten Finanzkrise.> NGOs und Unternehmen erwarten eine Zunahme der Partnerschaften.

    CSR-STUDIE

    N

  • Die Bedeutung von Partner-schaften zwischen NGOs undUnternehmenGuido Palazzo, Professor fr Unternehmensethik an derUniversitt Lausanne

    > Partnerschaften zwischen Unter-nehmen und zivilgesellschaftlichen Ak-teuren haben in den letzten Jahrenstark an Bedeutung gewonnen. Es gibteinfache Partnerschaften, bei denenUnternehmen beispielsweise Projektevon NGOs finanzieren die klassischeSpende und dann damit die eigeneReputation ber Marketingkommuni-kation aufladen. Dann gibt es Pro-jekte, die von Unternehmen undNGOs gemeinsam durchgefhrt wer-den etwa die Zusammenarbeit zwi-schen Hewlett Packard und dem WWFim Bereich Energieeffizienz oder zwi-schen Unilever und dem United Na-tions Food Programme im BereichHungerbekmpfung. Schliesslich kn-nen mehrere Unternehmen mit mehre-ren NGOs im Rahmen einer so ge-nannten Multistakeholder-Initiativekooperieren der Forest StewardshipCouncil ist hier ein Beispiel. Whrendman sich bei einem gemeinsamen Pro-jekt die Expertise der NGOs in dasUnternehmen hineinholt (Nespressokooperiert mit der Rainforest Alliance,um den Kaffeeanbau in der eigenenWertschpfungskette nachhaltig zu ge-stalten), begeben sich Unternehmen beider Beteiligung an Multistakeholder-Initiativen hinaus in die Netzwerke ge-samtgesellschaftlicher Problemlsung.

    Die einfachste Form der Partnerschaft,das klassische Fundraising, verliert inden letzten Jahren zunehmend an Be-deutung. Zwar werden zivilgesell-schaftliche Initiativen ohne Zweifel im-mer auf die finanzielle Untersttzungvon Unternehmen angewiesen bleiben,in Zukunft werden jedoch andere anspruchsvollere Formen von Part-nerschaft in den Vordergrund rcken.

    Ein interessantes Detail der gegenwrti-gen konomischen Krise scheint das zubelegen: In einer jngsten Umfrage ga-ben ein Drittel der Unternehmen an,Investitionen im Bereich CSR zurck-zufahren. Allerdings bedeutet dies frdie Mehrzahl dieser Unternehmen,klassische Spendenausgaben zurckzu-fahren, nicht aber die Investitionen inProjekte, die sich mit den je eigenen so-zialen und kologischen Problemen be-schftigen. Die Aktivitten verschiebensich mithin in Richtung auf strategischrelevante Projekte. Viele Unternehmen

    haben die Budgets fr derartige Pro-jekte sogar erhht: Starbucks hat ange-kndigt, in diesem Jahr die Menge anFair-Trade-Kaffee zu verdoppeln undso zum grten Abnehmer weltweit zuwerden. WalMart investiert einen drei-stelligen Millionenbetrag in kologi-sche Nachhaltigkeit. Mars und Cad-bury haben sehr ambitionierte Plnefr nachhaltige Kakaoproduktion an-gekndigt und Ikea erhht kontinuier-lich den Anteil zertifizierten Holzes.Alle diese Projekte beruhen auf Part-nerschaften zwischen Unternehmenund NGOs.

    Die Beispiele zeigen deutlich dassich verndernde Verstndnis von Un-ternehmensverantwortung. Frher galtPhilanthropie als zentrales CSR-Instru-ment. Zwar glaubt man heute in eini-gen Unternehmen noch, bereits CSRzu praktizieren, wenn man SOS Kin-derdorf eine Einrichtung bezahlt, mitUNICEF eine Partnerschaft eingehtoder fr den Regenwald gemeinsammit dem WWF saufen lsst. Die obengenannten Beispiele zeigen aber, dasssich Verantwortung inzwischen primrauf die Art und Weise der Gewinn-erzielung, nicht der Gewinnverwen-dung bezieht. Anders gesagt: in derDebatte um unternehmerische Verant-

    Die sozialen und kolo-gischen Risiken dereigenen Wertschpfungs-kette rcken in den Mit-telpunkt unternehmeri-scher Verantwortung.

  • CSR-Studie Partnerschaften 6 l 7

    wortung geht es darum, die sozialenund kologischen Risiken der eigenenWertschpfung zu verstehen und zumanagen. Gutes tun ist der alte Ansatzunternehmerischer Verantwortung,heute folgt CSR dagegen verstrkt demalten hypokratischen Eid: primumnon nocere, zunchst einmal Leidvermeiden.

    Woher kommt diese Vernderung?Durch die Globalisierung der Mrktelst sich die etablierte Balance zwi-schen Politik und Wirtschaft teilweiseauf: Unternehmen agieren global, Re-gierungen knnen aber nur national re-gulieren. Der multinationalen Unter-nehmung steht im globalen Raum keinpolitisches Pendant gegenber: keineWeltregierung, keine Weltgesetze, keineWeltpolizei. Unternehmen agieren da-her zum Teil in einem regulativen Va-kuum: Im Prinzip knnen sie in ihrenWertschpfungsketten Menschen-rechtsverletzungen begehen, frdernoder einfach nur tolerieren, ohne dafrjuristisch belangt werden zu knnen.Die Zivilgesellschaft, die heute von Un-ternehmen als Partner bei der Lsungvon sozialen und kologischen Proble-men entlang der Wertschpfungskettewahrgenommen wird, hatte sich zu-nchst seit Beginn der 90er Jahre alsGegenmacht zu den Unternehmenetabliert. Das Ziel war es dabei, sozia-les und kologisches Fehlverhaltentransparent zu machen zunchst inden Zuliefererfabriken der Beklei-dungs- und Sportindustrie in Asien und ber aggressive Kampagnen Unter-nehmen zu zwingen, Verantwortungfr ihre gesamte Wertschpfungskettezu bernehmen. Dieser Anspruch istheute in den meisten Industrien weitge-hend akzeptiert (wenn auch noch nichtverwirklicht!), und Unternehmen be-ginnen, sich der Expertise ebenjenerKritiker zu vergewissern. Die Pro-bleme, denen sich die Unternehmen zustellen haben, ergeben sich je spezifischaus ihren unterschiedlichen Produktenund Prozessen und geopolitischen Kon-texten. Der Gebrauch von Pestizidenmuss reduziert, die Komplizenschaftmit einem durchgeknallten Diktatorvermieden, Sklaven- und Kinderarbeit

    verhindert, der Waterfootprint redu-ziert, Bildung fr die Kinder der eige-nen Arbeiter organisiert werden. DenReferenzpunkt solcher Projekte bildenbeispielsweise die verschiedenen Men-schenrechtserklrungen der VereintenNationen, die Standards der Internatio-nal Labor Organization oder die zehnPrinzipien des Global Compact. Unter-nehmen beginnen, sich industrieweitund industriebergreifend zu engagie-ren, um Verhaltensstandards gemein-sam zu definieren und umzusetzen. DieGrndung von und Beteiligung anMultistakeholder-Initiativen ersetzenheute nicht selten die projektorientierteKooperation mit einzelnen NGOs.

    Angesichts der globalen Schwch-ung politischer Institutionen und derzivilgesellschaftlichen Kritik wchstdie Bereitschaft von Unternehmen, sichselbst als politische Akteure zu begrei-fen und zur Lsung gesellschaftlicherProbleme beizutragen. Dies hat auchauf der Seite der zivilgesellschaftlichenAkteure zu einer Bewusstseinsvernde-

    rung beigetragen. Diese besteht zumeinen darin, dass NGOs und Unterneh-men vermehrt von Konfrontation aufKooperation umschalten. Darberhinaus entdecken humanitre Organi-sationen, wie etwa die Vereinten Na-tionen oder das Internationale Komi-tee des Roten Kreuzes (ICRC), die Re-levanz von Partnerschaften mitUnternehmen. In manchen Gegendender Welt, so genannten failed states,spricht das Rote Kreuz schon gar nichtmehr mit Regierungen, sondern statt-dessen mit lokal anwesenden multina-tionalen Unternehmen. Dies sind oftdie einzigen Hter eines Minimums anOrdnung und Stabilitt. In der Vergan-genheit haben humanitre Organisa-tionen hnlich den NGOs Unter-

    nehmen lediglich als Teil des Problems,nie als Teil der Lsung wahrgenom-men. Nicht zuletzt durch Kofi AnnansInitiative, die Grndung des GlobalCompact, ndert sich dies.

    Angesichts der zunehmenden Bedeu-tung von Partnerschaften stellt sich dieFrage nach den Kriterien erfolgreicherKooperation. Zunchst einmal mussman betonen, dass der Erfolg in zweiunterschiedlichen Dimensionen gemes-sen werden kann Effizienz und Legiti-mitt. Effizient sind Partnerschaftendann, wenn sie die gemeinsam definier-ten Ziele erreichen. Diese Dimensionbezieht sich auf den Output der Zu-sammenarbeit. Wenn also HewlettPackard gemeinsam mit dem WWF tat-schlich fr eine hhere Energieeffi-zienz sorgt, kann man das messen undentsprechend kommunizieren. VieleProjekte scheitern schon daran, dasssolche Ziele gar nicht formuliert bzw.evaluiert werden. Nicht selten scheiternPartnerschaften auch an der unter-schtzten Komplexitt des jeweiligengeopolitischen Kontextes. Sie resultie-ren dann in dem, was man in Afrikagelegentlich weie Elefanten nennt:Ein neues Krankenhaus wird gebautund an die lokalen Autoritten in derHoffnung bergeben, dass das Ma-nagement von diesen bernommenwird (z.B. rzte und Pflegepersonaleinstellen und deren Lhne zahlen). So-fern dies nicht geschieht, steht das mitneuesten Technologien ausgestatteteGebude so lange leer, bis es restlos ge-plndert ist. Zu viele Projekte werden bewusst oder unbewusst mit einerneokolonialistischen Haltung fr stattmit Menschen in der sich entwickeln-den Welt durchgefhrt und scheiternnicht selten an geopolitischer Ignoranz.Sofern eine Partnerschaft das Ziel ver-folgt, Verhaltensstandards festzulegenund umzusetzen etwa in der Koope-ration von Nespresso und RainforestAlliance , misst man die Effizienz in-dem man beispielsweise nach demAnteil der Kaffeebauern fragt, die dasProgramm umsetzen, oder an denSanktionsmechanismen fr Versteund der Gestaltung des Monitoring. Ef-fizienz aus Unternehmenssicht bezieht

    Der Erfolg einerPartnerschaft bemisstsich an ihrer Effizienzund Legitimitt.

  • sich darber hinaus auch auf die Fragenach den Effekten auf das Unterneh-men selbst: Steigt die Reputation aufden Mrkten oder die Verhandlungs-macht gegenber Regierungen? Redu-ziert sich die Kritik der Zivilgesell-schaft und sind die Mitarbeiter moti-vierter?

    Die zweite Dimension der Legitimi-tt wird oft unterschtzt. Hier geht esprimr um die Analyse des Inputs ei-ner Partnerschaft. Man sollte bei Ko-operationsprojekten mit NGOs nichtvergessen, dass man ber die gemein-same Arbeit zur Lsung von Proble-men beitrgt, die frher klar in denVerantwortungsbereich von Regierun-gen gefallen sind: Schulen bauen, ge-gen Korruption kmpfen, Standardsfr die Sicherheit von Arbeitern in Fa-briken festlegen, Wlder schtzen odergegen Aids kmpfen sind Aktivitten,fr die weder Unternehmen nochNGOs ein politisches Mandat haben.Dass das Engagement in der globalvernetzten ffentlichkeit und in derWahrnehmung lokaler Stakeholder desProjektes als legitim wahrgenommenwird ist wichtig, weil ansonsten dieReputation der Unternehmen und derNGOs beschdigt und letztlich auchdie Effizienz der gemeinsamen Arbeit

    gefhrdet wird. Dabei ist das Miss-trauen, dass Unternehmen ber ihreCSR-Projekte eher von Problemen ab-lenken, als sie lsen wollen, oft nichtunberechtigt. Es gibt zu oft noch dieTendenz, hinter einer Wolke humanit-rer Projekte Business as usual zubetreiben. Dabei gilt allerdings dieFaustregel: Die Spende fr den Kinder-garten kompensiert nicht das Problemder Kinderarbeit in der eigenen Wert-schpfungskette. Gutes tun ist erstdort okay, wo man sich glaubwrdigdem primum non nocere verschriebenhat. Das heit nicht, dass alle sozialenund kologischen Probleme gelstsind, es heit lediglich, dass sie er-kannt sind und seris angegangen wer-den und zwar in Partnerschaft mitanspruchsvollen und kritischen NGOs.

    Die Legitimitt einer Partnerschaftbemisst sich unter anderem an den fol-genden Aspekten: Schliet das Projektalle relevanten Stakeholder ein? Sinddie NGOs beteiligt, die als serise Ex-perten auf dem jeweiligen Gebiet gel-ten, oder arbeitet man mit harmlosenErfllungsgehilfen? Beinhaltet ein Pro-jekt fr die Arbeiter einer Fabrik aucheinen Diskurs mit eben diesen Arbei-tern oder entscheidet man patriarcha-lisch fr sie statt mit ihnen? Wie genausind Entscheidungsprozesse gestaltet?Der Forest Stewardship Council hat

    zahlreiche Mechanismen demokrati-scher Meinungs- und Willensbildunginstalliert, um zu legitimen Entschei-dungen zu kommen und Machtunter-schiede auszubalancieren. Und schlie-lich fragt der kritische Beobachterauch, ob die Zusammenarbeit zwi-schen dem Unternehmen und seinenzivilgesellschaftlichen Partnern auchausreichend transparent gemacht wird.Berichtet das Unternehmen in seinemCSR-Bericht nur von Erfolgen oderauch von Problemen und Dilemma-Situationen. Je mehr Photos lachenderKinder und glcklicher Arbeiter undBauern man in einem Report findet,desto zweifelhafter ist in der Regel derInformationsgehalt.

    Unternehmen knnen die zahlrei-chen neuen Verantwortungen, die ih-nen gesellschaftlich zugewiesen wer-den, nicht alleine bernehmen. Dazufehlen ihnen die notwendige Expertiseund die Glaubwrdigkeit. Projektori-entierte Partnerschaften mit zivilgesell-schaftlichen Akteuren sind sehr an-spruchsvoll. Beide Seiten befinden sichin einer Phase gemeinsamen Lernens.Ohne Zweifel werden solche Initiati-ven zum zentralen Element des gesell-schaftlichen Engagements von Unter-nehmen werden.

    Zur PersonGUIDO PALAZZO ist Professor frUnternehmensethik an der UniversittLausanne. Sein Forschungsschwerpunktist das Thema Corporate Social Respon-sibility, insbesondere im Hinblick aufmultinationale Unternehmen.

  • CSR-Studie Partnerschaften 8 l 9

    Spenden als Instrument nachwie vor dominantPartnerschaften werden in der Praxis inunterschiedlichen Formen umgesetzt undnehmen dabei verschiedene Dimensionenan. Dem liegt auch ein sehr unterschiedli-ches Verstndnis von Partnerschaft zuGrunde. NGOs geben als hufigste FormSpenden und Sponsoring an, Unterneh-men die langfristige inhaltliche Zusam-menarbeit, gefolgt von Spenden. Einer derGrnde hierfr kann in den unterschiedli-chen Zielsetzungen der Partner liegen.NGOs geht es der Befragung zufolge pri-mr um die Finanzierung ihrer Projekteund Unternehmen umArgumente wie dieVerbesserung der eigenen Reputation unddie Erlangung von Informationen zur bes-seren Entscheidungsfindung.

    Professionelle PartnerschaftenDie eingegangenen Partnerschaften sindzudem selten ein kurzfristiges Inter-mezzo, sondern sind durch eine deut-lich lngerfristige Perspektive gekenn-zeichnet. Vielfach blicken Unternehmenund NGOs auf eine langjhrige Tradi-tion der Partnerschaften zurck, doches wird deutlich, dass sich Partnerschaf-ten seit der Beginn der Zusammenar-beit hinsichtlich Form und vor allemder Qualitt entwickelt haben. So attes-tieren beide Partner den heutigen Part-nerschaften ein professionelleres Ma-nagement und einen strkeren Fokusauf die inhaltliche Zusammenarbeit.Eine hufige Aussage ist die, dass erstseit wenigen Jahren Partnerschaftenstrategisch verankert sind.

    Von der Schwierigkeit, eingemeinsames Ziel zu definierenEng damit verbunden ist die Fragenach den Herausforderungen, diediese Partnerschaften fr beide Orga-nisationen mit sich bringen. Die

    grte Aufgabe liegt fr die befragtenUnternehmens- und NGO-Vertreter inder Definition der gegenseitigen Zieleund Erwartungen und darin, diesemiteinander in Einklang zu bringen.Die Bewertung der Zielerreichung ver-deutlicht, dass beide Seiten noch Ver-besserungspotenzial sehen, wenn-gleich sie mehrheitlich der Auffassungsind, dass die Ziele erreicht werden.Dass das Potenzial fr eine Verbesse-rung vorhanden ist, zeigt die Einscht-zung der Zusammenarbeit. Beide Part-ner beurteilen ihre unmittelbare Zu-sammenarbeit als gut bis sehr gut undebenso den Grad der gegenseitigen Of-fenheit. Es zeigt sich somit, dass Unter-nehmen und NGOs trotz aller wechsel-seitigen Vorurteile und Vorbehalte gutzusammenarbeiten knnen.

    Weg aus der NischeDass sich Partnerschaften zu einemwichtigen Thema fr beide Akteureentwickeln, zeigen neben den deutli-chen Zahlen zur Projektgre auch dieinstitutionellen und organisatorischenRegelungen, beispielsweise die Tatsa-che, dass oftmals spezifische Ansprech-partner fr derartige Partnerschaftenvorhanden sind. Dennoch gibt es beiNGOs wie Unternehmen mehrheitlichkeine ffentlich zugnglichen Positions-papiere.

    Umwelt versus SozialesHinsichtlich der Themen liegt bei denbefragten Unternehmen der Schwer-punkt bei Umweltthemen, was auch ih-rem Engagement im Rahmen vonStakeholder-Dialogen entspricht. Dievon den NGOs vorrangig abgedecktenThemenfelder entsprechen naturgemihren jeweiligen Organisationszweckenund setzen ihre Schwerpunkte auf so-ziale Bereiche.

    Inhalt in den Mittelpunkt rcken Brachliegendes Potenzial nutzenDie Befragung zeigt deutlich, dass Part-nerschaften zwischen Unternehmenund NGOs weiterhin zunehmen drf-ten. Sowohl Unternehmen als auchNGOs sind davon berzeugt und wol-len auch ihre bestehenden Partnerschaf-ten intensivieren. Insbesondere NGOssehen eine derartige Entwicklung undwollen weitere Partnerschaften aufneh-men. Umso erstaunlicher ist, dass dasPotenzial von Partnerschaften noch un-genutzt bleibt. Noch viel zu selten wer-den die inhaltliche Zusammenarbeit inden Mittelpunkt gestellt und die gegen-seitigen Kompetenzen besser genutzt.Die Austauschregel Geld gegen Rufscheint allerdings fr die Unternehmenunverminderte Gltigkeit zu besitzen.Eine Ursache dafr mag darin liegen,dass das Thema Partnerschaften nachwie vor eher den Bereichen Fundrai-sing auf der einen Seite und Unterneh-menskommunikation auf der anderenSeite zugeordnet ist. Eine Vernetzungmit den jeweiligen inhaltlichen Ab-teilungen fehlt. Vielleicht knntenMittler hier Hilfestellungen leisten.Allerdings bewerten Unternehmen dieRolle von Mittlern als unwichtig,NGOs sehen immerhin zu einem Drit-tel die Rolle von Mittlern als wichtigbis sehr wichtig.

    Von Krise kaum eine SpurDie Befrchtung, dass die Finanzkrisestarke negative Auswirkungen fr diePartnerschaften hat, wird mehrheitlichnicht gehegt, jedoch wird teilweise miteiner Mittelreduzierung gerechnet.Interessanterweise vertritt ein Teil derBefragten sogar die Auffassung, dassdie Krise eine Chance fr neue insbe-sondere glaubwrdige Partnerschaf-ten bietet.

    Summary HighlightsDie Ergebnisse der vorliegenden Studie geben einen Einblick in die aktuelle Situationvon Partnerschaften zwischen Unternehmen und NGOs aus Sicht der beteiligtenAkteure. Auerdem werden die Perspektiven fr ihre zuknftige Entwicklung skizziert.

  • Partnerships still donations-drivenPartnerships come in many shapes andsizes. Indeed, there are many ways ofdefining and understanding a so-calledpartnership. For NGOs, a partnershipcomes primarily in the form of dona-tions and sponsoring. Business, on theother hand, is interested primarily indeeper, issues-driven relationships overthe long term, placing donations as sec-ondary. This discrepancy is a factor ofthe partners divergent objectives.According to the studys findings,whereas NGOs see partnerships as wayto finance their projects, businesses seethem as ways to better their reputationand gain input for improving their de-cision-making processes.

    Partnerships increasinglyprofessionalOnce initiated, partnerships are rarelya fleeting intermezzo. To the contrary,they are most often initiated with in-tentions of a long-term relationship.With a long-standing tradition behindthem, corporate-NGO partnershipshave evolved over the years in bothform and particularly in quality. Busi-ness and NGOs alike attest to increas-ingly professional management and in-creased focus on issues-related collabo-ration. As many point out, a morerecent development is the strategic useof such partnerships.

    The challenge of findinga common goalStrategizing a partnership begs thequestion of the challenges this bringsfor both organizations. According tothe businesses and NGOs surveyed, thenumber-one challenge is establishingand harmonizing objectives and expec-tations. The importance placed on at-taining common goal symmetry

    clearly indicates that both business andNGOs see room for improvement. Themajority of organizations did, however,state that targets are reached. Whenasked to evaluate the collaborativequality of their partnerships, both busi-ness and NGOs graded their relation-ships with the other as either Goodto Very good. Similar grades weregiven when asked about the level ofopenness between the actors. Whilealso indicating a certain room for im-provement, these findings clearlydemonstrate that corporations andNGOs are fully capable of working to-gether in spite of mutual suspicion andstereotyping.

    Out of the nicheThe fact that such alliances have be-come important for both corporationsand NGOs is reflected in the reportedproject scopes as well as inner-organi-zational structures that have since beenestablished to enable them, with actorson both sides, for example, often ap-pointing functions to handle these part-nerships. Neither NGOs nor businesseshave publicly available position paperson their partnering initiatives, however.

    Environment vs. SocialThe companies surveyed for this studycite environmental issues as their pri-mary focus, a commitment often re-flected in their stakeholder dialogues aswell. While each of the surveyed NGOshas its own particular area of interestand activity, most of them focus on ad-dressing social problems.

    Issues to the fore Unleashing potentialThe survey indicates a clear trendtoward a continued increase in corpo-rate-NGO partnerships. Companiesand NGOs alike are committed to notonly sustaining but also intensifyingtheir current partnerships. NGOs areparticularly positive in this regard andare expressly interested in building fur-ther alliances. Surprisingly enough,these partnerships go virtually unlever-aged, however. Issues-driven collabora-tion is rarely highlighted and partnersdo not draw on the competencies oftheir co-partners often or efficientlyenough. For companies, the money inexchange for image enhancement ruleremains valid. One possible explana-tion for this is that one side places itspartnerships in the hands of itsfundraising department (NGOs), theother side seats its alliances in corpo-rate communications (business). Miss-ing from this formula is an integrativeapproach. The use of mediators is onepossible solution. Business, however,discounts the importance of mediators.One-third of the surveyed NGOs, onthe other hand, gauge the value ofmediators as important to veryimportant.

    Crisis? What crisis?The majority of the organizationssurveyed did not expect their partner-ships to be severely impacted by thecurrent economic crisis, though somedo foresee subsequent reductions ininvestment. Quite notable, perhaps, isthe fact that a portion of the surveyparticipants see the crisis as fertileground for new - and particularly cred-ible - partnerships.

    Summary HighlightsThe results of this study provide insight into the current status of corporate-NGOpartnerships from the partners perspective. The study also takes a look intothe future of such partnerships.

  • CSR-Studie Partnerschaften 10 l 11

    1. Hintergrund

    Seit rund zwei Jahrzehnten prgen die Prinzipien der Nachhaltigkeit und derCorporate Social Responsibility (CSR) in zunehmendem Ma Selbstverstndnis,Handeln und Image der Unternehmen. Unter den Gesichtspunkten der positivenMarkendifferenzierung, der Mitarbeiterrekrutierung und -bindung, aber auch derMinimierung von Unternehmensrisiken knnen sich Unternehmen heute kaumnoch leisten, diese Prinzipien zu ignorieren. Hierin liegt fr manche Unternehmenein Dilemma. Oftmals sind sie allein nicht oder nur unzulnglich im Stande, diesePrinzipien mit Leben zu erfllen. Dies ist einer der Grnde fr die Bereitschaftder Wirtschaft, bei der Realisierung ihres gesellschaftlichen Engagements mit zi-vilgesellschaftlichen Akteuren zu kooperieren. Diese wiederum knnen sofernsie ihre Ziele nicht kompromittieren oder in den Verdacht geraten, dies zu tun ihrerseits von entsprechenden Kooperationen profitieren.

    Dennoch gibt es in Deutschland bisher keine Bestandsaufnahme dazu, wasdie Partner konkret von der Kooperation und voneinander erwarten, in welchenBereichen die Zusammenarbeit besonders intensiv oder effektiv ist und welchePerspektiven sich auch unter dem Gesichtspunkt der aktuellen Finanz- undWirtschaftskrise fr die Zukunft bieten. Dies ist der Hintergrund, vor dem dievorliegende Studie entstand. Viele aktuelle Erhebungen befassen sich aus diversenBlickwinkeln mit Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility. Entspre-chend ihrem Titel dient die Studie Situation und Perspektiven von Partnerschaf-ten zwischen Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen (NGOs) indes-sen einer spezifischen Betrachtung der Chancen und Mglichkeiten werthaltigerPartnerschaften und Dialoge. Ihr Ziel besteht darin, in Form eines Snap-shotseinen Einblick in die Situation von Unternehmen und NGOs zu geben und soeine hilfreiche Quelle fr die Entwicklung eigener Strategien zu liefern.

    2. Methodik und Stichprobe

    Die Ergebnisse der Studie basieren auf einer Befragung von knapp 80 Mitarbeiternvon Unternehmen und zivilgesellschaftlichen Organisationen. In Interviews wur-den 40 NGOs sowie 39 groe und mittlere Unternehmen befragt. Die teilneh-menden NGOs und Unternehmen mussten einen Sitz in Deutschland haben. Eine

    Unternehmen kn-nen sich heute kaumnoch leisten, diePrinzipien der Nach-haltigkeit und derCSR zu ignorieren.Hierin liegt fr vieleein Dilemma.

    I. Einleitung

  • Teilnehmerbersicht findet sich im Anhang (Seite 36). Die empirische Erhebungerfolgte zwischen Juli und Dezember 2009. Die Gesprche wurden entweder per-snlich oder telefonisch gefhrt. Das Untersuchungsdesign folgt einem quantitati-ven Ansatz. Verwendet wurde hierzu ein Fragebogen, der neben geschlossenenFragen auch offene Fragen enthielt, um zu entsprechenden Themen einen tieferenEinblick in die Sicht der Praxis zu erlangen. Die qualitativen Daten wurden mit-tels einer Inhaltsanalyse ausgewertet. Der erste Teil der Befragung betraf Form,Inhalt, Ziele, Motive, interne Organisation, Ressourcen, systematische Dialog-fo-ren und Verstndnis der Partnerschaften. Der zweite befasste sich mit deren Per-spektiven, wobei generell Dialogformen und Kooperationsthemen der Zukunft,aber auch speziell die Auswirkungen der Finanzkrise angesprochen wurden. DieErgebnisse der jeweils rund halbstndigen Befragungen flossenanonymisiert in das Gesamtergebnis der Studie ein.

    Die teilnehmenden Unternehmen sind mehrheitlich groe Unternehmen. Alsgroe Unternehmen gelten im Rahmen dieser Studie alle Unternehmen, die dieKriterien der KMU-Definition der Europischen Kommission berschreiten. DieBandbreite der Umsatzzahlen reicht von 900.000 Euro bis 100 Milliarden Euro,die Mitarbeiterzahlen (in Deutschland) rangieren zwischen 24 und 215.000. Diebefragten Unternehmen, von denen sieben zu den DAX-Unternehmen zhlen,sind folgenden Branchen zugeordnet: Automobil, Banken/Versicherungen, Che-mie, Energie, Elektrotechnik, Event, Lebensmittel, Konsumgter, Handel, Health-care, IT, Medien, Touristik, Telekommunikation und Transport/Logistik. Hin-sichtlich der Definition von NGOs orientiert sich diese Studie am Verstndnis derWeltbank. Diese bezeichnet NGOs in ihrer Operational Directive 14.70 als "Pri-vate organizations that pursue activities to relieve suffering, promote the interestsof the poor, protect the environment, provide basic social services, or undertakecommunity development", wobei diese nicht auf Gewinn ausgerichtet, sowie wer-tebasiert und ganz oder teilweise auf Spenden und freiwillige Leistungen angewie-sen sind. Nach Einnahmen rangieren die teilnehmenden Nichtregierungsorganisa-tionen zwischen 40.000 Euro und 72.5 Millionen Euro. Die Mitarbeiterzahlen (inDeutschland) reichten von 4 bis 12.000.

    Eine genauere Aufschlsselung der Teilnehmer nach Umsatzhhe und Mitar-beiterzahl findet sich in den Stichproben-Grafiken im Anhang (Seite 36).

  • CSR-Studie Partnerschaften 12 l 13

    II. Status quo

  • CSR-Studie Partnerschaften 14 l 15

    1. Rahmenbedingungen1.1 Beginn partnerschaftlichen Engagements und Dauer der Partnerschaften

    Partnerschaften zwischen Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen ver-zeichnen in den letzten Jahren eine deutliche Zunahme. Begrndet liegt dieserTrend zum einen in der zunehmenden ffentlichen Wahrnehmung und Bedeu-tung von Themen wie Nachhaltigkeit und die gesellschaftliche Verantwortungvon Unternehmen (CSR). Seit dem Erscheinen des Brundtland-Berichtes im Jahr1987 und vielleicht in noch strkerem Mae im Gefolge der Rio-Konferenz von1992 erfuhren Begriff und Prinzip der Nachhaltigkeit eine rasche Verbreitungund werden im Rahmen der CSR-Diskussion weiterentwickelt. Die Relevanzdieser Themenbereiche fr die Unternehmensreputation fhrt zu einer gesteiger-ten Auseinandersetzung mit CSR-Themen und der Frage nach geeigneten Ko-operationspartnern um die Forderung nach mehr Engagement von Unternehmenzu erfllen. Fr NGOs hingegen wird das Thema Partnerschaften zunehmendaus finanzieller Perspektive interessant. Unternehmenspartnerschaften bietenhier eine mgliche Finanzierungsquelle zur Umsetzung der Programme. Wenn-gleich auch aktuell ein Trend zu Partnerschaften erkennbar ist, zeigt die Befra-gung auch, dass Partnerschaften zwischen Unternehmen und NGOs eine lang-jhrige Tradition besitzen. Rund ein Drittel der Unternehmen und der Nichtre-gierungsorganisationen gibt an, Partnerschaften seit zehn bis 20 Jahren zubetreiben. Dies gilt fr 44% der NGOs und 43% der Unternehmen. Hingegenengagieren sich lediglich 5 % der NGOs und 7% der Unternehmen nach eigenenAngaben seit mehr als 25 Jahren in derartigen Partnerschaften. Eine grereZahl der Befragten weist darauf hin, dass zwar seit langem Partnerschaften um-gesetzt wrden, dies jedoch erst seit wenigen Jahren (zwischen zwei und acht)systematisch oder strategisch betrieben werde. Es lsst sich jedoch feststel-len, dass die einmal aufgenommenen Beziehungen in der Regel von lngererDauer sind. Laut Auskunft einer deutlichen Mehrheit von 47% der NGOs dau-ern diese in der Regel lnger als drei Jahre. Bei Unternehmen liegt dieser Anteilsogar bei knapp zwei Dritteln.

    1.2 Wichtigste Partner

    Die Befragung nach den jeweils wichtigsten Partnern zeigte, dass NGOs mit deut-licher Mehrheit groe Unternehmen als die wichtigsten Partner betrachten. Ne-ben den groen Unternehmen werden von einigen Befragten auch mittlere Unter-nehmen genannt, kleine Unternehmen tauchen als wichtigste Partner hingegennicht auf. Im Gegenzug beurteilen auch die Unternehmen groe NGOs als ihrewichtigsten Partner, wenngleich hier neben groen NGOs auch mittelgroeNGOs genannt wurden.

    1.3 Formen der Partnerschaften

    Ergibt sich hinsichtlich der Dauer der einzelnen Partnerschaften und des Zeit-raums seit Aufnahme des ersten partnerschaftlichen Engagements ein hnlichesBild fr NGOs und Unternehmen, so zeigen sich hinsichtlich der Formen der Ko-operation teils deutliche Divergenzen. Den Teilnehmern der Umfrage wurde einePalette von Optionen geboten, deren Bandbreite von informellen Kontakten bishin zu langfristiger inhaltlicher Zusammenarbeit reichte. Sowohl bei den NGOsals auch auf Unternehmensseite werden Regelmiger Dialog (NGOs: 90%,Unternehmen: 92%) und Informelle Kontakte (NGOs: 82%, Unternehmen:85%) insoweit am hufigsten genannt. Auf Seiten der NGOs folgen sodann Spen-den und Sponsoring mit 83% bzw. 75%, langfristige inhaltliche Zusammenar-beit, gemeinsame Projekte und Pro-Bono-Dienstleistungen mit jeweils 68%.Durchaus relevant, aber im Vergleich deutlich weniger gewichtig, sind auch

    Bei den Unterneh-men steht die Ab-sicht, die eigene Re-putation zu frdern,an der Spitze dermit Partnerschaftenverfolgten Ziele.

    1.1 / Seit wann Partnerschaften (ab-solute Zahlen)

    NGOs

    Seit bis zu 2 Jahren

    Seit bis zu 5 Jahren

    Seit bis zu 10 Jahren

    Seit bis zu 15 Jahren

    Seit bis zu 20 Jahren

    Seit bis zu 25 Jahren

    Keine Angaben

    3

    7

    9

    6

    7

    6

    2

    Seit bis zu 2 Jahren

    Seit bis zu 5 Jahren

    Seit bis zu 10 Jahren

    Seit bis zu 15 Jahren

    Seit bis zu 20 Jahren

    Seit bis zu 25 Jahren

    Keine Angaben

    3

    10

    10

    3

    4

    8

    1

  • 36,5

    15,4

    13,5

    11,5

    7,7

    5,8

    3,8

    1,9

    1,9

    1,9

    0

    Cause-Related-Marketing und Corporate Volunteering. Bei den Unternehmenstehen demgegenber die langfristige inhaltliche Zusammenarbeit und gemein-same Projekte deutlich vor Spenden und Sponsoring (92% bzw. 85% gegenber72% bzw. 67%). Pro-Bono-Dienstleistungen, Corporate Volunteering und Cause-Related-Marketing liegen auch hier merklich zurck.

    Eine klare Abweichung zeigt sich auch beim Schlusslicht: Diesen Part ber-nimmt auf Seiten der NGOs das Corporate Volunteering, bei den Unternehmenhingegen das Cause-Related-Marketing. Dem oben gezeichneten Ergebnis ent-spricht auch das Bild bei der Reihung nach der hufigsten Form der Zusammenar-beit. NGOs nennen Spenden als hufigste Form (37%). Erst mit deutlichem Ab-stand folgen die langfristige inhaltliche Zusammenarbeit, Sponsoring und gemein-same Projekte. Auch bei den Nichtregierungsorganisationen liegen die weiterenFormen der Zusammenarbeit durchweg im einstelligen Prozentbereich. Die Unter-nehmen fhren mit groem Abstand als hufigste Form die langfristige inhaltlicheZusammenarbeit an (28%). Es folgen der regelmige Dialog (15%) sowie ge-meinsame Projekte und Spenden mit je 13%. Sponsoring fllt auch hier mit 9%zurck. Weitere Formen der Zusammenarbeit werden eher selten umgesetzt.

    Weitere Grafiken zu diesem Thema im Anhang auf den Seiten 37/38.Im Anhang finden Sie auch die vollstndigen Grafiken zu allen Themen.

    2. Ziele und Themen der Partnerschaften2.1 Motive und Ziele

    Im Hinblick auf die mit den Partnerschaften verfolgten Ziele treten deutliche Un-terschiede zwischen der NGO-Seite und den Unternehmen zu Tage. Fr dieNGOs sind die Partnerschaften vorrangig ein Mittel zur Frderung ihrer gemein-ntzigen Ziele. In diesem Sinn liegt die deutliche Prioritt bei der Finanzierungder Projekte der jeweiligen Organisation, die 29% der NGOs als primres Zielanfhren. 19% der NGOs geben an, mit der Kooperation die ffentliche Wahr-nehmung steigern und das Bewusstsein verbessern zu wollen. 16% nennen alsZiele die Lsung gesellschaftlicher Probleme und die Leistung eines Beitrags zumsozial-kologischen Fortschritt. Auch die Steigerung des Bewussteins bei den Un-ternehmen rangiert mit 10,8% noch unter den ersten vier Zielsetzungen. Die Fr-derung der eigenen Reputation ist im Vergleich von geringer Bedeutung.

    Bei den Unternehmen steht hingegen genau diese Absicht mit 20% an derSpitze. An zweiter Stelle folgt zwar das Ziel, gesellschaftliche Probleme zu lsenund zum sozial-kologischen Fortschritt beizutragen (18%). Auf dem drittenPlatz findet sich jedoch wiederum die Verbesserung der ffentlichen Wahrneh-mung im Sinne einer Imageverbesserung. Ebenfalls noch sehr relevant mit 11%ist die Erlangung besserer Informationen fr unternehmerische Entscheidungen.An fnfter Stelle liegt die Finanzierung von (Hilfs-)Projekten (8%). Es folgenNennungen wie die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung, Frderunggegenseitigen Verstndnisses und Strkung der Unternehmenskultur. Es zeigt sichalso deutlich, dass die Zusammenarbeit der Unternehmen aller Nachhaltigkeits-rhetorik zum Trotz in erster Linie der Imagepflege und der Frderung sonstigerUnternehmensinteressen dient.

    2.2 Themen

    Vor diesem Hintergrund erscheint es wenig verwunderlich, dass die Mehrheit so-wohl unter den befragten NGOs als auch bei den Unternehmen eine enge Ver-bindung zwischen den Themen der eingegangenen Partnerschaften und demKerngeschft des Unternehmenspartners sieht. Knapp ein Drittel der NGOs

    1.5 / Hufigste Formen derZusammenarbeit (%)

    NGOsSpenden

    Langfristig inhaltlich

    Sponsoring

    Gemeinsame Projekte

    Regelmiger Dialog

    Informelle Kontakte

    Keine Angabe

    Corporate Volunteering

    Cause-Related-Marketing

    Sonstiges

    Pro-Bono-Dienstleistungen

    Langfristig inhaltlich

    Regelmiger Dialog

    Spenden

    Gemeinsame Projekte

    Informelle Kontakte

    Sponsoring

    Corporate Volunteering

    Cause-Related-Marketing

    Pro-Bono-Dienstleistungen

    Keine Angabe

    Sonstiges

    28,3

    15,1

    13,2

    13,2

    9,4

    9,4

    3,8

    3,8

    1,9

    1,9

    0

    der Unternehmen sehen eineenge Verbindung zwischen denThemen der Partnerschaftenund ihrem Kerngeschft.

    67%

  • CSR-Studie Partnerschaften 16 l 17

    stimmt der Verbindung mit dem Kerngeschft voll zu, ein weiteres Drittelstimmt dieser Einschtzung eher zu, immerhin gut die Hlfte der NGOs sieht zu-mindest teilweise eine Verbindung zwischen dem Thema der Partnerschaft unddem Kerngeschft der betreffenden Unternehmen. Keinerlei Verbindung sehenlediglich 5%. Bei den Unternehmen ist diese Tendenz noch strker ausgeprgt.67% stimmen der Einschtzung, die Themen der von ihnen eingegangenen Part-nerschaften stnden in enger Verbindung zu ihrem Kerngeschft, zu. KeinerleiZusammenhang sehen auch hier nur rund 5%.

    Die Bandbreite dieser Themen ist dabei relativ gro. Die Spitzenreiter bei denUnternehmen bilden nachhaltige Produktion (17%), Bildung, Kultur und Wis-senschaft (14%), soziale Themen (13%), soziale Standards und Arbeitssicherheit(9%) sowie Energie und Klimawandel (8%). Kaum von Interesse sind Bereichewie Menschenrechte und Korruptionsbekmpfung (mit je 3%), Natur- und Tier-schutz (ebenfalls 3%) und Biodiversitt (1%). Letztere liegt trotz der seit Beginndes vorigen Jahrzehnts verstrkten Aktivitten und Kampagnen der VereintenNationen und anderer nationaler wie internationaler Akteure und der Tatsache,dass 2010 zum Internationalen Jahr der Biodiversitt ausgerufen wurde mit ge-rade einmal 2% im untersten Bereich. Bei den NGOs ergeben sich dieThemen unmittelbar aus ihren jeweiligen Aktivittsfeldern. Die genannten Top-Themen sind hier soziale und humanitre Themen (18%), gefolgt von Gesund-heitsfragen (13%) und Bildungsthemen (12%). Im Mittelfeld sind Themen wieUmwelt- und Naturschutz, Nachhaltigkeit, Kinder und Jugend sowie Tierschutz.Mit deutlichem Abstand landen Themen wie Menschenrechte, oder Lobbyarbeitauf den hintersten Rngen.

    Weitere Grafiken zu diesem Thema im Anhang auf den Seiten 39/40.Im Anhang finden Sie auch die vollstndigen Grafiken zu allen Themen.

    3. Ablauf und organisatorische Rahmenbedingungen3.1 Anbahnung und Pflege der Partnerschaften

    Hinsichtlich der Anbahnung von Partnerschaften sind beide Seiten weitgehendder Ansicht, dass NGOs und Unternehmen zu gleichen Teilen als Initiatoren auf-treten (NGOs: 70%, Unternehmen 74%). Wenig verwunderlich ist, dass diejeni-gen Vertreter beider Gruppen, die dies anders sehen, jeweils ihre eigene Gruppeals die aktivere sehen. Insgesamt eine geringe Bedeutung fr die Anbahnung derPartnerschaften messen beide Seiten externen Vermittlern (Consultants etc.) bei.Allerdings besteht hier eine interessante Nuance. Whrend 95% der Unterneh-men die externen Vermittler als unwichtig (51%) oder zumindest weniger wichtig(44%) einstufen, betrgt die entsprechende Gesamtzahl bei den NGOs lediglich65%, von denen 18% auf die Aussage unwichtig und 48% auf die Einscht-zung weniger wichtig entfallen. Immerhin 18% der befragten NGOs gestehenexternen Mittlern hingegen eine wichtige, 13% gar eine sehr wichtige Rolle zu.

    Bei einmal angebahnten Partnerschaften sieht wiederum eine Mehrheit aufbeiden Seiten beide als treibende Kraft. Jedoch ist diese Sichtweise bei den Un-ternehmen strker ausgeprgt (77%) als auf NGO-Seite (58%). Von den Unter-nehmen, die nicht von einer ausgeglichenen Rolle beider Seiten ausgehen, halten13% die Unternehmen, 10% die NGOs fr die Haupttriebfeder. Demgegenberhalten 40% der NGOs die zivilgesellschaftlichen Akteure fr aktiver.Die Frequenz der Kontakte innerhalb bestehender Partnerschaften ist nach Aus-sagen beider Seiten hoch. 42% der NGOs und 34% der Unternehmen geben an,mehrmals pro Jahr Kontakt zu haben, 46% der NGOs und 51% der Unterneh-men pflegen Kontakte nach ihrer Aussage sogar kontinuierlich (mindestens mo-natlich).

    2.6 / Wer ist im Verlauf der Beziehungder aktivere Partner? (%)

    NGOs

    40

    2,5

    57,5

    NGO

    Unternehmen

    Beide

    NGO

    Unternehmen

    Beide

    10,3

    12,8

    76,9

  • 3.2 Organisatorischer Rahmen

    Zustndig fr diese Kontaktpflege sind bei ber 80% der NGOs wie der Unterneh-men eigene Ansprechpartner. Hinsichtlich der Zuordnung dieser Ansprechpartnerzu den Geschftsbereichen dominieren bei den NGOs die Bereiche Fundraisingund Marketing, bei Unternehmen CSR und Kommunikationsabteilungen. Immer-hin 9% der NGOs verfgen sogar ber eigene Arbeitseinheiten fr den Bereich Un-ternehmenspartnerschaften. Bei rund einem Viertel ist der Aufgabenbereich jedochauch noch auf der Ebene der Geschftsfhrung angesiedelt.

    Die Zahl der Mitarbeiter, die sich dem Thema Partnerschaften widmen, ist un-abhngig von ihrer internen Zuordnung in der Regel sehr begrenzt. 10% derNGOs und 8% der Unternehmen geben an, hierfr mehr als drei Mitarbeiter ein-zusetzen. ber die Hlfte der Befragten beider Seiten verfgt hingegen ber maxi-mal eine entsprechende volle Stelle. Zu beachten ist allerdings, dass 18% der Un-ternehmen zu diesem Punkt keine Angaben gemacht haben.

    3.3 Finanzieller Rahmen

    Der finanzielle Rahmen der Mehrzahl der Partnerschaften bewegt sich im Durch-schnitt im Bereich bis 100.000 Euro. Immerhin 15% der NGOs und 10% der Un-ternehmen geben sogar an, Projekte mit einem Volumen von mehr als500.000 Euro zu betreiben. Dabei besitzt eine deutliche Mehrheit der Unterneh-men ein eingeplantes Budget fr die Zusammenarbeit mit NGOs. Mglicherweiseliegt die tatschliche Zahl sogar noch hher, denn ber 10% der Unternehmen ma-chen zu dieser Frage keine Angaben.

    3.4 Herausforderungen

    Dass der Weg zur Erreichung der Ziele gleichwohl nicht frei von Hindernissen ist,zeigen die Antworten auf die Frage nach den grten Herausforderungen bei derUmsetzung der Partnerschaften. Die grte Herausforderung sehen beide Seitendarin, Ziele und Erwartungen zu definieren, miteinander in Einklang zu bringenund nach Ansicht der Unternehmen diese auch zu erfllen (NGOs 20%, Unter-nehmen 24%). Als schwerwiegend sehen beide Seiten zudem die unklaren Strate-gien und Strukturen im Bereich Partnerschaften sowohl im eigenen Haus alsauch bei den Partnern. Unternehmen fhren dieses Problem indessen als das zweit-wichtigste an (16%) und schtzen es damit als gravierender ein, als die NGOs(9%), die die zweitwichtigste Herausforderung darin sehen, mit den Unterneh-menspartnern eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verstndnis zu fin-den (11%). Auch Unternehmen halten dies fr wichtig, sehen dieses Problem in-dessen in der Rangfolge wiederum erst auf dem dritten Platz (12%). Beide Seitensehen zudem eine Schwierigkeit darin, ihre Zusammenarbeit glaubwrdig undrichtig zu kommunizieren. Weitere Themen, die von beiden Seiten aufgeworfenwerden, sind die Stiftung beiderseitigen Nutzens, die Ressourcenknappheit und dieSchwierigkeit, als Partner auf Augenhhe zusammenzuarbeiten.

    Darber hinaus gibt es eine Anzahl von Herausforderungen, die nur von der ei-nen oder der anderen Seite besonders hervorgehoben werden. So weisen die NGOsdarauf hin, dass es oftmals schwerfllt, den Partner vom Sinn eines Projekts zuberzeugen. Bemngelt werden ferner unklare Strategien und Brokratie bei Unter-nehmen, Involvierung der Unternehmensfhrung, mangelnde Kontinuitt der An-sprechpartner, die zudem oft schlecht informiert sind, und der bei Unternehmenausgeprgte Wunsch, sich im Wege des (fr die NGOs oft wenig sinnvollen undzielfhrenden) Corporate Volunteerings zu engagieren. Als problematisch wird zu-dem gesehen, dass die Unternehmen zunehmend eigene Ziele verfolgen, deren

    2.9 / Personeller Ressourceneinsatzfr Partnerschaften (%)

    NGOsKeine Angabe

    Mehr als 3 MA

    ber 1 und bis zu 3 MA

    Zwischen 0,5 und 1 MA

    Bis 0,5 MA

    5

    10

    22,5

    15

    47,5

    Keine Angabe

    Mehr als 3 MA

    ber 1 und bis zu 3 MA

    Zwischen 0,5 und 1 MA

    Bis 0,5 MA

    18

    7,7

    12,8

    17,9

    43,6

    ber 50Prozentder NGOs wie derUnternehmen ver-f-gen nicht ber ein f-fentlich zugnglichesPositionspapier zumThema Partnerschaf-ten.

  • CSR-Studie Partnerschaften 18 l 19

    Spektrum aber so begrenzt ist, dass dadurch weniger attraktive Themen (z.B.Aids) ins Hintertreffen zu geraten drohten. Fr die Unternehmen stellt sich unteranderem die spezifische, nicht unproblematische Aufgabe, die Lieferanten zu ei-nem Verhalten zu bewegen, das dem vom Unternehmen und vom NGO-Partnervertretenen Anspruch an Verantwortung in der Lieferkette gengt. Auch das He-rausstellen der tatschlichen gesellschaftlichen Wirkung der Zusammenarbeit nach innen und nach auen wird als Herausforderung gesehen.

    Insgesamt wird deutlich, dass viele der Herausforderungen zumindest Teil-weise auf mangelnder oder unzulnglicher Kommunikation beruhen. Von Rele-vanz drfte in diesem Kontext auch die Tatsache sein, dass mehr als die Hlfteder Befragten beider Seiten nicht ber ein ffentlich zugngliches Positionspapierzum Thema Partnerschaften verfgt (NGOs 55%, Unternehmen 54%). Effekti-vere Kommunikation innerhalb der betreffenden Organisationen und Unterneh-men, im Verhltnis zwischen den Partnern und gegenber Dritten knnte dahereinen wesentlichen Beitrag zur berwindung dieser Schwierigkeiten und damitzum Erfolg der Partnerschaften insgesamt leisten.

    3.5 Qualitt der Zusammenarbeit und Zielerreichung

    Hinsichtlich der Qualitt der Zusammenarbeit lsst sich zunchst festhalten,dass diese von beiden Seiten mehrheitlich als gut bis sehr gut bewertet wird. Da-bei liegt die Zahl der positiven Bewertungen bei den Unternehmen etwas hher,als bei den NGOs. Ein hnliches Bild ergibt sich hinsichtlich der konstatiertenOffenheit in der Zusammenarbeit, die 56% der Unternehmen und 38% derNGOs voll bejahen. Knapp die Hlfte der NGOs ist ferner der Ansicht, dass dieAussage, die Zusammenarbeit sei von groer Offenheit geprgt, eher zutrifft,eine Einschtzung, die von 39% der Unternehmen geteilt wird.

    Noch weiter gehende bereinstimmung besteht zwischen Wirtschaft und Zivil-gesellschaft hinsichtlich der Zielerreichung. Jeweils etwas ber die Hlfte der Be-fragten sieht die Ziele als erreicht an, etwa 5% beider Gruppen sogar als berer-fllt. Ebenso hlt ein vergleichbarer Prozentsatz die Ziele fr teilweise erreicht.Eine kleine Gruppe unter den NGOs, jedoch keines der Unternehmen, hlt dasZiel fr eher nicht erreicht. Dass die Ziele berhaupt nicht erreicht werden, meintkeiner der Befragten. Insgesamt lsst sich damit feststellen, dass die Unternehmenden Nutzen der Partnerschaften etwas hher einschtzen als die NGOs.

    Angesichts dieser insgesamt positiven Einschtzung verwundert es nicht, dassbeide Gruppen mehrheitlich eine Intensivierung bestehender und auch die Auf-nahme neuer Partnerschaften planen. Erstaunlich ist demgegenber, dass dieseTendenz trotz der insgesamt positiveren Bewertung der Zusammenarbeit durchdie Unternehmen bei den NGOs ausgeprgter ist. So planen 88% der NGOs ge-genber nur 56,4% der Unternehmen eine Intensivierung und 93% der zivilge-sellschaftlichen Akteure streben neue Partnerschaften an, whrend hierauf nur51,3% der Unternehmen abzielen.

    3.6 Beteiligung an Dialogforen

    Sowohl NGOs als auch Unternehmen nehmen an Stakeholder-Dialogen teil. Da-bei zeigten die fr diese Studie befragten Unternehmen (80%) dort eine grerePrsenz als die NGOs (60%). Neben NGOs und Unternehmen finden sich aufden Stakeholder-Dialogen mehrheitlich auch Regierungsvertreter und Vertreterder Medien. Deutlich wird dabei, dass die Stakeholder-Dialoge, an denen dieNGOs beteiligt sind, eine grere Medienaufmerksamkeit finden als diejenigen,auf denen die Unternehmen prsent sind.

    2.12 / Intensivierung bestehenderPartnerschaften geplant (%)

    NGOsKeine Angabe

    Nein

    Ja

    2,5

    10

    87,5

    Keine Angabe

    Nein

    Ja

    2,6

    41

    56,4

    berhaupt nicht

    Eher nicht

    Teils, teils

    Erreicht

    Mehr als erreicht

    0

    7,5

    35

    52,5

    5

    Keine Angaben

    berhaupt nicht

    Eher nicht

    Teils, teils

    Erreicht

    Mehr als erreicht

    2,6

    0

    0

    38,5

    53,8

    5,1

    2.15 / Zielerreichung (%)

    NGOs

  • Bei den im Zuge der jeweiligen Stakeholder-Dialoge behandelten Themen domi-niert bei den NGOs eindeutig der Bereich CSR und Soziales (37%). An zweiterStelle, jedoch weit abgeschlagen, rangiert der Themenbereich Biodiversitt undNachhaltigkeit mit 11%, gefolgt von Klimaschutz, Menschenrechten und Ent-wicklungspolitik mit je 9%. Umweltschutz ohne nhere Bestimmung rangierthingegen mit 4% auf einem der hinteren Pltze.

    Demgegenber ergibt sich bei den Unternehmen ein anderes Bild. Spitzenrei-ter unter den Themen ist hier der Bereich Umwelt und Biodiversitt (21%), ge-folgt von Klimaschutz und Klimawandel (16%). Zumindest teilweise in diesemKontext zu sehen ist auch das mit 9% noch relativ stark vertretene Thema Ener-gie. Den vierten Platz nimmt der Bereich CR/CSR und Soziales ein.

    Diese Ergebnisse erscheinen unter mehreren Gesichtspunkten bemerkenswert.Sie zeigen zunchst, dass bestenfalls eine teilweise berschneidung zwischen denStakeholder-Dialogen, denen sich die befragten NGOs widmen, und denjenigen,an denen die teilnehmenden Unternehmen partizipieren, besteht. Angesichts derDominanz der auf Umweltthemen, Entwicklung und Humanitres ausgerichte-ten NGOs unter den Befragten ist erstaunlich, dass die von ihnen verfolgtenStakeholder-Dialoge primr auf den Bereich CSR und Soziales ausgerichtetscheinen, bei zugleich scheinbar relativ geringer Relevanz der ihrem Aufgaben-feld entsprechenden Themen. Umgekehrt verwundert die starke Beschftigungder Unternehmen mit den Themen Umwelt und Biodiversitt, zumal insbeson-dere letzteres Thema im Hinblick auf die Partnerschaften eine fast verschwin-dend geringe Rolle spielt. Dass schlielich das in den Medien, im gesellschaft-lichen sowie umwelt- und entwicklungspolitischen Diskurs derzeit omniprsenteThema Klimaschutz fr die Stakeholder-Dialoge der NGOs nur von zweitrangi-ger Bedeutung zu sein scheint, erscheint kaum nachvollziehbar.

    Weitere Grafiken zu diesem Thema im Anhang auf der Seite 48.Im Anhang finden Sie auch die vollstndigen Grafiken zu allen Themen.

    Unternehmen scht-zen den Nutzen derPartnerschaften ins-gesamt etwas hherein als NGOs.

  • CSR-Studie Partnerschaften 20 l 21

    Deutsche Post DHL unddie Vereinten Nationen Partnerschaft fr CSRSusanne Meier, Vice President CSR Strategy and Policy,Deutsche Post DHL

    > Gesellschaftliche Verantwortungist fr Deutsche Post DHL integralerBestandteil der langfristigen Unterneh-mensstrategie. Als weltweit fhrenderLogistikdienstleister sind wir ein we-sentlicher Akteur im globalen Handelund stehen im Spannungsfeld wirt-schaftlicher, kologischer und sozialerInteressen. Die daraus erwachsendeVerantwortung gegenber Umwelt,Gesellschaft, Mitarbeiterinnen undMitarbeitern sowie Shareholdern neh-men wir aktiv wahr.

    Mit unserem umfassenden logisti-schen Fachwissen, unserer weltweitenPrsenz und dem Engagement unsererMitarbeiter wollen wir einen sprba-ren gesellschaftlichen Beitrag leisten.Gleichzeitig trgt unsere unternehmeri-sche Verantwortung auch zum lang-fristigen Erfolg unseres Unternehmensund zur Strkung unserer Wettbe-werbsfhigkeit bei.

    Unter dem Motto Living Responsi-bility engagieren wir uns in den Be-reichen Umweltschutz, Katastrophen-hilfe und Bildung, was in drei Pro-grammen zum Ausdruck kommt:GoGreen steht fr unseren Beitragzum Umweltschutz. Unser Ziel: verant-wortungsvolle Nutzung von Ressour-cen und mglichst weitgehende Verrin-gerung der Umweltauswirkungen un-

    Susanne Meier

  • seres Handelns. Als erster globaler Lo-gistikdienstleister haben wir uns einkonkretes Klimaschutzziel gesetzt. Go-Teach steht fr unser Engagement frbessere Bildung und gerechte Bildungs-chancen. Wir frdern und entwickelnInitiativen, die Menschen in ihrer Ent-wicklung untersttzen und ihre Kom-petenzen erweitern. Mit GoHelp wol-len wir die Lebensbedingungen vonMenschen verbessern. Das Programmumfasst im Wesentlichen die ElementeKatastrophenhilfe und langfristigeHilfe fr Kinder. Hierbei verbindet unseine sehr enge und langjhrige Partner-schaft mit den Vereinten Nationen(UN).

    Im Rahmen der Zusammenarbeitmit dem UN-Bro fr die Koordina-tion Humanitrer Angelegenheiten(OCHA) setzen wir unser Logistik-Know-how nach Naturkatastrophen

    ein. Rasche Hilfe rettet Menschenle-ben. Der schnellen und gezielten Ver-teilung von Hilfsgtern kommt dabeieine Schlsselfunktion zu. DeutschePost DHL verfgt ber ein globalesNetzwerk von Katastropheneinsatz-teams (Disaster Response Teams kurz DRT), die innerhalb von maximal72 Stunden einsatzbereit sind, um anFlughfen kostenlos Hilfe zu leisten.Nach dem Erdbeben auf Haiti im Ja-nuar 2010 war unser DRT Americasbereits am zweiten Tag nach der Kata-strophe vor Ort.

    Zur besseren Vorbereitung aufden Katastrophenfall hat DeutschePost DHL mit dem UN-Entwicklungs-programm (UNDP) 2009 das Pro-gramm GARD (Get Airports Readyfor Disaster) gestartet. GARD istHilfe zur Selbsthilfe und soll Flug-hfen in von Naturkatastrophen ge-fhrdeten Gebieten besser auf denErnstfall vorbereiten. In Zusammen-arbeit mit lokalen Behrden und demFlughafenpersonal vor Ort werden dieKapazitten der betreffenden Flug-hfen genau untersucht und die Koor-dinationserfordernisse und -mglich-keiten erarbeitet. Nach dem Train theTrainer-Prinzip werden rtliche Fach-krfte ausgebildet und Notfallplneund Koordinationsstrukturen entwi-ckelt. Nach zwei erfolgreichen Pilot-

    projekten in Indonesien im Jahr 2009soll GARD im Jahr 2010 an weiterenFlughfen implementiert und schritt-weise weiter ausgedehnt werden.

    Die genannten Beispiele stehen frunsere nahe am Kerngeschft ausge-richtete CR-Strategie (CR=CorporateResponsibility), die sich unter anderemin unseren langfristigen Partnerschaf-ten auf globaler Ebene widerspiegelt.Wir freuen uns daher sehr ber die An-erkennung, die uns jngst durch dieVerleihung des Deutschen Nachhaltig-keitspreises in der Kategorie Deutsch-lands nachhaltigste Zukunftsstrate-gien zuteil wurde.

    Zur PersonSUSANNE MEIER ist Vice PresidentCorporate Social Responsibility Strategyand Policy bei Deutsche Post DHL. Indieser Funktion beschftigt sie sich seit2006 intensiv mit dem Thema Nachhaltig-keit im Konzern.

    Gesellschaftliche Ver-antwortung ist fr unsintegraler Bestandteil derlangfristigen Unterneh-menskultur.

    Die 162,5 Meter hohe Zentrale desKonzerns Deutsche Post DHL inBonn: Durch die zweischichtigeGlasfassade werden die Brosnatrlich belftet und betrchtlicheEnergieeinsparungen erzielt.

  • CSR-Studie Partnerschaften 22 l 23

    berregional im Bundesverband, regio-nal in neun Landesverbnden und lokalin einem der ber 200 Regional- undKreisverbnde als Unternehmenspart-ner zu engagieren. Vielfach geschiehtdies in karitativen Projekten, in denenUnternehmen Geld- und Sachspenden,gekoppelt mit einem starken ehrenamt-lichen Engagement der Firmenleitungund der Mitarbeiter, einbringen. Sobauen die Johanniter auf gewachsenePartnerschaften, die schon ber vieleJahre, manchmal Jahrzehnte, erfolg-reich sind. Aber auch Unternehmen,die sich kurzfristig einer akuten Not-lage zum Beispiel bei Naturkatastro-phen aktiv annehmen mchten, kom-men auf die Johanniter zu.

    Ein sehr eindrucksvolles Beispielhierfr war das starke Engagementvon Unternehmen beim verheerendenErdbeben in Haiti im Januar 2010.Eine Vielzahl von bestehenden, aberauch neuen Unternehmenspartnern un-tersttzte die Soforthilfe der Johanni-ter fr die Bevlkerung in Haiti. IhrEinsatz reichte von Grospenden berspontane Sammelaktionen der Mitar-beiter bis hin zu Aufrufen im Firmen-internet. Viele Geschftsleute aktivier-ten ihre Netzwerke (Kunden, Lieferan-ten, Partner). GroeDAX-Unternehmen, Mittelstndler bishin zu kleinen Handwerksbetrieben

    Die Johanniter-Unfall-Hilfe Partnerschaften mit UnternehmenSascha Stolzenburg, Leiter Unternehmenskooperationen in derBundesgeschftsstelle der Johanniter in Berlin

    > Die Johanniter blicken auf einelange Tradition zurck, sich gesell-schaftlicher Aufgaben anzunehmenund dabei zu helfen, sie zu lsen. Diesgeschieht seit der Grndung der Jo-hanniter-Unfall-Hilfe (JUH) im Jahr1952 auf regionaler und lokaler Ebenein Deutschland und mit der JohanniterAuslandshilfe in ber 30 Lndernweltweit. Dazu gehrt der Rettungs-und Sanittsdienst, die Arbeit mit Kin-dern, Jugendlichen und Senioren, derFahrdienst oder der Einsatz im Rah-men internationaler humanitrer Hilfe.Die JUH ist mit knapp 1,4 MillionenMitgliedern einer der groen Akteureder Zivilgesellschaft. Seit Bestehen ver-netzen sich unsere Mitglieder auf loka-ler und berregionaler Ebene mit Ver-antwortungstrgern aus Staat undWirtschaft.

    Zu Zeiten der ersten Kooperationenzwischen Wirtschaftsunternehmen undden Johannitern sprach in Deutschlandnoch niemand von Corporate SocialResponsibility. Bereits vor Jahrzehntenwurden aktiv Partnerschaften geschlos-sen, die sich konkreter gesellschaftli-cher Probleme annahmen. Die Johanni-ter bieten Unternehmen dank ihrer f-deralen Struktur die Mglichkeit, sich

    Sascha Stolzenburg

  • alle Partner folgten dem Ziel, denMenschen in Haiti so schnell wie mg-lich zu helfen. Wichtige Faktoren inder Zusammenarbeit waren die direkteEinbindung der Partner, Transparenzund die Formulierung gemeinsamerZiele. Dank der guten Kommunikationmit den Unternehmenspartnern konn-ten die Johanniter schnell reagieren,Soforthilfe leisten und seither die Men-schen in Haiti langfristig untersttzen.

    Neben dem unternehmerischen Ein-satz in der akuten Katastrophenhilfeverzeichnen die Johanniter vermehrtauch ein starkes Interesse an lokalemEngagement in Deutschland. Eine Viel-zahl von Firmen untersttzt beispiels-weise gezielt lokale Kinder- und Ju-gendprojekte der Johanniter. In mitt-lerweile ber 200 Kindertagesstttenund 45 Jugendprojekten frdert dieOrganisation besonders sozial benach-teiligte Kinder und Jugendliche. Hiererhlt der Nachwuchs kostenloswarme Mahlzeiten, Hausaufgaben-hilfe, spezielle Bildungs- und Frderan-gebote und erlebt Gemeinschaft. Vieledieser Zusatzangebote werden nichtvon den Kostentrgern, sondern vonprivaten Spendern finanziert unddurch Unternehmenspartner getragen.

    Hier entsteht eine starke Verbin-dung ber lokale CSR-Aktivitten un-serer Partner. Die Unternehmen unter-

    sttzen die Angebote finanziell und ge-stalten diese aktiv mit, z. B. durch vonMitarbeitern geleitete IT-Kurse oderBewerbungstrainings. In diesem Rah-men finden auch vermehrt Aktionstage(Social Days) fr Einrichtungen derJohanniter statt. Fr diesen wichtigenBereich des CSR, dem Corporate Vo-lunteering, schaffen die Johanniterkonkrete regionale und berregionaleAngebote fr Unternehmen. Da lokalePartnerschaften in Deutschland in derRegel fr einen lngeren Zeitraum an-gesetzt sind und darin viele Mitarbei-ter der Organisation und des Unter-nehmens involviert sind, kommt demAbgleich von Zielen der Zusammen-arbeit eine besondere Bedeutung zu.Alle Zielebenen (projektbezogeneZiele, PR- und Marketingziele, CSR-Ziele, HR-Ziele) werden auf Seiten derJohanniter und des Unternehmens be-leuchtet und ehrlich abgeglichen. EinUnternehmen hat den berechtigten An-spruch, sich auf seine Partnerorganisa-tion verlassen zu knnen. Ebenso be-ntigen Organisationen zur Umsetzungvon Projekten starke und verlsslichePartner und dies nicht nur auf finan-zieller Ebene. Die Johanniter sehen esals ihre Aufgabe, die Unternehmen mit

    grtmglicher Einbindung und Trans-parenz am Projekt teilhaben zu lassen.Die direkte Einbindung bringt eineMultiplikation von Ideen und eine Po-tenzierung der Lsungsanstze. Das of-fene Gesprch zur genauen Zielsetzungder Zusammenarbeit gibt beiden Par-teien die Mglichkeit, unterschiedlicheErwartungen abzugleichen, auszuru-men und eine solide Basis fr eine lang-fristig erfolgreiche Kooperation zuschaffen.

    Partnerschaften, in denen es gelingt,die beschriebenen Faktoren zu beach-ten, werden professionell, zielgerichtetund somit wertvoll. Denn sie sind keinSelbstzweck und knnen mehr als nurein Soll im Arbeitsfeld CSR erfllen.Die Zusammenarbeit von Unterneh-men und Organisationen muss direk-ten Mehrwert fr die Menschen unddie Gesellschaft schaffen und einenachhaltige gesellschaftliche Vernde-rung anstoen.

    Zur PersonSASCHA STOLZENBURG ist Diplom-Kommunikationswirt und seit 2005 beider Johanniter-Unfall-Hilfe im BereichFundraising ttig. Seit 2009 leitet SaschaStolzenburg den Bereich Unternehmens-kooperation.

    Mitarbeiter der Johanniterentladen nach der Erdbeben-katastrophe in Haiti Hilfsgter.

  • CSR-Studie Partnerschaften 24 l 25

    III. Perspektiven

  • CSR-Studie Partnerschaften 26 l 27

    Perspektiven:Die zuknftige Entwicklungvon Partnerschaften zwischenNGOs und Unternehmen

    1. Quantitative und qualitative Entwicklung1.1 Zahl der Partnerschaften

    Zumindest wenn es nach den befragten NGOs geht, ist eines sicher: Die Zahl derPartnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen wird in Zukunft weiter zu-nehmen. Davon sind fast alle NGOs (95%) berzeugt. Diese Erwartung spiegeltin vielen Fllen offenbar die eigenen Plne wider, da 93% der NGOs bekunden,neue Partnerschaften mit Unternehmen eingehen zu wollen (siehe Seite 18). Zwarsind die Unternehmen (56%) hinsichtlich der quantitativen Entwicklung eigenerPartnerschaften zurckhaltender als die NGOs. Gleichwohl zeigen sich auch gutzwei Drittel (69%) der Wirtschaftsvertreter davon berzeugt, dass die Zahl derPartnerschaften weiter steigen wird.

    1.2 Interesse an zuknftigen Partnerschaften

    Beide Gruppen sind gleich stark an neuen Partnerschaften mit Akteuren der Ge-genseite interessiert. Jeweils drei Viertel der befragten NGOs und Unternehmenteilen die Einschtzung, dass eine gemeinsame Motivation besteht. Von den bri-gen Akteuren, die diese deutliche Mehrheitsmeinung nicht teilen, wird den NGOsein hheres Interesse an zuknftigen Partnerschaften zugeschrieben. Diese Ein-schtzung vertreten sowohl 15% der NGOs wie auch der Unternehmen.

    1.3 Inhaltlicher Wandel

    Ein ebenfalls hohes Ma an bereinstimmung zwischen NGOs und Unterneh-men dokumentieren die Antworten auf die Frage nach dem zuknftigen Wandelder partnerschaftlichen Beziehungen. Beide Seiten betonen, dass sich Form undQualitt der Partnerschaften verndern werden. Von den befragten NGOs folgenfast alle (92%) dieser Einschtzung, bei den Unternehmen sind es etwas weniger(85%). Auch ber die Ausprgungen des Wandels, die am ehesten erwartet wer-den, sind sich NGOs und Unternehmen berraschend einig: ein professionelleresManagement der Partnerschaften und eine strkere Fokussierung auf die inhaltli-che Zusammenarbeit werden jeweils mit deutlichem Vorsprung vor weiteren Punk-ten genannt. Etwas weniger stark, aber auch deutlich mit Wandel in Verbindunggebracht werden von den NGOs die strategische Ausrichtung der Partnerschaftensowie deren langfristige Orientierung. Dies trifft auf Unternehmensseite fr die Dy-namik und die gegenseitigen Lernprozesse innerhalb der Partnerschaften zu.

    2. Unternehmensspezifische FaktorenDer Einfluss von Branchenzugehrigkeit und Unternehmensgre

    Der Einfluss der Branchenzugehrigkeit und der Gre von Unternehmen auf dieBereitschaft, Partnerschaften mit NGOs einzugehen, wird unterschiedlich bewer-tet. Nur rund ein Fnftel der Befragten auf beiden Seiten ist davon berzeugt,dass die Zugehrigkeit zu einer bestimmten Branche die Affinitt von Unterneh-men zu Partnerschaften erhht bzw. mindert. Etwa ein weiteres Drittel (35%) der

    der NGOs sind davon ber-zeugt, dass die Zahl derPartnerschaften in Zukunftweiter zunehmen wird.

    95%

    3.3 / Vernderung vonPartnerschaften (%)

    NGOCorporate Volunteering

    Strategische Ausrichtung

    Gegenseitige Lernprozesse

    Langfristige OrientierungProfessionelles Partner-

    schaftsmanagementMehr inhaltliche Arbeit

    5,8

    17,3

    1,9

    13,5

    34,6

    26,9

    Gemeinsame Lobbyarbeit

    Intensivere Partnerschaft

    Gegenseitige Lernprozesse

    Langfristige OrientierungProfessionelles Partner-

    schaftsmanagementMehr inhaltliche Arbeit

    6,5

    13

    8,7

    6,5

    41,3

    24

  • NGOs stimmt dieser Einschtzung immerhin noch mit Einschrnkungen zu. ImVergleich dazu messen die Unternehmen dem Branchenmerkmal ein geringeresGewicht bei. Gut ein Drittel (36%) legt sich nicht fest, und fr rund ein Viertel(26%) der befragten Unternehmen stellt die Branchenzugehrigkeit keinen we-sentlichen Faktor dar. Noch weniger sehen die meisten Unternehmen (59%) einenZusammenhang zwischen der Gre einer Firma und der Entscheidung fr lang-fristige Partnerschaften mit NGOs. Auf NGO-Seite ist das Meinungsbild hierzusehr uneinheitlich: Whrend ein Drittel der Aussage voll bzw. tendenziell zu-stimmt, dass langfristige Partnerschaften eher nur von groen Unternehmen ein-gegangen werden, halten 43% der befragten NGOs diese Ansicht fr weniger zu-treffend oder falsch.

    3. Finanzielle Perspektive3.1 Entwicklung der Investitionen in Partnerschaften

    Die finanziellen Perspektiven der zuknftigen Zusammenarbeit werden von denNGOs und Unternehmen sehr unterschiedlich bewertet. Whrend 85% derNGOs davon ausgehen, dass fr Partnerschaften mehr Geld ausgegeben wird,sind die Unternehmen in dieser Frage gespalten. Knapp die Hlfte (44%) von ih-nen prognostiziert einen Anstieg der Investitionen in Partnerschaften mit NGOs,fast genauso viele (41%) widersprechen diesem Trend. 15% der Unternehmenfiel die Entscheidung zu schwer und sie konnten hierzu keine Angaben machen.

    3.2 Auswirkungen der Finanzkrise

    Sowohl NGOs als auch Unternehmen rechnen mehrheitlich nicht damit, dassdie weltweite Finanzkrise massive Auswirkungen auf bestehende und zuknftigePartnerschaften haben wird. Es wird allerdings deutlich, dass die Haltung derUnternehmen von grerer Gelassenheit geprgt ist. Whrend ber die Hlfteder befragten Unternehmen (57%) krisenbedingte Auswirkungen verneint, u-ern sich die NGOs insgesamt deutlich verhaltener. Von ihnen glaubt nur etwaein Drittel (35%) an Kontinuitt, also die Fortsetzung des Status quo in Partner-schaftsfragen. Doppelt so viele NGOs (29%) wie Unternehmen befrchtenvielmehr, dass die fr Partnerschaften bereitgestellten Mittel in Folge der Krise re-duziert werden. Die grere Skepsis der NGOs lsst sich auch darin erkennen,dass sie in strkerem Mae damit rechnen, die Neuanbahnung von Partnerschaf-ten knnte krisenbedingten Sparzwngen zum Opfer fallen. Hingegen erwartenmehr Unternehmen (8%) als NGOs (4%), dass sich die Partnerschaften im Zugeeiner verschrften Kosten-/Nutzen-Rechnung zuknftig einer genaueren Quali-ttsprfung unterziehen mssen. Fazit: Nach Auffassung der befragten Unterneh-men birgt die Finanzkrise weniger Risiken fr bestehende und zuknftige Partner-schaften als aus Sicht der NGOs. Ein gleich hoher Anteil (10%) beider Akteurs-gruppen sieht in der Krise sogar eine Chance und Potenzial fr die Intensivierungund Neuaufnahme von Partnerschaften.

    Weitere Grafiken zu diesem Thema im Anhang auf den Seiten 46/47.Im Anhang finden Sie auch die vollstndigen Grafiken zu allen Themen.

    3.4 / Finanzielle Zunahme (%)

    NGO

    3.6 / Auswirkungen Finanzkrise (%)

    NGOZunahme Partnerschaften

    Weniger Neuaufnahmen

    Genauere QualittsprfungKeine Auswirkung auf

    bestehende PartnerschaftenMittelreduzierung

    Keine/geringe Auswirkung

    10,2

    12,2

    4,1

    8,2

    28,8

    26,5

    Zunahme Partnerschaften

    Weniger Neuaufnahmen

    Genauere QualittsprfungKeine Auswirkung auf

    bestehende PartnerschaftenMittelreduzierung

    Keine/geringe Auswirkung

    10,2

    10,2

    8,2

    26,5

    14,3

    30,6

    Nein

    Ja

    15

    85

    Nein

    Ja

    Keine Angaben

    41

    43,6

    15,4

  • CSR-Studie Partnerschaften 28 l 29

    Professionelle NGOssind in der Lage, auchkomplexe Themenim Gesamtkontext zuanalysieren.

    Licht und Schatten OSRAMs Erfahrungenmit NGOsWolfgang Gregor, Senior Vice President, Chief SustainabilityOfficer (CSO), OSRAM GmbH

    > OSRAM ist ein globales Unter-nehmen mit dem Anspruch der Inno-vationsfhrerschaft und mit ber 60%Grnen Produkten. Gelebte Nachhal-tigkeit ist also Bestandteil der OSRAMDNA. Deshalb kmmert sich OSRAMim Rahmen seiner dedizierten Nach-haltigkeitsorganisation um ein aktivesNGO- und Stakeholder-Engagement.

    Das Ausphasen der Glhlampenach ber 100 Jahren wurde vonOSRAM mitbetrieben, um innovativeProdukte wie Energiesparlampen undLED als Nachfolgetechnologien aufden Markt zu bringen. Es gibt wohlnur wenige vergleichbare Produkte,die whrend ihres Lebenszykluses99% der eingesetzten Energie im Be-trieb verbrauchen und dabei bis zu80% effizienter als vergleichbare Stan-dardprodukte sind. Produkte, die aberauch wegen ihrer besonderen Eigen-schaften wie Quecksilberhaltigkeit unddem daraus resultierenden Sonderre-cycling schnell im Focus vieler NGOsstehen.

    Welche NGO soll es aber sein, mitdem ein Unternehmen zusammenarbeiten soll? Die Anzahl ist bekannt-lich gro und es werden zusehendsmehr. In Bezug auf mgliche kritischeDialog-Partner klaffen Anspruch undWirklichkeit der NGOs oft sehr ausei-

    Wolfgang Gregor

  • nander. Es gibt meines Wissens keinetransparenten Qualittskriterien frNGOs. Unsere Erfahrung ist, so pau-schal es klingen mag: Es wechseln oftdie Ansprechpartner (Sorry, ich habenoch keine neue Visitenkarte, aber ichkann Ihnen meine Koordinaten auf diealte Karte schreiben), Kompetenzenwerden selten mitgenommen und hu-fig fehlen relevante Grund- und Detail-kenntnisse.

    Nehmen wir das fr OSRAM wich-tige Beispiel Quecksilber (Hg) inEnergiesparlampen und unterscheidenwir NGOs nach Profis und Funda-mentalisten. Professionelle NGOs wiezum Beispiel Greenpeace oder dieDeutsche Umwelthilfe (DUH) analysie-ren den Gesamtnutzen und sind in derLage, auch komplexe Themen in ei-nem holistischen Modell abzuwgen.Dazu stehen ausreichend geschulte undqualifizierte Mitarbeiter zur Verfgung.Kritik kommt fundiert und meistensmit der Bereitschaft zu kooperieren.Bei den Fundamentalisten geht esprinzipiell um Hg ohne Rcksicht aufphysikalische Gesetze. Hier tummelnsich oft Hardliner, welche die Ideolo-gien ihrer Klientel bedienen mssen.

    Holistische Betrachtungen gibt esnicht und Industrieverstndnis ist un-erwnscht. Es geht den Hardlinern nurum absolute Werte lieber 2mg Hg freine 6.000 Stunden Lampe als 2,5mgfr eine 15.000 Std. Lampe? Das wreGreenpeace, DUH oder einem Acht-klssler mit Dreisatzkenntnissen nichtpassiert. Oft werden weltfremde Theo-rien vorgestellt, bei denen sich auchserise NGOs betreten schtteln.Dabei ist die Lsung fr jeden offen-sichtlich, der sich mit der Physik desLampenbaus auskennt.

    Wie aber knnen wir als Industriedie Spreu vom Weizen trennen?Zusammenarbeit mit NGOs ist not-wendig und erwnscht. Wo aber anset-zen? Wir denken: ausfhrliche Recher-che und eine transparente Auswahl. Eskommt dabei auch auf die Chemie unddie menschliche Komponente an. Emp-fehlungen spielen eine wichtige Rolle.Ich knnte gerade im Bereich von Um-welt und Ressourcenschutz sehr guteNGOs empfehlen, die weder kuflichnoch unkritisch sind. Partner, denenOSRAM vertraut. Klar, die Neugierdieser NGOs ist unersttlich und gehtoft ber die Bereitschaft der Industriezur Auskunft hinaus. Oft findet manauch keine gemeinschaftlichen Lsun-gen. Aber trotz kritischer Verffentli-chungen und Fabrikbesetzungen durch

    Greenpeace bei OSRAM gibt es eineBasis von Respekt und Vertrauen.Solche NGOs nehmen wir ernst unddiese braucht die Industrie!

    Zur PersonWOLFGANG GREGOR, Diplom-Nautiker,arbeitet seit 1989 fr OSRAM. Nach ver-schiedenen Leitungsfunktionen im inter-nationalen Vertrieb des Unternehmensbernahm er 2007 die Position des Cor-porate Chief Sustainability Officers. Zuseinen Zustndigkeiten gehren u.a. Go-vernment Affairs, CSR, CDM / Emissions-handel, Off Grid, Global Recycling sowiedie Verbandsarbeit. Vor seinem Eintritt beiOSRAM arbeitete Gregor zwei Jahre frdie Deutsche Gesellschaft fr technischeZusammenarbeit (GTZ) als Regierungsbe-rater in Saudi Arabien.

    OSRAM zhlt zu den bekanntesten Markennamen in Deutschland.

  • CSR-Studie Partnerschaften 30 l 31

    Erfahrungen der RainforestAlliance mit Businesspartnernin DeutschlandBernward Geier, Direktor der Beratungs- und Kommunikationsagentur COLABORA

    > Seit ber 20 Jahren ist die Rain-forest Alliance (RA) inzwischen welt-weit im Bereich des Umweltschutzesund hierbei insbesondere bei der Erhal-tung der Biodiversitt und der tropi-schen Wlder aktiv. Die RA hat u. a.das Forest Stewardship Council mitge-grndet und ist in dessen Umweltsie-gelprogramm fr nachhaltige Forst-wirtschaft der grte Zertifizierer. Einzweites groes Aktivittsfeld erschlosssich die Organisation im Bereich dernachhaltigen Landwirtschaft in denTropen. Mit den Partnern des Sustai-nable Agriculture Network wurdeauch hier ein Zertifizierungsprogrammfr nachhaltige Produkte entwickelt,dessen Umsetzung die RA koordiniert.Fr die zertifizierten Produzenten (vorallem von Kaffee, Bananen, Ananas,Kakao, Tee) vergibt die RA das inzwi-schen auch in Deutschland weit ver-breitete Siegel mit dem grnen Frosch.Mehr Informationen unter www.rain-forest-alliance.org.

    Bekannt und am Markt prsent istdie RA vor allem durch Partnerschaf-ten mit groen Firmen wie Tchibo,Kraft Foods (Jacobs-Suchard) undChiquita. Aber auch viele kleinere Un-ternehmen kooperieren mit dem Zerti-fizierungsprogramm.

    Kakaoernte in der Elfenbeinkste.

  • Die Zusammenarbeit mit den Unter-nehmen ist geprgt von Respekt undgegenseitiger Wertschtzung und kannals sehr gut bezeichnet werden. Ge-meinsam engagiert man sich dafr, ne-ben den bereits etablierten Umwelt-und Sozialsiegeln wie Bio und Fair-trade auch die Leistungen des Rain-forest-Alliance-Zertifizierungspro-

    gramms bekannt zu machen. Aufgrundder sehr beschrnkten finanziellenMglichkeiten ist dies vor allem frdie RA eine groe Herausforderung,zumal nicht wie bei den Markteil-nehmern Bio und Fairtrade millio-nenschwere PR-Frderprogramme derBundesregierung zur Verfgung stehen.Da keine Lizenzgebhren fr das Um-weltzeichen verlangt werden, ist die

    RA darauf angewiesen, dass Bedeu-tung und Qualitt des Siegels auchber die Partner mitkommuniziertwerden. Dies ist zum einen effizient,beinhaltet aber auch die Gefahr, dassdie RA als verlngerter Arm der Un-ternehmen wahrgenommen wird. DieRA baut momentan in Europa Organi-sationsstrukturen auf, um initiativdazu beizutragen, die Unabhngigkeitder Organisation auch hier in Deutsch-land deutlich zu machen und das ei-gene Profil weiter zu schrfen.

    Die RA bietet Unternehmen dieMglichkeit, sich bei ihrer Rohwaren-beschaffung konsequent im Bereichder Nachhaltigkeit zu engagieren unddies durch das Siegel auch zu kommu-nizieren. Insbesondere die Kooperationmit groen und multinationalen Unter-nehmen birgt die Gefahr, verdchtigtoder gar beschuldigt zu werden, ei-gene Ideale zu verraten.

    Spannend sind die Plne der RAPartner, miteinander zu kooperieren,zumal sich daran Unternehmen beteili-gen, die am Markt als Wettbewerberaufeinander treffen. Gerade Koopera-tionen mit NGOs bieten eine neutralePlattform, wo sich gemeinsame Inter-essen an einem nachhaltigen Umbaudes Wirtschaftssystems treffen knnenund Synergien entstehen.

    Zur PersonBERNWARD GEIER bert seit 2006 dieOrganisation Rainforest Alliance inDeutschland, sterreich und der Schweiz.Er verantwortet vor allem den Dialog mitNicht-Regierungs-Organisationen.Bis 2005 arbeitete er als Direktor fr Inter-nationale Beziehungen bei IFOAM, demWeltdachverband der biologischen Land-baubewegungen. Heute leitet BernwardGeier als Direktor die Beratungs- undKommunikationsagentur COLABORA lets work together.

    Die RA bietet Unter-nehmen die Mglichkeit,sich bei ihrer Rohwaren-beschaffung im BereichNachhaltigkeit zu enga-gieren und dies auch zukommunizieren.

    Bernward Geier

    Bernward Geier auf seinemBauernhof in der Nhe von Bonn.

  • CSR-Studie Partnerschaften 32 l 33

    Die Ergebnisse der Studie besttigenund berraschen gleichermaen, wei-sen aber auch auf bisher ungenutzt ge-bliebene Chancen und Potenziale hin.Besttigt wird, dass Partnerschaftenzwischen zivilgesellschaftlichen undwirtschaftlichen Akteuren fr beideSeiten mittlerweile zum gngigen Re-pertoire gehren und aus diesem auchnicht mehr wegzudenken sind. Auf-merken lsst hingegen die von NGOsund Unternehmen geteilte optimisti-

    sche Sicht der Zukunftsperspektivenpartnerschaftlichen Zusammenwir-kens. Demnach gehen beide Akteurs-gruppen mehrheitlich von einer Inten-sivierung bestehender Partnerschaftenund der Zunahme von Partnerschafteninsgesamt aus. Noch berraschendererscheint die Tatsache, dass sogar diederzeitige Wirtschafts- und Finanzkriseden Kooperationswillen und Optimis-mus im Hinblick auf das partner-

    schaftliche Zusammenwirken kaum zudmpfen vermag. Zwar wird teilweisemit einer Reduzierung der fr Partner-schaften aufgewendeten Mittel gerech-net. Die Befrchtung, dass die Krisestarke negative Auswirkungen auf diePartnerschaften hat, wird hingegenmehrheitlich nicht geuert. Im Ge-genteil: Ein Teil der Befragten sieht inder Krise sogar eine Chance fr dieEntwicklung neuer, glaubwrdigererPartnerschaften.

    Chancen auf Mehrwert durchkomplementre ZielsetzungenHinsichtlich der mit den Partnerschaf-ten verfolgten Ziele besttigt die Stu-die einerseits wiederum einige be-kannte Erkenntnisse. Den Unterneh-men geht es vorrangig um Image undGlaubwrdigkeit, den NGOs in ersterLinie um die Finanzierung ihrer Pro-jekte und damit um die Verwirkli-chung ihrer jeweiligen Organisations-ziele. Andererseits geht es jedoch auchum die Glaubwrdigkeit fr das eigeneund gemeinsame Handeln, um Wirk-samkeit beim gemeinsamen Bearbeitengesellschaftlicher Herausforderungenund um inhaltlichen Mehrwert frbeide Akteure. Die Studie verdeutlicht,

    dass die zuvor genannten Ziele einSpannungsfeld bilden, das der Koope-ration nicht entgegensteht, sonderndurchaus eine die Zielerreichung be-gnstigende Wirkung bei der gemeinsa-men Bewltigung gesellschaftlicher He-rausforderungen entfalten kann. Dieinsgesamt gute Bewertung der Zieler-reichung durch die zivilgesellschaftli-chen Akteure wie durch die Unterneh-men belegt, dass eine erfolgreiche ziel-orientierte Zusammenarbeit mglich

    ist. Ein wesentlicher Hebel fr wirk-same und relevante Partnerschaften istdabei eine bessere Nutzung der ausdem Spannungsfeld der Zielsetzungenresultierenden Chancen und Potenziale.

    Kommunikationsdefizite berwindenAngesichts der positiven Bewertungvon Partnerschaften und der darausresultierenden ermutigenden Perspek-tive fr knftige Partnerschaften er-

    Fazit und Ausblick Neues Win-Win durch Orientierungan Wirkung und Glaubwrdigkeitder Partnerschaften

    Beide Seiten sind der Auffassung, dass Verbesserungsbedarf bei der Defini

  • weist sich ein Blick auf die im Rahmendieser Studie zutage tretenden undvon beiden Seiten deutlich wahrge-nommenen Defizite und Verbesse-rungspotenziale bei der gegenwrtigenKooperation als besonders relevant.Hieraus lassen sich in gewissem Um-fang Schlsse im Hinblick auf eine frbeide Seiten frderliche und einen ge-samtgesellschaftlichen Mehrwert er-bringende Ausgestaltung knftigerPartnerschaften ziehen.

    bereinstimmend sind beide Seitender Auffassung, dass Verbesserungsbe-darf bei der Definition der gegenseiti-gen Ziele und Erwartungen besteht so-wie dabei, diese miteinander in Ein-klang zu bringen. Die Ursachen diesesProblems drften sowohl in den be-reits erwhnten unterschiedlichenGrundzielen der Partner als auch in ei-ner von NGOs wie Unternehmenwahrgenommenen Kommunikations-lcke bestehen. Die berwindung derKommunikationsdefizite erfordert eineIntensivierung und Professionalisie-rung der jeweiligen internen wie derwechselseitigen Kommunikation.

    Inhaltliche Problemlsung als Motorfr langfristige PartnerschaftenDer Weg zu einer fr beide Seiten wir-kungsvollen und klar definierten Ziel-setzung knnte ber eine strkere Fo-kussierung auf die jenseits kurzfristi-gen Profits gelegene gemeinsamegesellschaftsbezogene Zielsetzung imSinne einer Lsung gesellschaftlicherHerausforderungen und die bishernur in wenigen Fllen gegebene strate-gische Verankerung der Partnerschaf-

    ten fhren. Dabei ist nicht an eine Um-wandlung des Unternehmenszwecksdes einen Partners im Sinne des socialbusiness gedacht. Eine Ausrichtungauf grundlegendere, inhaltliche Werteund Ziele, auf langfristige, inhaltlicheZusammenarbeit, die strategischereVerortung an der Kernleistung derPartner und die zielgenaue Nutzungder komplementren Potenziale derPartner knnten jedoch die Wirksam-keit der Partnerschaften im Hinblickauf die zu erreichenden gesellschaftli-

    chen Ziele merklich steigern. Mehr in-haltliche und an (messbarer) Wirksam-keit orientierte Partnerschaften stattvorrangig werbeorientierter Vereinba-rungen knnen zu wirksamerer undlangfristiger Zusammenarbeit fhren.Sie mssen jedoch auf einer klaren ei-genen Position auf beiden Seiten fuenund erfordern eine strategische Veror-tung an der Kernleistung der Partnerund damit eine wesentlich engere Ver-netzung von Marketing oder Fundrai-

    sing mit dem Kerngeschft bzw. mitden P