Studie 2010: Situation und Perspektiven von Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen.

Partnerschaftenzwischen Unternehmen und NGOs

Situation und Perspektiven von

> Größere Professionalisierung und verstärkte inhaltliche Zusammenarbeit.> Die Ziele werden oft erreicht, viele Chancen bleiben aber ungenutzt.> Partnerschaftsgedanke trotzt den Auswirkungen der weltweiten Finanzkrise.> NGOs und Unternehmen erwarten eine Zunahme der Partnerschaften.

CSR-STUDIE

CSR-Studie Partnerschaften 2 l 3

Grußwort

Liebe Leserin, lieber Leser,das Fundraising befindet sich im Wandel. Immer mehrNichtregierungsorganisationen setzen nicht mehr nur aufreine Spendeneinnahmen, sondern gehen mit großem Selbst-bewusstsein echte Partnerschaften mit Wirtschaftsunterneh-men ein. Als Geschäftsführer des Deutschen FundraisingVerbandes kenne ich beide Seiten einer solchen Kooperationund weiß über die oft stark differenzierten Erwartungshal-tungen aller Beteiligten.

Umso mehr freue ich mich über diese spannende Unter-suchung, die eine ganz neue Perspektive auf das gegenseitigeVerständnis der Zusammenarbeit wagt und daraus weitereRückschlüsse auf die Zukunft des CSR in Deutschlandermöglicht.

Der Deutsche Fundraising Verband fördert aktiv dieweitere Professionalisierung der Mittelbeschaffung in denNGOs und begrüßt in diesem Sinne natürlich auch die wis-senschaftliche Aufarbeitung der Themen. Gemeinsam mitcredibility.wegewerk und der medienfabrik Gütersloh möch-ten wir Ihnen daher erstmals eine spezifische Betrachtungder Chancen und Möglichkeiten werthaltiger Partnerschaf-ten und Dialoge liefern. Das Ergebnis dieser Studie gibt Ih-nen einen Einblick in die jeweils vergleichbare Situation vonUnternehmen und NGOs und ist eine hilfreiche Quelle beider Entwicklung eigener Strategien.

Im Namen des Deutschen Fundraising Verbandeswünsche ich Ihnen eine aufschlussreiche Lektüre und vielErfolg bei der Umsetzung Ihrer Erkenntnisse.

Peter Leetz, GeschäftsführerDeutscher Fundraising Verband

Mut zur Wirksamkeit

Wenn zwei sich zusammentun,können sich Kräfte bündeln. Ein Mehr kann das Ergebnissein. Ein Mehr an Wirkung dessen, was man gemeinsamerreichen will. Alle reden von nachhaltigem Handeln, dochwer sind denn eigentlich „alle“? Von wem reden wir, wennwir von dem so genannten Gestalter unserer Wirklichkeitsprechen? Neben der Politik sind es vor allem Unternehmenund zivilgesellschaftliche Akteure, allen voran die Nicht-Regierungsorganisationen (NGOs). Diese beiden Akteureergänzen sich nicht nur, in vielen Belangen brauchen sieeinander – um wirksam und nachhaltig in ihrem jeweiligenHandeln zu sein.

In persönlichen Gesprächen haben uns 39 Unternehmenund 40 Organisationen mit unterschiedlichen Ansätzen undSchwerpunkten Auskunft gegeben. Wir wollten wissen, mitwelchem Ziel und auf welche Weise sie derzeit Partnerschaf-ten eingehen und wie sie die Zukunft einschätzen. Die Band-breite und Vielfalt in der Zusammenarbeit reicht bei den Teil-nehmern vom bürgerschaftlichen Engagement (CorporateCitizenship) bis hin zur Kooperation, die in der Wertschöp-fungskette hilft, den Grundsatz „Schade niemandem“ zu ver-wirklichen und so zu nachhaltigem Wirtschaften beiträgt.

Eines der Ergebnisse: Das einfache Win-Win-Schema„Gutes Geld gegen guten Ruf“ ist immer noch Grundlage dermeisten Partnerschaften in Deutschland. Gleichzeitig wider-spricht es deutlich den Formen der Zusammenarbeit, dieUnternehmen und auch NGOs als zukünftig wichtig erachtenund die sie intensivieren wollen. Damit bleiben relevanteChancen auf beiden Seiten ungenutzt. Eine mögliche Ursa-che: fehlende Vernetzung zwischen Bereichen wie Marketingund Fundraising und den eigentlichen Kernleistungen derPartner. Dennoch machen die Ergebnisse der Studie Mut.Zum einen zeichnen sie ein Bild einer bereits sehr lebendigenund immer professionelleren Welt von Partnerschaften. Zumandern können sie Orientierung geben beim Entwickelnneuer Formen der Zusammenarbeit. Gleichzeitig ermutigensie, in der Zusammenarbeit durchaus fordernd zu sein, wasWirksamkeit und Inhalte gemeinsamer Projekte angeht. DieErgebnisse ermutigen aber auch, sich selbst mehr zu fordernund inhaltliche Zusammenarbeit nicht zuerst nach ihremkurzfristigen kommunikativen Wert zu bemessen.

Die Studie präsentiert Ergebnisse und lässt auch dieAkteure zu Wort kommen. Professor Guido Palazzo von derUniversität Lausanne, zuletzt mit dem Max-Weber-Preis fürWirtschaftsethik ausgezeichnet, wirbt in seinem Plädoyer fürden Mut, gemeinsam zu lernen, wie inhaltliche Partnerschaf-

ten messbar Wirkung zeigen – vor allem im Feld der un-mittelbaren Unternehmensverantwortung. Welche Erfahrun-gen und Strategien bereits heute im täglichen Miteinanderzum Einsatz kommen, darüber berichten beispielhaft aufUnternehmensseite Osram und die Deutsche Post, für die Or-ganisationen die Johanniter-Unfall-Hilfe und die RainforestAlliance. Dafür unseren herzlichen Dank.

Wir wollen uns aber auch bei jenen bedanken, die zurStudie beigetragen haben: bei den Teilnehmern für ihreOffenheit und die Zeit, bei den Mitarbeitern für die vielenIdeen und die Geduld beim Erarbeiten der Ergebnisse.Gleichzeitig freuen wir uns schon jetzt auf Ihr Feedback undhoffen, dass die Studie Impulse geben oder zumindest neugie-rig machen konnte. Falls dies der Fall ist, haben wir schonein Mehr an Wirkung erzielt, was ganz in unserem Sinne ist!

Eine angenehme Lektüre wünschen Ihnen

Christian Horn,Leiter Büro Bonn,medienfabrik Gütersloh

Thomas Marschall,Geschäftsführender Partnercredibility.wegewerk.


Inhalt

Grußwort 2

Editorial 3

Inhaltsverzeichnis & Impressum 4

Guido Palazzo:Die Bedeutung von Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen 5

Summary – Highlights (deutsch) 8

Summary – Highlights (englisch) 9

I. Einleitung 10

II. Status Quo 12

Gastbeitrag - Susanne Meier, Deutsche Post DHL: 20Deutsche Post DHL und die Vereinten Nationen – Partnerschaft für CSR

Gastbeitrag - Sascha Stolzenburg, Johanniter: 22Die Johanniter-Unfall-Hilfe – Partnerschaften mit Unternehmen

III. Perspektiven 24

Gastbeitrag - Wolfgang Gregor, OSRAM: 28Licht und Schatten – OSRAMs Erfahrungen mit NGOs

Gastbeitrag - Bernward Geier, COLABORA: 30Erfahrungen der Rainforest Alliance mit Businesspartnern in Deutschland

Fazit und Ausblick 32

IV. Daten 34

Abkürzungsverzeichnis 49

Team 50

Herausgeberinformationen 51

Impressum

Studie PartnerschaftenEine Publikation descredibility.wegewerk. und dermedienfabrik Gütersloh GmbH

Veröffentlicht: März 2010

Konzeption & Umsetzung:Sabine Albers, Elif Ates, BrittaHecker, Simone Klein, HelgaKüpper, Thomas Marschall,Androniki Petsos, MarcusSchulte-Fischedick, RüdigerStrempel

Projektmanagement:Androniki Petsos

Projektkoordination:Birgit Limbach

WissenschaftlicheAuswertung: Simone Klein

Redaktion:Andreas Hesse, Simone Klein,Thomas Marschall, RüdigerStrempel

Übersetzung: Marta Schuman

Lektorat: Tanja Klöckener

Grafik & Layout: Olaf Puppe(Art Director)

Bildnachweis: Corbis (5);Andreas Kühlken/medienfabrik;OSRAM (2); JUH (2); RainforestAlliance (1)

Papier: FSC Mix – Produkt-gruppe aus vorbildlich bewirt-schafteten Wäldern und anderenkontrollierten Herkünften

Produktion:medienfabrik Gütersloh GmbH

Bezugsanschriften:credibility.wegewerk.Amperstraße 380638 MünchenTelefon +49 89 452 091 [email protected]

medienfabrik Gütersloh GmbHBüro BonnHeussallee 4053113 BonnTelefon +49 228 949 307 [email protected]

CopyrightDie Studie einschließlich allerTeile ist urheberrechtlich ge-schützt. Jede Verwertung außer-halb der engen Grenzen desUrheberrechtsgesetzes ist ohneZustimmung des Verlages unzu-lässig und strafbar. Das gilt ins-besondere für Vervielfältigung,Übersetzung, Mikroverfilmungund die Einspeicherung undVerarbeitung in elektronischenSystemen. Alle in dieser Studieenthaltenen Angaben, Ergeb-nisse etc. wurden von den He-rausgebern nach bestem Wissenerstellt. Sie erfolgen ohne jegli-che Verpflichtung oder Garantieund ohne Übernahme von Haf-tung und Verantwortung für etwavorhandene Unrichtigkeiten.

Partnerschaftenzwischen Unternehmen und NGOs

Situation und Perspektiven von

> Größere Professionalisierung und verstärkte inhaltliche Zusammenarbeit.> Die Ziele werden oft erreicht, viele Chancen bleiben aber ungenutzt. > Partnerschaftsgedanke trotzt den Auswirkungen der weltweiten Finanzkrise.> NGOs und Unternehmen erwarten eine Zunahme der Partnerschaften.

CSR-STUDIE

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Die Bedeutung von Partner-schaften zwischen NGOs undUnternehmenGuido Palazzo, Professor für Unternehmensethik an derUniversität Lausanne

> Partnerschaften zwischen Unter-nehmen und zivilgesellschaftlichen Ak-teuren haben in den letzten Jahrenstark an Bedeutung gewonnen. Es gibteinfache Partnerschaften, bei denenUnternehmen beispielsweise Projektevon NGOs finanzieren – die klassischeSpende – und dann damit die eigeneReputation über Marketingkommuni-kation aufladen. Dann gibt es Pro-jekte, die von Unternehmen undNGOs gemeinsam durchgeführt wer-den – etwa die Zusammenarbeit zwi-schen Hewlett Packard und dem WWFim Bereich Energieeffizienz oder zwi-schen Unilever und dem United Na-tions Food Programme im BereichHungerbekämpfung. Schliesslich kön-nen mehrere Unternehmen mit mehre-ren NGOs im Rahmen einer so ge-nannten Multistakeholder-Initiativekooperieren – der Forest StewardshipCouncil ist hier ein Beispiel. Währendman sich bei einem gemeinsamen Pro-jekt die Expertise der NGOs in dasUnternehmen hineinholt (Nespressokooperiert mit der Rainforest Alliance,um den Kaffeeanbau in der eigenenWertschöpfungskette nachhaltig zu ge-stalten), begeben sich Unternehmen beider Beteiligung an Multistakeholder-Initiativen hinaus in die Netzwerke ge-samtgesellschaftlicher Problemlösung.

Die einfachste Form der Partnerschaft,das klassische Fundraising, verliert inden letzten Jahren zunehmend an Be-deutung. Zwar werden zivilgesell-schaftliche Initiativen ohne Zweifel im-mer auf die finanzielle Unterstützungvon Unternehmen angewiesen bleiben,in Zukunft werden jedoch andere –anspruchsvollere – Formen von Part-nerschaft in den Vordergrund rücken.

Ein interessantes Detail der gegenwärti-gen ökonomischen Krise scheint das zubelegen: In einer jüngsten Umfrage ga-ben ein Drittel der Unternehmen an,Investitionen im Bereich CSR zurück-zufahren. Allerdings bedeutet dies fürdie Mehrzahl dieser Unternehmen,klassische Spendenausgaben zurückzu-fahren, nicht aber die Investitionen inProjekte, die sich mit den je eigenen so-zialen und ökologischen Problemen be-schäftigen. Die Aktivitäten verschiebensich mithin in Richtung auf strategischrelevante Projekte. Viele Unternehmen

haben die Budgets für derartige Pro-jekte sogar erhöht: Starbucks hat ange-kündigt, in diesem Jahr die Menge anFair-Trade-Kaffee zu verdoppeln undso zum größten Abnehmer weltweit zuwerden. WalMart investiert einen drei-stelligen Millionenbetrag in ökologi-sche Nachhaltigkeit. Mars und Cad-bury haben sehr ambitionierte Plänefür nachhaltige Kakaoproduktion an-gekündigt und Ikea erhöht kontinuier-lich den Anteil zertifizierten Holzes.Alle diese Projekte beruhen auf Part-nerschaften zwischen Unternehmenund NGOs.

Die Beispiele zeigen deutlich dassich verändernde Verständnis von Un-ternehmensverantwortung. Früher galtPhilanthropie als zentrales CSR-Instru-ment. Zwar glaubt man heute in eini-gen Unternehmen noch, bereits CSRzu praktizieren, wenn man SOS Kin-derdorf eine Einrichtung bezahlt, mitUNICEF eine Partnerschaft eingehtoder für den Regenwald gemeinsammit dem WWF saufen lässt. Die obengenannten Beispiele zeigen aber, dasssich Verantwortung inzwischen primärauf die Art und Weise der Gewinn-erzielung, nicht der Gewinnverwen-dung bezieht. Anders gesagt: in derDebatte um unternehmerische Verant-

„Die sozialen und ökolo-gischen Risiken dereigenen Wertschöpfungs-kette rücken in den Mit-telpunkt unternehmeri-scher Verantwortung.“


wortung geht es darum, die sozialenund ökologischen Risiken der eigenenWertschöpfung zu verstehen und zumanagen. Gutes tun ist der alte Ansatzunternehmerischer Verantwortung,heute folgt CSR dagegen verstärkt demalten hypokratischen Eid: primumnon nocere, zunächst einmal Leidvermeiden.

Woher kommt diese Veränderung?Durch die Globalisierung der Märktelöst sich die etablierte Balance zwi-schen Politik und Wirtschaft teilweiseauf: Unternehmen agieren global, Re-gierungen können aber nur national re-gulieren. Der multinationalen Unter-nehmung steht im globalen Raum keinpolitisches Pendant gegenüber: keineWeltregierung, keine Weltgesetze, keineWeltpolizei. Unternehmen agieren da-her zum Teil in einem regulativen Va-kuum: Im Prinzip können sie in ihrenWertschöpfungsketten Menschen-rechtsverletzungen begehen, fördernoder einfach nur tolerieren, ohne dafürjuristisch belangt werden zu können.Die Zivilgesellschaft, die heute von Un-ternehmen als Partner bei der Lösungvon sozialen und ökologischen Proble-men entlang der Wertschöpfungskettewahrgenommen wird, hatte sich zu-nächst seit Beginn der 90er Jahre alsGegenmacht zu den Unternehmenetabliert. Das Ziel war es dabei, sozia-les und ökologisches Fehlverhaltentransparent zu machen – zunächst inden Zuliefererfabriken der Beklei-dungs- und Sportindustrie in Asien –und über aggressive Kampagnen Unter-nehmen zu zwingen, Verantwortungfür ihre gesamte Wertschöpfungskettezu übernehmen. Dieser Anspruch istheute in den meisten Industrien weitge-hend akzeptiert (wenn auch noch nichtverwirklicht!), und Unternehmen be-ginnen, sich der Expertise ebenjenerKritiker zu vergewissern. Die Pro-bleme, denen sich die Unternehmen zustellen haben, ergeben sich je spezifischaus ihren unterschiedlichen Produktenund Prozessen und geopolitischen Kon-texten. Der Gebrauch von Pestizidenmuss reduziert, die Komplizenschaftmit einem durchgeknallten Diktatorvermieden, Sklaven- und Kinderarbeit

verhindert, der Waterfootprint redu-ziert, Bildung für die Kinder der eige-nen Arbeiter organisiert werden. DenReferenzpunkt solcher Projekte bildenbeispielsweise die verschiedenen Men-schenrechtserklärungen der VereintenNationen, die Standards der Internatio-nal Labor Organization oder die zehnPrinzipien des Global Compact. Unter-nehmen beginnen, sich industrieweitund industrieübergreifend zu engagie-ren, um Verhaltensstandards gemein-sam zu definieren und umzusetzen. DieGründung von und Beteiligung anMultistakeholder-Initiativen ersetzenheute nicht selten die projektorientierteKooperation mit einzelnen NGOs.

Angesichts der globalen Schwäch-ung politischer Institutionen und derzivilgesellschaftlichen Kritik wächstdie Bereitschaft von Unternehmen, sichselbst als politische Akteure zu begrei-fen und zur Lösung gesellschaftlicherProbleme beizutragen. Dies hat auchauf der Seite der zivilgesellschaftlichenAkteure zu einer Bewusstseinsverände-

rung beigetragen. Diese besteht zumeinen darin, dass NGOs und Unterneh-men vermehrt von Konfrontation aufKooperation umschalten. Darüberhinaus entdecken humanitäre Organi-sationen, wie etwa die Vereinten Na-tionen oder das Internationale Komi-tee des Roten Kreuzes (ICRC), die Re-levanz von Partnerschaften mitUnternehmen. In manchen Gegendender Welt, so genannten ”failed states“,spricht das Rote Kreuz schon gar nichtmehr mit Regierungen, sondern statt-dessen mit lokal anwesenden multina-tionalen Unternehmen. Dies sind oftdie einzigen Hüter eines Minimums anOrdnung und Stabilität. In der Vergan-genheit haben humanitäre Organisa-tionen – ähnlich den NGOs – Unter-

nehmen lediglich als Teil des Problems,nie als Teil der Lösung wahrgenom-men. Nicht zuletzt durch Kofi AnnansInitiative, die Gründung des GlobalCompact, ändert sich dies.

Angesichts der zunehmenden Bedeu-tung von Partnerschaften stellt sich dieFrage nach den Kriterien erfolgreicherKooperation. Zunächst einmal mussman betonen, dass der Erfolg in zweiunterschiedlichen Dimensionen gemes-sen werden kann – Effizienz und Legiti-mität. Effizient sind Partnerschaftendann, wenn sie die gemeinsam definier-ten Ziele erreichen. Diese Dimensionbezieht sich auf den Output der Zu-sammenarbeit. Wenn also HewlettPackard gemeinsam mit dem WWF tat-sächlich für eine höhere Energieeffi-zienz sorgt, kann man das messen undentsprechend kommunizieren. VieleProjekte scheitern schon daran, dasssolche Ziele gar nicht formuliert bzw.evaluiert werden. Nicht selten scheiternPartnerschaften auch an der unter-schätzten Komplexität des jeweiligengeopolitischen Kontextes. Sie resultie-ren dann in dem, was man in Afrikagelegentlich „weiße Elefanten“ nennt:Ein neues Krankenhaus wird gebautund an die lokalen Autoritäten in derHoffnung übergeben, dass das Ma-nagement von diesen übernommenwird (z.B. Ärzte und Pflegepersonaleinstellen und deren Löhne zahlen). So-fern dies nicht geschieht, steht das mitneuesten Technologien ausgestatteteGebäude so lange leer, bis es restlos ge-plündert ist. Zu viele Projekte werden –bewusst oder unbewusst – mit einerneokolonialistischen Haltung für stattmit Menschen in der sich entwickeln-den Welt durchgeführt und scheiternnicht selten an geopolitischer Ignoranz.Sofern eine Partnerschaft das Ziel ver-folgt, Verhaltensstandards festzulegenund umzusetzen – etwa in der Koope-ration von Nespresso und RainforestAlliance –, misst man die Effizienz in-dem man beispielsweise nach demAnteil der Kaffeebauern fragt, die dasProgramm umsetzen, oder an denSanktionsmechanismen für Verstößeund der Gestaltung des Monitoring. Ef-fizienz aus Unternehmenssicht bezieht

„Der Erfolg einerPartnerschaft bemisstsich an ihrer Effizienzund Legitimität.“

sich darüber hinaus auch auf die Fragenach den Effekten auf das Unterneh-men selbst: Steigt die Reputation aufden Märkten oder die Verhandlungs-macht gegenüber Regierungen? Redu-ziert sich die Kritik der Zivilgesell-schaft und sind die Mitarbeiter moti-vierter?

Die zweite Dimension der Legitimi-tät wird oft unterschätzt. Hier geht esprimär um die Analyse des Inputs ei-ner Partnerschaft. Man sollte bei Ko-operationsprojekten mit NGOs nichtvergessen, dass man über die gemein-same Arbeit zur Lösung von Proble-men beiträgt, die früher klar in denVerantwortungsbereich von Regierun-gen gefallen sind: Schulen bauen, ge-gen Korruption kämpfen, Standardsfür die Sicherheit von Arbeitern in Fa-briken festlegen, Wälder schützen odergegen Aids kämpfen sind Aktivitäten,für die weder Unternehmen nochNGOs ein politisches Mandat haben.Dass das Engagement in der globalvernetzten Öffentlichkeit und in derWahrnehmung lokaler Stakeholder desProjektes als legitim wahrgenommenwird ist wichtig, weil ansonsten dieReputation der Unternehmen und derNGOs beschädigt und letztlich auchdie Effizienz der gemeinsamen Arbeit

gefährdet wird. Dabei ist das Miss-trauen, dass Unternehmen über ihreCSR-Projekte eher von Problemen ab-lenken, als sie lösen wollen, oft nichtunberechtigt. Es gibt zu oft noch dieTendenz, hinter einer Wolke humanitä-rer Projekte Business as usual zubetreiben. Dabei gilt allerdings dieFaustregel: Die Spende für den Kinder-garten kompensiert nicht das Problemder Kinderarbeit in der eigenen Wert-schöpfungskette. Gutes tun ist erstdort okay, wo man sich glaubwürdigdem primum non nocere verschriebenhat. Das heißt nicht, dass alle sozialenund ökologischen Probleme gelöstsind, es heißt lediglich, dass sie er-kannt sind und seriös angegangen wer-den – und zwar in Partnerschaft mitanspruchsvollen und kritischen NGOs.

Die Legitimität einer Partnerschaftbemisst sich unter anderem an den fol-genden Aspekten: Schließt das Projektalle relevanten Stakeholder ein? Sinddie NGOs beteiligt, die als seriöse Ex-perten auf dem jeweiligen Gebiet gel-ten, oder arbeitet man mit harmlosenErfüllungsgehilfen? Beinhaltet ein Pro-jekt für die Arbeiter einer Fabrik aucheinen Diskurs mit eben diesen Arbei-tern oder entscheidet man patriarcha-lisch für sie statt mit ihnen? Wie genausind Entscheidungsprozesse gestaltet?Der Forest Stewardship Council hat

zahlreiche Mechanismen demokrati-scher Meinungs- und Willensbildunginstalliert, um zu legitimen Entschei-dungen zu kommen und Machtunter-schiede auszubalancieren. Und schließ-lich fragt der kritische Beobachterauch, ob die Zusammenarbeit zwi-schen dem Unternehmen und seinenzivilgesellschaftlichen Partnern auchausreichend transparent gemacht wird.Berichtet das Unternehmen in seinemCSR-Bericht nur von Erfolgen oderauch von Problemen und Dilemma-Situationen. Je mehr Photos lachenderKinder und glücklicher Arbeiter undBauern man in einem Report findet,desto zweifelhafter ist in der Regel derInformationsgehalt.

Unternehmen können die zahlrei-chen neuen Verantwortungen, die ih-nen gesellschaftlich zugewiesen wer-den, nicht alleine übernehmen. Dazufehlen ihnen die notwendige Expertiseund die Glaubwürdigkeit. Projektori-entierte Partnerschaften mit zivilgesell-schaftlichen Akteuren sind sehr an-spruchsvoll. Beide Seiten befinden sichin einer Phase gemeinsamen Lernens.Ohne Zweifel werden solche Initiati-ven zum zentralen Element des gesell-schaftlichen Engagements von Unter-nehmen werden.

Zur PersonGUIDO PALAZZO ist Professor fürUnternehmensethik an der UniversitätLausanne. Sein Forschungsschwerpunktist das Thema Corporate Social Respon-sibility, insbesondere im Hinblick aufmultinationale Unternehmen.


Spenden als Instrument nachwie vor dominantPartnerschaften werden in der Praxis inunterschiedlichen Formen umgesetzt undnehmen dabei verschiedene Dimensionenan. Dem liegt auch ein sehr unterschiedli-ches Verständnis von „Partnerschaft“ zuGrunde. NGOs geben als häufigste FormSpenden und Sponsoring an, Unterneh-men die langfristige inhaltliche Zusam-menarbeit, gefolgt von Spenden. Einer derGründe hierfür kann in den unterschiedli-chen Zielsetzungen der Partner liegen.NGOs geht es der Befragung zufolge pri-mär um die Finanzierung ihrer Projekteund Unternehmen umArgumente wie dieVerbesserung der eigenen Reputation unddie Erlangung von Informationen zur bes-seren Entscheidungsfindung.

Professionelle PartnerschaftenDie eingegangenen Partnerschaften sindzudem selten ein kurzfristiges Inter-mezzo, sondern sind durch eine deut-lich längerfristige Perspektive gekenn-zeichnet. Vielfach blicken Unternehmenund NGOs auf eine langjährige Tradi-tion der Partnerschaften zurück, doches wird deutlich, dass sich Partnerschaf-ten seit der Beginn der Zusammenar-beit hinsichtlich Form und vor allemder Qualität entwickelt haben. So attes-tieren beide Partner den heutigen Part-nerschaften ein professionelleres Ma-nagement und einen stärkeren Fokusauf die inhaltliche Zusammenarbeit.Eine häufige Aussage ist die, dass erstseit wenigen Jahren Partnerschaftenstrategisch verankert sind.

Von der Schwierigkeit, eingemeinsames Ziel zu definierenEng damit verbunden ist die Fragenach den Herausforderungen, diediese Partnerschaften für beide Orga-nisationen mit sich bringen. Die

größte Aufgabe liegt für die befragtenUnternehmens- und NGO-Vertreter inder Definition der gegenseitigen Zieleund Erwartungen und darin, diesemiteinander in Einklang zu bringen.Die Bewertung der Zielerreichung ver-deutlicht, dass beide Seiten noch Ver-besserungspotenzial sehen, wenn-gleich sie mehrheitlich der Auffassungsind, dass die Ziele erreicht werden.Dass das Potenzial für eine Verbesse-rung vorhanden ist, zeigt die Einschät-zung der Zusammenarbeit. Beide Part-ner beurteilen ihre unmittelbare Zu-sammenarbeit als gut bis sehr gut undebenso den Grad der gegenseitigen Of-fenheit. Es zeigt sich somit, dass Unter-nehmen und NGOs trotz aller wechsel-seitigen Vorurteile und Vorbehalte gutzusammenarbeiten können.

Weg aus der NischeDass sich Partnerschaften zu einemwichtigen Thema für beide Akteureentwickeln, zeigen neben den deutli-chen Zahlen zur Projektgröße auch dieinstitutionellen und organisatorischenRegelungen, beispielsweise die Tatsa-che, dass oftmals spezifische Ansprech-partner für derartige Partnerschaftenvorhanden sind. Dennoch gibt es beiNGOs wie Unternehmen mehrheitlichkeine öffentlich zugänglichen Positions-papiere.

Umwelt versus SozialesHinsichtlich der Themen liegt bei denbefragten Unternehmen der Schwer-punkt bei Umweltthemen, was auch ih-rem Engagement im Rahmen vonStakeholder-Dialogen entspricht. Dievon den NGOs vorrangig abgedecktenThemenfelder entsprechen naturgemäßihren jeweiligen Organisationszweckenund setzen ihre Schwerpunkte auf so-ziale Bereiche.

Inhalt in den Mittelpunkt rücken –Brachliegendes Potenzial nutzenDie Befragung zeigt deutlich, dass Part-nerschaften zwischen Unternehmenund NGOs weiterhin zunehmen dürf-ten. Sowohl Unternehmen als auchNGOs sind davon überzeugt und wol-len auch ihre bestehenden Partnerschaf-ten intensivieren. Insbesondere NGOssehen eine derartige Entwicklung undwollen weitere Partnerschaften aufneh-men. Umso erstaunlicher ist, dass dasPotenzial von Partnerschaften noch un-genutzt bleibt. Noch viel zu selten wer-den die inhaltliche Zusammenarbeit inden Mittelpunkt gestellt und die gegen-seitigen Kompetenzen besser genutzt.Die Austauschregel „Geld gegen Ruf“scheint allerdings für die Unternehmenunverminderte Gültigkeit zu besitzen.Eine Ursache dafür mag darin liegen,dass das Thema Partnerschaften nachwie vor eher den Bereichen Fundrai-sing auf der einen Seite und Unterneh-menskommunikation auf der anderenSeite zugeordnet ist. Eine Vernetzungmit den jeweiligen „inhaltlichen“ Ab-teilungen fehlt. Vielleicht könntenMittler hier Hilfestellungen leisten.Allerdings bewerten Unternehmen dieRolle von Mittlern als unwichtig,NGOs sehen immerhin zu einem Drit-tel die Rolle von Mittlern als wichtigbis sehr wichtig.

Von Krise kaum eine SpurDie Befürchtung, dass die Finanzkrisestarke negative Auswirkungen für diePartnerschaften hat, wird mehrheitlichnicht gehegt, jedoch wird teilweise miteiner Mittelreduzierung gerechnet.Interessanterweise vertritt ein Teil derBefragten sogar die Auffassung, dassdie Krise eine Chance für neue – insbe-sondere glaubwürdige – Partnerschaf-ten bietet.

Summary – HighlightsDie Ergebnisse der vorliegenden Studie geben einen Einblick in die aktuelle Situationvon Partnerschaften zwischen Unternehmen und NGOs – aus Sicht der beteiligtenAkteure. Außerdem werden die Perspektiven für ihre zukünftige Entwicklung skizziert.

Partnerships still donations-drivenPartnerships come in many shapes andsizes. Indeed, there are many ways ofdefining and understanding a so-calledpartnership. For NGOs, a partnershipcomes primarily in the form of dona-tions and sponsoring. Business, on theother hand, is interested primarily indeeper, issues-driven relationships overthe long term, placing donations as sec-ondary. This discrepancy is a factor ofthe partners’ divergent objectives.According to the study’s findings,whereas NGOs see partnerships as wayto finance their projects, businesses seethem as ways to better their reputationand gain input for improving their de-cision-making processes.

Partnerships increasinglyprofessionalOnce initiated, partnerships are rarelya fleeting intermezzo. To the contrary,they are most often initiated with in-tentions of a long-term relationship.With a long-standing tradition behindthem, corporate-NGO partnershipshave evolved over the years in bothform and particularly in quality. Busi-ness and NGOs alike attest to increas-ingly professional management and in-creased focus on issues-related collabo-ration. As many point out, a morerecent development is the strategic useof such partnerships.

The challenge of findinga common goalStrategizing a partnership begs thequestion of the challenges this bringsfor both organizations. According tothe businesses and NGOs surveyed, thenumber-one challenge is establishingand harmonizing objectives and expec-tations. The importance placed on at-taining common goal symmetry

clearly indicates that both business andNGOs see room for improvement. Themajority of organizations did, however,state that targets are reached. Whenasked to evaluate the collaborativequality of their partnerships, both busi-ness and NGOs graded their relation-ships with the other as either “Good”to “Very good.” Similar grades weregiven when asked about the level ofopenness between the actors. Whilealso indicating a certain room for im-provement, these findings clearlydemonstrate that corporations andNGOs are fully capable of working to-gether in spite of mutual suspicion andstereotyping.

Out of the nicheThe fact that such alliances have be-come important for both corporationsand NGOs is reflected in the reportedproject scopes as well as inner-organi-zational structures that have since beenestablished to enable them, with actorson both sides, for example, often ap-pointing functions to handle these part-nerships. Neither NGOs nor businesseshave publicly available position paperson their partnering initiatives, however.

Environment vs. SocialThe companies surveyed for this studycite environmental issues as their pri-mary focus, a commitment often re-flected in their stakeholder dialogues aswell. While each of the surveyed NGOshas its own particular area of interestand activity, most of them focus on ad-dressing social problems.

Issues to the fore –Unleashing potentialThe survey indicates a clear trendtoward a continued increase in corpo-rate-NGO partnerships. Companiesand NGOs alike are committed to notonly sustaining but also intensifyingtheir current partnerships. NGOs areparticularly positive in this regard andare expressly interested in building fur-ther alliances. Surprisingly enough,these partnerships go virtually unlever-aged, however. Issues-driven collabora-tion is rarely highlighted and partnersdo not draw on the competencies oftheir co-partners often or efficientlyenough. For companies, the “money inexchange for image enhancement” ruleremains valid. One possible explana-tion for this is that one side places itspartnerships in the hands of itsfundraising department (NGOs), theother side seats its alliances in corpo-rate communications (business). Miss-ing from this formula is an integrativeapproach. The use of mediators is onepossible solution. Business, however,discounts the importance of mediators.One-third of the surveyed NGOs, onthe other hand, gauge the value ofmediators as “important” to “veryimportant.”

Crisis? What crisis?The majority of the organizationssurveyed did not expect their partner-ships to be severely impacted by thecurrent economic crisis, though somedo foresee subsequent reductions ininvestment. Quite notable, perhaps, isthe fact that a portion of the surveyparticipants see the crisis as fertileground for new - and particularly cred-ible - partnerships.

Summary – HighlightsThe results of this study provide insight into the current status of corporate-NGOpartnerships – from the partners’ perspective. The study also takes a look intothe future of such partnerships.


1. Hintergrund

Seit rund zwei Jahrzehnten prägen die Prinzipien der Nachhaltigkeit und derCorporate Social Responsibility (CSR) in zunehmendem Maß Selbstverständnis,Handeln und Image der Unternehmen. Unter den Gesichtspunkten der positivenMarkendifferenzierung, der Mitarbeiterrekrutierung und -bindung, aber auch derMinimierung von Unternehmensrisiken können sich Unternehmen heute kaumnoch leisten, diese Prinzipien zu ignorieren. Hierin liegt für manche Unternehmenein Dilemma. Oftmals sind sie allein nicht oder nur unzulänglich im Stande, diesePrinzipien mit Leben zu erfüllen. Dies ist einer der Gründe für die Bereitschaftder Wirtschaft, bei der Realisierung ihres gesellschaftlichen Engagements mit zi-vilgesellschaftlichen Akteuren zu kooperieren. Diese wiederum können – sofernsie ihre Ziele nicht kompromittieren oder in den Verdacht geraten, dies zu tun –ihrerseits von entsprechenden Kooperationen profitieren.

Dennoch gibt es in Deutschland bisher keine Bestandsaufnahme dazu, wasdie Partner konkret von der Kooperation und voneinander erwarten, in welchenBereichen die Zusammenarbeit besonders intensiv oder effektiv ist und welchePerspektiven sich – auch unter dem Gesichtspunkt der aktuellen Finanz- undWirtschaftskrise – für die Zukunft bieten. Dies ist der Hintergrund, vor dem dievorliegende Studie entstand. Viele aktuelle Erhebungen befassen sich aus diversenBlickwinkeln mit Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility. Entspre-chend ihrem Titel dient die Studie „Situation und Perspektiven von Partnerschaf-ten zwischen Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen (NGOs)“ indes-sen einer spezifischen Betrachtung der Chancen und Möglichkeiten werthaltigerPartnerschaften und Dialoge. Ihr Ziel besteht darin, in Form eines „Snap-shots“einen Einblick in die Situation von Unternehmen und NGOs zu geben und soeine hilfreiche Quelle für die Entwicklung eigener Strategien zu liefern.

2. Methodik und Stichprobe

Die Ergebnisse der Studie basieren auf einer Befragung von knapp 80 Mitarbeiternvon Unternehmen und zivilgesellschaftlichen Organisationen. In Interviews wur-den 40 NGOs sowie 39 große und mittlere Unternehmen befragt. Die teilneh-menden NGOs und Unternehmen mussten einen Sitz in Deutschland haben. Eine

„Unternehmen kön-nen sich heute kaumnoch leisten, diePrinzipien der Nach-haltigkeit und derCSR zu ignorieren.Hierin liegt für vieleein Dilemma.“

I. Einleitung

Teilnehmerübersicht findet sich im Anhang (Seite 36). Die empirische Erhebungerfolgte zwischen Juli und Dezember 2009. Die Gespräche wurden entweder per-sönlich oder telefonisch geführt. Das Untersuchungsdesign folgt einem quantitati-ven Ansatz. Verwendet wurde hierzu ein Fragebogen, der neben geschlossenenFragen auch offene Fragen enthielt, um zu entsprechenden Themen einen tieferenEinblick in die Sicht der Praxis zu erlangen. Die qualitativen Daten wurden mit-tels einer Inhaltsanalyse ausgewertet. Der erste Teil der Befragung betraf Form,Inhalt, Ziele, Motive, interne Organisation, Ressourcen, systematische Dialog-fo-ren und Verständnis der Partnerschaften. Der zweite befasste sich mit deren Per-spektiven, wobei generell Dialogformen und Kooperationsthemen der Zukunft,aber auch speziell die Auswirkungen der Finanzkrise angesprochen wurden. DieErgebnisse der jeweils rund halbstündigen Befragungen flossenanonymisiert in das Gesamtergebnis der Studie ein.

Die teilnehmenden Unternehmen sind mehrheitlich große Unternehmen. Alsgroße Unternehmen gelten im Rahmen dieser Studie alle Unternehmen, die dieKriterien der KMU-Definition der Europäischen Kommission überschreiten. DieBandbreite der Umsatzzahlen reicht von 900.000 Euro bis 100 Milliarden Euro,die Mitarbeiterzahlen (in Deutschland) rangieren zwischen 24 und 215.000. Diebefragten Unternehmen, von denen sieben zu den DAX-Unternehmen zählen,sind folgenden Branchen zugeordnet: Automobil, Banken/Versicherungen, Che-mie, Energie, Elektrotechnik, Event, Lebensmittel, Konsumgüter, Handel, Health-care, IT, Medien, Touristik, Telekommunikation und Transport/Logistik. Hin-sichtlich der Definition von NGOs orientiert sich diese Studie am Verständnis derWeltbank. Diese bezeichnet NGOs in ihrer Operational Directive 14.70 als "Pri-vate organizations that pursue activities to relieve suffering, promote the interestsof the poor, protect the environment, provide basic social services, or undertakecommunity development", wobei diese nicht auf Gewinn ausgerichtet, sowie wer-tebasiert und ganz oder teilweise auf Spenden und freiwillige Leistungen angewie-sen sind. Nach Einnahmen rangieren die teilnehmenden Nichtregierungsorganisa-tionen zwischen 40.000 Euro und 72.5 Millionen Euro. Die Mitarbeiterzahlen (inDeutschland) reichten von 4 bis 12.000.

Eine genauere Aufschlüsselung der Teilnehmer nach Umsatzhöhe und Mitar-beiterzahl findet sich in den Stichproben-Grafiken im Anhang (Seite 36).


II. Status quo


1. Rahmenbedingungen1.1 Beginn partnerschaftlichen Engagements und Dauer der Partnerschaften

Partnerschaften zwischen Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen ver-zeichnen in den letzten Jahren eine deutliche Zunahme. Begründet liegt dieserTrend zum einen in der zunehmenden öffentlichen Wahrnehmung und Bedeu-tung von Themen wie Nachhaltigkeit und die gesellschaftliche Verantwortungvon Unternehmen (CSR). Seit dem Erscheinen des Brundtland-Berichtes im Jahr1987 und vielleicht in noch stärkerem Maße im Gefolge der Rio-Konferenz von1992 erfuhren Begriff und Prinzip der Nachhaltigkeit eine rasche Verbreitungund werden im Rahmen der CSR-Diskussion weiterentwickelt. Die Relevanzdieser Themenbereiche für die Unternehmensreputation führt zu einer gesteiger-ten Auseinandersetzung mit CSR-Themen und der Frage nach geeigneten Ko-operationspartnern um die Forderung nach mehr Engagement von Unternehmenzu erfüllen. Für NGOs hingegen wird das Thema Partnerschaften zunehmendaus finanzieller Perspektive interessant. Unternehmenspartnerschaften bietenhier eine mögliche Finanzierungsquelle zur Umsetzung der Programme. Wenn-gleich auch aktuell ein Trend zu Partnerschaften erkennbar ist, zeigt die Befra-gung auch, dass Partnerschaften zwischen Unternehmen und NGOs eine lang-jährige Tradition besitzen. Rund ein Drittel der Unternehmen und der Nichtre-gierungsorganisationen gibt an, Partnerschaften seit zehn bis 20 Jahren zubetreiben. Dies gilt für 44% der NGOs und 43% der Unternehmen. Hingegenengagieren sich lediglich 5 % der NGOs und 7% der Unternehmen nach eigenenAngaben seit mehr als 25 Jahren in derartigen Partnerschaften. Eine größereZahl der Befragten weist darauf hin, dass zwar seit langem Partnerschaften um-gesetzt würden, dies jedoch erst seit wenigen Jahren (zwischen zwei und acht)„systematisch“ oder „strategisch“ betrieben werde. Es lässt sich jedoch feststel-len, dass die einmal aufgenommenen Beziehungen in der Regel von längererDauer sind. Laut Auskunft einer deutlichen Mehrheit von 47% der NGOs dau-ern diese in der Regel länger als drei Jahre. Bei Unternehmen liegt dieser Anteilsogar bei knapp zwei Dritteln.

1.2 Wichtigste Partner

Die Befragung nach den jeweils wichtigsten Partnern zeigte, dass NGOs mit deut-licher Mehrheit große Unternehmen als die wichtigsten Partner betrachten. Ne-ben den großen Unternehmen werden von einigen Befragten auch mittlere Unter-nehmen genannt, kleine Unternehmen tauchen als wichtigste Partner hingegennicht auf. Im Gegenzug beurteilen auch die Unternehmen große NGOs als ihrewichtigsten Partner, wenngleich hier neben großen NGOs auch mittelgroßeNGOs genannt wurden.

1.3 Formen der Partnerschaften

Ergibt sich hinsichtlich der Dauer der einzelnen Partnerschaften und des Zeit-raums seit Aufnahme des ersten partnerschaftlichen Engagements ein ähnlichesBild für NGOs und Unternehmen, so zeigen sich hinsichtlich der Formen der Ko-operation teils deutliche Divergenzen. Den Teilnehmern der Umfrage wurde einePalette von Optionen geboten, deren Bandbreite von informellen Kontakten bishin zu langfristiger inhaltlicher Zusammenarbeit reichte. Sowohl bei den NGOsals auch auf Unternehmensseite werden „Regelmäßiger Dialog“ (NGOs: 90%,Unternehmen: 92%) und „Informelle Kontakte“ (NGOs: 82%, Unternehmen:85%) insoweit am häufigsten genannt. Auf Seiten der NGOs folgen sodann Spen-den und Sponsoring mit 83% bzw. 75%, langfristige inhaltliche Zusammenar-beit, gemeinsame Projekte und Pro-Bono-Dienstleistungen mit jeweils 68%.Durchaus relevant, aber im Vergleich deutlich weniger gewichtig, sind auch

„Bei den Unterneh-men steht die Ab-sicht, die eigene Re-putation zu fördern,an der Spitze dermit Partnerschaftenverfolgten Ziele.“

1.1 / Seit wann Partnerschaften (ab-solute Zahlen)

NGOs

Seit bis zu 2 Jahren






Keine Angaben

3

7

9

6

7

6

2







Keine Angaben

3

10

10

3

4

8

1

36,5

15,4

13,5

11,5

7,7

5,8

3,8

1,9

1,9

1,9

0

Cause-Related-Marketing und Corporate Volunteering. Bei den Unternehmenstehen demgegenüber die langfristige inhaltliche Zusammenarbeit und gemein-same Projekte deutlich vor Spenden und Sponsoring (92% bzw. 85% gegenüber72% bzw. 67%). Pro-Bono-Dienstleistungen, Corporate Volunteering und Cause-Related-Marketing liegen auch hier merklich zurück.

Eine klare Abweichung zeigt sich auch beim Schlusslicht: Diesen Part über-nimmt auf Seiten der NGOs das Corporate Volunteering, bei den Unternehmenhingegen das Cause-Related-Marketing. Dem oben gezeichneten Ergebnis ent-spricht auch das Bild bei der Reihung nach der häufigsten Form der Zusammenar-beit. NGOs nennen Spenden als häufigste Form (37%). Erst mit deutlichem Ab-stand folgen die langfristige inhaltliche Zusammenarbeit, Sponsoring und gemein-same Projekte. Auch bei den Nichtregierungsorganisationen liegen die weiterenFormen der Zusammenarbeit durchweg im einstelligen Prozentbereich. Die Unter-nehmen führen mit großem Abstand als häufigste Form die langfristige inhaltlicheZusammenarbeit an (28%). Es folgen der regelmäßige Dialog (15%) sowie ge-meinsame Projekte und Spenden mit je 13%. Sponsoring fällt auch hier mit 9%zurück. Weitere Formen der Zusammenarbeit werden eher selten umgesetzt.

Weitere Grafiken zu diesem Thema im Anhang auf den Seiten 37/38.Im Anhang finden Sie auch die vollständigen Grafiken zu allen Themen.

2. Ziele und Themen der Partnerschaften2.1 Motive und Ziele

Im Hinblick auf die mit den Partnerschaften verfolgten Ziele treten deutliche Un-terschiede zwischen der NGO-Seite und den Unternehmen zu Tage. Für dieNGOs sind die Partnerschaften vorrangig ein Mittel zur Förderung ihrer gemein-nützigen Ziele. In diesem Sinn liegt die deutliche Priorität bei der Finanzierungder Projekte der jeweiligen Organisation, die 29% der NGOs als primäres Zielanführen. 19% der NGOs geben an, mit der Kooperation die öffentliche Wahr-nehmung steigern und das Bewusstsein verbessern zu wollen. 16% nennen alsZiele die Lösung gesellschaftlicher Probleme und die Leistung eines Beitrags zumsozial-ökologischen Fortschritt. Auch die Steigerung des Bewussteins bei den Un-ternehmen rangiert mit 10,8% noch unter den ersten vier Zielsetzungen. Die För-derung der eigenen Reputation ist im Vergleich von geringer Bedeutung.

Bei den Unternehmen steht hingegen genau diese Absicht mit 20% an derSpitze. An zweiter Stelle folgt zwar das Ziel, gesellschaftliche Probleme zu lösenund zum sozial-ökologischen Fortschritt beizutragen (18%). Auf dem drittenPlatz findet sich jedoch wiederum die Verbesserung der öffentlichen Wahrneh-mung im Sinne einer Imageverbesserung. Ebenfalls noch sehr relevant mit 11%ist die Erlangung besserer Informationen für unternehmerische Entscheidungen.An fünfter Stelle liegt die Finanzierung von (Hilfs-)Projekten (8%). Es folgenNennungen wie die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung, Förderunggegenseitigen Verständnisses und Stärkung der Unternehmenskultur. Es zeigt sichalso deutlich, dass die Zusammenarbeit der Unternehmen aller Nachhaltigkeits-rhetorik zum Trotz in erster Linie der Imagepflege und der Förderung sonstigerUnternehmensinteressen dient.

2.2 Themen

Vor diesem Hintergrund erscheint es wenig verwunderlich, dass die Mehrheit so-wohl unter den befragten NGOs als auch bei den Unternehmen eine enge Ver-bindung zwischen den Themen der eingegangenen Partnerschaften und demKerngeschäft des Unternehmenspartners sieht. Knapp ein Drittel der NGOs

1.5 / Häufigste Formen derZusammenarbeit (%)

NGOsSpenden

Langfristig inhaltlich

Sponsoring

Gemeinsame Projekte

Regelmäßiger Dialog

Informelle Kontakte

Keine Angabe

Corporate Volunteering

Cause-Related-Marketing

Sonstiges

Pro-Bono-Dienstleistungen

Langfristig inhaltlich


Spenden

Gemeinsame Projekte

Informelle Kontakte

Sponsoring



Pro-Bono-Dienstleistungen

Keine Angabe

Sonstiges

28,3

15,1

13,2

13,2

9,4

9,4

3,8

3,8

1,9

1,9

0

der Unternehmen sehen eineenge Verbindung zwischen denThemen der Partnerschaftenund ihrem Kerngeschäft.

67%


stimmt der Verbindung mit dem Kerngeschäft voll zu, ein weiteres Drittelstimmt dieser Einschätzung eher zu, immerhin gut die Hälfte der NGOs sieht zu-mindest teilweise eine Verbindung zwischen dem Thema der Partnerschaft unddem Kerngeschäft der betreffenden Unternehmen. Keinerlei Verbindung sehenlediglich 5%. Bei den Unternehmen ist diese Tendenz noch stärker ausgeprägt.67% stimmen der Einschätzung, die Themen der von ihnen eingegangenen Part-nerschaften stünden in enger Verbindung zu ihrem Kerngeschäft, zu. KeinerleiZusammenhang sehen auch hier nur rund 5%.

Die Bandbreite dieser Themen ist dabei relativ groß. Die Spitzenreiter bei denUnternehmen bilden nachhaltige Produktion (17%), Bildung, Kultur und Wis-senschaft (14%), soziale Themen (13%), soziale Standards und Arbeitssicherheit(9%) sowie Energie und Klimawandel (8%). Kaum von Interesse sind Bereichewie Menschenrechte und Korruptionsbekämpfung (mit je 3%), Natur- und Tier-schutz (ebenfalls 3%) und Biodiversität (1%). Letztere liegt trotz der seit Beginndes vorigen Jahrzehnts verstärkten Aktivitäten und Kampagnen der VereintenNationen und anderer nationaler wie internationaler Akteure und der Tatsache,dass 2010 zum Internationalen Jahr der Biodiversität ausgerufen wurde mit ge-rade einmal 2% im untersten Bereich. Bei den NGOs ergeben sich dieThemen unmittelbar aus ihren jeweiligen Aktivitätsfeldern. Die genannten Top-Themen sind hier soziale und humanitäre Themen (18%), gefolgt von Gesund-heitsfragen (13%) und Bildungsthemen (12%). Im Mittelfeld sind Themen wieUmwelt- und Naturschutz, Nachhaltigkeit, Kinder und Jugend sowie Tierschutz.Mit deutlichem Abstand landen Themen wie Menschenrechte, oder Lobbyarbeitauf den hintersten Rängen.


3. Ablauf und organisatorische Rahmenbedingungen3.1 Anbahnung und Pflege der Partnerschaften

Hinsichtlich der Anbahnung von Partnerschaften sind beide Seiten weitgehendder Ansicht, dass NGOs und Unternehmen zu gleichen Teilen als Initiatoren auf-treten (NGOs: 70%, Unternehmen 74%). Wenig verwunderlich ist, dass diejeni-gen Vertreter beider Gruppen, die dies anders sehen, jeweils ihre eigene Gruppeals die aktivere sehen. Insgesamt eine geringe Bedeutung für die Anbahnung derPartnerschaften messen beide Seiten externen Vermittlern (Consultants etc.) bei.Allerdings besteht hier eine interessante Nuance. Während 95% der Unterneh-men die externen Vermittler als unwichtig (51%) oder zumindest weniger wichtig(44%) einstufen, beträgt die entsprechende Gesamtzahl bei den NGOs lediglich65%, von denen 18% auf die Aussage „unwichtig“ und 48% auf die Einschät-zung „weniger wichtig“ entfallen. Immerhin 18% der befragten NGOs gestehenexternen Mittlern hingegen eine wichtige, 13% gar eine sehr wichtige Rolle zu.

Bei einmal angebahnten Partnerschaften sieht wiederum eine Mehrheit aufbeiden Seiten „beide“ als treibende Kraft. Jedoch ist diese Sichtweise bei den Un-ternehmen stärker ausgeprägt (77%) als auf NGO-Seite (58%). Von den Unter-nehmen, die nicht von einer ausgeglichenen Rolle beider Seiten ausgehen, halten13% die Unternehmen, 10% die NGOs für die Haupttriebfeder. Demgegenüberhalten 40% der NGOs die zivilgesellschaftlichen Akteure für aktiver.Die Frequenz der Kontakte innerhalb bestehender Partnerschaften ist nach Aus-sagen beider Seiten hoch. 42% der NGOs und 34% der Unternehmen geben an,mehrmals pro Jahr Kontakt zu haben, 46% der NGOs und 51% der Unterneh-men pflegen Kontakte nach ihrer Aussage sogar kontinuierlich (mindestens mo-natlich).

2.6 / Wer ist im Verlauf der Beziehungder aktivere Partner? (%)

NGOs

40

2,5

57,5

NGO

Unternehmen

Beide

NGO

Unternehmen

Beide

10,3

12,8

76,9

3.2 Organisatorischer Rahmen

Zuständig für diese Kontaktpflege sind bei über 80% der NGOs wie der Unterneh-men eigene Ansprechpartner. Hinsichtlich der Zuordnung dieser Ansprechpartnerzu den Geschäftsbereichen dominieren bei den NGOs die Bereiche Fundraisingund Marketing, bei Unternehmen CSR und Kommunikationsabteilungen. Immer-hin 9% der NGOs verfügen sogar über eigene Arbeitseinheiten für den Bereich Un-ternehmenspartnerschaften. Bei rund einem Viertel ist der Aufgabenbereich jedochauch noch auf der Ebene der Geschäftsführung angesiedelt.

Die Zahl der Mitarbeiter, die sich dem Thema Partnerschaften widmen, ist – un-abhängig von ihrer internen Zuordnung – in der Regel sehr begrenzt. 10% derNGOs und 8% der Unternehmen geben an, hierfür mehr als drei Mitarbeiter ein-zusetzen. Über die Hälfte der Befragten beider Seiten verfügt hingegen über maxi-mal eine entsprechende volle Stelle. Zu beachten ist allerdings, dass 18% der Un-ternehmen zu diesem Punkt keine Angaben gemacht haben.

3.3 Finanzieller Rahmen

Der finanzielle Rahmen der Mehrzahl der Partnerschaften bewegt sich im Durch-schnitt im Bereich bis 100.000 Euro. Immerhin 15% der NGOs und 10% der Un-ternehmen geben sogar an, Projekte mit einem Volumen von mehr als500.000 Euro zu betreiben. Dabei besitzt eine deutliche Mehrheit der Unterneh-men ein eingeplantes Budget für die Zusammenarbeit mit NGOs. Möglicherweiseliegt die tatsächliche Zahl sogar noch höher, denn über 10% der Unternehmen ma-chen zu dieser Frage keine Angaben.

3.4 Herausforderungen

Dass der Weg zur Erreichung der Ziele gleichwohl nicht frei von Hindernissen ist,zeigen die Antworten auf die Frage nach den größten Herausforderungen bei derUmsetzung der Partnerschaften. Die größte „Herausforderung“ sehen beide Seitendarin, Ziele und Erwartungen zu definieren, miteinander in Einklang zu bringenund – nach Ansicht der Unternehmen – diese auch zu erfüllen (NGOs 20%, Unter-nehmen 24%). Als schwerwiegend sehen beide Seiten zudem die unklaren Strate-gien und Strukturen im Bereich „Partnerschaften“ – sowohl im eigenen Haus alsauch bei den Partnern. Unternehmen führen dieses Problem indessen als das zweit-wichtigste an (16%) und schätzen es damit als gravierender ein, als die NGOs(9%), die die zweitwichtigste Herausforderung darin sehen, mit den Unterneh-menspartnern eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis zu fin-den (11%). Auch Unternehmen halten dies für wichtig, sehen dieses Problem in-dessen in der Rangfolge wiederum erst auf dem dritten Platz (12%). Beide Seitensehen zudem eine Schwierigkeit darin, ihre Zusammenarbeit glaubwürdig undrichtig zu kommunizieren. Weitere Themen, die von beiden Seiten aufgeworfenwerden, sind die Stiftung beiderseitigen Nutzens, die Ressourcenknappheit und dieSchwierigkeit, als Partner auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten.

Darüber hinaus gibt es eine Anzahl von Herausforderungen, die nur von der ei-nen oder der anderen Seite besonders hervorgehoben werden. So weisen die NGOsdarauf hin, dass es oftmals schwerfällt, den Partner vom Sinn eines Projekts zuüberzeugen. Bemängelt werden ferner unklare Strategien und Bürokratie bei Unter-nehmen, Involvierung der Unternehmensführung, mangelnde Kontinuität der An-sprechpartner, die zudem oft schlecht informiert sind, und der bei Unternehmenausgeprägte Wunsch, sich im Wege des (für die NGOs oft wenig sinnvollen undzielführenden) Corporate Volunteerings zu engagieren. Als problematisch wird zu-dem gesehen, dass die Unternehmen zunehmend eigene Ziele verfolgen, deren

2.9 / Personeller Ressourceneinsatzfür Partnerschaften (%)

NGOsKeine Angabe

Mehr als 3 MA

Über 1 und bis zu 3 MA

Zwischen 0,5 und 1 MA

Bis 0,5 MA

5

10

22,5

15

47,5

Keine Angabe

Mehr als 3 MA

Über 1 und bis zu 3 MA

Zwischen 0,5 und 1 MA

Bis 0,5 MA

18

7,7

12,8

17,9

43,6

„Über 50Prozentder NGOs wie derUnternehmen ver-fü-gen nicht über ein öf-fentlich zugänglichesPositionspapier zumThema Partnerschaf-ten.“


Spektrum aber so begrenzt ist, dass dadurch weniger „attraktive“ Themen (z.B.Aids) ins Hintertreffen zu geraten drohten. Für die Unternehmen stellt sich unteranderem die spezifische, nicht unproblematische Aufgabe, die Lieferanten zu ei-nem Verhalten zu bewegen, das dem vom Unternehmen und vom NGO-Partnervertretenen Anspruch an „Verantwortung in der Lieferkette“ genügt. Auch das He-rausstellen der tatsächlichen gesellschaftlichen Wirkung der Zusammenarbeit –nach innen und nach außen – wird als Herausforderung gesehen.

Insgesamt wird deutlich, dass viele der Herausforderungen zumindest Teil-weise auf mangelnder oder unzulänglicher Kommunikation beruhen. Von Rele-vanz dürfte in diesem Kontext auch die Tatsache sein, dass mehr als die Hälfteder Befragten beider Seiten nicht über ein öffentlich zugängliches Positionspapierzum Thema Partnerschaften verfügt (NGOs 55%, Unternehmen 54%). Effekti-vere Kommunikation innerhalb der betreffenden Organisationen und Unterneh-men, im Verhältnis zwischen den Partnern und gegenüber Dritten könnte dahereinen wesentlichen Beitrag zur Überwindung dieser Schwierigkeiten und damitzum Erfolg der Partnerschaften insgesamt leisten.

3.5 Qualität der Zusammenarbeit und Zielerreichung

Hinsichtlich der Qualität der Zusammenarbeit lässt sich zunächst festhalten,dass diese von beiden Seiten mehrheitlich als gut bis sehr gut bewertet wird. Da-bei liegt die Zahl der positiven Bewertungen bei den Unternehmen etwas höher,als bei den NGOs. Ein ähnliches Bild ergibt sich hinsichtlich der konstatiertenOffenheit in der Zusammenarbeit, die 56% der Unternehmen und 38% derNGOs voll bejahen. Knapp die Hälfte der NGOs ist ferner der Ansicht, dass dieAussage, die Zusammenarbeit sei von großer Offenheit geprägt, „eher“ zutrifft,eine Einschätzung, die von 39% der Unternehmen geteilt wird.

Noch weiter gehende Übereinstimmung besteht zwischen Wirtschaft und Zivil-gesellschaft hinsichtlich der Zielerreichung. Jeweils etwas über die Hälfte der Be-fragten sieht die Ziele als erreicht an, etwa 5% beider Gruppen sogar als überer-füllt. Ebenso hält ein vergleichbarer Prozentsatz die Ziele für teilweise erreicht.Eine kleine Gruppe unter den NGOs, jedoch keines der Unternehmen, hält dasZiel für eher nicht erreicht. Dass die Ziele überhaupt nicht erreicht werden, meintkeiner der Befragten. Insgesamt lässt sich damit feststellen, dass die Unternehmenden Nutzen der Partnerschaften etwas höher einschätzen als die NGOs.

Angesichts dieser insgesamt positiven Einschätzung verwundert es nicht, dassbeide Gruppen mehrheitlich eine Intensivierung bestehender und auch die Auf-nahme neuer Partnerschaften planen. Erstaunlich ist demgegenüber, dass dieseTendenz trotz der insgesamt positiveren Bewertung der Zusammenarbeit durchdie Unternehmen bei den NGOs ausgeprägter ist. So planen 88% der NGOs ge-genüber nur 56,4% der Unternehmen eine Intensivierung und 93% der zivilge-sellschaftlichen Akteure streben neue Partnerschaften an, während hierauf nur51,3% der Unternehmen abzielen.

3.6 Beteiligung an Dialogforen

Sowohl NGOs als auch Unternehmen nehmen an Stakeholder-Dialogen teil. Da-bei zeigten die für diese Studie befragten Unternehmen (80%) dort eine größerePräsenz als die NGOs (60%). Neben NGOs und Unternehmen finden sich aufden Stakeholder-Dialogen mehrheitlich auch Regierungsvertreter und Vertreterder Medien. Deutlich wird dabei, dass die Stakeholder-Dialoge, an denen dieNGOs beteiligt sind, eine größere Medienaufmerksamkeit finden als diejenigen,auf denen die Unternehmen präsent sind.

2.12 / Intensivierung bestehenderPartnerschaften geplant (%)

NGOsKeine Angabe

Nein

Ja

2,5

10

87,5

Keine Angabe

Nein

Ja

2,6

41

56,4

Überhaupt nicht

Eher nicht

Teils, teils

Erreicht

Mehr als erreicht

0

7,5

35

52,5

5

Keine Angaben

Überhaupt nicht

Eher nicht

Teils, teils

Erreicht

Mehr als erreicht

2,6

0

0

38,5

53,8

5,1

2.15 / Zielerreichung (%)

NGOs

Bei den im Zuge der jeweiligen Stakeholder-Dialoge behandelten Themen domi-niert bei den NGOs eindeutig der Bereich CSR und Soziales (37%). An zweiterStelle, jedoch weit abgeschlagen, rangiert der Themenbereich Biodiversität undNachhaltigkeit mit 11%, gefolgt von Klimaschutz, Menschenrechten und Ent-wicklungspolitik mit je 9%. Umweltschutz ohne nähere Bestimmung rangierthingegen mit 4% auf einem der hinteren Plätze.

Demgegenüber ergibt sich bei den Unternehmen ein anderes Bild. Spitzenrei-ter unter den Themen ist hier der Bereich Umwelt und Biodiversität (21%), ge-folgt von Klimaschutz und Klimawandel (16%). Zumindest teilweise in diesemKontext zu sehen ist auch das mit 9% noch relativ stark vertretene Thema Ener-gie. Den vierten Platz nimmt der Bereich CR/CSR und Soziales ein.

Diese Ergebnisse erscheinen unter mehreren Gesichtspunkten bemerkenswert.Sie zeigen zunächst, dass bestenfalls eine teilweise Überschneidung zwischen denStakeholder-Dialogen, denen sich die befragten NGOs widmen, und denjenigen,an denen die teilnehmenden Unternehmen partizipieren, besteht. Angesichts derDominanz der auf Umweltthemen, Entwicklung und Humanitäres ausgerichte-ten NGOs unter den Befragten ist erstaunlich, dass die von ihnen verfolgtenStakeholder-Dialoge primär auf den Bereich CSR und Soziales ausgerichtetscheinen, bei zugleich scheinbar relativ geringer Relevanz der ihrem Aufgaben-feld entsprechenden Themen. Umgekehrt verwundert die starke Beschäftigungder Unternehmen mit den Themen Umwelt und Biodiversität, zumal insbeson-dere letzteres Thema im Hinblick auf die Partnerschaften eine fast verschwin-dend geringe Rolle spielt. Dass schließlich das in den Medien, im gesellschaft-lichen sowie umwelt- und entwicklungspolitischen Diskurs derzeit omnipräsenteThema Klimaschutz für die Stakeholder-Dialoge der NGOs nur von zweitrangi-ger Bedeutung zu sein scheint, erscheint kaum nachvollziehbar.

Weitere Grafiken zu diesem Thema im Anhang auf der Seite 48.Im Anhang finden Sie auch die vollständigen Grafiken zu allen Themen.

„Unternehmen schät-zen den Nutzen derPartnerschaften ins-gesamt etwas höherein als NGOs.“


Deutsche Post DHL unddie Vereinten Nationen –Partnerschaft für CSRSusanne Meier, Vice President CSR Strategy and Policy,Deutsche Post DHL

> Gesellschaftliche Verantwortungist für Deutsche Post DHL integralerBestandteil der langfristigen Unterneh-mensstrategie. Als weltweit führenderLogistikdienstleister sind wir ein we-sentlicher Akteur im globalen Handelund stehen im Spannungsfeld wirt-schaftlicher, ökologischer und sozialerInteressen. Die daraus erwachsendeVerantwortung gegenüber Umwelt,Gesellschaft, Mitarbeiterinnen undMitarbeitern sowie Shareholdern neh-men wir aktiv wahr.

Mit unserem umfassenden logisti-schen Fachwissen, unserer weltweitenPräsenz und dem Engagement unsererMitarbeiter wollen wir einen spürba-ren gesellschaftlichen Beitrag leisten.Gleichzeitig trägt unsere unternehmeri-sche Verantwortung auch zum lang-fristigen Erfolg unseres Unternehmensund zur Stärkung unserer Wettbe-werbsfähigkeit bei.

Unter dem Motto „Living Responsi-bility“ engagieren wir uns in den Be-reichen Umweltschutz, Katastrophen-hilfe und Bildung, was in drei Pro-grammen zum Ausdruck kommt:GoGreen steht für unseren Beitragzum Umweltschutz. Unser Ziel: verant-wortungsvolle Nutzung von Ressour-cen und möglichst weitgehende Verrin-gerung der Umweltauswirkungen un-

Susanne Meier

seres Handelns. Als erster globaler Lo-gistikdienstleister haben wir uns einkonkretes Klimaschutzziel gesetzt. Go-Teach steht für unser Engagement fürbessere Bildung und gerechte Bildungs-chancen. Wir fördern und entwickelnInitiativen, die Menschen in ihrer Ent-wicklung unterstützen und ihre Kom-petenzen erweitern. Mit GoHelp wol-len wir die Lebensbedingungen vonMenschen verbessern. Das Programmumfasst im Wesentlichen die ElementeKatastrophenhilfe und langfristigeHilfe für Kinder. Hierbei verbindet unseine sehr enge und langjährige Partner-schaft mit den Vereinten Nationen(UN).

Im Rahmen der Zusammenarbeitmit dem UN-Büro für die Koordina-tion Humanitärer Angelegenheiten(OCHA) setzen wir unser Logistik-Know-how nach Naturkatastrophen

ein. Rasche Hilfe rettet Menschenle-ben. Der schnellen und gezielten Ver-teilung von Hilfsgütern kommt dabeieine Schlüsselfunktion zu. DeutschePost DHL verfügt über ein globalesNetzwerk von Katastropheneinsatz-teams (Disaster Response Teams –kurz DRT), die innerhalb von maximal72 Stunden einsatzbereit sind, um anFlughäfen kostenlos Hilfe zu leisten.Nach dem Erdbeben auf Haiti im Ja-nuar 2010 war unser DRT Americasbereits am zweiten Tag nach der Kata-strophe vor Ort.

Zur besseren Vorbereitung aufden Katastrophenfall hat DeutschePost DHL mit dem UN-Entwicklungs-programm (UNDP) 2009 das Pro-gramm GARD (Get Airports Readyfor Disaster) gestartet. GARD ist„Hilfe zur Selbsthilfe“ und soll Flug-häfen in von Naturkatastrophen ge-fährdeten Gebieten besser auf denErnstfall vorbereiten. In Zusammen-arbeit mit lokalen Behörden und demFlughafenpersonal vor Ort werden dieKapazitäten der betreffenden Flug-häfen genau untersucht und die Koor-dinationserfordernisse und -möglich-keiten erarbeitet. Nach dem „Train theTrainer“-Prinzip werden örtliche Fach-kräfte ausgebildet und Notfallpläneund Koordinationsstrukturen entwi-ckelt. Nach zwei erfolgreichen Pilot-

projekten in Indonesien im Jahr 2009soll GARD im Jahr 2010 an weiterenFlughäfen implementiert und schritt-weise weiter ausgedehnt werden.

Die genannten Beispiele stehen fürunsere nahe am Kerngeschäft ausge-richtete CR-Strategie (CR=CorporateResponsibility), die sich unter anderemin unseren langfristigen Partnerschaf-ten auf globaler Ebene widerspiegelt.Wir freuen uns daher sehr über die An-erkennung, die uns jüngst durch dieVerleihung des Deutschen Nachhaltig-keitspreises in der Kategorie „Deutsch-lands nachhaltigste Zukunftsstrate-gien“ zuteil wurde.

Zur PersonSUSANNE MEIER ist Vice PresidentCorporate Social Responsibility Strategyand Policy bei Deutsche Post DHL. Indieser Funktion beschäftigt sie sich seit2006 intensiv mit dem Thema Nachhaltig-keit im Konzern.

„Gesellschaftliche Ver-antwortung ist für unsintegraler Bestandteil derlangfristigen Unterneh-menskultur.“

Die 162,5 Meter hohe Zentrale desKonzerns Deutsche Post DHL inBonn: Durch die zweischichtigeGlasfassade werden die Bürosnatürlich belüftet und beträchtlicheEnergieeinsparungen erzielt.


überregional im Bundesverband, regio-nal in neun Landesverbänden und lokalin einem der über 200 Regional- undKreisverbände als Unternehmenspart-ner zu engagieren. Vielfach geschiehtdies in karitativen Projekten, in denenUnternehmen Geld- und Sachspenden,gekoppelt mit einem starken ehrenamt-lichen Engagement der Firmenleitungund der Mitarbeiter, einbringen. Sobauen die Johanniter auf gewachsenePartnerschaften, die schon über vieleJahre, manchmal Jahrzehnte, erfolg-reich sind. Aber auch Unternehmen,die sich kurzfristig einer akuten Not-lage – zum Beispiel bei Naturkatastro-phen – aktiv annehmen möchten, kom-men auf die Johanniter zu.

Ein sehr eindrucksvolles Beispielhierfür war das starke Engagementvon Unternehmen beim verheerendenErdbeben in Haiti im Januar 2010.Eine Vielzahl von bestehenden, aberauch neuen Unternehmenspartnern un-terstützte die Soforthilfe der Johanni-ter für die Bevölkerung in Haiti. IhrEinsatz reichte von Großspenden überspontane Sammelaktionen der Mitar-beiter bis hin zu Aufrufen im Firmen-internet. Viele Geschäftsleute aktivier-ten ihre Netzwerke (Kunden, Lieferan-ten, Partner). GroßeDAX-Unternehmen, Mittelständler bishin zu kleinen Handwerksbetrieben –

Die Johanniter-Unfall-Hilfe –Partnerschaften mit UnternehmenSascha Stolzenburg, Leiter Unternehmenskooperationen in derBundesgeschäftsstelle der Johanniter in Berlin

> Die Johanniter blicken auf einelange Tradition zurück, sich gesell-schaftlicher Aufgaben anzunehmenund dabei zu helfen, sie zu lösen. Diesgeschieht seit der Gründung der Jo-hanniter-Unfall-Hilfe (JUH) im Jahr1952 auf regionaler und lokaler Ebenein Deutschland und mit der JohanniterAuslandshilfe in über 30 Ländernweltweit. Dazu gehört der Rettungs-und Sanitätsdienst, die Arbeit mit Kin-dern, Jugendlichen und Senioren, derFahrdienst oder der Einsatz im Rah-men internationaler humanitärer Hilfe.Die JUH ist mit knapp 1,4 MillionenMitgliedern einer der großen Akteureder Zivilgesellschaft. Seit Bestehen ver-netzen sich unsere Mitglieder auf loka-ler und überregionaler Ebene mit Ver-antwortungsträgern aus Staat undWirtschaft.

Zu Zeiten der ersten Kooperationenzwischen Wirtschaftsunternehmen undden Johannitern sprach in Deutschlandnoch niemand von Corporate SocialResponsibility. Bereits vor Jahrzehntenwurden aktiv Partnerschaften geschlos-sen, die sich konkreter gesellschaftli-cher Probleme annahmen. Die Johanni-ter bieten Unternehmen dank ihrer fö-deralen Struktur die Möglichkeit, sich

Sascha Stolzenburg

alle Partner folgten dem Ziel, denMenschen in Haiti so schnell wie mög-lich zu helfen. Wichtige Faktoren inder Zusammenarbeit waren die direkteEinbindung der Partner, Transparenzund die Formulierung gemeinsamerZiele. Dank der guten Kommunikationmit den Unternehmenspartnern konn-ten die Johanniter schnell reagieren,Soforthilfe leisten und seither die Men-schen in Haiti langfristig unterstützen.

Neben dem unternehmerischen Ein-satz in der akuten Katastrophenhilfeverzeichnen die Johanniter vermehrtauch ein starkes Interesse an lokalemEngagement in Deutschland. Eine Viel-zahl von Firmen unterstützt beispiels-weise gezielt lokale Kinder- und Ju-gendprojekte der Johanniter. In mitt-lerweile über 200 Kindertagesstättenund 45 Jugendprojekten fördert dieOrganisation besonders sozial benach-teiligte Kinder und Jugendliche. Hiererhält der Nachwuchs kostenloswarme Mahlzeiten, Hausaufgaben-hilfe, spezielle Bildungs- und Förderan-gebote und erlebt Gemeinschaft. Vieledieser Zusatzangebote werden nichtvon den Kostenträgern, sondern vonprivaten Spendern finanziert unddurch Unternehmenspartner getragen.

Hier entsteht eine starke Verbin-dung über lokale CSR-Aktivitäten un-serer Partner. Die Unternehmen unter-

stützen die Angebote finanziell und ge-stalten diese aktiv mit, z. B. durch vonMitarbeitern geleitete IT-Kurse oderBewerbungstrainings. In diesem Rah-men finden auch vermehrt Aktionstage(„Social Days“) für Einrichtungen derJohanniter statt. Für diesen wichtigenBereich des CSR, dem Corporate Vo-lunteering, schaffen die Johanniterkonkrete regionale und überregionaleAngebote für Unternehmen. Da lokalePartnerschaften in Deutschland in derRegel für einen längeren Zeitraum an-gesetzt sind und darin viele Mitarbei-ter der Organisation und des Unter-nehmens involviert sind, kommt demAbgleich von Zielen der Zusammen-arbeit eine besondere Bedeutung zu.Alle Zielebenen (projektbezogeneZiele, PR- und Marketingziele, CSR-Ziele, HR-Ziele) werden auf Seiten derJohanniter und des Unternehmens be-leuchtet und ehrlich abgeglichen. EinUnternehmen hat den berechtigten An-spruch, sich auf seine Partnerorganisa-tion verlassen zu können. Ebenso be-nötigen Organisationen zur Umsetzungvon Projekten starke und verlässlichePartner – und dies nicht nur auf finan-zieller Ebene. Die Johanniter sehen esals ihre Aufgabe, die Unternehmen mit

größtmöglicher Einbindung und Trans-parenz am Projekt teilhaben zu lassen.Die direkte Einbindung bringt eineMultiplikation von Ideen und eine Po-tenzierung der Lösungsansätze. Das of-fene Gespräch zur genauen Zielsetzungder Zusammenarbeit gibt beiden Par-teien die Möglichkeit, unterschiedlicheErwartungen abzugleichen, auszuräu-men und eine solide Basis für eine lang-fristig erfolgreiche Kooperation zuschaffen.

Partnerschaften, in denen es gelingt,die beschriebenen Faktoren zu beach-ten, werden professionell, zielgerichtetund somit wertvoll. Denn sie sind keinSelbstzweck und können mehr als nurein Soll im „Arbeitsfeld CSR“ erfüllen.Die Zusammenarbeit von Unterneh-men und Organisationen muss direk-ten Mehrwert für die Menschen unddie Gesellschaft schaffen und einenachhaltige gesellschaftliche Verände-rung anstoßen.

Zur PersonSASCHA STOLZENBURG ist Diplom-Kommunikationswirt und seit 2005 beider Johanniter-Unfall-Hilfe im BereichFundraising tätig. Seit 2009 leitet SaschaStolzenburg den Bereich Unternehmens-kooperation.

Mitarbeiter der Johanniterentladen nach der Erdbeben-katastrophe in Haiti Hilfsgüter.


III. Perspektiven


Perspektiven:Die zukünftige Entwicklungvon Partnerschaften zwischenNGOs und Unternehmen

1. Quantitative und qualitative Entwicklung1.1 Zahl der Partnerschaften

Zumindest wenn es nach den befragten NGOs geht, ist eines sicher: Die Zahl derPartnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen wird in Zukunft weiter zu-nehmen. Davon sind fast alle NGOs (95%) überzeugt. Diese Erwartung spiegeltin vielen Fällen offenbar die eigenen Pläne wider, da 93% der NGOs bekunden,neue Partnerschaften mit Unternehmen eingehen zu wollen (siehe Seite 18). Zwarsind die Unternehmen (56%) hinsichtlich der quantitativen Entwicklung eigenerPartnerschaften zurückhaltender als die NGOs. Gleichwohl zeigen sich auch gutzwei Drittel (69%) der Wirtschaftsvertreter davon überzeugt, dass die Zahl derPartnerschaften weiter steigen wird.

1.2 Interesse an zukünftigen Partnerschaften

Beide Gruppen sind gleich stark an neuen Partnerschaften mit Akteuren der „Ge-genseite“ interessiert. Jeweils drei Viertel der befragten NGOs und Unternehmenteilen die Einschätzung, dass eine gemeinsame Motivation besteht. Von den übri-gen Akteuren, die diese deutliche Mehrheitsmeinung nicht teilen, wird den NGOsein höheres Interesse an zukünftigen Partnerschaften zugeschrieben. Diese Ein-schätzung vertreten sowohl 15% der NGOs wie auch der Unternehmen.

1.3 Inhaltlicher Wandel

Ein ebenfalls hohes Maß an Übereinstimmung zwischen NGOs und Unterneh-men dokumentieren die Antworten auf die Frage nach dem zukünftigen Wandelder partnerschaftlichen Beziehungen. Beide Seiten betonen, dass sich Form undQualität der Partnerschaften verändern werden. Von den befragten NGOs folgenfast alle (92%) dieser Einschätzung, bei den Unternehmen sind es etwas weniger(85%). Auch über die Ausprägungen des Wandels, die am ehesten erwartet wer-den, sind sich NGOs und Unternehmen überraschend einig: ein professionelleresManagement der Partnerschaften und eine stärkere Fokussierung auf die inhaltli-che Zusammenarbeit werden jeweils mit deutlichem Vorsprung vor weiteren Punk-ten genannt. Etwas weniger stark, aber auch deutlich mit Wandel in Verbindunggebracht werden von den NGOs die strategische Ausrichtung der Partnerschaftensowie deren langfristige Orientierung. Dies trifft auf Unternehmensseite für die Dy-namik und die gegenseitigen Lernprozesse innerhalb der Partnerschaften zu.

2. Unternehmensspezifische FaktorenDer Einfluss von Branchenzugehörigkeit und Unternehmensgröße

Der Einfluss der Branchenzugehörigkeit und der Größe von Unternehmen auf dieBereitschaft, Partnerschaften mit NGOs einzugehen, wird unterschiedlich bewer-tet. Nur rund ein Fünftel der Befragten auf beiden Seiten ist davon überzeugt,dass die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Branche die Affinität von Unterneh-men zu Partnerschaften erhöht bzw. mindert. Etwa ein weiteres Drittel (35%) der

der NGOs sind davon über-zeugt, dass die Zahl derPartnerschaften in Zukunftweiter zunehmen wird.

95%

3.3 / Veränderung vonPartnerschaften (%)

NGOCorporate Volunteering

Strategische Ausrichtung

Gegenseitige Lernprozesse

Langfristige OrientierungProfessionelles Partner-

schaftsmanagementMehr inhaltliche Arbeit

5,8

17,3

1,9

13,5

34,6

26,9

Gemeinsame Lobbyarbeit

Intensivere Partnerschaft


Langfristige OrientierungProfessionelles Partner-

schaftsmanagementMehr inhaltliche Arbeit

6,5

13

8,7

6,5

41,3

24

NGOs stimmt dieser Einschätzung immerhin noch mit Einschränkungen zu. ImVergleich dazu messen die Unternehmen dem Branchenmerkmal ein geringeresGewicht bei. Gut ein Drittel (36%) legt sich nicht fest, und für rund ein Viertel(26%) der befragten Unternehmen stellt die Branchenzugehörigkeit keinen we-sentlichen Faktor dar. Noch weniger sehen die meisten Unternehmen (59%) einenZusammenhang zwischen der Größe einer Firma und der Entscheidung für lang-fristige Partnerschaften mit NGOs. Auf NGO-Seite ist das Meinungsbild hierzusehr uneinheitlich: Während ein Drittel der Aussage voll bzw. tendenziell zu-stimmt, dass langfristige Partnerschaften eher nur von großen Unternehmen ein-gegangen werden, halten 43% der befragten NGOs diese Ansicht für weniger zu-treffend oder falsch.

3. Finanzielle Perspektive3.1 Entwicklung der Investitionen in Partnerschaften

Die finanziellen Perspektiven der zukünftigen Zusammenarbeit werden von denNGOs und Unternehmen sehr unterschiedlich bewertet. Während 85% derNGOs davon ausgehen, dass für Partnerschaften mehr Geld ausgegeben wird,sind die Unternehmen in dieser Frage gespalten. Knapp die Hälfte (44%) von ih-nen prognostiziert einen Anstieg der Investitionen in Partnerschaften mit NGOs,fast genauso viele (41%) widersprechen diesem Trend. 15% der Unternehmenfiel die Entscheidung zu schwer und sie konnten hierzu keine Angaben machen.

3.2 Auswirkungen der Finanzkrise

Sowohl NGOs als auch Unternehmen rechnen mehrheitlich nicht damit, dassdie weltweite Finanzkrise massive Auswirkungen auf bestehende und zukünftigePartnerschaften haben wird. Es wird allerdings deutlich, dass die Haltung derUnternehmen von größerer Gelassenheit geprägt ist. Während über die Hälfteder befragten Unternehmen (57%) krisenbedingte Auswirkungen verneint, äu-ßern sich die NGOs insgesamt deutlich verhaltener. Von ihnen glaubt nur etwaein Drittel (35%) an Kontinuität, also die Fortsetzung des Status quo in Partner-schaftsfragen. Doppelt so viele NGOs (29%) wie Unternehmen befürchtenvielmehr, dass die für Partnerschaften bereitgestellten Mittel in Folge der Krise re-duziert werden. Die größere Skepsis der NGOs lässt sich auch darin erkennen,dass sie in stärkerem Maße damit rechnen, die Neuanbahnung von Partnerschaf-ten könnte krisenbedingten Sparzwängen zum Opfer fallen. Hingegen erwartenmehr Unternehmen (8%) als NGOs (4%), dass sich die Partnerschaften im Zugeeiner verschärften Kosten-/Nutzen-Rechnung zukünftig einer genaueren Quali-tätsprüfung unterziehen müssen. Fazit: Nach Auffassung der befragten Unterneh-men birgt die Finanzkrise weniger Risiken für bestehende und zukünftige Partner-schaften als aus Sicht der NGOs. Ein gleich hoher Anteil (10%) beider Akteurs-gruppen sieht in der Krise sogar eine Chance und Potenzial für die Intensivierungund Neuaufnahme von Partnerschaften.


3.4 / Finanzielle Zunahme (%)

NGO

3.6 / Auswirkungen Finanzkrise (%)

NGOZunahme Partnerschaften

Weniger Neuaufnahmen

Genauere QualitätsprüfungKeine Auswirkung auf

bestehende PartnerschaftenMittelreduzierung

Keine/geringe Auswirkung

10,2

12,2

4,1

8,2

28,8

26,5

Zunahme Partnerschaften


Genauere QualitätsprüfungKeine Auswirkung auf

bestehende PartnerschaftenMittelreduzierung

Keine/geringe Auswirkung

10,2

10,2

8,2

26,5

14,3

30,6

Nein

Ja

15

85

Nein

Ja

Keine Angaben

41

43,6

15,4


„Professionelle NGOssind in der Lage, auchkomplexe Themenim Gesamtkontext zuanalysieren.“

Licht und Schatten –OSRAMs Erfahrungenmit NGOsWolfgang Gregor, Senior Vice President, Chief SustainabilityOfficer (CSO), OSRAM GmbH

> OSRAM ist ein globales Unter-nehmen mit dem Anspruch der Inno-vationsführerschaft und mit über 60%’Grünen Produkten‘. Gelebte Nachhal-tigkeit ist also Bestandteil der OSRAMDNA. Deshalb kümmert sich OSRAMim Rahmen seiner dedizierten Nach-haltigkeitsorganisation um ein aktivesNGO- und Stakeholder-Engagement.

Das Ausphasen der Glühlampenach über 100 Jahren wurde vonOSRAM mitbetrieben, um innovativeProdukte wie Energiesparlampen undLED als Nachfolgetechnologien aufden Markt zu bringen. Es gibt wohlnur wenige vergleichbare Produkte,die während ihres Lebenszykluses99% der eingesetzten Energie im Be-trieb verbrauchen und dabei bis zu80% effizienter als vergleichbare Stan-dardprodukte sind. Produkte, die aberauch wegen ihrer besonderen Eigen-schaften wie Quecksilberhaltigkeit unddem daraus resultierenden Sonderre-cycling schnell im Focus vieler NGOsstehen.

Welche NGO soll es aber sein, mitdem ein Unternehmen zusammenarbeiten soll? Die Anzahl ist bekannt-lich groß und es werden zusehendsmehr. In Bezug auf mögliche kritischeDialog-Partner klaffen Anspruch undWirklichkeit der NGOs oft sehr ausei-

Wolfgang Gregor

nander. Es gibt meines Wissens keinetransparenten Qualitätskriterien fürNGOs. Unsere Erfahrung ist, so pau-schal es klingen mag: Es wechseln oftdie Ansprechpartner („Sorry, ich habenoch keine neue Visitenkarte, aber ichkann Ihnen meine Koordinaten auf diealte Karte schreiben“), Kompetenzenwerden selten mitgenommen und häu-fig fehlen relevante Grund- und Detail-kenntnisse.

Nehmen wir das für OSRAM wich-tige Beispiel Quecksilber (Hg) inEnergiesparlampen und unterscheidenwir NGO’s nach Profis und ’Funda-mentalisten‘. Professionelle NGOs wiezum Beispiel Greenpeace oder dieDeutsche Umwelthilfe (DUH) analysie-ren den Gesamtnutzen und sind in derLage, auch komplexe Themen in ei-nem holistischen Modell abzuwägen.Dazu stehen ausreichend geschulte undqualifizierte Mitarbeiter zur Verfügung.Kritik kommt fundiert und meistensmit der Bereitschaft zu kooperieren.Bei den ’Fundamentalisten‘ geht esprinzipiell um Hg ohne Rücksicht aufphysikalische Gesetze. Hier tummelnsich oft Hardliner, welche die Ideolo-gien ihrer Klientel bedienen müssen.

Holistische Betrachtungen gibt esnicht und Industrieverständnis ist un-erwünscht. Es geht den Hardlinern nurum absolute Werte – lieber 2mg Hg füreine 6.000 Stunden Lampe als 2,5mgfür eine 15.000 Std. Lampe? Das wäreGreenpeace, DUH oder einem Acht-klässler mit Dreisatzkenntnissen nichtpassiert. Oft werden weltfremde Theo-rien vorgestellt, bei denen sich auchseriöse NGOs betreten schütteln.Dabei ist die Lösung für jeden offen-sichtlich, der sich mit der Physik desLampenbaus auskennt.

Wie aber können wir als Industriedie Spreu vom Weizen trennen?Zusammenarbeit mit NGO’s ist not-wendig und erwünscht. Wo aber anset-zen? Wir denken: ausführliche Recher-che und eine transparente Auswahl. Eskommt dabei auch auf die Chemie unddie menschliche Komponente an. Emp-fehlungen spielen eine wichtige Rolle.Ich könnte gerade im Bereich von Um-welt und Ressourcenschutz sehr guteNGOs empfehlen, die weder ’käuflich‘noch unkritisch sind. Partner, denenOSRAM vertraut. Klar, die Neugierdieser NGOs ist unersättlich und gehtoft über die Bereitschaft der Industriezur Auskunft hinaus. Oft findet manauch keine gemeinschaftlichen Lösun-gen. Aber trotz kritischer Veröffentli-chungen und Fabrikbesetzungen durch

Greenpeace bei OSRAM gibt es eineBasis von Respekt und Vertrauen.Solche NGOs nehmen wir ernst unddiese braucht die Industrie!

Zur PersonWOLFGANG GREGOR, Diplom-Nautiker,arbeitet seit 1989 für OSRAM. Nach ver-schiedenen Leitungsfunktionen im inter-nationalen Vertrieb des Unternehmensübernahm er 2007 die Position des Cor-porate Chief Sustainability Officers. Zuseinen Zuständigkeiten gehören u.a. Go-vernment Affairs, CSR, CDM / Emissions-handel, Off Grid, Global Recycling sowiedie Verbandsarbeit. Vor seinem Eintritt beiOSRAM arbeitete Gregor zwei Jahre fürdie Deutsche Gesellschaft für technischeZusammenarbeit (GTZ) als Regierungsbe-rater in Saudi Arabien.

OSRAM zählt zu den bekanntesten Markennamen in Deutschland.


Erfahrungen der RainforestAlliance mit Businesspartnernin DeutschlandBernward Geier, Direktor der Beratungs- und Kommunikationsagentur COLABORA

> Seit über 20 Jahren ist die Rain-forest Alliance (RA) – inzwischen welt-weit – im Bereich des Umweltschutzesund hierbei insbesondere bei der Erhal-tung der Biodiversität und der tropi-schen Wälder aktiv. Die RA hat u. a.das Forest Stewardship Council mitge-gründet und ist in dessen Umweltsie-gelprogramm für nachhaltige Forst-wirtschaft der größte Zertifizierer. Einzweites großes Aktivitätsfeld erschlosssich die Organisation im Bereich dernachhaltigen Landwirtschaft in denTropen. Mit den Partnern des Sustai-nable Agriculture Network wurdeauch hier ein Zertifizierungsprogrammfür nachhaltige Produkte entwickelt,dessen Umsetzung die RA koordiniert.Für die zertifizierten Produzenten (vorallem von Kaffee, Bananen, Ananas,Kakao, Tee) vergibt die RA das inzwi-schen auch in Deutschland weit ver-breitete Siegel mit dem grünen Frosch.Mehr Informationen unter www.rain-forest-alliance.org.

Bekannt und am Markt präsent istdie RA vor allem durch Partnerschaf-ten mit großen Firmen wie Tchibo,Kraft Foods (Jacobs-Suchard) undChiquita. Aber auch viele kleinere Un-ternehmen kooperieren mit dem Zerti-fizierungsprogramm.

Kakaoernte in der Elfenbeinküste.

Die Zusammenarbeit mit den Unter-nehmen ist geprägt von Respekt undgegenseitiger Wertschätzung und kannals sehr gut bezeichnet werden. Ge-meinsam engagiert man sich dafür, ne-ben den bereits etablierten Umwelt-und Sozialsiegeln wie Bio und Fair-trade auch die Leistungen des Rain-forest-Alliance-Zertifizierungspro-

gramms bekannt zu machen. Aufgrundder sehr beschränkten finanziellenMöglichkeiten ist dies vor allem fürdie RA eine große Herausforderung,zumal nicht – wie bei den „Markteil-nehmern“ Bio und Fairtrade – millio-nenschwere PR-Förderprogramme derBundesregierung zur Verfügung stehen.Da keine Lizenzgebühren für das Um-weltzeichen verlangt werden, ist die

RA darauf angewiesen, dass Bedeu-tung und Qualität des Siegels auchüber die Partner mitkommuniziertwerden. Dies ist zum einen effizient,beinhaltet aber auch die Gefahr, dassdie RA als „verlängerter Arm“ der Un-ternehmen wahrgenommen wird. DieRA baut momentan in Europa Organi-sationsstrukturen auf, um initiativdazu beizutragen, die Unabhängigkeitder Organisation auch hier in Deutsch-land deutlich zu machen und das ei-gene Profil weiter zu schärfen.

Die RA bietet Unternehmen dieMöglichkeit, sich bei ihrer Rohwaren-beschaffung konsequent im Bereichder Nachhaltigkeit zu engagieren unddies durch das Siegel auch zu kommu-nizieren. Insbesondere die Kooperationmit großen und multinationalen Unter-nehmen birgt die Gefahr, verdächtigtoder gar beschuldigt zu werden, „ei-gene Ideale“ zu verraten.

Spannend sind die Pläne der RAPartner, miteinander zu kooperieren,zumal sich daran Unternehmen beteili-gen, die am Markt als Wettbewerberaufeinander treffen. Gerade Koopera-tionen mit NGOs bieten eine neutralePlattform, wo sich gemeinsame Inter-essen an einem nachhaltigen Umbaudes Wirtschaftssystems treffen könnenund Synergien entstehen.

Zur PersonBERNWARD GEIER berät seit 2006 dieOrganisation Rainforest Alliance inDeutschland, Österreich und der Schweiz.Er verantwortet vor allem den Dialog mitNicht-Regierungs-Organisationen.Bis 2005 arbeitete er als Direktor für Inter-nationale Beziehungen bei IFOAM, demWeltdachverband der biologischen Land-baubewegungen. Heute leitet BernwardGeier als Direktor die Beratungs- undKommunikationsagentur COLABORA –let’s work together.

„Die RA bietet Unter-nehmen die Möglichkeit,sich bei ihrer Rohwaren-beschaffung im BereichNachhaltigkeit zu enga-gieren und dies auch zukommunizieren.“

Bernward Geier

Bernward Geier auf seinemBauernhof in der Nähe von Bonn.


Die Ergebnisse der Studie bestätigenund überraschen gleichermaßen, wei-sen aber auch auf bisher ungenutzt ge-bliebene Chancen und Potenziale hin.Bestätigt wird, dass Partnerschaftenzwischen zivilgesellschaftlichen undwirtschaftlichen Akteuren für beideSeiten mittlerweile zum gängigen Re-pertoire gehören und aus diesem auchnicht mehr wegzudenken sind. Auf-merken lässt hingegen die von NGOsund Unternehmen geteilte optimisti-

sche Sicht der Zukunftsperspektivenpartnerschaftlichen Zusammenwir-kens. Demnach gehen beide Akteurs-gruppen mehrheitlich von einer Inten-sivierung bestehender Partnerschaftenund der Zunahme von Partnerschafteninsgesamt aus. Noch überraschendererscheint die Tatsache, dass sogar diederzeitige Wirtschafts- und Finanzkriseden Kooperationswillen und Optimis-mus im Hinblick auf das partner-

schaftliche Zusammenwirken kaum zudämpfen vermag. Zwar wird teilweisemit einer Reduzierung der für Partner-schaften aufgewendeten Mittel gerech-net. Die Befürchtung, dass die Krisestarke negative Auswirkungen auf diePartnerschaften hat, wird hingegenmehrheitlich nicht geäußert. Im Ge-genteil: Ein Teil der Befragten sieht inder Krise sogar eine Chance für dieEntwicklung neuer, glaubwürdigererPartnerschaften.

Chancen auf Mehrwert durchkomplementäre ZielsetzungenHinsichtlich der mit den Partnerschaf-ten verfolgten Ziele bestätigt die Stu-die einerseits wiederum einige be-kannte Erkenntnisse. Den Unterneh-men geht es vorrangig um Image undGlaubwürdigkeit, den NGOs in ersterLinie um die Finanzierung ihrer Pro-jekte und damit um die Verwirkli-chung ihrer jeweiligen Organisations-ziele. Andererseits geht es jedoch auchum die Glaubwürdigkeit für das eigeneund gemeinsame Handeln, um Wirk-samkeit beim gemeinsamen Bearbeitengesellschaftlicher Herausforderungenund um inhaltlichen Mehrwert fürbeide Akteure. Die Studie verdeutlicht,

dass die zuvor genannten Ziele einSpannungsfeld bilden, das der Koope-ration nicht entgegensteht, sonderndurchaus eine die Zielerreichung be-günstigende Wirkung bei der gemeinsa-men Bewältigung gesellschaftlicher He-rausforderungen entfalten kann. Dieinsgesamt gute Bewertung der Zieler-reichung durch die zivilgesellschaftli-chen Akteure wie durch die Unterneh-men belegt, dass eine erfolgreiche ziel-orientierte Zusammenarbeit möglich

ist. Ein wesentlicher Hebel für wirk-same und relevante Partnerschaften istdabei eine bessere Nutzung der ausdem Spannungsfeld der Zielsetzungenresultierenden Chancen und Potenziale.

Kommunikationsdefizite überwindenAngesichts der positiven Bewertungvon Partnerschaften und der darausresultierenden ermutigenden Perspek-tive für künftige Partnerschaften er-

Fazit und Ausblick –Neues Win-Win durch Orientierungan Wirkung und Glaubwürdigkeitder Partnerschaften

„Beide Seiten sind der Auffassung, dass Verbesserungsbedarf bei der Defini

weist sich ein Blick auf die im Rahmendieser Studie zutage tretenden – undvon beiden Seiten deutlich wahrge-nommenen – Defizite und Verbesse-rungspotenziale bei der gegenwärtigenKooperation als besonders relevant.Hieraus lassen sich in gewissem Um-fang Schlüsse im Hinblick auf eine fürbeide Seiten förderliche und einen ge-samtgesellschaftlichen Mehrwert er-bringende Ausgestaltung künftigerPartnerschaften ziehen.

Übereinstimmend sind beide Seitender Auffassung, dass Verbesserungsbe-darf bei der Definition der gegenseiti-gen Ziele und Erwartungen besteht so-wie dabei, diese miteinander in Ein-klang zu bringen. Die Ursachen diesesProblems dürften sowohl in den be-reits erwähnten unterschiedlichenGrundzielen der Partner als auch in ei-ner von NGOs wie Unternehmenwahrgenommenen Kommunikations-lücke bestehen. Die Überwindung derKommunikationsdefizite erfordert eineIntensivierung und Professionalisie-rung der jeweiligen internen wie derwechselseitigen Kommunikation.

Inhaltliche Problemlösung als Motorfür langfristige PartnerschaftenDer Weg zu einer für beide Seiten wir-kungsvollen und klar definierten Ziel-setzung könnte über eine stärkere Fo-kussierung auf die jenseits kurzfristi-gen Profits gelegene gemeinsamegesellschaftsbezogene Zielsetzung imSinne einer „Lösung gesellschaftlicherHerausforderungen“ und die bishernur in wenigen Fällen gegebene strate-gische Verankerung der Partnerschaf-

ten führen. Dabei ist nicht an eine Um-wandlung des Unternehmenszwecksdes einen Partners im Sinne des „socialbusiness“ gedacht. Eine Ausrichtungauf grundlegendere, inhaltliche Werteund Ziele, auf langfristige, inhaltlicheZusammenarbeit, die strategischereVerortung an der Kernleistung derPartner und die zielgenaue Nutzungder komplementären Potenziale derPartner könnten jedoch die Wirksam-keit der Partnerschaften im Hinblickauf die zu erreichenden gesellschaftli-

chen Ziele merklich steigern. Mehr in-haltliche und an (messbarer) Wirksam-keit orientierte Partnerschaften stattvorrangig werbeorientierter Vereinba-rungen können zu wirksamerer undlangfristiger Zusammenarbeit führen.Sie müssen jedoch auf einer klaren ei-genen Position auf beiden Seiten fußenund erfordern eine strategische Veror-tung an der Kernleistung der Partnerund damit eine wesentlich engere Ver-netzung von Marketing oder Fundrai-

sing mit dem Kerngeschäft bzw. mitden Programmbereichen. Eine klareKopplung zwischen nachhaltigemWirtschaften im Unternehmen unddem Gegenstand der Partnerschaftenkann ebenfalls zum inhaltlichen Erfolgder Kooperation beitragen. Der ange-strebte inhaltliche Mehrwert für beidePartner dürfte sich dadurch von selbsteinstellen. Daraus kann ein wirklichneues Win-Win resultieren: sichtbare,relevante und nachhaltige Wirkung derPartnerschaften einerseits und damitandererseits die Grundlage erhöhterGlaubwürdigkeit für beide Partner.

tion der gegenseitigen Ziele und Erwartungen besteht.“

IV. Daten


Stichprobe: Unternehmen – Umsatz Stichprobe: Unternehmen – Mitarbeiter

Aufteilung der Teilnehmer nach Umsatzhöhe und Mitarbeiterzahl (absolute Zahlen)

Keine Angaben

Umsatz ab 50 Mrd. Euro

Umsatz bis 50 Mrd. Euro



Keine Angaben

Ab 10.000 Mitarbeiter/innen

1.000-10.000 Mitarbeiter/innen

Bis 1.000 Mitarbeiter/innen

Stichprobe: NGO – Einnahmen Stichprobe: NGO – Mitarbeiter

Keine Angabe (2)

Ab 50 Millionen Euro (7)

Bis 50 Milionen Euro (6)

Bis 10 Millionen Euro (16)

Bis 1 Millionen Euro (9)

Keine Angaben (1)

Ab 100 Mitarbeiter/innen (11)

10-100 Mitarbeiter/innen (16)

Bis 10 Mitarbeiter/innen (12)

NGOs und NonProfits (40)Arbeitsgemeinschaft Natur- und Umweltbildung ANU, Ärzte der

Welt, Ärzte ohne Grenzen, B.A.U.M e.V, Brot für die Welt, CARE,

Christoffel Blindenmission, Das Hunger Projekt , Deutsche AIDS-

Stiftung, Deutsche Lepra und Tuberkulosehilfe, Deutsche Schlag-

anfall-Hilfe, Deutscher Naturschutzring, Deutsches Rotes Kreuz,

Forest Stewardship Council (FSC), GRD, GSM, IFOAM, Johanni-

ter Unfall-Hilfe, Kindernothilfe, Naturschutzbund (NABU), Ox-

fam, Peta, PlaNet Finance Deutschland , Rainforest Alliance, Re-

porter ohne Grenzen, Save the Children, Schweisfurth-Stiftung,

SOS-Kinderdörfer weltweit, streetfootballworld, Swisscontact,

Terre des Hommes, TransFair, Unicef, UNO-Flüchtlingshilfe,

Teilnehmer der Studie

9 911

11

15

2

12

92

16

12

16

11

1

6

7

8

2

Weltfriedendienst, Welthungerhilfe, WomNet, World Future

Council, World Vision, WWF Deutschland.

Unternehmen (39)Adidas, Bachmann Electronic, Barmenia, Bionade, Bürger, Chi-

quita, Christian Bürkert, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Deut-

sche Post DHL , Deutsche Postbank AG, E.on, E-Plus, Esprit,

H&M, Hess Natur Textil, HypoVereinsbank, IBM, Intel, Johnson

& Johnson, KD-Bank, Kraft Food Deutschland, Leipziger Messe,

Mohnmedia Mohndruck, Münchner Rückversicherung, O2, Os-

ram, Otto Group, Puma, RWE, SAP, SolarWorld, Tchibo, Tetra

Pak, TUI, Vattenfall, Volkswagen, Vorwerk, WALA-Heilmittel.






Seit mehr als 25 Jahren

Keine Angaben

3

7

9

6

7

6

2

1.1:Seit wann setzen Sie Partnerschaften mit Unternehmen/NGOs um? (absolute Zahlen)

1.2:Welche NGOs/Unternehmen sind derzeit Ihre wichtigsten Partner?

NGOsSeit bis zu 2 Jahren





Seit mehr als 25 Jahren

Keine Angaben

3

10

10

3

4

8

1

Unternehmen

(ohne Grafik)

1. Partnerschaften – Fragen zur Zusammenarbeit im Allgemeinen

1.3:Wie lange dauert eine Partnerschaft in der Regel?

Weniger als 6 Monate

Zwischen 6 und 12 Monaten

Zwischen 1 und 3 Jahren

Länger als 3 Jahre

2%

12%

40%

47%

NGOs5%

2%

26%

67%

UnternehmenWeniger als 6 Monate

Zwischen 6 und 12 Monaten

Zwischen 1 und 3 Jahren

Länger als 3 Jahre

36,5 %

15,4 %

13,5 %

11,5 %

7,7 %

5,8 %

3,8 %

1,9 %

1,9 %

1,9 %

0 %


1.4:Welche Formen von Beziehungen setzen Sie mit Unternehmen/NGOs um?

1.5:Welche Form wird dabei am häufigsten umgesetzt?

NGOs Unternehmen

Spenden

Langfristige inhaltlicheZusammenarbeit

Sponsoring

Gemeinsame Projekte


Informelle Kontakte

Keine Angabe



Sonstiges

Probono Dienstleistungen

NGOs

28,3 %

15,1 %

13,2 %

13,2 %

9,4 %

9,4 %

3,8 %

3,8 %

1,9 %

1,9 %

0 %

Unternehmen

Informelle Kontakte



Spenden

Sponsoring



Gemeinsame Projekte


Sonstiges

Informelle Kontakte



Spenden

Sponsoring



Gemeinsame Projekte


Sonstiges

� Ja � Nein � Keine Angabe � Ja � Nein � Keine Angabe



Spenden

Gemeinsame Projekte

Informelle Kontakte

Sponsoring




Keine Angabe

Sonstiges

82,5 % 17,5 %

90 % 5 %

67,5 % 25 %

82,5 % 17,5 %

75 % 25 %

67,5 % 32,5 %

22,5 % 72,5 %

67,5 % 25 %

40 % 55 %

52,5 % 40 %

84,6 % 12,8 %

92,3 % 5,1 %

92,3 % 5,1 %

71,8 % 23,1 %

66,7 % 30,8 %

41 % 46,2 %

35,9 % 59 %

84,6 % 12,8 %

28,2 % 61,5 %

28,2 % 53,8 %

2.1:Welche Ziele wollen Sie in der Zusammenarbeit mit Unternehmen/NGOs erreichen?(z.B. Image, Reputation, (gesellschaftliche) Probleme lösen, Geld)

Finanzierung von(Hilfs-) Projekten

Öffentliche Wahrnehmung undBewusstsein steigern und verbessern

Ges. Probleme lösen und zusozialökolog. Fortschritt beitragen

Bewusstein der Unternemen steigern

Dialog mit Unternehmen verbessern

Gemeinsame Projekte umsetzen

Wahrnehmung beiSpenderzielgruppen steigern

Eigene Reputation verbessern

Nachhaltiges Wirtschaftendes Partners fördern

Kontakt zu Mitarbeiternder Unternehmen

NGOs UnternehmenEigene Reputation verbessern

Ges. Probleme lösen und zusozialökolog. Fortschritt beitragen

Öffentliche Wahrnehmung(Image) verbessern

Bessere Informationen fürEntscheidungen haben

Finanzierung von (Hilfs-) Projekten

Gesellschaftliche Verantwortungwahrnehmen

Nachhaltiger Wirtschaften imeigenen Unternehmen

Gegenseitiges Verständnis fördern

Stärkung der Unternehmenskultur

Gemeinsame Projekte umsetzen

Langfristige Partnerschaftauf inhaltlicher Basis

Position in Rankings verbessern

28,9 %

19,3 %

15,7 %

10,8 %

7,2 %

4,8 %

4,8 %

3,6 %

3,6 %

1,2 %

20,2 %

17,9 %

14,3 %

10,7 %

8,3 %

7,1 %

6 %

6 %

3,6 %

2,4 %

2,4 %

1,2 %

Sporadisch

Mehrmals pro Jahr

Kontinuierlich

12,5 %

41,7 %

45,8 %

2.2:Wie würden Sie den Kontakt innerhalb der Partnerschaften beschreiben?

NGOsSporadisch

Mehrmals pro Jahr

Kontinuierlich

Keine Angaben

10,6 %

34 %

51,1 %

4,3 %

Unternehmen

2. Partnerschaften in der Entwicklung – Themen, Ziele, Herausforderungen

17,9 %

13,1 %

11,9 %

9,5 %

9,5 %

8,3 %

8,3 %

7,1 %

4,8 %

3,6 %

2,4 %

1,2 %

1,2 %

1,2 %


Soziale Themen & Humanitäre Hilfe

Gesundheitsfragen

Bildung

Umwelt- und Naturschutz

Nachhaltigkeit und Fairer Handel(inkl. Zertifizierung)

Kinder und Jugend

Tierschutz

Energie & Klimawandel

Katastrophenschutz

Soziale Standards & Arbeitssicherheit

Informieren und Lobbyarbeit

Menschenrechte

Biodiversität

Nachhaltige Finanzsysteme, Mikrokredite

2.3:Mit welchen Inhalten/Themen beschäftigen Sie sich in der Partnerschaft?

NGOsNachhaltige Produktion (Umwelt)

Bildung, Kultur & Wissenschaft

Soziale Themen

Soziale Standards & Arbeitssicherheit

Energie & Klimawandel

Nachhaltigkeit und Wirtschaftsethik(inkl. Reporting)

Gesundheitsfragen

Menschenrechte

Korruption

Kinder und Jugend

Natur- und Tierschutz

Biodiversität


Sport

Qualität von Produkten sichernund verbessern

Gemeinsame Produkte,Marketing, Vertrieb

17 %

13,6 %

12,5 %

9,1 %

8 %

8 %

6,8 %

3,4 %

3,4 %

3,4 %

3,4 %

2,3 %

2,3 %

2,3 %

2,3 %

2,3 %

Unternehmen

19,7 %

10,6 %

9,1 %

9,1 %

7,6 %

6,1 %

6,1 %

6,1 %

6,1 %

6,1 %

4,5 %

3 %

3 %

3 %

Ziele und Erwartungen definieren,

in Einklang bringen

Gemeinsame Sprache und Verständnis

Partner vom Sinn des Projekts uberzeugen

Unklare Strategien und Strukturen bei beiden

Tatsächlichen Nutzen fur beide Partner leisten

Langfristige Projekte, Partnerschaft vereinbaren

Als Partner auf Augenhöhe arbeiten

Knappe Ressourcen auf beiden Seiten

Richtige und glaubwurdige Kommunikation

Finanzielle Beiträge fur Projekte vereinbaren

Profil in Einklang mit Zusammenarbeit bringen

Interesse der Unternehmen wecken

Kritische Punkte der Unternehmensverant-

wortung thematisieren

Steuerliche Aspekte

2.4:Wo sehen Sie die größten Herausforderungen bei der Umsetzung dieser Partnerschaften?

NGOsZiele und Erwartungen definieren, in

Einklang bringen, erfullen

Unklare Strategien und Strukturen

Gemeinsame Sprache und Verständnis

Ausreichende Ressourcen bereitstellen

und verteilen

Glaubwurdige Kommunikation,

Reputation

Auf gleicher Augenhöhe arbeiten

Tatsächlicher Nutzen fur beide Seiten,

Messbarkeit des Erfolgs

Langfristige Projekte und

Partnerschaften schaffen

Authentizität und Identifikation

gemeinsamer Projekte

Annäherung und Vertrauen schaffen

23,5 %

15,7 %

11,8 %

9,8 %

9,8 %

7,8 %

7,8 %

5,9 %

3,9 %

3,9 %

Unternehmen

NGO

Unternehmen

Beide

Keine Angabe

15 %

12,5 %

70 %

2,5 %

2.5:Wer initiiert die Partnerschaften in der Regel?

NGOsNGO

Unternehmen

Beide

7,7 %

17,9 %

74,4%

Unternehmen

Sehr wichtig

Wichtig

Weniger wichtig

Unwichtig

Keine Angabe

12,5 %

17,5 %

47,5 %

17,5 %

5 %

2.7:Wie beurteilen Sie allgemein die Rolle von externen Vermittlern (Consultants, etc.)bei der Anbahnung dieser Partnerschaften?

NGOsSehr wichtig

Wichtig

Weniger wichtig

Unwichtig

2,6 %

2,6 %

43,6%

51,3%

Unternehmen

NGO

Unternehmen

Beide

40 %

2,5 %

57,5 %

2.6:Wer ist im Verlauf der Beziehung die treibende Kraft/der „aktivere“ Partner?

NGOsNGO

Unternehmen

Beide

10,3 %

12,8 %

76,9%

Unternehmen


Keine Angabe

Mehr als 3 MA

Mehr als 1 und bis 3MA

Zwischen 0,5 und 1MA

Bis 0,5MA

5 %

10 %

22,5 %

15 %

47,5%

2.9:Wie hoch schätzen Sie den personellen Ressourceneinsatz für die Partnerschaften ein?

NGOsKeine Angabe

Mehr als 3 MA

Mehr als 1 und bis 3MA

Zwischen 0,5 und 1MA

Bis 0,5MA

18 %

7,7 %

12,8 %

17,9 %

43,6 %

Unternehmen

Keine Angabe

Alle Abteilungen

Bereich/Abteilungen/Unternehmenspartnerschaften

GF/ Vorstands-Ebene

Fundraising/Kommunikation

Fundraising/Marketing

Fundraising

Marketing/Kommunikation

NGOs3,1 %

3,1 %

9,4 %

3,1 %

12,5 %

34,4 %

34,4 %

Unternehmen2,9 %

2,9 %

8,8%

23,6 %

14,7 %

5,9 %

14,7 %

26,5 %

Keine Angabe

Human Resources

Entwicklungsabteilung

GF-Ebene

Marketing

CR/CSR & Sustainability

Unternehmenskommunikation

Keine Angabe

Nein

Ja

2,5 %

12,5 %

85 %

NGOsNein

Ja

17,9 %

82,1 %

Unternehmen

2.8:Gibt es innerhalb Ihrer Organisation einen eigenen Ansprechpartner für dieUnternehmens-/NGO-Partnerschaften?

Keine Angabe

Nein

Ja

10,3 %

25,6 %

64,1%

Budget

Keine Angabe

Mehr als 500.000

300.001 bis 500.000

100.001 bis 300.000

50.001 bis 100.000

20.001 bis 50.000

Bis zu 20.000

10 %

15 %

7,5 %

10 %

30 %

15 %

12,5 %

2.10:In welchem finanziellen Rahmen bewegen Sich Ihre größten Partnerschaften im Durchschnitt?Betrag in EUR:

25,6 %

10,3 %

5,1 %

12,8 %

18 %

15,4 %

12,8 %

NGOsKeine Angabe

Mehr als 500.000

300.001 bis 500.000

100.001 bis 300.000

50.001 bis 100.000

20.001 bis 50.000

Bis zu 20.000

Unternehmen

Keine Angabe

Nein

Ja

2,5 %

55 %

42,5 %

2.11:Gibt es ein öffentlich zugängliches Positionspapier/eine Äußerung Ihres Unternehmenszum Thema Partnerschaften mit Unternehmen/NGOs?

NGOsNein

Ja

53,8 %

46,2 %

Unternehmen

Keine Angabe

Nein

Ja

2,5 %

10 %

87,5 %

2.12:Ist eine Intensivierung der bestehenden Partnerschaften geplant?

NGOsKeine Angabe

Nein

Ja

2,6 %

41,0 %

56,4%

Unternehmen


„Die Beziehung ist von einer großen Offenheit zwischen den Partnern geprägt.“Ich stimme …

0 %

0 %

5,1 %

38,5 %

56,4 %

Keine Angabe

Überhaupt nicht zu

Weniger zu

Teils, teils

Eher zu

Voll zu

2,5 %

0 %

2,5 %

10 %

47,5 %

37,5 %

NGOsÜberhaupt nicht zu

Weniger zu

Teils, teils

Eher zu

Voll zu

Unternehmen

0 %

0 %

12,8 %

33,3 %

53,9 %

Keine Angabe

Nein

Ja

5 %

2,5 %

92,5 %

2.13:Ist die Aufnahme weiterer Partnerschaften geplant?

NGOsKeine Angabe

Nein

Ja

12,8 %

35,9 %

51,3 %

Unternehmen

Überhaupt nicht zu

Weniger zu

Teils, teils

Eher zu

Voll zu

0 %

2,5 %

17,5 %

40 %

40 %

2.14:Bewertung der Zusammenarbeit.

„Die Zusammenarbeit mit den Partnern ist sehr gut.“Ich stimme …


Weniger zu

Teils, teils

Eher zu

Voll zu

Unternehmen

2,6 %

0 %

0 %

38,5 %

53,8 %

5,1 %

Überhaupt nicht erreicht

Eher erreicht

Teils, teils

Erreicht

Mehr als erreicht

0 %

7,5 %

35 %

52,5 %

5 %

2.15:Würden Sie die verfolgten Ziele im Sinne von 2.1 als erreicht betrachten?

NGOsKeine Angabe

Überhaupt nicht erreicht

Eher erreicht

Teils, teils

Erreicht

Mehr als erreicht

Unternehmen

5,1 %

7,7 %

12,8 %

7,7 %

66,7 %

Keine Angabe

Überhaupt nicht zu

Weniger zu

Teils, teils

Eher zu

Voll zu

5 %

5 %

5 %

27,5 %

30 %

27,5 %

2.16:Die Themen der Partnerschaften sind eng mit dem Kerngeschäft des Partners /mit unserem Kerngeschäft verbunden. Ich stimme …


Weniger zu

Teils, teils

Eher zu

Voll zu

Unternehmen

5,1 %

25,7 %

69,2 %

Nein

Ja

5 %

95 %

3. Perspektiven – Die zukünftige Entwicklung von Partnerschaften zwischenNGOs und Unternehmen

NGOsKeine Angabe

Nein

Ja

Unternehmen

79,5 %

5,1 %

15,4 %

Keine Angabe

Beide

Unternehmen

NGOs

2,5 %

75 %

7,5 %

15 %

3.2Wer ist Ihrer Meinung nach mehr an diesen Partnerschaften interessiert?

NGOsBeide

Unternehmen

NGOs

Unternehmen

3.1Wird die Anzahl dieser Partnerschaften zukünftig zunehmen?


15,4 %

41 %

43,6 %

Nein

Ja

15 %

85 %

3.4Wird der finanzielle Umfang dieser Partnerschaften zukünftig zunehmen?

NGOsKeine Angabe

Nein

Ja

Unternehmen

2,6 %

7,7 %

17,9 %

35,9 %

15,4 %

20,5 %

Keine Angabe

Trifft überhaupt nicht zu

Trifft kaum zu

Teils, teils

Trifft eher zu

Trifft voll zu

5 %

7,5 %

15 %

15 %

35 %

22,5 %

3.5Bewerten Sie folgende Aussagen:- „Das Eingehen von Partnerschaften wird stark von der Branchenzugehörigkeit bestimmt.“

NGOsKeine Angabe


Trifft kaum zu

Teils, teils

Trifft eher zu

Trifft voll zu

Unternehmen

5,1 %

10,3 %

84,6 %

Keine Angabe

Nein

Ja

2,5 %

5 %

92,5 %

3.3Verändern sich Ihrer Meinung nach die Form und Qualität von Partnerschaften(z.B. mehr oder weniger inhaltliche Zusammenarbeit, mehr oder weniger Spenden/...)

NGOsKeine Angabe

Nein

Ja

Unternehmen

Falls JA: Auf welche Weise?

6,5 %

13 %

8,7 %

6,5 %

41,3 %

24 %


Strategische Ausrichtung


Langfristige Orientierung

Professionelles Partnermanagement

Fokus auf mehr inhaltliche Arbeit

5,8 %

17,3 %

1,9 %

13,5 %

34,6 %

26,9 %

NGOsGemeinsame Lobbyarbeit

Partnerschaften werdendynamischer/ intensiver


Langfristige Orientierung

Professionelles Partnermanagement

Fokus auf mehr inhaltliche Arbeit

Unternehmen

2,6 %

7,7 %

17,9 %

35,9 %

15,4 %

20,5 %

Keine Angabe


Trifft kaum zu

Teils, teils

Trifft eher zu

Trifft voll zu

7,5 %

12,5 %

30 %

17,5 %

17,5 %

15 %

- „Langfristige Partnerschaften werden eher nur von großen Unternehmen eingegangen.“

NGOsKeine Angabe


Trifft kaum zu

Teils, teils

Trifft eher zu

Trifft voll zu

Unternehmen

10,2 %

10,2 %

8,2 %

26,5 %

14,3 %

30,6 %

Intensivierung/Zunahme vonPartnerschaften


Genauere Qualitätsprüfung

Keine Auswirkungen aufbestehende Partnerschaften

Mittelreduzierung inPartnerschaften

Insgesamt keine/geringeAuswirkung

10,2 %

12,2 %

4,1 %

8,2 %

28,8 %

26,5 %

3.6Wie beurteilen Sie die Auswirkungen der Finanzkrise auf die Partnerschaften?

NGOsIntensivierung/Zunahme von

Partnerschaften


Genauere Qualitätsprüfung

Keine Auswirkungen aufbestehende Partnerschaften

Mittelreduzierung inPartnerschaften

Insgesamt keine/geringeAuswirkung

Unternehmen


6,6 %

3,9 %

11,8 %

14,5 %

6,6 %

5,3 %

5,3 %

15,8 %

21 %

9,2 %

Bildung

Umweltschutz

Gesundheit

Supply Chain

Energie

Klimaschutz

Biodiveristät & Nachhaltigkeit

Entwicklungspolitik

Bioprodukte

Neue Technologie

Sozialstandards & Menschenrechte

CSR und Soziales

Compliance

2,2 %

4,3 %

2,2 %

2,2 %

2,2 %

8,7 %

10,9 %

8,7 %

4,3 %

2,2 %

8,7 %

36,9 %

6,5 %

4.2Falls JA: Welche Themen werden dort diskutiert?

Themen NGOsNachhaltigkeit

Internationalisierung& Globalisierung

Supply Chain

CR/CSR & Soziales

Compliance

Menschenrechte

Bildung

Klimaschutz &Klimawandel

Umwelt & Biodiversität

Energie

Themen Unternehmen

61,3 %

80,6 %

100 %

100 %

Medien

Regierungsvertreter

Unternehmen

NGOs

80 %

84 %

100 %

100 %

4.3Falls JA: Wer nimmt an diesen Veranstaltungen teil?

Teilnahme NGOsMedien

Regierungsvertreter

Unternehmen

NGOs

Themen Unternehmen

20,5 %

79,5 %

keine Angabe

Nein

Ja

5 %

32,5 %

60 %

4. Abschließende Angaben

Stakeholder-Dialoge NGOs

Nein

Ja

Stakeholder-Dialoge Unternehmen

4.1Nehmen Sie regelmäßig an Stakeholder-Dialogen teil?

AIDS:Acquired Immune DeficiencySyndrome

ANU:Arbeitsgemeinschaft Natur- undUmweltbildung

B.A.U.M. eV.:Bundesdeutscher Arbeitskreis fürUmweltbewusstes Management

CARE:Cooperative for Assistance andRelief Everywhere

CR:Corporate Responsibility

CSR:Corporate Social Responsibility

DAX:Deutscher Aktienindex

DNA:Desoxyribonukleinsäure

DRT:Disaster Response Teams

DUH:Deutsche Umwelthilfe

EU:Europäische Union

FSC:Forest Stewardship Council

GARD:Get Airports Ready for Disaster

GF:Geschäftsführer

GRD:Gesellschaft zur Rettung derDelphine

GSM:Gesellschaft zum Schutz der Meeres-säugetiere

HR:Human Resources

Hg:Quecksilber

ICRC:International Committee of the RedCross

IFOAM:International Federation of OrganicAgriculture Movements

IT:Informationstechnologie

JUH:Johanniter-Unfall-Hilfe

KMU:Kleine und mittlere Unternehmen

LED:Light Emitting Diode

MA:Mitarbeiter

NABU:Naturschutzbund

NGO:Non-Governmental Organization

PR:Public Relations

RA:Rainforest Alliance

UN:United Nations

UNDP:United Nations DevelopmentProgramme

UNICEF:United Nations InternationalChildren’s Emergency Fund

UN OCHA:United Nations Office for theCoordination of Humanitarian Affairs

WWF:World Wide Fund For Nature

Abkürzungsverzeichnis


Team

Andreas Hesse, M.A., ist objektverantwortlicher Redakteur im Bonner Büro dermedienfabrik Gütersloh. Er verbindet jahrelange Erfahrung in der internen undexternen Unternehmenskommunikation mit politikwissenschaftlicher Fachkom-petenz in den Bereichen CSR, Europa- und internationale Umweltpolitik.

Christian Horn ist Bereichsleiter Corporate Communications und Leiter desBonner Büros der medienfabrik Gütersloh GmbH und berät zahlreiche interna-tionale und nationale Unternehmen. Bevor er 2002 zum Bertelsmann Konzernkam, arbeitete der studierte Historiker und Germanist als wissenschaftlicher Mit-arbeiter und Projektleiter in verschiedenen internationalen Expertenkommissionen.

Simone Klein, Dipl.-Hdl., ist als Dozentin und in der wissenschaftlichen Projekt-begleitung/Beratung tätig. Sie promoviert an der Katholischen UniversitätEichstätt-Ingolstadt zu Unternehmens-NGO-Kooperationen. Sie ist Autorin undHerausgeberin von Studien und Publikationen zum Themenbereich CSR undPartnerschaften.

Thomas Marschall ist Gründer und geschäftsführender Partner der Beratungsge-sellschaft credibility.wegewerk. Vorher verantwortete er seit 2004 als Geschäfts-führer einer Tochtergesellschaft der “SOS-Kinderdörfer weltweit” den BereichUnternehmens-Partnerschaften und CSR-Beratung, zuvor leitete er für die Orga-nisation die Entwicklung und Umsetzung des Online-Marketing.

Androniki Petsos studierte Sport und Kommunikationswissenschaften in Köln.Vor ihrer Tätigkeit als Redakteurin bei der medienfabrik sammelte sie Berufs-erfahrungen bei verschiedenen Printmedien, im Fernsehjournalismus sowie beiinternationalen Regierungs- und Nichtregierungsorganisationen.

Rüdiger Strempel ist Volljurist und arbeitete vor seiner gegenwärtigen Tätigkeitals Objektleiter Nachhaltigkeit bei der medienfabrik unter anderem als Referentim Europareferat des Bundesumweltministeriums und leitete danach sieben Jahrelang das UNEP/ASCOBANS-Sekretariat in Bonn. Er ist Autor zahlreicher Artikelund Buchbeiträge.

Herausgeberinformationen

credibility.wegewerk.Die Beratungsgesellschaft credibility.wegewerk unterstützt Unternehmen undOrganisationen bei der glaubwurdigen Umsetzung der Themen nachhaltigesWirtschaften, Corporate Social Responsibility (CSR) und Partnerschaften zwi-schen zivilgesellschaftlichen Akteuren und Unternehmen. Darüber hinaus entwi-ckelt und begleitet credibilitywerk Organisationsentwicklung und strategischesFundraising. Mit dem Partner für ethisches Wirtschaften, Palazzo & Palazzo,führt credibility.wegewerk unter anderem Trainings zu Entscheidungen in (ethi-schen) Dilemma-Situationen durch.www.credibilitywerk.com

Deutscher Fundraising Verband (DFRV)Der Deutsche Fundraising Verband (DFRV) ist der Berufsverband der Fund-raiserinnen und Fundraiser und mit derzeit 1.400 Mitgliedern der zweitgrößteFundraisingverband in Europa. Zu seinen wichtigsten Zielen gehören die Profes-sionalisierung des Fundraising und die Förderung ethischer Prinzipien im Fund-raising. Der DFRV identifiziert und benennt zukunftsweisende Themen des Fund-raising. Er setzt berufliche Standards, unterstützt die Aus- und Weiterbildungvon haupt- und ehrenamtlichen Mitgliedern im Fundraising. Des Weiteren ver-tritt er die beruflichen Interessen seiner Mitglieder gegenüber der Politik und inder Öffentlichkeit.www.fundraisingverband.de

medienfabrik Gütersloh GmbHDie medienfabrik Gütersloh GmbH ist ein Unternehmen der arvato AG Bertels-mann mit Stammsitz in Gütersloh sowie Standorten in Bonn und München.Medien mit Leidenschaft_verbinden ist die Philosophie der medienfabrik, einerAgentur für Corporate Publishing. Über 200 Mitarbeiter realisieren über 40Regelmedien mit einer jährlichen Gesamtauflage von über 36 Millionen Exem-plaren – Kundenmagazine, Publikumstitel, Mitarbeiterzeitungen, Fachzeitschrif-ten, Lizenzprodukte, Newsletter und Studien zu Corporate Social Responsibility.Die medienfabrik als Full-Service-Agentur bietet Leistungen von der Idee überdie Realisierung bis zur Erfolgsanalyse, inklusive Druck und Vorstufe.www.medienfabrik.de

credibility.wegewerk.Amperstraße 380638 Münchenfon +49 89 452 091 [email protected]

medienfabrik Gütersloh GmbHHeussallee 4053113 Bonnfon +49 228 289 [email protected]

Studie 2010: Situation und Perspektiven von Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen.

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