Studie ADISTRA V96 - hni.uni-paderborn.de · 3 Die dynamisch fortschreitende Digitalisierung von...

STRATEGISCHE PRODUKTPLANUNGAdaptierbare Methoden, Prozesse und IT-Werkzeuge für die Planung derMarktleistungen von morgen

CONSULTING & INNOVATION

3

Die dynamisch fortschreitende Digitalisierung von tech-

nischen Systemen und industriellen Wertschöpfungs-

netzwerken eröffnet erhebliche Erfolgspotentiale für den

Maschinenbau und verwandte Branchen. Die klassischen

Schulen der Entwicklungsmethodik lehren, dass die Wei-

chen für den Erfolg eines Erzeugnisses in der frühen

Phase der Konzipierung gestellt werden, weil hier die sog.

prinzipielle Lösung festgelegt wird. In meiner längeren

Industrietätigkeit als Entwicklungschef musste ich die

Erfahrung machen, dass die Weichen noch früher gestellt

werden – in der Produktplanung. Sie gibt die Ziele für die

Produktentwicklung vor. Nicht immer gelang es uns, die

von der Produktplanung bzw. dem Vertrieb vorgegebenen

Ziele zu erreichen. Mal kamen wir zu spät, mal war das

Produkt zu teuer, mal war beides der Fall. Wir haben aber

oft auch sog. Punktlandungen hingelegt: der Vertrieb be-

kam genau das, was er gefordert hatte. Trotzdem standen

wir selbst dann oft „neben den Schuhen“, weil der Vertrieb

inzwischen neue Anforderungen sah und unser Produkt

nicht mehr für geeignet hielt, den Mitbewerbern Paroli zu

bieten. Da fing ich an, mich näher dafür zu interessieren,

wo die Anforderungen an die Produkte für die Eroberung

der Märkte von morgen eigentlich herkommen. Um es kurz

zu machen: meistens aus dem „hohlen Bauch“; jedenfalls

waren sie nicht Ergebnis einer systematischen und strate-

gisch begründeten Produktplanung.

Produktplanung wird vielerorts vernachlässigt. Das gilt

insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen. Sie

neigen dazu, sich auf ihre Reaktionsschnelligkeit zu ver-

lassen. Entscheidend für den Erfolg ist meiner Erfahrung

nach aber die Fähigkeit, künftige Erfolgspotentiale, aber

auch Bedrohungen für das etablierte Geschäft frühzeitig

zu erkennen und selbstredend die erforderlichen Maßnah-

men rechtzeitig einzuleiten. Aus dieser Erfahrung heraus

ist es mir ein wichtiges Anliegen, Strategische Produkt-

planung als wesentliche Führungsaufgabe zu propagieren

und sie in enger Beziehung mit der eigentlichen Pro-

duktentwicklung, aber auch mit der Entwicklung produkt-

naher Dienstleistungen und der Planung der Produktions-

systeme zu sehen.

Aber selbst wenn die Strategische Produktplanung per-

fekt praktiziert wird, heißt das noch lange nicht, dass

die Entwicklung auch alle Informationen erhält, die sie

eigentlich benötigt, um eine neues komplexes Erzeugnis

erfolgreich zu entwickeln. Ein aussagekräftiger und präzi-

ser Entwicklungsauftrag, der im Dialog aller am Innovati-

onsgeschehen Beteiligten entstanden ist, ist offensichtlich

die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Wirken der

Entwicklung. Allerdings behandelt die Fachliteratur das

Zusammenspiel von strategischer Produktplanung und

Entwicklung sowie den Aufbau des Entwicklungsauftrags

nur am Rande. Dies war für uns die Motivation für das hier

beschriebene Verbundprojekt. Es wurde ermöglicht durch

eine Förderung des Bundesministeriums für Bildung und

Forschung im Rahmen des Programms „Forschung für die

Produktion von morgen“, Themenfeld „Innovative Pro-

dukte effizient entwickeln“. Dafür danken wir.

Besonderer Dank gilt den Mitgliedern des Projektteams.

Angesichts der Unterschiede in den Sichtweisen und den

Arbeitskulturen der Projektpartner war es nicht immer ein-

fach, ein gemeinsames Problemverständnis, eine gemein-

same Sprache und schließlich gute Lösungen zu finden.

Die vergangenen drei Jahre haben uns alle vorangebracht

und werden von uns allen als wirklich produktive und

angenehme Jahre in Erinnerung bleiben. Das Entschei-

dende aber ist, dass an unserem Erkenntnisgewinn alle

teilhaben können, die sich für die Problematik interessie-

ren. Dazu dient die vorliegende Broschüre.

Die Insider wissen, dass die Kärrnerarbeit der Erstellung

der Abschlussdokumentation an einigen wenigen – und

das sind die Assistentinnen und Assistenten – hängen

bleibt. Daher gilt an dieser Stelle ganz besonderer Dank

Benjamin Amshoff, Daniel Eckelt, Matthes Elstermann,

Markus Placzek und Olga Wiederkehr, die diese Broschüre

erstellt haben.

Ich hoffe, liebe Leserinnen und Leser, Sie gewinnen durch

diese Broschüre neue Erkenntnisse und Impulse für die

praktische Arbeit.

Für das Projektkonsortium

Jürgen Gausemeier im April 2016

Vorwort

Vorwort

5

7 Einleitung

16 Management Summary

20 1 Im Spannungsfeld zwischen Strategischer Planung und Entwicklung1.1 Treiber für eine systematische Verknüpfung1.2 Handlungsfelder in der Praxis – eine Analyse

26 2 Potentialfindung2.1 Methode zur Ermittlung einer Potential-Roadmap2.2 Methode zur Technologie-Frühaufklärung

38 3 Produktfindung3.1 Interdisziplinarität in der Produktfindung3.2 Bewertung von Produktideen unter Nachhaltigkeitsaspekten

46 4 Geschäftsplanung4.1 Produktlebenszyklus-orientierte Geschäftsmodellentwicklung4.2 Monitoring von Geschäftsmodellen

58 5 Systematischer Übergang in die Produktkonzipierung5.1 Entwicklungsrelevante Informationen5.2 Systematik zur Erarbeitung von modellbasierten Entwicklungsaufträgen

68 6 Prozesse der Strategischen Produktplanung6.1 Referenzprozess6.2 Unternehmensspezifische Anpassung und Ausprägung des Referenzprozesses

76 7 IT-Systeme7.1 Tool zur Technologiefrühaufklärung7.2 Tool zum Ideen-Management7.3 Prototypische Softwarelösung zur Modellierung von Entwicklungsaufträgen7.4 Tool zur Planung von produktlebenszyklus-orientierten Geschäftsmodellen7.5 Semantische Middleware

88 8 Nutzung des Instrumentariums über innovations-wissen.de

90 9 Resümee und Ausblick

92 Literaturverzeichnis

98 Autorenverzeichnis

Inhalt

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Inhalt

Lesehinweis: Ausschließlich aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird in der Studie die maskuline Form verwendet. Wenn beispielsweise von Entwick-lern gesprochen wird, sind damit selbstredend auch Entwicklerinnen gemeint.

7Einleitung

Unternehmen des deutschen Maschinen-

und Anlagenbaus sowie verwandter Bran-

chen sind vielfach Technologie- und Welt-

marktführer. Allein der deutsche Maschi-

nen- und Anlagenbau erwirtschaftet etwa

40% des europäischen Industrieumsatzes

und stellt 11% der Industrieproduktion

weltweit. Die Mehrheit der Unternehmen

positioniert sich im Hightech-Segment;

etwa 60% aller Unternehmen decken mit

ihren Produkten das Premiumsegment ab.

Diese hervorragende Ausgangsposition

gilt es für die Zukunft zu stärken. Der

sich abzeichnende Wandel der industriel-

len Produktion durch die Digitalisierung

eröffnet faszinierende Chancen für ein

zukünftiges Geschäft [VM14]. Die Unter-

nehmen stehen vor der Herausforderung,

diese Erfolgspotentiale durch Innovatio-

nen in Produkten, Dienstleistungen und

Geschäftsmodellen zu erschließen.

In mehr als 95% der Fälle handelt es sich

in Deutschland um kleine und mittlere

Unternehmen (KMU) [Söl14]. Sie werden

sich im internationalen Wettbewerb aller-

dings nur behaupten können, wenn sie

mit dem richtigen Produkt zum richtigen

Zeitpunkt in den Markt eintreten. Dies

sicherzustellen ist Aufgabe der Strategi-

schen Produktplanung. Dabei ist entschei-

dend, Erfolgspotentiale aus Markt- und

Technologieentwicklungen sowie aus Ver-

änderungen der Geschäftsumfelder (Bran-

che, Zulieferer, Komplementäre, Politik,

Gesellschaft) frühzeitig zu erkennen und

die richtigen Schlüsse für die Gestaltung

der Marktleistung und der entsprechenden

Leistungserstellungsprozesse zu ziehen.

Strategische Produktplanung erfordert

Phantasie und die Überwindung der Gren-

zen des gewohnten Denkens, aber auch

eine systematische Argumentationslinie

bis zum präzisen Entwicklungsauftrag. Sie

legt fest, welche Marktleistung bis wann

und warum zu entwickeln ist. Insbesondere

KMU fällt es jedoch schwer, Strategische

Produktplanung in die Praxis umzusetzen

[BDI+05]. Die vorliegende Studie zeigt

anhand von fünf anspruchsvollen Innova-

tionsprojekten auf, wie diese Umsetzung

gelingen kann.

Die Studie beruht auf den Ergebnissen

des Forschungsverbundprojekts ADISTRA

(Adaptierbares Instrumentarium für die

Strategische Produktplanung). Das Projekt

wurde vom Heinz Nixdorf Institut (Prof. Dr.-

Ing. Jürgen Gausemeier) initiiert und mit

den Partnern Institut für Informationsma-

nagement im Ingenieurwesen (KIT), CON-

TACT Software, UNITY, Actimage sowie fünf

Anwenderunternehmen aus der Industrie

durchgeführt.1 Gegenstand des Projekts

war die Erarbeitung eines durchgängigen

Instrumentariums aus Methoden, Prozes-

sen und IT-Werkzeugen, das Unternehmen

in die Lage versetzt, eigenständig Strate-

gische Produktplanung wirkungsvoll und

effizient durchzuführen.

Übergeordnetes Ziel des Projektes ist eine

engere Verzahnung der Methoden und

Werkzeuge der Strategischen Produktpla-

nung mit den Methoden und Werkzeugen

der Produktkonzipierung. Hierdurch soll ein

systematischer Übergang von der Strategi-

schen Produktplanung in die Produktent-

wicklung gewährleistet werden. Durch die

Anwendung des Instrumentariums in den

Pilotunternehmen und den Transfer über

die Laufzeit des Projekts hinaus ist ein Bei-

trag zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit

deutscher Unternehmen zu erwarten.

Einleitung

Strategische Produktplanung stellt die Weichen für den Innovationser-folg von morgen.

Zielsetzung: Systematischer Über-gang in die Produktkonzipierung.

1 Das Verbundprojekt ADISTRA – „Adaptierbares Instrumentarium für die Strategische Produktpla-nung“ – wurde im Rahmenkonzept „Forschung für die Produktion von morgen“ im Themenfeld „Innovative Produkte effi zient entwickeln“ (30. Bekanntmachung vom 17. November 2010) des Bundesministeriums für Bildung und Forschung durchgeführt.

8 Strategische Produktplanung

Aufgabenbereiche Strategische Produkt-

planung, Produktentwicklung sowie Pro-

duktionssystementwicklung. Die Produkti-

onssystementwicklung beinhaltet im Prin-

zip die Fertigungsplanung bzw. Arbeitspla-

nung ergänzt um die Materialflussplanung

[GP14]. Mehr denn je wird der Innovations-

erfolg künftig auf einer geschickten Kom-

bination von Sach- und Dienstleistungen

beruhen, weshalb wir von Marktleistungen

sprechen. Demzufolge ist die Produktent-

wicklung um die Dienstleistungsentwick-

lung zu ergänzen. Im Folgenden verwenden

wir den Begriff Produkt der Einfachheit

halber sowohl für die reine Sachleistung

Herausforderung: Planung der Produkte und der Übergang in die Produktkonzipierung

Strategische Produktplanung liefert die

Vorgaben für die sich anschließende Pro-

duktentwicklung, indem Entwicklungsauf-

träge erteilt werden, die ein erfolgreiches

Geschäft versprechen. Diesem Verständ-

nis folgend ist die Strategische Produkt-

planung Teil des Prozesses der Produk-

tentstehung, der sich von der Produkt-

bzw. Geschäftsidee bis zum Serienanlauf

(Start of Production – SOP) erstreckt (Bild

1). Der Prozess umfasst vorderhand die

Bild 1: Referenzmodell der Strategischen Planung und integrativen Entwicklung von Marktleistungen (4-Zyklen-Modell) [GAD+14]

Strategische Produktplanung

Geschäftsplanung

Erfolgspotentiale,Handlungsoptionender Zukunft Produktfindung

Produkt- undDienstleistungsideenAnforderungen

Geschäftsstrategie

ProduktstrategieGeschäftsplan

Geschäftsmodell

PotentialfindungVon der Geschäftsidee...

Produkt-entwicklung

Produktkonzipierung

Strategiekonforme,ganzheitlicheProduktkonzeption

Mecha-tronik

Mechanik

Software-

technik

ElektronikRegelungs-

technik

Dienstleistungskonzipierung

Strategiekonforme,ganzheitliche Dienst-leistungskonzeption

Dienstleistungs-entwicklung

Prozess Personal

Werkzeug

Produktionssystem-entwicklung

Produktionssystemkonzipierung

Ablauf Fabrik

Logistik Mittel

Strategiekonforme,ganzheitliche Produk-tionskonzeption

...zum Serienanlauf.

9Einleitung

Erster Zyklus: Strategische Produktplanung

Dieser Zyklus charakterisiert das Vorgehen vom Finden der Erfolgspotentiale der Zukunft bis zur Erfolg versprechenden Produktkonzeption – der sog. prinzipiellen Lösung, die in den Entwicklungsauftrag mündet. Der Zyklus umfasst die Auf-gabenbereiche Potentialfindung, Produktfindung, Geschäfts-planung und Produktkonzipierung. Das Ziel der Potential-findung ist das Erkennen der Erfolgspotentiale der Zukunft sowie die Ermittlung entsprechender Handlungsoptionen. Es werden Methoden wie die Szenario-Technik, Delphi-Studien oder Trendanalysen eingesetzt. Basierend auf den erkannten Erfolgspotentialen befasst sich die Produktfindung mit der Suche und der Auswahl neuer Produkt- und Dienstleistungs-ideen zu deren Erschließung. In der Geschäftsplanung geht es um die Erstellung einer Geschäftsstrategie und damit ver-bunden um die Entwicklung eines Geschäftsmodells sowie der Produktstrategie. Die Aspekte der Geschäftsplanung münden in einen Geschäftsplan, der den Nachweis erbringt, ob mit dem neuen Produkt bzw. mit einer neuen Produktop-tion ein attraktiver Return on Investment zu erzielen ist.

Zweiter Zyklus: Produktentwicklung

Dieser Zyklus umfasst die fachgebietsübergreifende Produkt-konzipierung, in den beteiligten Fachgebieten Mechanik, Elektrotechnik/Elektronik, Softwaretechnik und ggf. Rege-lungstechnik Entwurf und die entsprechende Ausarbeitung sowie die Integration der Ergebnisse der einzelnen Fachge-biete zu einer Gesamtlösung. Da in diesem Zusammenhang die Bildung und Analyse von rechnerinternen Modellen eine wichtige Rolle spielt, hat sich der Begriff Virtuelles Produkt bzw. Virtual Prototyping verbreitet [SK97].

Dritter Zyklus: Dienstleistungsentwicklung

Ziel der Hauptaufgabe Dienstleistungsentwicklung ist die Umsetzung einer Dienstleistungsidee in eine Marktleistung [BS06]. Auch hier handelt es sich um ein Wechselspiel von Aufgaben, und zwar der Dienstleistungskonzipierung, der Dienstleistungsplanung und der Dienstleistungsintegration. In der Dienstleistungskonzipierung sind die drei Aspekte

Prozess, Werkzeug und Personal zu integrieren. Prozess meint die ablauforientierte Sicht auf die zu erbringende Dienstleistung; Werkzeug bezeichnet alle (physischen) Res-sourcen, die dazu notwendig sind, und Personal adressiert personelle Ressourcen mit ihren notwendigen Fähigkeiten.

Vierter Zyklus: Produktionssystementwicklung

Den Ausgangspunkt bildet die Konzipierung des Produk-tionssystems. Dabei sind die vier Aspekte Arbeitsablauf-planung, Arbeitsmittelplanung, Arbeitsstättenplanung und Produktionslogistik (Schwerpunkt: Materialflussplanung) integrativ zu betrachten. Diese vier Aspekte sind im Verlauf dieses Zyklus weiter zu konkretisieren. Die Begriffe Virtuelle Produktion bzw. Digitale Fabrik drücken aus, dass in diesem Zyklus ebenfalls rechnerinterne Modelle gebildet und ana-lysiert werden – Modelle von den geplanten Produktions-systemen bzw. von Subsystemen wie Fertigungslinien und Arbeitsplätze.

Herausforderung Model-based Systems Engineering

Die fachgebietsübergreifende Produktkonzipierung, die Inte-gration von mehreren Aspekten bei der Dienstleistungs- und Produktionssystemkonzipierung sowie die Integration der drei Konzeptionen stellt eine Herausforderung dar, die einen neuen, durch Systems Engineering geprägten Ansatz erfordert. Da dies auf einem ganzheitlichen Modell des Gesamtsystems beruht, das die Partialmodelle der drei Kon-zipierungsbereiche integriert, sprechen wir von Model-based Systems Engineering

Quellen:

[SK97] SPUR, G.; KRAUSE, F.: Das virtuelle Produkt. Carl Hanser Verlag, München, 1997

[BS06] BULLINGER, H.-J.; SCHEER, A.-W.: Service Engineering – Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen. Springer Verlag, Heidelberg, 2006

Hauptaufgabenbereiche des Referenzmodells der Strategischen Planung und integrativen Entwicklung von Marktleistun-gen (Zyklen)


als auch für die Kombination von Sach- und

Dienstleistung.

Unserer Erfahrung nach kann der Produk-

tentstehungsprozess nicht als stringente

Folge von Phasen und Meilensteinen ver-

standen werden. Vielmehr handelt es sich

um ein Wechselspiel von Aufgaben, die

sich in vier Zyklen gliedern lassen. Bild 1

zeigt das resultierende 4-Zyklen-Modell.

Produkt-, Dienstleistungs- und Produkti-

onssystementwicklung sind parallel und

eng aufeinander abgestimmt voranzu-

treiben. In dem Kasten sind die Haupt-

aufgabenbereiche (Zyklen) des Modells

erläutert.

Dem Verständnis des 4-Zyklen-Modells fol-

gend liefert die Strategische Produktpla-

nung den Anstoß für die Entwicklung von

Produkt, Dienstleistung und Produktions-

system. Das zentrale Dokument für diesen

Zweck ist der Entwicklungsauftrag, der im

Prinzip die Anforderungen an das Produkt,

die Herstellkostenziele sowie die Entwick-

lungskosten und -termine enthält.

Aus der Problemanalyse für das hier vor-

gestellte Verbundprojekt resultieren zwei

Arbeitshypothesen, auf die im Folgenden

eingegangen wird.

Hypothese 1: Entwicklungsaufträge wer-den intuitiv erteilt. Vielen Unternehmen erscheint das Durch-

führen der Strategischen Produktplanung

als zu aufwändig; es mangelt an Ressour-

cen [BDI+05]. In Konsequenz geht die

strategische Weitsicht, mit der Produkte

geplant werden, nicht weit über die lau-

fende Produktentwicklung hinaus [GS13].

Häufig mangelt es auch schlicht an Know-

how über die Anwendung vorhandener

Methoden und IT-Werkzeuge. Folglich wird

der Auftrag zur Produktentwicklung eher

aus dem laufenden Tagesgeschäft heraus

erteilt. Dies trifft insbesondere für KMU zu,

die in der Regel keinen Funktionsbereich

Strategische Produktplanung haben. Doch

auch in großen Unternehmen, in denen

strategische Planung etabliert ist, werden

Entwicklungsaufträge oft nicht systema-

tisch erarbeitet.

Hypothese 2: Die Informationsbereit-stellung für die Entwicklung ist nicht ausreichend. Offenbar sind in vielen Unternehmen stra-

tegische Informationen vorhanden und

doch fehlen dem Entwickler oft derartige

Informationen, die auch für ihn relevant

sind. Häufig ist zudem die Schnittstelle

zwischen der Strategischen Planung und

der Entwicklung nicht definiert. In der Folge

kommt es zu gravierenden Informationsde-

fiziten in der Entwicklung; die klassische

Anforderungsliste reicht nicht aus, um die

Entwicklung mit den relevanten Informa-

tionen zu versorgen, insbesondere dann,

wenn sie „über die Mauer geworfen“ wird,

anstatt sie im abteilungsübergreifenden

Dialog zu erarbeiten [EKL00].

Die Gültigkeit dieser Hypothesen wurde

durch eine empirische Erhebung im

Rahmen des Projekts näher unter-

sucht. Die Ergebnisse sind in Kapitel 1 zusammengefasst.

Zielsetzung und ProjektstrukturWesentliche Motivation des Projekts ADIS-

TRA ist die engere Verzahnung der Stra-

tegischen Produktplanung und der Pro-

duktentwicklung. Dies wird durch einen

systematischer Übergang von der Strategi-

schen Produktplanung in die Produktkon-

zipierung gewährleistet, in dessen Fokus

11Einleitung

der Entwicklungsauftrag steht. Ein Schwer-

punkt liegt auf der frühzeitigen Etablierung

interdisziplinärer Teams, um unsichtbare

Barrieren zu überwinden. Ferner werden

Nachhaltigkeitsaspekte und die Evolution

von Erfolg versprechenden Geschäfts-

modellen über den Produktlebenszyklus

berücksichtigt. Dies trägt zur signifikanten

Senkung von Entwicklungs-, Produktions-

und Betriebskosten der Produkte von mor-

gen bei.

Das Instrumentarium für die Strategische

Produktplanung gliedert sich in folgende

Teile, wobei jeder Teil durch ein eigenstän-

diges Querschnittspaket (QP) erarbeitet

wurde (vgl. Bild 2):

• Methoden zur Strategischen Produkt-planung (QP 1-4): Die Methoden der

Potentialfindung, Produktfindung und

Geschäftsplanung werden hier mit-

einander verknüpft und bzgl. ihrer

Anwendbarkeit vor allem bei KMU vali-

diert. Auswirkungen auf die Lebens-

zykluskosten und Nachhaltigkeit von

Produkten können bewertet werden.

Folgende Methoden stehen in dem Ins-

trumentarium zur Verfügung:

• Methoden zur Potentialfindung: Diese dienen der Vorausschau der

Entwicklung von Märkten, Techno-

logien und Geschäftsumfeldern

sowie des Abgleichs der Ansätze

Market Pull und Technology Push.

Kapitel 2• Methoden zur Produktfindung:

Diese erlauben die interdisziplinäre

stufenweise Konkretisierung, Doku-

mentation und Bewertung von Pro-

duktideen unter Nachhaltigkeitsas-

pekten. Kapitel 3

• Methoden zur Geschäftsplanung: Hier werden Methoden zur Verfü-

gung gestellt, welche die Entwick-

lung von Geschäftsmodellen über

den Produktlebenszyklus und die

Beobachtung entsprechender Wett-

bewerber ermöglichen. Kapitel 4• Methoden für den Übergang in die

Produktkonzipierung: Durch sie

wird ein systematischer Übergang

von der Strategischen Produktpla-

nung in die Produktkonzipierung

ermöglicht. Das in der Strategischen

Produktplanung generierte entwick-

lungsrelevante Wissen wird für die

Produktkonzipierung in Form eines

Entwicklungsauftrags bereitgestellt

und verfügbar gemacht. Kapitel 5

QP 1-4

Produkt-konzipierung

QP 4

Geschäfts-planung QP 3

ProduktfindungQP 2

PotentialfindungPotentialfindungQPQP 1

PotentialfindungQP 1

Entwicklungs-auftrag

Entwicklungs-auftrag

QP 5 QP 6

Skalierbarer Referenzprozess Werkzeugunterstützung

Methoden der strategischen Produktplanung

Bild 2: Struktur des Verbundprojekts – Adaptierbares Instrumentarium für die Strategische Produktplanung

Das Instrumentrium besteht aus Methoden, Prozessen und IT-Syste-men, die sich unternehmens-spezifisch adaptieren lassen.


• Skalierbarer Referenzprozess (QP 5): Für die Implementierung einer

durchgängigen Strategischen Pro-

duktplanung und -konzipierung in

Unternehmen steht ein Referenzpro-

zess zur Verfügung. Der Prozess ist

unternehmensspezifisch ausprägbar,

sodass Schwerpunkte in den Phasen

der Strategischen Produktplanung nach

Bedarf gesetzt werden können. So las-

sen sich bestehende Innovationspro-

zesse in Unternehmen sinnvoll erwei-

tern. Kapitel 6 • Durchgängige Werkzeugunterstützung

(QP 6): Der Referenzprozess wird durch

IT-Werkzeuge unterstützt. Es stehen

IT-Werkzeuge zur Unterstützung der

Potentialfindung, Produktfindung und

Geschäftsplanung sowie für den Über-

gang in die Produktkonzipierung zur

Verfügung. Eine semantische Middle-

ware ermöglicht die intelligente Kopp-

lung dieser Werkzeuge und stellt so ein

durchgängiges Informationsmanage-

ment sicher. Kapitel 7Das Instrumentarium ist von folgenden

Partnern erarbeitet worden:

Das Heinz Nixdorf Institut ist ein For-

schungszentrum der Universität Pader-

born. Es entstand 1987 aus der Initiative

und mit Förderung von Heinz Nixdorf. Leit-

idee des Heinz Nixdorf Instituts ist eine

neue Schule des Entwurfs der technischen

Systeme von morgen. Dementsprechend

werden u.a. die Schwerpunktthemen Stra-

tegische Produktplanung und Model-based

Systems Engineering vorangetrieben. Dem

Heinz Nixdorf Institut (Prof. Dr.-Ing. Jürgen

Gausemeier) oblag die Koordination des

Verbundprojekts.

Das Institut für Informationsmanagement im Ingenieurwesen (IMI) im Karlsruher Ins-

titut für Technologie (KIT) erarbeitet inno-

vative, praxisgerechte methodische und

informationstechnische Ingenieuranwen-

dungen, wodurch es zur Sicherung und

zum Ausbau des Wettbewerbsvorsprungs

Anwenderunternehmen, die das Instrumentarium validieren (1/2)

Wincor Nixdorf AG

Wincor Nixdorf zählt zu den weltweit führenden Anbie-tern von IT-Lösungen und -Services für Retailbanken und Handelsunternehmen. Das umfassende Leistungs-portfolio des Konzerns konzentriert sich auf die Opti-mierung von Geschäftsprozessen vor allem im Filialge-schäft beider Branchen. Das Know-how aus dem Kerngeschäft wird aber auch in verwandten Branchen wie Postunternehmen und Tankstellen-Filialisten genutzt.

Mitarbeiter: ca. 9.000

Betrachtung im Projekt: Geschäftsbereich Cashless Payment

Fischer IMF GmbH & Co. KG

Fischer IMF ist führender Hersteller im Werkzeug-bau und in der Herstellung von Alu-Dekorteilen im Automobilbereich. Fischer IMF versteht sich als Kompetenzzentrum rund um die Stanz- und Umformtechnik und entwickelt und liefert Folgeverbundwerkzeuge, Transferwerkzeuge, Stufenwerkzeugsätze sowie Prototypen und Serienteile.

Mitarbeiter: ca. 180

Betrachtung im Projekt: Forschung & Entwicklung für den Bereich Umformtechnologie

Haver & Boecker OHG

Haver & Boecker ist ein familiengeführtes Mit-telstandsunternehmen mit den Unternehmens-bereichen Drahtweberei und Maschinenfabrik. Die Drahtweberei fertigt Tausende verschiedener Drahtgewebesorten für die Absiebung, Filtration, Messtechnik sowie den Architekturbereich. Die Maschinenfabrik ist Spezialist auf dem Gebiet der Verpackungs- und Aufbereitungstechnik. Sie produziert und vertreibt Systeme und Anlagen für das Abfüllen und Aufbereiten von Schüttgütern.


Betrachtung im Projekt: Geschäftsbereich Labor- und Technikumsmaschinen

13Einleitung

von Forschung und Industrie beiträgt. Das

Institut betreibt Forschung und Entwicklung

in den Bereichen PLM (Product Lifecycle

Management), kollaborativer Prozessun-

terstützung und Virtual Engineering. Der

Schwerpunkt der Arbeit liegt in der metho-

dischen und informationstechnischen Ver-

knüpfung autonomer Geschäftsprozesse

zu einem durchgängigen lebenszyklusum-

spannenden Gesamtprozess.

CONTACT Software GmbH ist einer der

führenden Anbieter von Lösungen für das

CAD-Datenmanagement, Produktdaten-

management (PDM) und Product Lifecycle

Management (PLM). Die CONTACT Produkte

bilden eine der maßgeblichen Plattformen

für das CAD-Datenmanagement, die kolla-

borative und standortübergreifende Pro-

duktentwicklung und das Management der

Produktentwicklungsprozesse. Zu den Kun-

den zählen zahlreiche Unternehmen der

Branchen Automotive und Maschinen- und

Anlagenbau.

Die UNITY AG ist eine international tätige

Unternehmensberatung für Strategien, Pro-

zesse, Technologien und Systeme mit mehr

als 200 Mitarbeitern. Schwerpunkte der

Beratungsleistungen liegen in den Berei-

chen Innovation & Produktentstehung

sowie Digitalisierung & IT-Management.

18 der DAX30-Unternehmen, aber auch

viele mittelständische Unternehmen des

Maschinenbaus, der Elektroindustrie, der

Verfahrenstechnik und der Medizintechnik

zählen zu den Kunden von UNITY.

Actimage GmbH ist ein IT-Dienstleister,

der seit 1995 Unternehmen bei der Gestal-

tung und Umsetzung von Informations-

und Kommunikationslösungen unterstützt.

Im Fokus stehen einfache, mobile und

schnelle Lösungskonzepte für komplexe

und zeitaufwendige Arbeitsschritte. 160

Mitarbeiter begleiten IT-Projekte von der

ersten Designskizze, über die Entwicklung

bis hin zur Wartung der fertigen Lösung.

Im Rahmen der Projektlaufzeit wurde das

Instrumentarium in fünf Anwenderunter-nehmen (siehe Kasten) validiert. Dabei

wurde besonderes Augenmerk auf die

facettenreichen Problemstellungen der

Unternehmen gelegt, die das Instrumenta-

rium unter verschiedenen Rahmenbedin-

gungen wie Branche, Unternehmensgröße,

Startvoraussetzungen etc. erprobt haben.

In diesem Zusammenhang hat jedes Unter-

nehmen ein spezifisches anspruchsvolles

Innovationsprojekt mit Erfolg bearbeitet.

Anwenderunternehmen, die das Instrumentarium validieren (2/2)

Weidmüller Interface GmbH & Co. KG

Weidmüller Interface nimmt eine füh-rende Position im Bereich der elektri-schen und elektronischen Verbindungs-technik ein. Das Unternehmen liefert Lösungen für die elektrische Verbindung, Übertragung und Wandlung von Energie, Signalen und Daten im industriellen Umfeld. Die Firma entwickelt, produziert und vertreibt elektrische Verbindun-gen von der Reihenklemme über Steckverbinder und Relaissockel bis hin zu E/A-Sockeln in allen Anschlussarten.


Betrachtung im Projekt: Business Unit Identifikationssysteme

SKF GmbH

Die SKF GmbH ist ein weltweit führender Tech-nologieanbieter der Wälzlagerbranche. Mit den fünf Kompetenzplattformen Lager und Lage-reinheiten, Dichtungen, Mechatronik, Dienstleistungen und Schmiersysteme liefert das Unternehmen Lösungen für über 40 Branchen. Das Unternehmen ist Marktführer bei Condition Monitoring Systemen für Windenergieanlagen

Mitarbeiter ca. 7.000 (in Deutschland)

Betrachtung im Projekt: Innovationsmanagement für das Geschäft Wassermanagement


Die Vielfältigkeit der Anwenderunterneh-

men ist ein signifikantes Indiz für die

Übertragbarkeit des Instrumentariums auf

weitere Unternehmen. Ferner konnte die

Implementierung des Instrumentariums in

die Unternehmensabläufe der Anwender-

unternehmen initiiert werden.

15Einleitung


Kapitel 1 – Im Spannungsfeld zwischen Strategischer Planung und Entwicklung

Die Realisierung Erfolg versprechender Marktleistungskonzepte erfordert eine zielorien-

tierte Zusammenarbeit der Akteure aus der Strategischer Planung und der nachgelagerten

integrativen Entwicklung der Marktleistung. Das ist bekannt. Nachdem in den vergan-

genen Jahren hier jedoch vorrangig die Technik im Fokus stand, erfordern zunehmende Komplexität insbesondere durch mechatronische und intelligente technische Systeme,

Innovationsdruck und Effizienzanforderungen eine integrative Betrachtung beider Berei-

che. An dieser Stelle wird die Frage aufgeworfen, wie gut die Schnittstelle zwischen

diesen beiden Bereichen tatsächlich funktioniert. Antworten auf derartige Fragen liefert

eine Befragung des Heinz Nixdorf Instituts. Sie gibt einen Überblick über den aktuellen

Leistungsstand und verdeutlicht folgende Herausforderungen und Handlungsfelder: Es

ist ein Instrumentarium erforderlich, das eine bereichsübergreifende Kommunikation in

Form einer gemeinsamen Sprache unterstützt, ein einheitliches Verständnis schafft und

die notwendigen Hintergrundinformationen bereitstellt.

Kapitel 2 – Potentialfi ndung

Unternehmen des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus sowie verwandter Branchen

sind befinden sich in einem dynamischen Umfeld. Die zunehmende Durchdringung der

Produkte durch Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) bieten für die Unter-

nehmen neue Potentiale. Diese gilt es frühzeitig zu antizipieren. Dafür wurde die Methode zur Ermittlung einer Potential-Roadmap entwickelt, die mit dem Pilotunternehmen Wincor

Nixdorf erprobt wurde. Die Methode erlaubt es, Potentiale aus Markt und Umfeld mit

Instrumenten der Vorausschau systematisch herzuleiten. Im Anschluss daran können

Markt-Anforderungen abgeleitet und in eine Anforderungs-Roadmap überführt werden.

Neben den Entwicklungen im Markt und Umfeld sind Technologien ein wesentlicher Trei-

ber für Innovationen. Zur frühzeitigen Identifikation von Technologie-Potentialen wurde

die Methode zur Technologie-Frühaufklärung entwickelt. Diese erlaubt es, schwache

Signale hinsichtlich Technologien zu identifizieren und Chancen und Risiken abzuleiten.

Dabei werden Daten aus Web-Datenbanken, Nachrichten und Foren zusammengetragen

und analysiert.

Kapitel 3 – Produktfi ndung

Die im Zuge der Digitalisierung entstehenden intelligenten technischen und sozio-

technischen Systeme beruhen auf dem symbiotischen Zusammenwirken mehrerer Fach-

disziplinen – Ingenieurwissenschaften, Informatik, angewandte Naturwissenschaften,

Management Summary

17Management Summary

Wirtschaftswissenschaften und Sozialwissenschaften. Mehr denn je kommt es auf die

Kommunikation und Kooperation der involvierten Fachleute auf dem Weg zum Innovati-

onserfolg an. Ziel ist, die entsprechenden Mechanismen und Hebel erfolgreicher Zusam-

menarbeit zu erkennen und Instrumente zur Verstärkung der Kollaborationsproduktivität

zu erarbeiten und zu validieren. Hier setzt die entwickelte Methode zur Konkretisierung von Produktideen in interdisziplinären Teams an, die mit dem Pilotunternehmen Fischer

IMF erprobt wurde. Die Methode ergänzt die Vorgehensweise der Produktfindung um

Hebel zur Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit. Diese stärken den Teamgeist

und richten die Kräfte auf das Erreichen des Innovationserfolgs. Die Entwicklung von intel-

ligenten technischen und sozio-technischen Systemen sollte sich am Leitbild der nachhal-

tigen Entwicklung orientieren. Hierzu liefert die Methode zur Bewertung von Produktideen unter Nachhaltigkeitsaspekten einen Beitrag. Die Methode ermöglicht eine Bewertung der

Nachhaltigkeit von Produktideen über den Produktlebenszyklus.

Kapitel 4 – Geschäftsplanung

Die Entwicklung von Geschäftsmodellen ist eine Aufgabe der Geschäftsplanung. Ein

Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen Werte schafft und vertreibt. Mehr denn

je erfordert das Markt- und Wettbewerbsumfeld vieler Unternehmen ein Umdenken von

der Produktfokussierung hin zur Generierung von Kundennutzen. Es existieren viele singu-

läre Methoden zur Geschäftsmodellentwicklung, es mangelt allerdings an einer methodi-

schen Verknüpfung von Marktleistungskonzipierung und diskursiver Geschäftsmodellent-

wicklung. Hier knüpft die entwickelte Methode zur produktlebenszyklus-orientierten Ent-wicklung von Geschäftsmodellen an, die mit dem Pilotunternehmen Weidmüller erprobt

wurde. Die Methode ermöglicht die integrative Entwicklung von Produkten und Geschäfts-

modellen und zieht die sich über den Produktlebenszyklus ändernden Anforderungen

ins Kalkül. Resultat der Methode sind geplante Geschäftsmodellerweiterungen (Stufen),

die mittels einer Geschäftsmodell-Roadmap geplant werden. Die am Markt umgesetzten

Geschäftsmodellstufen können vom Wettbewerb prinzipiell auch adaptiert werden. Um

sicherzustellen, dass eine nachhaltige Differenzierung erreicht wird, wird zudem eine

Methode zum Monitoring von Geschäftsmodellen in der Wettbewerbsarena vorgestellt.

Sie ermöglicht ein frühzeitiges Erkennen von Geschäftsmodellentwicklungen des Wettbe-

werbs und schafft so eine Grundlage für die Diskussion eigener Gegenmaßnahmen.

Kapitel 5 – Systematischer Übergang in die Konzipierung

Im Zuge einer effektiven und effizienten Zusammenarbeit zwischen Strategischer Planung

und der integrativen Marktleistungsentwicklung ist der Entwicklungsauftrag als zentrales

Kommunikationsinstrument von besonderer Bedeutung. Trotzdem finden die eigentlichen

Inhalte des Übergabedokumentes in Literatur und Praxis kaum Beachtung. Mittels einer


mehrstufigen Analyse wurden Informationsdefizite identifiziert: Als besonderes Manko

wurde das Fehlen von Hintergrundinformationen, wie z.B. Zukunftswissen oder das Nut-

zenversprechen des Geschäftsmodells genannt. Auf dieser Basis wurden die wesentlichen Bestandteile eines Entwicklungsauftrags definiert. Diese lassen sich in drei Bereiche

gliedern, die die Struktur eines Entwicklungsauftrags vorgeben: Organisatorische Rah-

menbedingungen umfassen Informationen für die Planung und Abwicklung des Projekts;

Strategische Begleitinformationen liefern dem Entwickler Hintergrundinformationen zu

Wettbewerbern, Strategischen Partnern oder der Marktleistung zugrunde liegende Poten-

tiale. Marktorientierte Produktinformationen adressieren die wesentlichen Bestandteile

heutiger Aufträge in Form von Anforderungsspezifikationen. Um den statischen Charakter

des Entwicklungsauftrags zu überwinden, wurde darüber hinaus eine Systematik zur Ver-

netzung von entwicklungsrelevanten Informationen entwickelt. Im resultierenden modell-basierten Entwicklungsauftrag sind Konstrukte wie zukünftige Entwicklungen, Potentiale,

Partner und Funktionen über verschiedene Flüsse miteinander vernetzt. Dies ermöglicht

den nahtlosen Übergang in das modellbasierte Systems-Engineering und sichert den

Erhalt der Konsistenz des Entwicklungsgeschehens, insbesondere bei Änderungen im

Verlauf der Entwicklung.

Kapitel 6 – Referenzprozess der Strategischen Produktplanung

Eine dauerhafte Implementierung der Strategischen Produktplanung kann nur über gut

strukturierte Prozesse gelingen. Häufig existieren in Unternehmen im Bereich der Pro-

duktplanung eher lose Tätigkeiten; in der Regel existiert kein stringenter Prozess der

Strategischen Produktplanung. Um insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen

diese aufwändige Aufgabe zu erleichtern, steht ein Referenzprozess zur Verfügung, der

sich unternehmensspezifisch anpassen und ausprägen lässt. Dem Ablauf des 4-Zyklen-

Modells folgend, umfasst der Prozess die sechs Phasen Potentialfindung, Produktfindung,

Geschäftsplanung sowie Produkt-, Dienstleistungs- und Produktionssystemkonzipie-

rung, die sich weiter in Prozessbausteine aufgliedern. Für jeden Prozessbaustein stehen

unterstützende Methoden und IT-Werkzeuge zur Verfügung, die unternehmensspezifisch

ausgewählt werden. Es steht eine umfangreiche Wissensbasis bestehend aus Prozessbau-

steinen, morphologischem Kasten mit Methoden und Hilfsmitteln sowie IT-Werkzeugen

zur Verfügung. Am Beispiel des Pilotunternehmens Haver & Boecker wird gezeigt, wie

eine Anpassung und Ausprägung des Referenzprozesses für die Phase Geschäftsplanung,

insbesondere Geschäftsmodellentwicklung erfolgen kann.

19Management Summary

Kapitel 7 – IT-Systeme

Auf Grundlage der vorgestellten Prozesse und Methoden der Strategischen Produktpla-

nung wurden IT-Systeme erarbeitet, die die Anwender in ihren Aufgaben unterstützen.

Das ADISTRA-Instrumentarium enthält vier IT-Systeme als Werkzeugunterstützung. Das

Tool zur Technologiefrühaufklärung ermöglicht es, neuartige Technologien frühzeitig in

Internet-Datenbanken zu identifizieren. Dazu nutzt es moderne Text Mining-Algorithmen

zur Identifikation neuer Technologien. Das Tool zum Ideen-Management stellt eine flexible

Innovations-Datenbank bereit, die einen definierten Innovationsprozess unterstützt. Der

Innovations-Manager wird systematisch durch den Konkretisierungs- und Bewertungspro-

zess geleitet. Ferner wurde ein Tool zur Dokumentation modellbasierter Entwicklungsauf-

träge entwickelt. Dieses bietet die Möglichkeit mittels Baukastenprinzip auf sehr einfache

Weise prägnante Darstellungen von Entwicklungsaufträgen zu erstellen. Für die Geschäfts-

modellentwicklung wurde ein Tool zur Planung von produktlebenszyklus-orientierten Geschäftsmodellen erarbeitet. Dies ermöglicht dem Nutzer anhand von Leitfragen eine

Business Model Canvas bezogen auf Schritte im Produktlebenszyklus zu erarbeiten. Zur

Vernetzung der einzelnen Werkzeuge wurde eine semantische Middleware erarbeitet, die

auf Basis eines Informationsmodells einen effizienten Informationsaustausch zwischen

den einzelnen Werkzeugen ermöglicht.

Kapitel 8 – Nutzung des Instrumentariums über die Plattform innovations-wissen.de

Die Verbreitung des Instrumentariums wird mittels der Plattform innovations-wissen.de ermöglicht. Es stehen zahlreiche Methodenbeschreibungen, Templates und Werk-

zeuge zur Verfügung. Ferner bieten die federführenden Projektpartner Kurzprojekte mit

Unternehmen an, die sich für den Transfer einzelner Bausteine des Instrumentariums als

besonders effektiv erwiesen haben.


Die Realisierung Erfolg versprechender

Marktleistungskonzepte erfordert eine ziel-

orientierte Zusammenarbeit der Akteure

der Strategischen Planung und der nach-

gelagerten integrativen Entwicklung der

Marktleistung. Abschnitt 1.1 adressiert

die Treiber der systematischen Verknüp-

fung zwischen diesen Aufgabenberei-

chen: Komplexität, Innovationsdruck und

Effizienzsteigerung.

An dieser Stelle wird die Frage aufgeworfen,

wie gut diese Verknüpfung in der Praxis tat-

sächlich funktioniert, welchen Herausfor-

derungen Unternehmen im Rahmen ihrer

täglichen Arbeit gegenüberstehen und wel-

che wesentlichen Handlungsfelder daraus

resultieren. Vor diesem Hintergrund wurde

im Rahmen des Verbundprojekts eine Kurz-

befragung mit anschließenden Tiefeninter-

views durchgeführt. Die Ergebnisse sind

Gegenstand des Abschnitts 1.2.

Bei der Gestaltung von zukunftsrobusten

Marktleistungskonzepten wird die zielo-

rientierte Zusammenarbeit der involvier-

ten Akteure aus der Strategischen Planung

und der Entwicklung zu einem wesentli-

chen Erfolgsfaktor [AG12]. Diese Aussage

ist grundsätzlich nicht neu. Unternehmen

waren schon immer gut beraten, Produkt-

konzepte auf den Markt zu bringen, die

sowohl aus technischer als auch markto-

rientierter Sicht Erfolg versprechend sind.

Häufig stand jedoch die Technik im Fokus

der Betrachtung. Vor dem Hintergrund der

Komplexität der Erzeugnisse, dem hohen

Innovationsbedarf sowie der notwendi-

gen Effizienzsteigerung im Rahmen des

Produktentstehungsprozesses avanciert

die integrative Betrachtung beider Berei-

che zu einem Erfordernis. Die wesentli-

chen Gründe hierfür werden nachfolgend

dargelegt:

Komplexität als TreiberDie technischen Systeme von heute

beruhen größtenteils bereits auf einem

engen Zusammenwirken von Mechanik,

Elektronik und Softwaretechnik. Aus der

absehbaren dynamischen Entwicklung der

Informations- und Kommunikationstech-

nik eröffnet sich die Perspektive, maschi-

nenbauliche Systeme mit einer inhärenten

Intelligenz auszustatten. Die Entwicklung

dieser mechatronischen Systeme ist kom-

plex [GP14]. Hinzu kommt, dass Unterneh-

men, die ihre Rolle am Markt proaktiv wahr-

nehmen, den Kundenbedarf durch eine

Kombination aus Produkt und zugehöriger

Dienstleistung erschließen. Folgerichtig ist

die Dienstleistungsentwicklung bereits fes-

ter Bestandteil im Produktentstehungspro-

zess [GAD+14]. Dadurch steigt die Anzahl

der marktleistungsrelevanten Einflussfak-

toren und in logischer Konsequenz die

Anzahl der zu berücksichtigenden Abhän-

gigkeiten. Was bedeutet dies nun für den

1 Im Spannungsfeld zwischen Strate-gischer Planung und Entwicklung

1.1 Treiber für eine systematische Verknüpfung

Die systematische Verknüpfung von Strategischer Produktplanung und Produktentwicklung avanciert zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor.

Jürgen Gausemeier, Olga Wiederkehr

21Im Spannungsfeld zwischen Strategischer Planung und Entwicklung

Übergang zwischen Strategischer Planung

und der Entwicklung von Marktleistungen?

Es resultiert in eine steigende Komplexität

von Entscheidungen. Konkret bedeutet das,

dass jede Entscheidung gravierende Folgen

haben kann, die aufgrund der zahlreichen

Abhängigkeiten nicht zu überblicken sind

[Sch14a]. Nachhaltig erfolgreiches unter-

nehmerisches Handeln beruht jedoch auf

einer umfassenden Berücksichtigung der

relevanten Wirkzusammenhänge [Sch14b].

Fazit: Der Umgang mit der stetig steigen-

den Komplexität erfordert eine abstrakte

Darstellung der wesentlichen Wirkzu-

sammenhänge zwischen Strategischer

Planung, Produkt-, Dienstleistungs-, und

Produktionssystementwicklung.

Innovationsdruck als TreiberÜberdurchschnittlich erfolgreiche Unter-

nehmen innovieren ihr Geschäftsmodell

etwa doppelt so häufig wie ihre Verfolger.

Der künftige Wettbewerb wird daher nicht

durch neuartige Marktleistungen allein,

sondern auch durch Geschäftsmodelle

entschieden werden [GFC13]. In der Praxis

gelingt es allerdings nur wenigen Unter-

nehmen, ein innovatives Produkt durch ein

geeignetes und zeitgemäßes Geschäftsmo-

dell zu ergänzen [GFC10], [Kös14]. Dies ist

Folge einer zumeist sequentiellen Entwick-

lung von Marktleistung und Geschäftsmo-

dell. Dadurch werden die Möglichkeiten zur

Gestaltung innovativer Geschäftsmodelle

eingeschränkt. Um das Geschäftspotential

gänzlich auszuschöpfen, bedarf es einer

integrativen Entwicklung von Marktleistung

und Geschäftsmodell [Tee10], [Kös14].

Während sich in der Vergangenheit ledig-

lich die einzelnen Disziplinen der Entwick-

lung untereinander beeinflussten, ist heute

das Geschäftsmodell ein zusätzlicher ent-

scheidener Gegenstand der Innovation.

Vor diesem Hintergrund sind die Entwick-

lung von Geschäftsmodell und eigentlicher

Marktleistung im Wechselspiel zu betrach-

ten und gemeinsam voranzutreiben.

Fazit: Die Symbiose von Geschäftsmodell

und Marktleistung verspricht Innovationen

mit einem hohen Grad an Radikalität. Für

eine erfolgreiche Umsetzung ist ein integra-

tives Entwicklungsdokument erforderlich.

Effizienzsteigerung als TreiberUm sich im Wettbewerb behaupten zu kön-

nen, ist es zwingend erforderlich, technisch

hochwertige Produkte schnell an den Markt

zu bringen. Die wesentliche Weichenstel-

lung für den Geschäftserfolg erfolgt im Rah-

men der Strategischen Produktplanung:

Bereits zu diesem frühen Zeitpunkt werden

eine Vielzahl an Produkteigenschaften fest-

gelegt – die eigentliche Umsetzung dieser

erfolgt jedoch erst im Rahmen der Entwick-

lung. Doch was passiert, wenn eine im

Rahmen der Strategischen Planung getrof-

fene Annahme nicht eintrifft wie erwartet?

Durch Zeitdruck werden in der Praxis Ent-

scheidungen über potentielle Maßnahmen

häufig intuitiv getroffen und nicht in ihren

Auswirkungen vorausgedacht [Sch14b].

Demzufolge gelingt die gewünschte Punkt-

landung häufig nicht; das neue Produkt

trifft nicht die Bedürfnisse bzw. Anforde-

rungen der Kunden. Dies kann dazu führen,

dass ursprünglich rentabel geplante Markt-

leistungen ihren Return on Investment nie-

mals erreichen.

Zur Bewältigung dieser Situation sind Hin-

tergrundinformationen und Wissen über

deren systemischen Verhaltens notwen-

dig. Hintergrundinformationen geben

Wesentliche Treiber für die Ver-knüpfung von Strategischer Produktplanung und Marktleis-tungsentwicklung sind • Komplexität, • Innovationsdruck und • Effizienzsteigerung.


beispielsweise Auskunft darüber, welche

Änderungen erforderlich sind und welche

Wirkzusammenhänge zu berücksichtigen

sind. Werden diese Hintergrundinformatio-

nen systematisch dokumentiert und abge-

legt, ist es einfach möglich, geänderten

Annahmen wirksam und effizient gerecht

zu werden.

Ein weiterer Aspekt ist die Multidiszip-

linarität heutiger Systeme. Die erfolgrei-

che Entwicklung dieser Systeme ist nur

realisierbar, wenn Akteure aus der gesam-

ten Produktentstehung Hand in Hand

arbeiten. Es gibt keinen Aufgabenbereich,

der seine Tätigkeiten isoliert verfolgen

kann. Unterschiedliche „Sprachen“ und

Denkweisen stellen hier wesentliche Bar-

rieren dar.

Fazit: Um effizient mit neuen Technolo-

gien am Puls der Zeit zu wirken, ist eine

gemeinsame Kommunikationsgrundlage

aller involvierten Bereiche unabdingbar.

Ausgangspunkt war die Fragestellung nach

der Relevanz des Themenkomplexes –

mit einem für sich sprechenden Ergebnis:

Nahezu 90% der Befragten waren sich

sicher, der Vernetzung von Strategischer

Planung und Entwicklung eine sehr hohe

Bedeutung zuzuschreiben, die aller Ein-

schätzung nach künftig zunimmt. Ein Groß-

teil der Befragten weist darauf hin, dass

diese Auffassung nicht bei allen am Pro-

zess Beteiligten gegeben ist. Ursächlich

hierfür ist häufig der Betrachtungswinkel.

Je operativer das Aufgabengebiet eines

Mitarbeiters, desto fokussierter auf eigene

Themen stellt sich die Sichtweise dar.

Diese bereichsorientierte Denkweise zeigt

sich auch bei der Frage nach den derzei-

tigen Herausforderungen des Unterneh-

mens: Während im Rahmen der Strategi-

schen Planung Themen wie z.B. kürzer wer-

dende Innovationszyklen, volatile Märkte

und neue Geschäftsmodelle im Kontext

Industrie 4.0 im Fokus der Betrachtung

stehen, sehen sich die Akteure aus der

Entwicklung das Unternehmen mit stei-

gender Interdisziplinarität und steigender

Produktkomplexität konfrontiert.

Bild 1-1 zeigt die wesentlichen Aussagen der

Breiteninterviews; diese geben Aufschluss

über die aktuelle Situation sowie über

Herausforderungen und Handlungsfelder

an der Schnittstelle zwischen Strategischer

Planung und Marktleistungsentwicklung.

1.2 Handlungsfelder in der Praxis – eine Analyse

• Grundlage der Studie sind 65 Breiteninterviews sowie 40 Tiefeninter-views mit Fachleuten aus Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Die Unternehmen unterschiedlicher Größe gehören durchweg zu den Spitzenreitern ihrer Branche; betrachtete Branchen sind Maschinen- und Anlagenbau, Automatisierungstechnik, Gerätehersteller, Automobilindu-strie und Lichttechnik. Die Studienteilnehmer vertreten unterschiedliche Bereiche und bekleiden verschiedene Positionen in den Unternehmen; befragt wurden leitende Angestellte sowie Mitarbeiter aus den Bereichen Innovationsmanagement/Strategische Planung, Vertrieb, Marketing und der Entwickler. Dies ermöglichte ein weit gefächertes Bild über verschie-dene Verantwortungs- und Anwendungsebenen.

• Die Ergebnisse der Breiteninterviews sind Gegenstand dieses Kapitels. Die Ergebnisse der Tiefeninterviews werden im Rahmen des Kapitels 5 erläutert.

Studiendesign


Über die Hälfte aller Befragten gibt an,

dass Strategische Planung und Entwick-

lung nicht Hand in Hand arbeiten. Der

Grund hierfür zeigt sich an den Schnittstel-

len zwischen den involvierten Bereichen:

Sie werden häufig vernachlässigt. Die Ursa-

chen hierfür sind hinlänglich bekannt und

gleichermaßen natürlich: Problemstellun-

gen des eigenen Bereichs werden als der-

art schwierig bewertet, dass eine Betrach-

tung von „Randbereichen“ vernachlässigt

wird. Dies ist jedoch langfristig gesehen

fatal – Experten sehen gerade an eben die-

sen Grenzen das Potential für zukünftige

Produktinnovationen. Ein gut nachvollzieh-

bares Beispiel für Innovationen bestehend

aus Produkt, Dienstleistung und Geschäfts-

modell ist das Apple Angebot aus iPod/

iPad/iPhone, dem Appstore und iTunes.

Befund: Die Herausforderungen in der

Praxis bestätigen die Notwendigkeit einer

gemeinsamen Sprache (vgl. Abschnitt 1.1).

Nur so ist es möglich, dass die beteiligten

Akteure über die Grenzen ihres Bereiches

hinaus denken, kommunizieren und arbei-

ten. Hierzu bedarf es eines Instruments:

Derzeit repräsentiert der Entwicklungs-

auftrag das Kommunikationsinstrument

zwischen den beiden Aufgabenbereichen

Strategische Planung und Entwicklung. In

70% „Ursprung und Hintergrund einer Information im Entwicklungsauftrag sind nicht nachvollziehbar“

49%„Unsere Entwicklungsaufträge beinhalten aufeinander abgestimmte/synchronisierte Informationen aus Strategischer Planung und Entwicklung“

56%„Die Zuständigkeiten für die Informationsbeschaffung sind nicht klar geregelt“

54%„Unsere Entwicklungsaufträge sind für alle beteiligten Personen eineindeutig verständlich“

89%„Die Vernetzung von Strategischer Planung und Entwicklung ist heute wichtig und hat zukünftig eine noch höhere Relevanz“

60%„Der Bedarf der Vernetzung von Strategischer Planung und Entwicklung ist allen Beteiligten bewusst“

51%„Während des Entwurfs und der Ausarbeitung arbeiten die Aufgabenbereiche Strategische Planung und Entwicklung nicht Hand in Hand“

Nennungen/Anzahl der Befragten

100%

Bild 1-1: Schnittstelle zwischen Strategischer Planung und Entwicklung – aktuelle Situation, Herausforderungen und Handlungsfelder


der Praxis weist die daurauf beruhende

Kommunikation erhebliche Defizite auf.

Das Kommunikationsproblem zeigt sich

auch im Rahmen von Zuständigkeiten. Es

mangelt den Interviews folgend an klaren

Verantwortungszuteilungen: Nicht selten

werden Informationen mehrfach ermittelt.

So wurden häufig Beispiele genannt, bei

denen Anforderungen unvollständig auf-

genommen und kaum dokumentiert wur-

den, so dass eine erneute Nachfrage von

Mitarbeitern der Entwicklung bei Kunden

erforderlich war.

Gerade einmal die Hälfte der Befragten

sind der Auffassung, dass die im Entwick-

lungsauftrag enthaltenen Informationen

abgestimmt sind. Aus Sicht der Strate-

gischen Planung relevante Informationen

werden bereitgestellt; allerdings ohne sich

darüber im Klaren zu sein, ob sie für die

Entwicklung relevant sind. Die Folge sind

Iterationen und Blindleistung.

In 54% der Rückläufer werden die Entwick-

lungsaufträge hingegen als eineindeutig

verständlich dargestellt. Dies war zunächst

überraschend. Die Tiefeninterviews liefer-

ten dafür eine plausible Erklärung: Ein-

eindeutige Entwicklungsaufträge gab es

im Wesentlichen bei Unternehmen, deren

Produkte langen Lebenszyklen unterliegen

und Innovationen lediglich inkrementeller

Natur sind. Ferner handelte es sich primär

um Standardprodukte. Bei diesen Rahmen-

bedingungen ist davon auszugehen, dass

Entwicklungsaufträge bereits aus vorheri-

gen Projekten weitgehend bekannt sind.

Befund: Es sind klare Zuständigkeiten für

die Informationsbeschaffung erforderlich.

Die dargelegten Punkte zeigen darüber

hinaus signifikante Schwächen bei der

Ausgestaltung von Entwicklungsaufträgen;

dies betrifft sowohl die Inhalte als auch

die Art der Dokumentation. Vor diesem

Hintergrund ist es aufgrund der zunehmen-

den Produktkomplexität und der Forderung

nach mehr Effizienz essentiell zu klären,

Wer? (Zuständigkeiten), Was? (Inhalte),

Wie? (Dokumentation) erarbeiten und ver-

wenden soll.

Einen weiteren Anhaltspunkt bildet die

Beantwortung der Warum-Frage: 70% der

Befragten gaben an, dass ihnen bei vielen

Eingangsinformationen die Hintergründe

nicht bekannt sind. Warum die Hinter-

grundinformationen jedoch einen signi-

fikanten Beitrag zu der Entwicklung einer

Marktleistung liefern, zeigte sich im Rah-

men der Tiefeninterviews: Die Entwickler

haben offensichtlich das Bedürfnis, die

Hintergründe für das Zustandekommen

einer Anforderung zu erfahren. Das ist

wichtig für die Akzeptanz eines Entwick-

lungsauftrags und entscheidend für die

Intensität der Hinwendung zu der damit

verbundenen Entwicklungsaufgabe. Ganz

abgesehen davon gelingt es mit den dürren

Formulierungen eines Anforderungskata-

logs bzw. eines Pflichtenheftes nur selten,

den gewünschten Sachverhalt unmissver-

ständlich und gut nachvollziehbar darzu-

legen. Es kommt vor allem auch auf das

Kontext-Wissen an.

Die bereichsorientierte Denkweise verhindert die schnelle Umsetzung von Marktleistungsideen.


Befund: Die Bereitstellung von Hinter-

grundinformation und Kontext-Wissen ist

von hoher Relevanz – sie wird jedoch von

vielen Unternehmen heute unterschätzt.

Hier besteht Handlungsbedarf.

Dem Spannungsfeld zwischen Strategi-

scher Planung und Entwicklung wird offen-

sichtlich zu wenig Beachtung geschenkt.

Wesentliche Handlungsfelder sind

1) ein Instrumentarium, das eine be-

reichsübergreifende Kommunikation

in Form einer gemeinsamen Sprache

unterstützt,

2) ein einheitliches Verständnis über Zu-

ständigkeiten, Inhalte und Art der Do-

kumentation von Informationen sowie

3) die notwendigen Hintergrundinformati-

onen, um die Akzeptanz und Motivati-

on zu fördern.


Die Potentialfindung dient der Ermittlung

zukünftiger Erfolgspotentiale, um daraus

spezifische Handlungsoptionen für die

Zukunft abzuleiten. Das frühzeitige Erken-

nen der Erfolgspotentiale von morgen ist

Grundvoraussetzung für die Strategische

Produktplanung. Viele kleine und mittlere

Unternehmen (KMU) beschränken sich dar-

auf, ihre Kunden zu befragen. Dies greift

zu kurz, da Kunden meist kaum in der

Lage sind, zukünftige Herausforderungen

bereits heute zu benennen. Es ist daher

von besonders hoher Bedeutung, sich der

Werkzeuge der strategischen Vorausschau

zu bedienen. Klassische Vorausschau-

Werkzeuge, auf die im Rahmen der Poten-

tialfindung zurückgegriffen werden kann,

sind beispielsweise die Szenario-Tech-

nik, Delphi-Studien oder Trendanalysen

[Sch91], [Lie96], [Ges99], [Pil07], [GP14].

Hinzu kommt die hohe Relevanz von tech-

nologischen Entwicklungen, da es sich

bei den Anwenderunternehmen häufig

um Technologieführer in den jeweiligen

Branchen handelt. Zur Ermittlung von

Chancen aus diesen Entwicklungen dient

die Technologie-Frühaufklärung [Lic02],

[SB02]. Als Informationsquellen dienen

Forschungsprogramme, wissenschaftli-

che Veröffentlichungen, Web-Foren oder

Patentdatenbanken [Wei04]. Die entspre-

chenden Methoden, wie beispielsweise die

bibliometrische Analyse, sind in der Regel

für KMU zu aufwändig.

Ziel dieses Kapitels ist eine auch für KMU

gut praktikable Methodik der Potential-

findung. Abschnitt 2.1 stellt eine über-

geordnete Methode zur Ermittlung einer

sogenannten Potential-Roadmap vor, die

gängige Methoden wie die Szenario-Tech-

nik integriert. Abschnitt 2.2 erläutert eine

Methode zur Technologie-Frühaufklärung.

Die Methoden wurden u.a. in einem Inno-

vationsprojekt mit dem Anwenderunter-

nehmen Wincor Nixdorf erprobt und wer-

den im Folgenden anhand dieses Beispiel

erläutert (s. Kasten).

2 Potentialfindung

Innovationsprojekt „Cashless Payment“

Wincor Nixdorf2 zählt zu den führenden Anbietern von IT-Lösungen und -Services für Retail-Banken und Handelsunternehmen. Die Entwicklungen im Rahmen der Digitalisierung im Bargeldverkehr begünstigen Geschäftsideen, die den Wechsel vom Hardware- zum Software- und Service-Anbieter unter-stützen. Ein wesentliches Thema ist das bargeldlose Bezahlen, das sog. Cash-less Payment. Eine einfache Form von Cashless Payment ist das Bezahlen mit Kreditkarte. Allerdings gibt es bereits weiterführende Konzepte, wie das „Kon-taktlose Bezahlen“, welches Nahfeld-Kommunikations-Technologien nutzt, um den Bezahlvorgang zu vereinfachen. Um in diesem Geschäft tätig zu werden, drängt sich die Frage nach Markt- und Technologiepotentialen für Cashless Payment auf. Daraus könnten Suchfelder für Innovationen abgeleitet werden, die im Rahmen der Produktfindung weiter konkretisiert werden.

Herausforderungen für das Unternehmen, die mit der vorgestellten Methodik adressiert werden:

• Ermittlung von Markt- und Technologiepotentialen im Bereich bar-geldloses Bezahlen im Hinblick auf die Konzepte Market-Pull und Technology-Push

• Abbildung des zukünftigen Gefüges möglicher interner und externer Stakeholder

• Generierung von Zukunftswissen über Märkte und deren zukünftigen Anforderungen als Bewertungsgrundlage für neue Geschäftsideen im Bereich bargeldloses Bezahlen

• Zunehmender Wettbewerbsdruck durch neue Akteure bei der Abwicklung von Bezahlungen (z.B. PayPal)

2 Kurz vor Redaktionsende wurde bekannt, dass Wincor Nixdorf vom Mitbewerber Diebold über-nommen wird. Das neue Unternehmen trägt den Namen Diebold Nixdorf.

Jürgen Gausemeier, Markus Placzek

© Alan Stockdale, Fotolia

27Potentialfi ndung

Die angestrebte Methode integriert die

Trendanalyse und die Szenario-Technik.

Damit können die Entwicklungen, die

notwendig sind für das Eintreten eines

Szenarios, mit den aktuell beobachtba-

ren Entwicklungen verglichen werden. Dies

ermöglicht Aussagen dazu, ob sich das

aktuelle Umfeld in Richtung eines Sze-

narios bewegt. Wesentliche Entwicklun-

gen der Szenarien und Trends werden in

Form einer Roadmap visualisiert. Darauf

basierend werden Suchfelder für zukünf-

tige Marktleistungen abgeleitet und in die

Roadmap eingetragen. Das Vorgehen ist in

Bild 2-1 dargestellt.

Potentialfindung vorbereitenZu Beginn des Prozesses wird die Aus-

gangssituation des Unternehmens unter-

sucht. Dazu eignen sich Methoden zur

Analyse von Markt- und Wettbewerb (z.

B. Marktleistung-Marktsegmente-Matrix),

aber auch Stakeholder-, Prozess- sowie

Stärken- und Schwächen-Analysen. Die

Ergebnisse schaffen ein gemeinsames

Verständnis und liefern eine gute Aus-

gangsbasis für die nachfolgende Durchfüh-

rung der Szenario-Technik. Ferner werden

Fragestellungen formuliert, die mit Hilfe

der Potentialfindung beantwortet werden

sollen:

• Wie wird in Zukunft mobil bezahlt?

• Welchen Stellenwert hat das

Einkaufserlebnis?

• Wie gestaltet sich das Verhältnis

Online-/Offline-Shopping?

• Welchen Stellenwert wird das Bargeld

haben?

• Wie gestaltet sich der Wan-

del vom Home-Shopping zum

Mobile-Shopping?

Markt- und Umfeldszenarien erarbeitenAuf der Suche nach den Produkten und

Dienstleistungen von morgen ist die Sze-

nario-Technik ein geeignetes Werkzeug, um

2.1 Methode zur Ermittlung einer Potential-Roadmap

Bild 2-1: Methode zur Ermittlung einer Potential-Roadmap

1 2 3 4

5 6

Potentialfindungvorbereiten

AnalysierteAusgangssituation

Markt und Umfeld-szenarien erarbeiten

Markt- und Umfeldszenarien

Trendsanalysieren

Trendradar

Referenzszenarioableiten

Referenz-Szenario

Entwickl. bewerten/Potentiale ableiten

Potentiale

Suchfelderableiten

Potential-Roadmap

Die Potential-Roadmap ermöglicht ein frühzeitiges Anti-zipieren von Chancen und Risi-ken aus Markt-, Umfeld-, und Technologieentwicklung.


Netz von Ausprägungen (Projektionen) von

Einflussfaktoren beruht. Der Blick in die

Zukunft führt zu mehreren Szenarien, weil

mehrere Entwicklungsmöglichkeiten je Ein-

flussfaktor ins Kalkül gezogen werden. Die

Entwicklung und Auswertung der Szenarien

erfolgt im Rahmen des Szenario-Manage-

ments in fünf Phasen. Die Phasen 2 bis 4

der Szenario-Erstellung sind in Bild 2-2

dargestellt [GP14].

• Die Szenario-Vorbereitung (Phase 1)

umfasst die Feststellung der Projekt-

zielsetzung und der Projektorganisa-

tion sowie die Definition und Analyse

des Gestaltungsfeldes. Ist dies wie in

Bild 2-2 das Unternehmen, beschrei-

ben die Szenarien das globale Umfeld,

das Branchenumfeld (Kunden/Märkte,

Lieferanten, Komplementäre) und die

Branche (Mitbewerber).

• In der Szenariofeld-Analyse (Phase 2)

wird das Szenariofeld durch Einfluss-

faktoren beschrieben. Hier werden das

systemische Verhalten der Einflussfak-

toren und die Relevanz der Einfluss-

faktoren hinsichtlich ihrer Wirkung

auf das Gestaltungsfeld analysiert.

Daraus ergeben sich die wesentlichen

Einflussfaktoren, die so genannten

Schlüsselfaktoren.

• In der Projektions-Entwicklung (Phase

3) werden nach dem Prinzip der multi-

plen Zukunft alternative Entwicklungs-

möglichkeiten (Projektionen) der zuvor

festgelegten Schlüsselfaktoren erarbei-

tet. Dabei sollte auch das „Undenk-

bare“ in Betracht gezogen werden.

Die Erfahrung zeigt, dass oft nicht das

vermeintlich Wahrscheinliche, sondern

das „Undenkbare“ Realität geworden

ist. Beispiele sind der Siegeszug des

zukünftige Erfolgspotentiale aufzuspüren

[aca12]. Nach KURT SONTHEIMER geht es bei

der Szenario-Technik weniger um das Vor-

hersagen als um das Vorausdenken der

Zukunft [Son70]. Ein Szenario ist eine all-

gemeinverständliche und nachvollziehbare

Beschreibung einer möglichen Situation

in der Zukunft, die auf einem komplexen

Grundlagen der Szenario-Technik nach GAUSEMEIER [GFS96]

„Die Anwendungen der Szenario-Technik in der strategischen Führung unter-scheidet sich deutlich von der traditionellen Planung. Das „Denken in Szenarien“ basiert auf zwei Grundprinzipien (Bild 1):

Vernetztes Denken: Die Zukunft wird in komplexen Bildern beschrieben. Es reicht nicht mehr aus, den Untersuchungsgegenstand (z.B. das Unternehmensumfeld) durch einige voneinander unabhängige Einflussfaktoren zu beschreiben; wir haben es in der Regel mit komplexen Systemen zu tun, die ein vernetztes Denken erfordern.

Multiple Zukunft: Es gibt mehrere Möglichkeiten, wie sich die Zukunft entwickeln könnte. Damit wird der Erkenntnis Rechnung getragen, dass die Zukunft nicht exakt prognostizierbar ist. Wir sprechen hier von einer multiplen Zukunft.“

Quelle:

[GFS96] GAUSEMEIER, J.; FINK, A.; SCHLAKE. O.: Szenario-Management – Planen und Führen mit Szenarien. Carl Hanser Verlag, München, 2. bearb. Aufl ., 1996

Multiple Zukunft

„Ein Szenario ist eine allgemeinverständliche Beschreibung einer möglichen Situationin der Zukunft, die auf einem komplexen Netz von Einflussfaktoren beruht, sowie die

Darstellung einer Entwicklung, die aus der Gegenwart zu dieser Situation führen könnte.”

d. h. wir müssen die Vernetzung von Einflussfaktoren berücksichtigen.

d. h. wir können mehr als eine Entwicklung eines Einflussfaktors ins Kalkül ziehen.

Vernetztes Denken

Produk-tivität

Risiko-neigung

LohnniveauKaufkraft

Formender Arbeits-organisation

Wett-bewerbs-fähigkeit

Mitarbeiter-motivation

TechnischeLeistungs-fähigkeit

Wirtschafts-wachstum

Preis-stabilität

Zukunfts-szenarien

heute Zukunftshorizont

Zeit

Bild 1: Grundlagen der Szenario-Technik: Vernetztes Denken und multiple Zukunft

Mehrere denkbare Entwicklungen je Schlüsselfaktor führen zu mehrern Szenarien, die Markt und Umfeld in der Zukunft charakterisieren.

29Potentialfi ndung

Bild 2-2: Szenario-Erstellung – von den Einflussfaktoren über Zukunftsprojektionen zu den Szenarien [GP14]

heute ZukunftZeit

heute ZukunftZeit

Szenario-BildungProjektions-Entwicklung

Entwicklungsmöglichkeiten beschreibenFür die meisten Schlüsselfaktoren gibtes mehrere Entwicklungsmöglichkeiten.Diese Projektionen werden prägnant und allgemeinverständlich beschrieben.

Konsistente Zukunftsbilder (Szenarien) ermittelnDie paarweise Konsistenzbewertung von Projektionen führt zu Szenarien. Szenarien müssen in sich schlüssig und nachvollziehbar sein.

Szenarien „in Prosa“ beschreibenSzenarien sollten verständlich und leicht kommunizierbar sein. Die Prosatexte basieren auf den Beschreibungen der Projektionen.

Szenario 1:„In der Depression drehtsich alles um die Kosten”... Die Weltwirtschaft wird durch große Handelsblöcke wie die EU geprägt. Es herrscht Protek-tionismus vor und es zeichnen sich depressive Tendenzen ab. Die erheblichen Kostennachteile am Wirtschaftsstandort Deutsch-land bestehen nach wie vor.

Szenario 2:„Ein agiler Mittelstand nutzt die Chancen der Vielfalt”

Wirtschafts-entwicklung

Umweltschutz-gruppen

Informations-technologie

Bevölkerungs-entwicklung

Energiepreise

Kunden/Märkte

Komplementäre

Lieferanten

PolitikTechnologie

GesellschaftÖkonomie

Umwelt

Unternehmen

Branchenumfeld

Branche

Szenariofeld-Analyse Projektions-Entwicklung

heute ZukunftZeit

heute ZukunftZeit

Einflussfaktoren identifizierenDer Untersuchungsgegenstand ist eingebettet in ein komplexes System von Einflussfaktoren. Diese beschrei-ben das Szenariofeld.

Schlüsselfaktoren ermittelnDurch Analyse der Vernetzung und der Wirkung auf den Untersuchungsgegen-stand werden die relevanten Einfluss-faktoren (Schlüsselfaktoren) ermittelt.

Entwicklungsmöglichkeiten beschreibenFür die meisten Schlüsselfaktoren gibtes mehrere Entwicklungsmöglichkeiten.Diese Projektionen werden prägnant und allgemeinverständlich beschrieben.

GlobalesUmfeld

Technikakzeptanz


Personal Computers und der Zusam-

menbruch des Ostblocks.

• In der Szenario-Bildung (Phase 4) wer-

den aus den Zukunftsprojektionen der

Schlüsselfaktoren Szenarien generiert.

Grundlage sind die paarweise Bewer-

tung der Konsistenz von Zukunftspro-

jektionen in einer Konsistenzmatrix und

die anschließende Konsistenzanalyse.

Diese liefert konsistente Projektions-

bündel; das sind Kombinationen von

Projektionen, und zwar genau eine je

Schlüsselfaktor. Viele dieser Bündel

ähneln sich, daher werden sie mit Hilfe

der Clusteranalyse zusammengefasst.

Am Ende führt die Clusteranalyse zu

drei bis fünf Clustern von jeweils ähnli-

chen Projektionsbündeln. Da je Cluster

klar ist, welche Projektionen in ihm

vorkommen und die Projektionen in der

vorangegangenen Phase beschrieben

worden sind, ergibt sich der Prosatext

für jedes Szenario.

• Im Szenario-Transfer (Phase 5) werden

die Auswirkungen der Szenarien auf

das Gestaltungsfeld untersucht. Das

mündet für jedes Szenario in eine Auf-

zählung von Erfolgspotentialen sowie

von Bedrohungen für das etablierte

Geschäft. Daraus wird je Szenario eine

strategische Stoßrichtung ermittelt.

Im nebenstehenden Kasten ist das Sze-

nario 1 „Cashless Payment aufgrund von

Standardisierung und zunehmendem

Online-Shopping auf dem Vormarsch“

beispielhaft beschrieben. Ferner werden

Chancen/Erfolgspotentiale, Bedrohungen

für das etablierte Geschäft von heute sowie

die strategische Stoßrichtung abgeleitet.

Trends analysierenDie Trend-Analyse beginnt mit der Bestim-

mung von Einflussbereichen im Umfeld des

Betrachtungsobjektes. Daraufhin werden

die Einflussbereiche auf mögliche Trends

untersucht. Das können zum einen globale

Megatrends sein, die breite soziale, wirt-

schaftliche, politische und technologische

Cashless Payment aufgrund von Standardisierung und zunehmendem Online-Shopping auf dem Vormarsch (Szenario 1)

Kurzbeschreibung:

Es kommt in einem wirtschaftlich schwierigen Geschäftsumfeld zu 1-2 Mega-Währungsräumen. In einem wirtschaftlich angeschlagenen Umfeld wird aus Kostengründen die Vielfalt der Denomination stufenweise reduziert. Weltweit gibt es nur ein einziges Bezahlmittel, das überall flächendeckend akzeptiert wird. Für spezifische Bezahlvorgänge steht nur ein bestimmtes Bezahlmedium zur Verfügung. Sämtliche Bezahlungsvorgänge sind für Verbraucher und Händ-ler kostenfrei. Die Bezahlvorgänge werden über Werbung finanziert. Es erfolgt eine gemeinschaftliche Definition von Regulierungen, da die Sinnhaftigkeit eines Mindestmaßes an Regulierungen erkannt wird. Die Gesellschaft ist gut informiert und weist eine hohe Technologie-Affinität auf. Durch benutzerindivi-duelle Hilfestellungen und zweckmäßige Nutzerschulung werden neue Techno-logien zielgerichteter vermittelt. Veraltete Kommunikations-Technologien wer-den durch neue substituiert. Die Vielfalt nimmt schließlich ab. Es erfolgt eine Konzentration unterschiedlicher Geschäfte an einem Ort; sog. Mega-Shopping Malls entstehen. Jede Marke enthält einen eigenen Verkaufsraum. Einzelne Segmente im Einzelhandel werden deutlich reduziert. Einige Segmente fallen ganz weg. Die Gesellschaft nutzt die guten Möglichkeiten, Informationen zu beschaffen. Die Käufer benötigen somit kaum Beratung. Das Online-Shopping wird selbst für die kleinsten Dinge des alltäglichen Lebens genutzt. Der Besitz einiger Güter stellt allgemein eine wichtige Rolle dar.

Chancen/Erfolgspotentiale:

• Zunehmendes Online-Shopping benötigt sichere Bezahlverfahren • Standardisiertes Bezahlverfahren • Finanzierung durch Werbeeinnahmen • Kein bremsender Wettbewerb zwischen verschiedenen Bezahlmedien

Bedrohungen

• Bargeld verliert an Relevanz • Konzentration auf ein standardisiertes Bezahlverfahren

Strategische Stoßrichtung

Frühzeitige Offensive für Produktinnovationen (Chancen nutzen!)

31Potentialfi ndung

Veränderungen hervorrufen. Zum anderen

werden aber auch Konsumententrends

betrachtet, die das Kaufverhalten der Men-

schen beeinflussen oder Branchentrends,

die den Wandel einer Branche charakte-

risieren. Die genannten Trends werden in

der Regel durch intensive Internet- und

Literaturrecherchen, Expertenbefragun-

gen oder bibliometrische Untersuchun-

gen aufgedeckt. Die Ergebnisse werden

in einem Trendradar visualisiert. Bild 2-3

zeigt einen Auszug aus dem Trendradar

für das Cashless Payment. Jeder Kreis im

Trendradar repräsentiert einen Trend. Je

näher die Kreise am Zentrum des Radars

liegen, desto höher ist die Eintrittswahr-

scheinlichkeit des Trends. Rot markierte

Trends haben eine hohe Auswirkung auf

das Cashless Payment. Grün markierte

Trends haben dagegen eine geringe Aus-

wirkung. Die Durchmesser der Kreise ste-

hen für das Marktpotential für Cashless

Payment-Systeme. Somit sind alle zentral

gelegenen roten Trends mit einem großen Bild 2-3: Trendradar für das Cashless Payment (Auszug)

Eintrittswahr-scheinlichkeit

gerin

gho

ch

Konsum

ente

n

Infrastruktur

TechnologienAuswirkungsstärke auf das Cashless Payment

Legende

gering

mittel

hoch

Marktpotential für Cashless Payment-Systeme

Fabbing

Energy Grids

Internet derDinge

Ubiquitous

Nahfunk

LocationAwarenessSmart Devices

Big Data

Green-IT

AR

E-/M-Commerce

Go-by-shopping

SharedEconomy

AgelessConsuming

DIY-PrinzipMassCustomization

New LocalMobileWallet

LTE/WMAN

Trend-Analyse

„Ein Trend ist [...] eine mögliche Entwicklung in der Zukunft, die aufgrund einer hohen Wahrscheinlichkeit als relevant für die künftige Geschäftstätigkeit angesehen wird. Trends können zunächst als Bedrohung empfunden werden. Sie erzeugen ein Gefühl des Ausgeliefertseins und führen uns vor Augen, dass wir ein Teil eines komplexen Ganzen sind und nicht autonom und unbeeinflusst agieren können [Hor98].

Die Aufgabe der Trendforschung ist, Prognosen zu treffen, um eben dieser Unsicherheit entgegenzuwirken. Dabei wird eine Einschätzung über die Dynamik von Trends gemacht – Wie stark und wie schnell wird ein Trend eintreffen? Wie groß ist die Gruppe der Betroffenen eines Trends? Wird nur ein kleiner, marginaler Teil von Personen erreicht oder betrifft der Trend die gesamte Bevölkerung? Darüber hinaus soll-ten Trends eine gewisse zeitliche Gültigkeit vorweisen und

quantifiziert werden. Im zeitlichen Verlauf lassen sich Trends daher nachvollziehen, überprüfen und fortschreiben bzw. abwandeln [Hor98].“ [GP14]

Quellen:

[Hor98] HORX, M.: Trendbüro – Megatrends für die späten neunziger Jahre. Trendbuch 2. Econ Executive Verlags GmbH, Düsseldorf, 3. Aufl age, 1998

[GP14] GAUSEMEIER, J.; PLASS, C.: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung – Strategien, Geschäftsprozesse und IT-Systeme für die Produktion von morgen. Carl Hanser Verlag, München, 2014


Durchmesser von hoher Bedeutung für das

Geschäft mit Cashless Payment.

In dem Pilotprojekt wurden die Einflussbe-

reiche Ökonomie, Politik und Gesellschaft

(Globales Umfeld) sowie Infrastruktur,

Technologien und Konsumenten (Märkte)

betrachtet, die bereits für die Szenario-

Technik definiert wurden. Dies ermöglicht,

aktuelle Entwicklungen in den bereits

bekannten Einflussbereichen zu suchen

und diese mit den Entwicklungen aus den

Szenarien zu vergleichen.

Referenzszenario ableitenNachdem mit Hilfe der Trendanalyse die

hochwahrscheinlichen Entwicklungen in

den Einflussbereichen identifiziert wurden,

wird die Verträglichkeit der Trends mit den

Szenarien analysiert. Das erfolgt in einer

Gegenüberstellung der Trends mit den in

den Szenarien enthaltenen denkbaren

Entwicklungen (Projektionen von Schlüs-

selfaktoren). Bild 2-4 zeigt einen Auszug

aus der Bewertung der zehn wichtigsten

Trends. Nahezu alle Trends deuten auf Sze-

nario 1 und kein Trend steht in Widerspruch

zu Szenario 1. Demzufolge ist Szenario 1

das aus heutiger Sicht wahrscheinliche

Szenario, das als Grundlage für Entschei-

dungen in der strategischen Produktpla-

nung zu verwenden ist. Es wird als Refe-

renzszenario bezeichnet.

Bild 2-4: Abgleich von Trends und Szenarien (Auszug)

Trends

Szenarien Szenario 1Cashless Payment ist

aufgrund von Standardi-sierung und zuneh-

menden Online-Shopping auf dem Vormarsch

Szenario 2Rationalität bestimmt das Nutzerverhalten bei der

Wahl der Bezahlmöglich-keiten

Szenario 3Einkaufen in der realen

Welt ist nur mit begrenzten Bezahlmedien

möglich

Szenario 4Institutionelle Regulie-rungsschwäche fördert Zersplittung des Bezahl-

marktes in regionale Angebote

1) Ungebrochene Globalisierung durch Anstieg internationaler Verflechtungen

2) Erweiterung der EU in den Süd-/Osteuro-päischen Raum

3) Verlagerung der Bevölkerung vom Land in die Stadt

4) Zunahme von multilateralen Wirtschafts- und Militärbündnissen

5) Alterung der Gesellschaft (60+) durch demogra-phischen Wandel

6) Zunahme des

Trends

Szenarien Szenario 1Cashless Payment ist

aufgrund von Standardi-sierung und zuneh-

menden Online-Shopping auf dem Vormarsch

Szenario 2Rationalität bestimmt das Nutzerverhalten bei der

Wahl der Bezahlmöglich-keiten

Szenario 3Einkaufen in der realen Welt ist nur mit wenigen Bezahlmedien möglich

Szenario 4Institutionelle Regulie-rungsschwäche fördert Zersplittung des Bezahl-

marktes in regionale Angebote

1) Ungebrochene Globalisierung durch Anstieg internationaler Verflechtungen

2) Erweiterung der EU in den süd-/osteuro-päischen Raum

3) Verlagerung der Bevölkerung vom Land in die Stadt

4) Zunahme von multilateralen Wirtschafts- und Militärbündnissen

5) Alterung der Gesellschaft (60+) durch demogra-phischen Wandel

6) Zunahme des

Trendrelevanz„Ist Trend m (Zeile) fürdie Realisierung vonSzenario n (Spalte) relevant?“

relevant, treibend

denkbar, nicht treibend

nicht relevant bzw. konträr

Referenzszenario

Die Wahrscheinlichkeit eines Sze-narios wird anhand von aktuellen Trends analysiert und dessen Aus-wirkungsstärke auf das Unterneh-men bewertet.

33Potentialfi ndung

Entwicklungen bewerten/Potentiale ableitenDas Referenzszenario beschreibt einen

Zustand in der Zukunft, der als wahrschein-

lich angesehen wird und das Geschäft von

morgen prägt. Die Ergebnisse der Analyse

des Referenzszenarios bilden den ersten

Teil der Potential-Roadmap. In Bild 2-5 sind

beispielhaft für den Zielmarkt besonders

relevante Projektionen aus dem Referenz-

szenario aufgelistet. Die Balken geben an,

ob diese Entwicklungen bereits ersichtlich

sind oder ob sie kurz-/mittel-/langfristig

(d.h. erst zum Zeithorizont, der für die

Szenario-Einstellungen übernommen wird)

eintreten werden.

Suchfelder ableitenAuf Basis der relevanten Entwicklungen

können im Folgenden Suchfelder für

zukünftige Marktleistungen abgeleitet wer-

den. Zur Ermittlung der Suchfelder werden

Kreativitätstechniken eingesetzt. Alle Such-

felder werden im Anschluss hinsichtlich

bestehender Chancen und Risiken unter-

sucht. Die Potential-Roadmap wird um die

Suchfelder ergänzt. Aus dem im Bild 2-5

dargestellten Beispiel ergeben sich die

Suchfelder für künftige Marktleistungen:

Ubiquitous Computing (kurzfristig), Einfach

bedienbare Mobilapplikationen (mittelfris-

tig) und Bündelungen von Bezahlformen

(langfristig). Die Potential-Roadmap eignet

sich ferner dazu, systematisch Anforde-

rungen an zukünftige Produkte abzulei-

ten. Die Anforderungen werden in einer

Anforderungsliste dokumentiert und

unterstützen die spätere Formulierung des

Entwicklungsauftrages.

Bild 2-5: Potential-Roadmap (Auszug) für das Referenzszenario „Cashless Payment aufgrund von Standardisierungen und zunehmendem Online-Shopping auf dem Vormarsch.“ 3

mittelfristig

Demographischer Wandel

Zunehmende Technologien für das allgegenwärtige RechnenZunehmende Verbreitung von Mobile Wallets

Verbreitung von Augmented Reality Technologien

Referenzszenario (Szenario 1):„Cashless Payment aufgrund von Standardisierung und zunehmendemOnline-Shopping auf dem Vormarsch”

Zunehmende Anzahl an Digital NativesZunehmende Mobilität der Konsumenten

Verbreitung von Smart Devices

Rel

evan

te P

roje

kte

im Z

ielm

arkt

kurzfristig

etc.WN: Wincor Nixdorf

Ubiquitous Computingfür WN-Geräte

Einfach bedienbareMobilapplikationen

Bündelung vonBezahlformen

langfristig

Vergrößerung der Datenmengen (Big Data)Boom von E-/M-Commerce

Ausbau von Online-ShoppingZunehmende Digitalisierung von Produkten

Kooperative Zusammenschlüsse von InteressensgruppenSteigende Kosten für Druck / Prägung von Bargeld

Nachhaltiges Verständnis & Akzeptanz im Umgang mit Tech.Etablierung von Standards für neue Cashless-Payment-Tech.

Zielgerichtete F&E Aktivitäten für Cashless-Payment-Tech.

Die Potential-Roadmap bietet einen managementfreundlichen Überblick über die antizipierten Markt- und Umfeldentwicklungen. Innovations-Suchfelder können zeitlich eingeordnet werden.

3 Die senkrechten Balken (Spangen) repräsentieren Suchfelder für Marktleistungsinnovationen.


Geschäftsmodelle, Produkte und Produkti-

onssysteme eines Unternehmens werden

häufig durch neue Technologien beein-

flusst. Daher ist es von hoher Relevanz ent-

sprechender Technologie-Entwicklungen

frühzeitig zu erkennen. Zu diesem Zweck

dient die Technologie-Frühaufklärung, aus

der sich oftmals Möglichkeiten zur Schaf-

fung von nachhaltigen Wettbewerbsvor-

teilen ergeben. Allerdings betreiben nur

noch wenige KMU eine systematische

Technologie-Frühaufklärung. Angesichts

der heute vorherrschenden Informations-

flut herrscht kein Mangel an Informationen;

gleichwohl sind gerade KMU schlecht infor-

miert. Es fehlen die Ressourcen, um die

Daten manuell nach Potentialen zu durch-

suchen, und IT-Werkzeuge erweisen sich

zumeist als zu komplex und wenig benut-

zungsfreundlich. Aus diesem Grund wurde

im Rahmen des Projekts ein skalierbarer

Prozess entwickelt, der durch ein IT-Tool

unterstützt werden kann (Abschnitt 7.1).

Dieser Prozess ist in Bild 2-6 dargestellt.

Suchfelder definierenUm den Suchraum auf relevante Tech-

nologie-Informationen einzuschränken,

werden zunächst Technologiesuchfelder

definiert. Dazu werden im Rahmen von

Befragungen und Workshops Technologie-

themen aus vier Bereichen gesammelt,

die sich in ihrer Detailtiefe unterscheiden.

Dabei bilden bekannte Technologien des

Unternehmens den Ausgangspunkt. Davon

ausgehend werden verwandte „Technolo-

gie-Megatrends“ ermittelt, mit denen sich

häufig das Management beschäftigt. Aus

den Fachabteilungen können detailliertere

Informationen gewonnen werden, wie etwa

Anforderungen und Entwicklungsziele für

Technologien. Weiterhin werden im Unter-

nehmensumfeld Hinweise, z.B. auf Wettbe-

werbsaktivität gesucht.

Die so gewonnenen Themen werden hin-

sichtlich ihrer Ähnlichkeit bewertet und

in einer multidimensionalen Skalierung

dargestellt. Anschließend werden ähnli-

che Technologiethemen zu Suchfeldern

zusammengefasst.

Technologiesuche durchführenAls Informationsquellen für die Suche

dienen z.B. Datenbanken für Fachartikel

und Patente, Soziale Medien oder aktuelle

Nachrichten. Diese werden nun nach den

zuvor ermittelten Suchfeldern durchsucht.

Dabei kann die Flut an Informationen mit-

tels intelligenter Suchalgorithmen einge-

dämmt werden und durch menschliches

Bild 2-6: Prozess zur Technologie-Frühaufklärung

1 2 3 4Suchfelderdefinieren

Technologie-Suchfelder

Technologiesuchedurchführen

Markt- und Technologietrends

Technologienvorbewerten

Trendradar/Relevanzbewertung

Technologienbewerten

Technologie-Radar/Techn.-Roadmap

KMU wird eine effektive Technologie-Frühaufklärung ermöglicht.

2.2 Methode zur Technologie-Frühaufklärung

35Potentialfi ndung

Feedback und maschinelles Lernen kann

die Qualität der Suchergebnisse weiter

gesteigert werden. Dafür bietet sich das in

Abschnitt 7.1 erläuterte Software-Werkzeug

zur Technologie-Frühaufklärung an.

Technologien vorbewertenIm Rahmen der Technologie-Ermittlung

wird in der Regel eine Vielzahl potenti-

eller Technologien identifiziert. Um die

Menge an zu bewertenden Technologien

einzuschränken und somit den Aufwand zu

Bild 2-7: Technologie-Radar mit integrierter Technologie-Roadmap (Auszug)

hoch

gerin

g

Relevanz

Green Technology

Über

tragu

ngste

chnologien

Te

xt

Input/Output Systeme

Bluetooth

Sprach-steuerung

Eye-Tracking

Elektronisches Papier(E-Ink)

Solid-State-Drives(SSD)Near Field

Communivation(NFC)

Google Glass

ARM-Architektur

Radar

203020202014 2025

Kosten vergleichbar mit HD-Drives

2 Solid-State-DrivesKapazitäten bis 10 TB

Schreibzyklen bis zu 10 Mrd.

Geringere Störlichtreflektion

1 Elektronisches PapierAusreichende Robustheit

Verfügbarkeit in Europa

Schutz vor unbefugtem Zugriff

3 Near Field CommunicationÜbertragungsrate mind. 400 kBit/s

Sicherer Schutz des Geldvorrats

Speicherplatz von mind. 20 GB

4 Google GlassZuverlässige Verfügbarkeit in der EU

Eigene Anwendungen möglich (Apps)

5 Kamerabasierte GestenerkennungUmsetzung in Embedded Software

TechnologienAnforderungen

Technologie

KamerabasierteGestenerkennung


verringern, bedarf es einer Vorbewertung

dieser Technologien.

Technologien bewertenNach der Vorbewertung liegen die relevan-

testen Technologien für das Suchfeld vor.

Diese werden hinsichtlich ihres Einflus-

ses auf Gestaltungsbereiche des Unter-

nehmens bewertet. Anschließend werden

für die ausgewählten Technologien Hand-

lungsoptionen abgeleitet.

Die Ergebnisse der Technologiefrühauf-

klärung aufbereitet und dargestellt. Dazu

dient ein Technologie-Radar mit integrierter

Roadmap (Bild 2-7). Die Radar-Darstellung

bietet eine Gesamtübersicht über die rele-

vanten Technologien, wobei einzelne Tech-

nologien durch Kreise abgebildet werden.

Über die Sektionen des Radars sind Tech-

nologien zu übergeordneten Kategorien

zugeordnet. Je näher eine Technologie am

Zentrum des Radars liegt, desto höher ist

die Relevanz hinsichtlich des Suchfeldes.

Weiterhin bietet die Roadmap detailliertere

Informationen über einzelne Anforderun-

gen an die Technologien. Anforderungen

können Leistungsparameter repräsen-

tieren, aber auch generelle Technologie-

Eigenschaften. Neben den jeweiligen

Anforderungen ist ein Zeitstrahl vorhan-

den. Für Anforderungen, die aktuell noch

nicht erfüllt werden, ist ersichtlich, wann

diese Anforderungen erfüllt werden. Für

die Technologie Near Field Communica-

tion werden sicherheitsrelevante Anforde-

rungen voraussichtlich erst im Jahr 2020

erfüllt. Zur automatisierten Ermittlung die-

ses Trend-Radars wird in Abschnitt 7.1 eine

Werkzeugunterstützung vorgestellt.

37Potentialfi ndung


Innovationsprojekt „Strategische Produktplanung für nachhaltige Produkte“

Im hart umkämpften Markt der Automobilzulieferer bedeuten technologische Wettbewerbsvorteile enorm viel. Fischer IMF setzt auf die Strategische Produkt-planung, um die richtigen Ideen zu generieren und schnell umzusetzen. Eine neu entwickelte Technologie zur Magnesiumumformung hebt die Bedeutung von nachhaltigen Lösungen für das mittelständische Unternehmen hervor. Magnesiumlegierungen eignen sich aufgrund ihrer geringen Dichte (1,75 g/cm³, Aluminium: 2,75 g/cm³) ideal für z.B. Leichtbaulösungen im Automo-bilbau. Ferner ist es in Meerwasser zu mehr als 1 kg/m³ enthalten und somit nahezu unbegrenzt vorrätig. Im Zuge der Weiterentwicklung der Technologie drängte sich die Frage nach erfolgsversprechenden Marktleistungen auf. Die Erschließung neuer Märkte wurde bei der Ideenfindung grundsätzlich eingeschlossen. Bei Fischer IMF wurde hierfür ein Team u.a. aus Entwicklern, Designern und Informatikern zusammengestellt.

Herausforderungen für das Unternehmen:

• Systematisierung der Produktfindung mit dem Ziel, zukünftige Kundenan-forderungen und Marktveränderungen frühzeitig zu antizipieren

• Bewertung von Marktleistungen unter ökologischen und ökonomischen Nachhaltigkeitsaspekten

• Ideengenerierung durch die Kombination von Lösungsansätzen unter-schiedlicher Disziplinen und Branchen

• Überwindung organisatorischer Hürden bei der interdisziplinären Zusammenarbeit

Machbarkeitsstudie: Tiefgezogenes Magnesiumbauteil

Für das tiefgezogene Magnesiumbauteil sind verschiedene Anwendungen denkbar, wie Gehäuse-, Funktions- und Designbauteile im Automobil- und Flugzeugbau. Die Bauteile sind extrem leicht und robust zugleich. Die Herstellung bedarf interdisziplinärer Kom-petenzen im Bereich der Magnesiumumfor-mung. Die Rohstoffe können umweltschonend gewonnen werden. Fischer IMF blickt mit die-ser Technologie teils auf unbekannte Märkte. © Nataliya Hora, Fotolia

Basierend auf den erkannten Erfolgspoten-

tialen (Kapitel 2, Potentialfindung) befasst

sich die Produktfindung mit der Suche und

der Auswahl neuer Produkt- und Dienst-

leistungsideen zu deren Erschließung.

Wesentliches Hilfsmittel zur Ideenfindung

sind Kreativitätstechniken wie das laterale

Denken nach DE BONO oder TRIZ und Tech-

nologie-Roadmaps [GP14].

Zur Unterstützung der Produktfin-

dung werden in der Literatur diverse

Stage-Gate-Prozesse vorgestellt, z.B. der

Trichter der Ideenselektion. Die Metho-

den durchlaufen dabei einen sukzessi-

ven Konkretisierungs- und Auswahlpro-

zess [CW92], [Coo06]. Es mangelt jedoch

an Methoden, die eine Konkretisierung

und Dokumentation in interdisziplinären

Teams unterstützen. Gerade risikoreiche

und unsichere Vorhaben benötigen eine

frühzeitige Bewertung der Produktideen

[HS06]. Solche Bewertungen können von

einfachen Bewertungsschemata [HKK07],

[PBF+07] bis zu komplexen Analysen, wie

dem Quality Function Deployment, reichen

[Eve03]. Die frühzeitige Bewertung von Pro-

duktideen ist durchaus gewährleistet. Die

Bewertungsschemata beziehen sich dabei

jedoch nicht auf ökologische und öko-

nomische Nachhaltigkeit. Eine produktle-

benszyklusübergreifende Antizipation des

Ressourcenverbrauchs des Produkts wird

derzeit nicht ermöglicht.

Ziel dieses Kapitels ist eine Methode zur

interdisziplinären, stufenweisen Konkreti-

sierung, Dokumentation und Bewertung

von Produktideen unter Nachhaltigkeits-

aspekten. Abschnitt 3.1 stellt die Methode

zur stufenweisen Konkretisierung und

Beschreibung von Produktideen in interdis-

ziplinären Teams vor. Abschnitt 3.2 erläu-

tert ein Verfahren zum Bewerten dieser

Ideen unter Berücksichtigung von Nachhal-

tigkeitsaspekten über den Produktlebens-

zyklus. Die Methoden wurden u.a. in einem

Innovationsprojekt mit dem Anwenderun-

ternehmen Fischer IMF erprobt und wer-



3 ProduktfindungDaniel Eckelt, Jürgen Gausemeier

39Produktfi ndung

3.1 Interdisziplinarität in der ProduktfindungDie zunehmende Komplexität maschinen-

baulicher Produkte erfordert eine enge

Zusammenarbeit interdisziplinärer Teams.

In der Praxis werden häufig entscheidende

Aspekte menschlicher Interaktionen außer

Acht gelassen. Die Folge: Es bauen sich

unsichtbare Barrieren in der Zusammen-

arbeit auf. Im diesem Abschnitt erläutern

wir die Interdisziplinarität in der Theorie (s.

Kasten) und leiten praktische Empfehlun-

gen an den Prozess der Produktfindung ab.

Auf dem Weg zum Innovationserfolg kommt

es heute mehr denn je auf die Kommuni-

kation und Kooperation der involvierten

Fachleute an. Ziel der in Bild 3-1 darge-

stellten Methode ist, die Mechanismen

und Hebel erfolgreicher Zusammenarbeit

bei der Beschreibung und Konkretisierung

von Produktideen zu berücksichtigen. Die

Methode gliedert sich in vier Phasen.

Definition gemeinsamer ZieleOrganisationen wie Geschäftsbereiche

oder Abteilungen durchlaufen Sozialisie-

rungsprozesse. Unter Sozialisierung verste-

hen wir Prozesse der stetigen Anpassung

eines Individuums an die Normen oder

typischen Verhaltensweisen von Gruppen

[Red86]. Gründe für die Sozialisierung sind

u.a. gemeinsame Interessen, Aufgaben

und Merkmale wie z.B. gleiche Arbeitsge-

wohnheiten (Bild 3-2). Diese Gemeinsam-

keiten fördern den Teamzusammenhalt.

Sie führen allerdings auch zu negativen

Stereotypen gegenüber den Fremdgruppen

[SWJ55], [Bro02]. Diese negativen Stereo-

type wirken destruktiv im Hinblick auf inter-

disziplinäre Zusammenarbeit.

Eine Möglichkeit zum Abbau der negati-

ven Stereotype stellen gemeinsame Ziele

dar. Ziele, die nur von mehreren Gruppen

gemeinsam erreicht werden können und

für alle Gruppen von Interesse sind. SHERIF

zeigt in seinen Untersuchungen welche

Auswirkungen gemeinsame Ziele auf Inter-

gruppenkonflikte haben können [SWJ55].

Interdisziplinarität, Transdisziplinarität und Multidisziplinarität

Der Begriff Interdisziplinarität wird häufig als Sammelbegriff für disziplinü-bergreifende Arbeitsweisen verwendet, vornehmlich im Hinblick auf Wissen-schaftsdisziplinen [Bal05]. An dieser Stelle wird darauf verzichtet die Begriffs-diskussionen in der einschlägigen Literatur näher zu erläutern. Vielmehr soll fortan die Definition nach BALSINGER als Grundlage genutzt werden. Er wählt folgende Formulierung:

„,Interdisziplinarität‘ [ ...] ist eine Form kooperativen, wissenschaftlichen Han-delns in Bezug auf gemeinsam erarbeitete Problemstellungen und Methoden, welche darauf ausgerichtet ist, durch Zusammenwirken geeigneter Vertreter unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen, das jeweils angemessenste Pro-blemlösungspotential für gemeinsam bestimmte Zielsetzungen bereitzustellen“ [Bal05, S.173].

Übertragen auf den Prozess der Produktentstehung bezeichnet Interdisziplina-rität das Zusammenwirken von Mitarbeitern aus verschiedenen Fachbereichen und Funktionseinheiten eines Unternehmens. Beispiele sind die Zusammen-arbeit von Mechanik-, Software- und Elektronik-Entwicklern sowie das Zusam-menwirken von Vertretern aus der Entwicklung, dem Produktmarketing, der Fertigung und dem Service.

Neben dem Begriff der Interdisziplinarität ist die Bezeichnung Transdiszipli-narität verbreitet. Nach BÜCHNER umfasst die Transdisziplinarität die Definition der Interdisziplinarität und erweitert diese durch das Hinzuziehen nicht-wis-senschaftlichen Wissens. Außerdem sind transdisziplinäre Bemühungen mit einem Veränderungsinteresse der bearbeiteten Problemstellung verbunden. Ferner erlöschen bei einem transdisziplinären Vorgehen die disziplinären Grenzen vollständig, während diese bei einer interdisziplinären Vorgehens-weise bestehen bleiben [Büc12].

Daneben bezeichnet die Multidisziplinarität ein eher isoliertes Nebenein-ander von disziplinären Bemühungen um dasselbe Thema, ohne dass dabei ein einheitliches methodologisches Konzept verwendet wird [Büc12], [Bal05].

Quellen:

[Bal05] BALSIGER, P.W.: Transdisziplinarität - Systematisch-vergleichende Untersuchung disziplinübergreifender Wissenschaftspraxis. Wilhelm Fink Verlag, München, 2005

[Büc12] BÜCHNER, S.: C. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, 2012


Stimmen die Ziele der Gruppen überein,

werden die Gruppenmitglieder gemeinhin

eine freundliche und kooperative Einstel-

lung zur Fremdgruppe einnehmen. Ein

positives gemeinsames Handlungsergeb-

nis ist wahrscheinlich [Bro02].

In dem Beispiel der Magnesiumumformung

wurden u.a. Nutzenversprechen als Ziel

definiert.

Festlegen einer gemeinsamen SprachebeneJede Sprache ist kulturell geprägt. In ihr

spiegeln sich die wesentlichen Eigen-

schaften wider, die die Sprachgruppe aus-

zeichnen [Hel13]. Zwischen den Wissen-

schaftsdisziplinen existieren auf Ebene

der Fachtermini gravierende Unterschiede.

Ein gemeinsames Verständnis desselben

Sachverhalts ist häufig nicht gegeben. Eine

grundlegende Aufgabe für die erfolgrei-

che Zusammenarbeit in interdisziplinären

Gruppen ist folglich die Definition einer

gemeinsamen Sprachebene. Es liegt auf

der Hand, dass die Vereinheitlichung aller

Fachtermini utopisch ist. Daher müssen

spezifische Lösungen für besonders kri-

tische Prozesse/Aufgaben gefunden

werden.

In dem Beispiel galt als ein solcher kriti-

scher Prozess die Bewertung der Ideen.

Liegt bei diesem Schritt kein gemeinsames

Vertändnis vor, erfolgt die Bewertung ver-

zerrt. Um dem entgegenzuwirken haben

wir ein Beschreibungsschema für Ideen

in interdisziplinären Teams entwickelt.

Zunächst wurde analysiert, welche Infor-

mationen für die Bewertung relevant sind.

Dies sind u.a. eine Kurzbeschreibung, die

potentiellen Einsatzfelder und die Relevanz

der Idee für das Produktportfolio. Die Kurz-

beschreibung verzichtet auf technische

Details; im Vordergrund steht die allgemein

verständliche Beschreibung der Funktion.

Ferner wurden emotionale Bewertungskri-

terien in den Bewertungsprozess integriert.

Hierzu wurden die relevanten Mitarbei-

ter gefragt, ob und warum eine Idee bei-

spielsweise Neugierde, Begeisterung oder

Sorge bei ihnen auslöst. Die Diskussion

der Antworten findet in den meisten Fällen

auf einer gemeinsamen Sprachebene statt.

Gleichwohl ersetzt diese Bewertung die

konventionellen Bewertungskriterien wie

technische Realisierbarkeit, Kosten und

Differenzierungsstärke nicht.

Etablieren einer AustauschplattformUm fachliche Informationen anderen Dis-

ziplinen zur Verfügung zu stellen, schla-

gen TRACHT ET AL. eine Datenbankarchitek-

tur vor [TWS+12], in der zum einen die

fachlichen Ergebnisse wie z.B. Wirkprin-

zipien fachspezifisch korrekt und eindeu-

tig beschrieben werden. Dies geschieht

beispielsweise in PDM-Systemen4. Zum

anderen sollen die Mitarbeiter anderer Dis-

ziplinen den aktuellen Ergebnisstand aller

Bild 3-1: Methode zur Konkretisierung von Produktideen in interdisziplinären Teams

1 2 3 4Definition

gemeinsamer Ziele

Handlungsrahmen, Ziele

Festlegen einer gemeinsamen Sprachebene

Handlungsrahmen,Sprache

Etablieren von Austausch-plattformen

Kommunikations-infrastruktur

Kommunikation erfolgreicher Teiletappen

Positive Teammoral

41Produktfi ndung

Mannschaft entwickelt hat. Die Erkenntnis

und Berücksichtigung der Mechanismen

und Hebel erfolgreicher Zusammenarbeit

hatte einen positiven Einfluss auf die Kolla-

borationsproduktivität. Diese wurde unein-

geschränkt von den Mitarbeitern als hoch

bewertet.

Fachbereiche regelmäßig abrufen können.

Die bloße Bereitstellung der fachspezifi-

schen Ergebnisse reicht hierfür nicht aus;

in der Regel sind diese Ergebnisse nicht

intuitiv verständlich. Für die Lösung dieser

Diskrepanz eignet sich eine dem Social

Web nachempfundene Benutzungsoberfla-

che zur Darstellung der Ideen und deren

Konkretisierungsstufen in abstrahierten

Beschreibungen.

In dem Beispiel wurde das in Kapitel 7

beschriebene Tool zum Ideen-Manage-

ment exemplarisch angewendet. Dabei

wurde festgestellt, dass die Nutzung einer

gemeinsamen Benutzungsoberfläche die

interdisziplinäre Zusammenarbeit ver-

bessert hat. Insbesondere hat sich die

gefühlte inhaltliche Distanz zwischen den

Disziplinen reduziert.

Kommunikation erfolgreicher TeiletappenZur Steigerung der Teammoral und zum

sukzessiven Abbau negativer Stereotype

zwischen den Disziplinen sollten Erfolge

regelmäßig kommuniziert werden. In dem

Beispiel wurden die Erfolge in gemein-

samen Sitzungen an das Projektteam

kommuniziert.

Mit Hilfe der hier vorgestellten vier Pha-

sen konnte über die gesamte Projekt-

laufzeit sichergestellt werden, dass

sich die Gruppe der Mitarbeiter zu einer

4 Produktdatenmanagement-System, wie z.B. CIM Database (http://www.contact-software.com/de/pdm-plm-cim-database.html; Abgerufen am 8. August 2013) und SolidWorks Enterprise PDM (http://www.solidworks.de/sw/products/10157_DEU_HTML.htm; Abgerufen am 8. August 2013)

Bild 3-2: Gründe für die Sozialisierung

Gründe fürdie ungie Sozialisierun

Gründe fürdie Sozialisierung

Maschinenbau Elektrotechnik Informatik

3.2 Bewertung von Produktideen unter Nach-haltigkeitsaspekten

Die Lösungen komplexer technischer Pro-

bleme werden zunehmend im Kontext

der ökologischen und ökonomischen

Nachhaltigkeit diskutiert: Im Laufe des

Produktlebenszyklus spielen vermehrt der

Material- und Energiebedarf, sowie der

Aufwand für Demontage und Entsorgung

eines Produkts eine gewichtige Rolle. Im

Durch die Berücksichtigung der Mechanismen und Hebel erfolgreicher Zusammenarbeitsteigt die Kollaborations-produktivität.


Rahmen der ökologischen Nachhaltigkeit

stehen Aspekte zur Sicherung einer lang-

fristigen Rentabilität des Produktportfolios

im Vordergrund – dies steht im Gegensatz

zur Mentalität vieler Unternehmen. Die

genannten Nachhaltigkeitsaspekte wirken

sich auf die Bewertung von Produktideen

und somit auf die Entscheidung über einen

Entwicklungsauftrag aus. Allerdings ver-

folgen Unternehmen individuelle Ziele

hinsichtlich der Nachhaltigkeit zukünftiger

Produkte. Die Ziele sind u.a. von Rah-

menbedingungen wie der Unternehmens-

oder Produktstrategie abhängig, werden

bei der Bewertung von Produktideen

jedoch nicht systematisch berücksichtigt.

Ziel dieses Abschnitts ist eine Methode

zur Bewertung von Produktideen unter

Nachhaltigkeitsaspekten.

Die Methode orientiert sich an dem im

Kasten erläuterten 3-Säulen-Modell. Sie

umfasst vier Phasen, die schrittweise

durchlaufen werden (Bild 3-3). In dem o.g.

Innovationsprojekt wurde die Methode

anhand der Technologie zur Magnesi-

umumformung validiert.

Betrachtung des UmfeldsNachhaltig agierende Unternehmen zeich-

nen sich dadurch aus, dass sie die Aus-

wirkungen ihres Handelns auf ihre Umwelt

selbstkritisch betrachten. In dieser Phase

werden zunächst Einflussbereiche wie

Flora, Fauna und Menschen definiert.

Innerhalb dieser Einflussbereiche werden

ökologische und soziale Nachhaltigkeits-

ziele formuliert. Beispielhafte Ziele in dem

Innovationsprojekt waren Steigerung der

1 2 3 4Betrachtung des Umfelds

Ökologische &soziele Ziele

Betrachtung des Gestaltungsfelds

Ökonomische Ziele

Formulierung strat. Kernziele

Strat. Kernziele der Nachhaltigkeit

Bewertung der Produktideen

Ausgewählte Produktideen

Bild 3-3: Methode zur Bewerten von Produktideen Ideen unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten über den Produktlebenszyklus

Nachhaltigkeit (ökologische, ökonomische, soziale) (1/2)

Erstmals tauchte der Begriff der Nachhaltigkeit im 18. Jahrhundert innerhalb der Forstwirtschaft durch HANS CARL VON CARLOWITZ auf. Dort hieß es, dass jeder nur soviel Holz schlagen sollte, wie innerhalb der nächsten Periode durch Wie-deraufforstung und natürlicher Entwicklung nachwachsen kann [BS01, S. 25].

Der heute weit verbreitete Begriff der Nachhaltigkeit wurde entscheidend durch den sogenannten Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (WCED) aus dem Jahr 1987 geprägt [Her10, S. 44]. Dort wurde der Begriff der Nachhaltigkeit wie folgt verstanden:

„Dauerhafte nachhaltige Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eige-nen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ [Hau87, S.46].

Nachhaltigkeit wird häufig im Rahmen des 3-Säulen-Modells betrachtet, welches die ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit umfasst [Lan11, S. 9f.].

Ziel der ökonomischen Nachhaltigkeit ist die langfristige Sicherung der Leis-tungsfähigkeit von Unternehmen. Dazu müssen Unternehmen in der Lage sein, Produkte zu entwickeln, zu produzieren und zu verkaufen [HFH12, S. 30]. Voraussetzung hierfür ist, dass den Unternehmen genügend Ressourcen in Form von Kapital, Investitionsgütern oder Waren zur Verfügung stehen. Das globale Wirtschaften soll so angepasst werden, dass ein stetiger Wohlstand für die Gesellschaft, die aus privaten Haushalten, Organisationen und dem Staat besteht, sichergestellt ist [Lan11, S. 27].

Ziel der ökologischen Nachhaltigkeit ist die Erhaltung und Schonung aller natürlichen Ressourcen für zukünftige Generationen. Die Natur ist die Lebens- und Wirtschaftsgrundlage der Menschen und soll als solche erhalten bleiben. Daher zielen Unternehmen auf einen effektiveren Umgang mit den natürlichen Ressourcen ab, da diese endlich sind [Lan11, S. 23f.]. Der Natur dürfen nur so viele Rohstoffe entnommen und nur so viel Schadstoffe zugeführt werden, dass es dem natürlichen Gleichgewicht der Umwelt nicht schadet [HFH12, S. 31].

43Produktfi ndung

Energieeffizienz der Produktion, Reduktion

des Treibhausgasausstoßes und Reduktion

der Ausbeutung von Rohstofflieferanten.

Betrachtung des GestaltungsfeldsDie inneren Strukturen und Prozesse eines

Unternehmens können als Gestaltungsfeld

beschrieben werden. Der Unternehmer

besitzt in diesem Bereich die größte Frei-

heit zur Veränderung. Das übergeordnete

Ziel bei der stetigen Veränderung ist die

langfristige Daseinssicherung. Daran ange-

schlossen werden in dieser Phase konkrete

ökonomische Nachhaltigkeitsziele formu-

liert. Beispielhafte Ziele in dem Innovati-

onsprojekt waren die Erschließung neuer

Märkte mit neuen Werken und Technolo-

gien, Kapitaleffizienz und Profitabilität.

Formulierung strategischer KernzieleNachhaltigkeitsziele müssen durch die

gesamte Unternehmung getragen werden.

Um dies zu erreichen, werden in dieser

Phase Kernziele formuliert und an die

Belegschaft kommuniziert. Die Kernziele

ergeben sich durch inhaltliche Kombina-

tion der in den Phasen 1 und 2 aufge-

stellten ökonomischen, ökologischen und

sozialen Ziele. Die Verfolgung einer Viel-

zahl an Einzelzielen ist aus Effizienz- und

Komplexitätsgründen nicht praktikabel.

Es sollten daher auch nicht mehr als 10

Kernziele formuliert werden. Drei der zehn

Kernziele aus dem Innovationsprojekt sind

nachfolgend aufgeführt:

1) Reduktion des Rohstoffverbrauchs

innerhalb der Produktionsprozesse:

Durch den Einsatz neuer und effizienter

Produktionsverfahren wird der Roh-

stoffverbrauch innerhalb der Produkti-

on gesenkt. Mitarbeiter sind über den

verantwortungsvollen Umgang mit Res-

sourcen aufgeklärt. Der Verbrauch von

Ressourcen, wie Material, Energie und

Wasser wird berücksichtigt.

2) Gestaltung verbrauchsarmer Pro-

duktgenerationen: Die Produkte sind

so auszulegen, dass sie im Einsatz zur

Ressourcen- und Energieeinsparung

beitragen – beispielsweise durch ge-

ringes Gewicht oder intelligente Steu-

eralgorithmen. Hierzu werden neue

Produkt- und Produktionstechnologien

Nachhaltigkeit (ökologische, ökonomische, soziale) (2/2)

Ziel der sozialen Nachhaltigkeit ist die Bekämpfung von Armut und das Erreichen von Gleichberechtigung innerhalb der Gesellschaft für heutige und zukünftige Generationen. Wichtig dabei ist, eine soziale Gerechtigkeit zu schaffen, die es den Menschen ermöglicht ihre Grundbedürfnisse, wie z.B. Nahrung und Wärme, zu befriedigen und zusätzlich ihnen gleiche Chancen im gesellschaftlichen Aufstieg und ihrer individuellen Verwirklichung einräumt [HFH12, S. 28f.].

Quellen:

[BS01] BIRNBACHER, D.; SCHICHA, C.: Vorsorge statt Nachhaltigkeit – Ethische Grundlagen der Zukunftsverantwortung. In: BIRNBACHER, D; BRUDERMÜLLER; G. (Hrsg.): Zukunftsverantwortung und Generationensolidarität. Schriften des Instituts für angewandte Ethik e.V., Band 3, Königshausen und Neumann Verlag, Würzburg, 2011

[Hau87] HAUFF, V.: Unsere gemeinsame Zukunft – Weltkommission für Umwelt und Entwicklung. Eggenkamp Verlag, Greven, 1987

[Her10] HERRMANN, C.: Ganzheitliches Life Cycle Management – Nachhaltigkeit und Lebenszyklusorientierung in Unternehmen. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, 2010

[HFH12] HÖGNER, S.; FREITAG, O.; HUBE, G.: Ökologische Nachhaltigkeit in klein- und mittelständischen Betrieben – Handlungsempfehlungen aus Theorie und Praxis. Schriftenreihe der IHK Würzburg-Schweinfurt, Würzburg, 2012

[Lan11] LANGER, G.: Unternehmen und Nachhaltigkeit – Analyse und Weiterentwicklung aus der Perspektive der wissensbasierten Theorie der Unternehmung. Dissertation, Universität Stuttgart, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2011


eingesetzt. Die Produktgestaltung trägt

zur Reduktion von Treibhausgasen bei.

3) Energieeinsparungen in den Produkti-

onsprozessen: Der Einsatz effizienter

und verbrauchsarmer Produktionsver-

fahren spart Energieressourcen und

reduziert den Ausstoß von schädlichen

Treibhausgasen.

Bewertung der ProduktideenIn dem Innovationsprojekt wurden in inter-

disziplinären Teams Produktideen ausge-

arbeitet, die sich aus dem Einsatz der neu

entwickelten Technologie zur Magnesium-

umformung ergeben. Beispielhaft sei eine

Dachreling im Automobilbau genannt. Zur

Bewertung der Nachhaltigkeit dieser und

weiterer Produktideen wurden zunächst

Bewertungskriterien erarbeitet. Die Bewer-

tungskriterien ergeben sich durch Analyse

der zehn Kernziele. Kriterien für das Kern-

ziel 2 „Gestaltung verbrauchsarmer Pro-

duktgenerationen“ sind der direkte oder

indirekte Energieverbrauch des Produktes

in den verschiedenen Phasen des Lebens-

zyklus (Rohstoffgewinnung, Fertigung,

Betrieb, Recycling) je nach Energieträger

in Litern, Kilowattstunden oder Kilogramm.

Besonders bedeutend war bei den Mag-

nesiumbauteilen die Treibstoffeinsparung

z.B. im Straßen- und Luftverkehr durch

das geringe Gewicht. Schließlich wurden

alle generierten Produktideen anhand der

Kriterien bewertet und die relevantesten

ausgewählt.

Steigerung der Differenzierungsstärke im internationalen Wettbewerb durch die Erfüllung von Nachhaltigkeitszielen.

45Produktfi ndung


Die vorangegangenen Kapitel liefern

Methoden zur Identifikation zukünftiger

Erfolgspotentiale sowie zur Generierung

von Ideen für neue Marktleistungen. In

diesem Kapitel geht es um die systema-

tische Entwicklung Erfolg versprechender

Geschäftsmodelle für diese Marktleistun-

gen, was in den Hauptaufgabenbereich der

Geschäftsplanung fällt. Ziel der Geschäfts-

planung ist der Nachweis, dass ein zukünf-

tiges Produkt einen angemessenen Return

on Investment erbringt. Seit einiger Zeit gilt

die Entwicklung von Geschäftsmodellen

als integraler Bestandteil dieses Hauptauf-

gabenbereichs [GAD+14]. Ein Geschäfts-

modell beschreibt, wie ein Unternehmen

Werte schafft und vertreibt. Dabei wird

betrachtet, wer die Kunden sind, welcher

Nutzen durch welche konkreten Marktleis-

tungen für diese Kunden erbracht wird,

wie dieser Nutzen erzeugt wird und wel-

che Kosten- und Erlösstruktur zu einem

Profit aus Sicht des Unternehmens führt

[OP10]. Mehr denn je erfordern Markt

und Wettbewerb vieler Unternehmen ein

Umdenken von der Verbesserung singu-

lärer Leistungsmerkmale eines Produkts

hin zur lösungsorientieren Generierung

von innovativem Kundennutzen [aca14].

In der jüngeren Vergangenheit hat dieser

Umstand zu einem immensen Bedeutungs-

zuwachs des Geschäftsmodell-Konzepts

geführt. Es existiert bereits eine Vielzahl

methodischer Ansätze; in der Praxis wird

die Entwicklung von Geschäftsmodellen

indes meist unsystematisch verfolgt. Es

mangelt bisher an der methodischen Ver-

knüpfung von Marktleistungskonzipierung

und Geschäftsmodellentwicklung.

Abschnitt 4.1 stellt die Methode zur pro-

duktlebenszyklus-orientierten Entwicklung

von Geschäftsmodellen vor. Abschnitt 4.2

erläutert ein Verfahren zum Monitoring die-

ser Geschäftsmodelle in der Wettbewerbs-

arena. Die Methoden wurden u.a. in einem

Innovationsprojekt mit dem Anwenderun-

ternehmen Weidmüller erprobt und wer-



4 Geschäftsplanung

Innovationsprojekt „Zukünftige Druckersysteme zur Kennzeichnung von Schaltschrankkomponenten“

Das Unternehmen Weidmüller bietet neben einem umfangreichen Produkt-portfolio für die elektrische und elektronische Verbindungstechnik auch Druckersysteme zur Markierung von Komponenten in Schaltschränken an. Die Druckersysteme ermöglichen die Beschriftung der hochkomplexen Verschal-tungen einer Produktionsanlage und erleichtern so die Inbetriebnahme und Instandhaltung. Im Zuge der internationalen Marktentwicklungen drängte sich die Frage nach dem zukünftig Erfolg versprechenden Geschäftsmodell auf. Damit ging auch die technologische Weiterentwicklung des Druckersystems einher.


• Neugestaltung des Geschäftsmodells vom Produktverkauf zur kunden-individuellen Markierungslösung

• Ableitung einzelner Geschäftsmodellstufen zur schrittweisen Anpassung des Geschäftsmodells an sich ändernde Markt- und Umfeldbedingungen

• Integration von Services in die Komponenten der Marktleistung (z.B. Webshop)

• Ableitung zukünftiger Entwicklungsaufträge zur technologischen Weiter-entwicklung des Druckersystems

Es kommt auf die integrative Ent-wicklung von Marktleistungen und Geschäftsmodellen an.

Benjamin Amshoff, Jürgen Gausemeier

© Weidmüller

47Geschäftsplanung

4.1 Produktlebenszyklus-orientierte Geschäftsmodellentwicklung

Nach wie vor bilden hochwertige Produkte

den Kern erfolgreicher Geschäftsmodelle,

insbesondere in der Investitionsgüterin-

dustrie. Angesichts des stetigen Wandels

von Märkten, Geschäftsumfeldern und

Technologien sind Produkte und die zuge-

hörigen Geschäftsmodelle allerdings regel-

mäßig zu überprüfen. Dies erfordert die

permanente Weiterentwicklung von Pro-

dukten und Geschäftsmodellen und ver-

langt Wandlungsfähigkeit von den Unter-

nehmen. Eine Herausforderung liegt in der

gegenseitigen Abhängigkeit von Geschäfts-

modellen und der sich weiterentwickeln-

den Technik; beides bedingt einander.

Ein zugrundeliegendes Modell für die kon-

tinuierliche Anpassung von Geschäftsmo-

dellen ist der Produktlebenszyklus. Aus

betriebswirtschaftlicher Sicht beschreibt

der Produktlebenszyklus die Entwicklung

eines Produkts am Markt und drückt dies

durch den Geldfluss in Bezug auf eine

Periode aus. Häufig ergibt sich ein ideal-

typischer Verlauf, wie er in Bild 4-1 darge-

stellt wird [Bie87]. Die Darstellung verdeut-

licht: Eine Evolution des Geschäftsmodells

ermöglicht die Verlängerung des Markt-

zyklus eines Produkts. Auf diese Weise

kann den sich verkürzenden Produktle-

benszyklen entgegengesteuert werden,

die seit Jahren in vielen Branchen beob-

achtet werden. Dabei sind Produkt und

Geschäftsmodell integrativ zu betrachten

und weiterzuentwickeln.

An diesem Modell orientiert sich die im Pro-

jekt entstandene Methode. Sie umfasst sie-

ben Phasen, die schrittweise durchlaufen

werden (Bild 4-2). Die Methode ermög-

licht die integrative (Weiter-) Entwicklung

von Produkten und Geschäftsmodellen.

Sie setzt auf einem bestehenden Produkt

und dem zugehörigen Geschäftsmodell

auf. Besonderes Augenmerk liegt auf der

praxistauglichen Anwendbarkeit. Umfang-

reiche Erprobungen in Workshops mit den

Anwenderunternehmen des Verbundpro-

jekts haben außerdem die Transferierbar-

keit belegt; die Methode wird durch die

Anwenderunternehmen künftig eigenstän-

dig eingesetzt werden.

ErweiterterMarktzyklus

Erweitert durchProduktverbesserungen

Wesentlich beeinflusst durch das originäre Geschäftsmodell, das Aussagen trifft über:

--

tems

Entwicklungszyklus Marktzyklus

Betriebswirtschaftlicher Produktlebenszyklus

Umsatz/ErgebnisKosten

Zeit0

Evolution

Evolution

Wachstum Reife und

Umsatz

Ergebnis

Entwicklungskosten

Idee Markteintritt

Wachstum Reife undRelaunch

Umsatz

Ergebnis

Entwicklungskosten

Bild 4-1: Idealtypischer Produktlebenszyklus (vereinfacht) [Pei15]

Eine praxisorientierte Methode zur Ableitung von Geschäftsmodell-Roadmaps.


geschäft; der Fokus liegt auf dem

Hauptgeschäft.

• Schwachstellen im Erlöskonzept: Hoher

Preis des Drucksystems schreckt kleine

Kunden ab; Wettbewerber haben güns-

tigere Systeme.

Diese Phase kann zudem um eine Stake-

holder-Analyse ergänzt werden. Die Ana-

lyse liefert Gruppen von Stakeholdern, die

bei der Anpassung des Geschäftsmodells

zu berücksichtigen sind [GP14].

Markt- und TechnologievorausschauHier werden die Methoden angewendet,

wie sie in Kapitel 2 erläutert sind. Häufig

liegt im Unternehmen bereits Zukunfts-

wissen vor, wie es im Rahmen der strate-

gischen Planung erarbeitet wird. Resultat

der Phase ist eine Roadmap, die zukünftige

Entwicklungen aus Markt- und Technolo-

giesicht über den Zeitverlauf darstellt. Die

Analyse der AusgangssituationIn dieser Phase wird der Handlungsrahmen

eingegrenzt. Dieser ergibt sich aus der

Unternehmens- und Geschäftsstrategie,

die Freiheitsgrade für zulässige Geschäfts-

modelle definieren [BR11]. In dem Beispiel

zu den Druckersystemen gibt die Geschäfts-

strategie die Zielsetzung der Technologie-

führerschaft vor, was im Geschäftsmodell

zu berücksichtigen ist. Neben dem beste-

henden Marktleistungskonzept wird zudem

das Geschäftsmodell nach Schwachstel-

len untersucht. Es ergaben sich für das

bestehende Geschäftsmodell beispielhaft

folgende Befunde (Auszug):

• Schwachstellen im Angebot: Mangel an

Differenzierungsmerkmalen, ungenutz-

tes Potential für Zusatzgeschäft (Zube-

hör, Dienstleistungen).

• Schwachstellen in Kundensegmen-

ten: Prozess/Verfahrenstechnik, Ver-

kehrstechnik und Energie werden nicht

bedient.

• Schwachstellen bei Kundenbezie-

hungen: Marketing/Vertrieb bewertet

Identifikationssysteme nur als Neben-

1 2 3 4

5 6 7

Analyse derAusgangssituation

Handlungsrahmenund Befunde

Markt- undTechnologie-vorausschau

Markt- und Techno-logie-Roadmap

sowie Ziele

Weiterentwicklungdes Geschäfts-

modells

KonzeptionelleRealisierungs-

abfolge

Planung derMarktleistung

Auftrag zuMachbarkeits-

studien

Wirtschaftlichkeits-analyse

Bewertungen überdie Wirtschaft-

lichkeit

Geschäftsmodell-Risiken- und

Einflussanalyse

Plan zur Sicherungder Technologie-

führerschaft

Umsetzungs-planung

Planungs-Roadmapund Synergie-empfehlungen

Bild 4-2: Methode zur produktlebenszyklusorientierten Geschäftsmodellentwicklung (vereinfacht) [Pei15]

Schwachstellen im heutigen Geschäft geben Hinweise für neue Geschäftsideen.

49Geschäftsplanung

für die Beschriftung von metallischen

Markierern.

Weiterentwicklung des GeschäftsmodellsDiese Phase adressiert die konzeptionelle

Weiterentwicklung des Geschäftsmo-

dells. Zunächst werden in einem kreati-

ven Prozess Geschäftsideen generiert und

anschließend zusammengefasst. Ziel ist

eine handhabbare Anzahl von Ideen, wie

in Bild 4-3 dargestellt. Dabei werden die

Befunde zu Schwachstellen des heutigen

Geschäftsmodells sowie zukünftige Markt-

und Umfeldentwicklungen berücksichtigt,

wie sie in den vorangegangenen Phasen

ermittelt wurden. Dieser Prozess wird in

der Regel durch den Einsatz von Kreativi-

tätstechniken moderiert und unterstützt

(vgl. Kapitel 3).

Für die Sammlung der Geschäftsideen wird

im Anschluss eine Realisierungsreihen-

folge bestimmt. Eine Erfolg versprechende

Realisierungsreihenfolge ist aus Markt- und

Technologiesicht sinnvoll und erlaubt die

Erläuterung der Methoden erfolgt in Kapitel 2.

Wichtige Analysefragen sind nachstehend

zusammengefasst.

Auf dieser Basis wurden im Rahmen des

Innovationsprojekts Resultate erarbeitet,

wie sie im Folgenden beispielhaft wieder-

gegeben sind:

• Das Referenzszenario „Standardisier-

ter Schaltschrankbau“ zeigt, dass auch

zukünftig eine Nachfrage nach Mar-

kierungslösungen besteht. Wesentliche

Marktentwicklungen sind die „Nach-

frage nach individualisierter Beschrif-

tung“, „vermehrt Eigenbeschriftung

durch Anwender“ sowie die „Beschrif-

tung im Feld“.

• Neue Technologien mit strategischer

Relevanz für das Geschäftsmodell

sind z.B. „Internet of Things Techno-

logien“, „Big Data Analytics“, „durch-

gängige Planungstools“ sowie neu-

artige „Metalldruck-Technologien“

Beispiele für Leitfragen für zukünf-tige Geschäftsideen aus Marktsicht:

• Wie ändern sich die Bedürfnisse bzw. Anforderungen unserer Kunden?

• Welche neuen Bedürfnisse bzw. Anforderungen werden zukünftig bei unseren Kunden entstehen?

• Werden neue Kundensegmente entstehen? Werden alte Kunden-segmente entfallen?

Beispiel einer Leitfrage für zukünftige Geschäftsideen aus Technologiesicht:

• Welche Produkt-, Fertigungs- oder Dienstleistungstechnologien kön-nen Nutzen stiften?

Bild 4-3: Sammlung von Geschäftsideen als Ergebnis eines kreativen Prozesses

Metalldrucker für den Schalttschrankbau

Metalldrucker für den Maschinenbau

Direktbedruckung von Komponenten

Internationaler Lösungsanbieter

High End ID-Lösungsanbieter

Sonderdruck-Service Kunststoff

Sonderdruck-Service Metallschilder

...

Geschäftsideen

Neue Geschäftsideen werden mittels Kreativitätstechniken entwickelt und in eine Realisierungsreihenfolge gebracht.


Unschärfe der konzeptionellen Abfolge auf-

zudecken und zu korrigieren.

In dem Projekt wurden die Geschäftsideen

anschließend einem Zeithorizont zugeord-

net: operativ (max. 6 Monate), taktisch (bis

2 Jahre), strategisch (über 2 Jahre). Dies

erlaubt die Ausgestaltung der Geschäfts-

ideen zu Geschäftsmodellstufen. Hierfür

wird das Business Model Canvas in Anleh-

nung an OSTERWALDER/PIGNEUR verwendet,

das für jede Geschäftsidee zu befüllen ist

[OP10].

Bild 4-5 zeigt das Business Model Canvas

für die Geschäftsmodellstufe „Metalldru-

cker Schaltschrankbau“. Die Geschäftsmo-

dellstufe richtet sich an Kunden, die einen

eigenen Schaltschrankbau haben und in

diesem Zusammenhang ein eigenes Druck-

system einsetzen. Das Nutzenversprechen

zielt auf die Bereitstellung von robusten

Markierungslösungen für Umgebungen

mit starker Beanspruchung der gesamten

Anlage ab. Die ausgefüllte Business Model

Canvas dient als Grundlage zur Planung der

Operationalisierung des Geschäftsmodells

in den folgenden Phasen.

Planung der MarktleistungAnhand der Geschäftsmodellstufe las-

sen sich technische Implikationen für

das Konzept der Marktleistung bzw. des

Produktionssystems ableiten. In diesem

Zusammenhang steht zunächst das Pla-

nen und Klären der Produktentwicklungs-,

Produktions- bzw. Dienstleistungsaufgabe

im Vordergrund. Diese Implikationen kön-

nen anhand der disziplinübergreifenden

Spezifikationstechnik CONSENS („CONcep-

tual design Specification technique for the

Engineering of complex Systems“) abgelei-

tet werden [Gau10].

Nutzung von Synergiepotentialen bei der

Operationalisierung. In dem Projekt wurde

die Geschäftsidee „Sonderdruck-Service

Kunststoff als erste Erweiterungsstufe“

ausgewählt, da sie die geringsten Ände-

rungen zum bestehenden Geschäftsmodell

aufweist und gleichzeitig eine Nachfrage

am heute bedienten Markt existiert. Die

Ermittlung der Realisierungsreihenfolge

erfolgt ausgehend von einer Design Struk-

tur Matrix (DSM), wie in Bild 4-4 dargestellt.

Diese grafische Darstellung der Geschäfts-

ideen erfolgt mit Hilfe der gelben Kugeln.

Die Pfeile deuten an, welche Geschäfts-

idee Voraussetzung für die Realisierung

einer nachfolgenden Geschäftsidee ist. Die

visualisierte Abfolge kann dabei helfen,

Geschäftsideen-MatrixVor dem Hintergrund der Geschäftsmodell-Ziele:Fragestellung:„Baut Geschäftsidee j (Spal-te) auf Teilen von Geschäfts-idee i (Zeile) auf?“

= ja

= nein

Sond

erdr

uck-

Serv

ice

Kuns

tsto

ff

Sond

erdr

uck-

Serv

ice

Met

all

Met

alld

ruck

er fü

r SK

Met

alld

ruck

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r MB

Dire

ktbe

druc

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Kom

pon.

Inte

rnat

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ler L

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er

Mob

ile D

ruck

er

Frug

al D

ruck

er K

unst

stof

f

Frug

al D

ruck

er M

etal

l

...

Geschäftsideen Nr. 28 26 25 3 1 2 4 10 27

Sonderdruck-Service Kunststoff 28

Sonderdruck-Service Metall 26

Metalldrucker für SK 25

Metalldrucker für MB 3

Direktbedruckung Kompon. 1

Internationaler Lösungsanbieter 2

Mobile Drucker 4

Frugal Drucker Kunststoff 10

Frugal Drucker Metall 27

...

Strategisch angehen(über 2 Jahre)

Taktisch angehen(2 Jahre)

Operativ angehen(6 Monate)

Drucker

Services

Metalldrucker Schaltschrankbau

MetalldruckerMaschinenbau

Sonder-druck-Service Kunststoff

25

SonderdruckMetall

Direktbedruckung

Komponenten

26

3

1

2

Internationaler Lösungsanbieter

...

...

...

...

28

LegendeGeschäftsideeVoraussetzung für Realisierung der nachfolgenden Geschäftsidee

High End ID-Lösungsanbieter...

Internat. LösungsanbieterDirektbedruckung Kompon.

Metalldrucker MaschinenbauPrinzip

ielle

(stufen

weise)

Realis

ierungsre

ihenfolge

Metalldrucker SchaltschrankSonderdruck-Service Metall

Sonderdruck-Service Kunstst.

Vereinfachtes Visualisieren der Abhängigkeiten (Verknüpfungen reduziert)

Festlegen einer prinzipiellen Reali-sierungsreihenfolge

Bild 4-4: Ermittlung einer Realisierungsreihenfolge von Geschäftsideen

Eine Design Struktur Matrix dient der Ausleitung einer Erfolgversprechenden Reihenfolge.

51Geschäftsplanung

Produkts verändern. Der Wechsel

von einem produktorientierten zu

einem serviceorientierten Geschäfts-

modell führt zu wesentlich veränder-

ten Betriebssituationen (z.B. neue

Abrechnungsprozesse in „Product as a

Service“-Modellen).

• Anforderungen: Hier wird spezifiziert,

welche (neuen) Marktanforderungen

sich aus den veränderten Markt- und

Umfeldbedingungen für das Produkt

ergeben.

Aus dem Markt und Umfeld ergeben sich

typischerweise Änderungen an folgenden

Partialmodellen eines Produktkonzepts:

• Umfeldmodell: Veränderte Marktprä-

missen oder neue Kundensegmente

führen zu einer Anpassung der Umfel-

delemente. Ein Beispiel ist das Umfel-

delement „kleiner Feldschaltkasten“,

das immer mehr das Umfeldelement

„großer Schaltschrank“ ersetzt.

• Anwendungsszenarien: Durch Anpas-

sungen im Geschäftsmodell können

sich die Anwendungsszenarien eines

Bild 4-5: Ausgestaltete Geschäftsmodellstufe „Metalldrucker Schaltschrankbau“

High End ID-Lösungsanbieter...

Internationaler LösungsanbieterDirektbedruckung Komponenten

Metalldrucker MaschinenbauStufen

weise R

ealis

ierungsre

ihenfolge:

Sukzes

sive W

eitere

ntwick

lung von

Produkt

und Ges

chäft

smodell

Metalldrucker SchaltschrankbauSonderdruck-Service Metall

Sonderdruck-Service Kunststoff

-

-

Stakeholder, Partner

...

Schlüsselaktivitäten/Prozesse

(Kombination Druckertechnologie und Metall)

-keit des Druckers

...

Schlüsselressourcen

...

Distributionskanäle

...

KundenbeziehungenKundenzugang und Marketing:

-pflichten)

Grundsätzl. Verhalten:-

derungen

...

Angebot:

Metallbedruckung)

Schilder)

Für den Kunden:

belasteten Schaltschrankkompo-nenten

Für das Unternehmen selbst:-

-gramm...

KundensegmenteBekannte Märkte:

Markterschließung:

Kostenstruktur

...

Ertragsstruktur/Ertragsquellen

...

Technologie- und Entwicklungsprämissen

sein

...

Marktprämissen

-schriftung

Das in Partialmodellen beschrie-bene Produktkonzkonzept wird inte-grativ weiterentwickelt.


• Anforderungen: Die Veränderungen

von Wirkstruktur und Funktionen wird

ebenso in der Anforderungsliste eines

Produkts dokumentiert.

Die skizzierten Änderungen ergeben sich

in analoger Weise auch für das Produkti-

onssystem. Auf dieser Basis lassen sich

Aufträge zu Machbarkeitsstudien ableiten,

die für jede Geschäftsmodellstufe beauf-

tragt werden. Im Prinzip geht es dabei

um Funktionsmuster, welche die prinzipi-

elle Lösung eines Produkts nachweisen.

In dem Innovationsprojekt wurde z.B. eine

Machbarkeitsstudie zur „Anpassung des

Führungsgestells des Druckersystems“

beauftragt, um zukünftig Metallschilder zu

bedrucken. Im Ergebnis lag ein techni-

scher Prototyp vor. Damit war der Nach-

weis für die prinzipielle Umsetzbarkeit der

Geschäftsmodellstufe erbracht.

WirtschaftlichkeitsanalyseIm Rahmen dieser Analyse werden Kosten-

und Ertragsprognosen erstellt, die auch

die Ergebnisse der Machbarkeitsstudien

berücksichtigen. Die resultierenden Kenn-

zahlen werden in einem Finanzplan dar-

gestellt, der eine wichtige Entscheidungs-

grundlage für die Realisierung oder Ableh-

nung einer Geschäftsmodellstufe darstellt

[PSR12]. In dem Innovationsprojekt wird für

die Geschäftsmodellstufe „Metalldrucker

Schaltschrankbau“ der Nachweis erbracht,

dass für die Investition in die Produkt-

und Produktionssystementwicklung eine

attraktive Kapitalverzinsung realisiert wer-

den kann.

Aus Technologieentwicklungen erge-

ben sich typischerweise Änderungen

an folgenden Partialmodellen eines

Produktkonzepts:

• Wirkstruktur: Neue Technologien, die

im Rahmen des neuen Geschäftsmo-

dells berücksichtigt werden sollen,

erfordern in der Regel eine Anpassung

der Systemelemente des zugrunde-

liegenden Produkts. So erfordert die

Bedruckung von Metallschildern die

Integration einer Aufnahmevorrichtung

für die neuen Metallschilder.

• Funktionen: Anhand der Funktions-

bzw Wirkstruktur kann ermittelt wer-

den, welche Funktionen in Zukunft hin-

fällig werden und welche Funktionen zu

ergänzen sind.

Bild 4-6: Beispiel einer Geschäftsmodell-Roadmap für zukünftige Drucker/ID-Systeme

Markt-Roadmap2014 2017 2020 2023

Kun

den-

bedü

rfni

sse Nachfrage nach Druckern

Nachftrage nach robusteren Schildern

Nachfrage nach Digital-Informationen. . .

Zeit

Technologie-Roadmap2014 2017 2020 2023

Prod

ukt-

tech

nolo

gie Bedruckungsfähigk. Spezialkunststoff

Metalldruck Tinte

Internet of Things im SchaltschrankSchilderbeschichtung

Zeit

Geschäftsmodell-Roadmap2014 2017 2020 2023

GM

-Stu

fen

Originäres Geschäftsmodell

Stufe 4: Metalldrucker MB

Stufe 12: High End ID-Lösungsanb.

Stufe 3: Metalldrucker SK

Zeit

. . .. . .

Initiierung einer GeschäftsmodellstufeRückzug einer Geschäftsmodellstufe

heute Planungshorizont

Auf Basis von Produkt- und Produktionssystemkonzept werden Machbarkeitsstudien beauftragt.

53Geschäftsplanung

Geschäftsmodell-Risiken- und EinflussanalyseIn dieser Phase wird ausgehend von der

Wettbewerbsarena von morgen das mög-

liche Verhalten des Wettbewerbs antizi-

piert. In Anlehnung an die Methode FMEA5

geht es darum, Risiken aus dem antizipier-

ten Verhalten und den Einflüssen auf das

geplante Geschäftsmodell zu erkennen.

Ein Risiko ergibt sich beispielsweise aus

der möglichen Vorwärtsintegration eines

Zulieferers (Schlüsselpartner), was einen

Einfluss auf die Marktposition des eigenen

Unternehmens hat. Auf dieser Basis wer-

den präventive bzw. reaktive Maßnahmen

festgelegt, die im Falle des tatsächlichen

Eintretens eines Wettbewerbsverhaltens

umgesetzt werden. Die regelmäßige Beob-

achtung des Wettbewerbs (Monitoring) hat

eine besonders hohe Bedeutung; deshalb

gehen wir im nachfolgenden Abschnitt 4.2

darauf näher ein.

Umsetzungsplanung

Gegenstand dieser Phase ist die Erar-

beitung eines Plans zur Umsetzung aller

Geschäftsmodellstufen. Resultat ist eine

Geschäftsmodell-Roadmap (Bild 4-6).

Diese umfasst drei Bereiche: (1) Eine

Markt-Roadmap, die visualisiert, wie sich

beispielsweise die Kundenbedürfnisse in

Zukunft ändern und wann diese Änderun-

gen erwartet werden. (2) Eine Technologie-

Roadmap listet diejenigen Technologien

auf, die für die entwickelten Geschäfts-

modellstufen relevant sind und gibt deren

Verfügbarkeit für das Unternehmen an.

Die eigentliche Geschäftsmodell-Road-

map (3) zeigt an, zu welchen Zeitpunkten

eine Geschäftsmodellstufe initiiert oder

zurückgezogen werden soll. Die senk-

rechten Spangen in dem Bild markieren

den Start- und Endzeitpunkt. Sie geben

an, welche Technologien für eine spezi-

fische Geschäftsmodellstufe benötigt

bzw. welche Kundenbedürfnisse mit dem

Geschäftsmodell adressiert werden. Die

zeitliche Planung erlaubt die Ableitung von

Maßnahmen, die für die weitere Umset-

zung einer Geschäftsmodellstufe relevant

sind. Mögliche Maßnahmen betreffen auch

die Erarbeitung konkreter Entwicklungsauf-

träge. Wir gehen darauf in Kapitel 5 ein.

Die Entwicklung von Geschäftsmodellen

eröffnet neue Perspektiven zur Generie-

rung von Wettbewerbsvorteilen, z.B. indem

ein spezifischer Kundennutzen auf inno-

vative Art und Weise geliefert wird. Den

Gedanken nach PORTER folgend, sind jene

Unternehmen am Markt erfolgreich, denen

es langfristig gelingt, eine Differenzie-

rung vom Wettbewerb aufrecht zu erhal-

ten. Geschäftsmodelle können allerdings

zu weiten Teilen durch den Wettbewerb

nachvollzogen werden [Tee10]. Besonders

erfolgreiche Geschäftsmodelle können

somit prinzipiell vom Wettbewerb adap-

tiert werden.

Neben der eigentlichen Entwicklung und

Implementierung Erfolg versprechender

Geschäftsmodelle ist somit die kontinu-

ierliche Beobachtung der Geschäftsmo-

delle des Wettbewerbs von strategischer

4.2 Monitoring von Geschäftsmodellen

Das regelmäßige Beobachten der Wettbewerbsarena liefert Impulse für die Weiterentwicklung des Geschäfts-modells und der Differenzierung im Wettbewerb.

5 Die Fehlermöglichkeits- und Einfl ussanalyse (Failure Mode and Effects Analysis, FMEA) dient der Bewertung und frühzeitigen Vermeidung von Fehlern in Produkten, Prozessen etc.


Relevanz. Veränderungen in der Wettbe-

werbsarena können wichtige Auslöser

für die Anpassung des Geschäftsmodells

darstellen.

Für diesen Zweck ist in dem Verbundpro-

jekt eine Methode entstanden, die vier

Phasen umfasst (Bild 4-7). Ausgangspunkt

zur Anwendung der Methode ist ein entwi-

ckeltes Geschäftsmodell. Die Methode zielt

darauf ab, Maßnahmen anderer Marktak-

teure frühzeitig zu erkennen und das

eigene Geschäftsmodell wettbewerbsfähig

zu gestalten. Die Anwendung der Methode

adressiert daher folgende Fragestellungen:

• Welche Unternehmen könnten das

eigene Geschäftsmodell gefährden, da

sie mit ähnlichen Geschäftsmodellen in

gleichen oder angrenzenden Marktseg-

menten agieren?

• Welche Teile des eigenen Geschäftsmo-

dells sind potentiell gefährdet, durch

welche potentiellen Maßnahmen von

Marktakteuren?

• Wie können Maßnahmen des Wettbe-

werbs frühzeitig erkannt werden?

• Welche Entwicklungspfade für die

Geschäftsmodelle der Wettbewerber

lassen sich antizipieren?

• Welche Anpassungen sind erforderlich,

um das eigene Geschäftsmodell zu

schützen und weiterhin wettbewerbs-

fähig zu halten?

Geschäftsmodellanalyse

Hier wird das eigene Geschäftsmodell

zunächst mittels Geschäftsmodellvariab-

len und zugehörigen Gestaltungsoptionen

beschrieben. Geschäftsmodellvariablen

sind die Hebel, die ein Unternehmen zur

Gestaltung des Geschäftsmodells einset-

zen kann. Gestaltungsoptionen charakteri-

sieren die Handlungsoptionen, die zur Aus-

prägung einer Geschäftsmodellvariablen

zur Verfügung stehen [Kös14]. „Kundenbe-

treuung“ ist ein Beispiel für eine Geschäfts-

modellvariable des Kundenmodells. Zur

Ausprägung dieser Variable stehen bei-

spielsweise die Gestaltungsoptionen

„Kundenakquisition“, „Kundenbindung“,

„Kundenentwicklung“ oder „Verkaufsför-

derung“ zur Verfügung [GA14].

Auf diese Weise wird das eigene Geschäfts-

modell vollständig beschrieben. Die

Beschreibung des Geschäftsmodells

ermöglicht die Suche nach heutigen und

potentiellen Wettbewerbern, die aufgrund

ihres Geschäftsmodells zukünftig relevant

für das eigene Unternehmen sein könnten.

In dem Innovationsprojekt zu „zukünfti-

gen Druckersystemen“ wurden daher auch

Suchbereiche festgelegt, in denen nur mit-

telbare Wettbewerber zu erwarten sind;

etwa Online-Shops zur Bedruckung von

Schildern im B2C-Bereich.

Bild 4-7: Methode zum Monitoring von Geschäftsmodellen in der Wettbewerbsarena

1 2 3 4Geschäftsmodell-

analyse

Suchkritierienfür Scanning

Scanning nachrelevanten

Wettbewerbern

Wettbewerbs-Radar, beschriebene

Geschäftsmodelle

Definition der Monitoring-Strategie

Antizipierte Maß-nahmen und

Monitoring-Strategie

Monitoring undReporting

InterpretierteEntwicklungspfade,eigene Maßnahmen

Die Beschreibung des eigenen Geschäftsmodells ermöglicht das Auf-spüren relevanter Marktteilnehmer.

55Geschäftsplanung

Scanning nach relevanten WettbewerbernDiese Phase dient der Ermittlung von Wett-

bewerbern und ihren Geschäftsmodellen.

In der Regel bieten sich dafür medienba-

sierte Suchmethoden an, z.B. Text-Mining

Werkzeuge wie KNIME oder RapidMiner

in Verbindung mit der systematischen

Durchsuchung von Publikations-, Patent-

oder Unternehmensdatenbanken [Rij79],

[HNP05]. Diese Suche liefert im Ergebnis

Namen von Unternehmen, die mittels eines

Radars visualisiert werden. Für jedes Unter-

nehmen wird im Anschluss das zugehörige

Geschäftsmodell dokumentiert, indem

auf die Geschäftsmodellvariablen und

Gestaltungsoptionen der vorherigen Phase

zurückgegriffen wird.

Definition der Monitoring-StrategieZunächst werden Chancen und Risiken

für das eigene Geschäft dokumentiert,

die sich aus den Geschäftsmodellen der

Wettbewerber ergeben. Ein Risiko für das

Geschäftsmodell „Metalldrucker Schalt-

schrankbau“ ist die Diversifikation der

zahlreichen Online-Anbieter, die vermehrt

Schilder zur Markierung von Investitionsgü-

tern liefern. Sie könnten in Zukunft auch als

Service-Anbieter für Maschinen- und Anla-

genbauer auftreten. Aufgabe des nachfol-

genden Monitorings ist es nachzuhalten,

ob dieses Risiko eintritt. Aus diesem Grund

wird eine zugehörige Maßnahme antizi-

piert, beispielsweise „Wettbewerber baut

Angebot im Online-Shop Richtung Maschi-

nen- und Anlagenbau aus“. Diese Maß-

nahme würde dazu führen, dass sich das

Geschäftsmodell des Wettbewerbs ändert.

Für die Maßnahme werden daher mess-

bare Indikatoren festgelegt („Adressierte

Kundensegmente“ und „Komponenten der

Marktleistung“ des Wettbewerbers) und

fortan regelmäßig überprüft.

Monitoring und Reporting Im Rahmen dieser Phase erfolgt die kon-

tinuierliche Überprüfung der Indikatoren.

Eine Änderung der „adressierten Kunden-

segmente“ eines Online-Anbieters für

bedruckte Schilder würde auf eine Ände-

rung des Geschäftsmodells hindeuten.

Werden diese Änderungen über einen

Zeitverlauf dokumentiert, lassen sich Ent-

wicklungspfade ablesen, wie in Bild 4-8

aufgezeigt. Die multidimensionale Ska-

lierung (MDS) ordnet die identifizierten

Geschäftsmodelle gemäß ihrer Ähnlichkeit

zueinander an. Ein Geschäftsmodell, das

dem von Weidmüller sehr ähnlich ist, ist

nah zu dem betrachteten Unternehmen

Bild 4-8: Monitoring von Geschäftsmodellen über einen Zeitverlauf (multidimensionale Skalierung)

Maßnahme:Adressierung desKundensegments„Anlagenbau“

Allgemeine Technologieexperten

Weidmüller(Betrachtetes Unternehmen)

Service-Technologie-

Anbieter

Zulieferer Branche A (Wettbewerber für Equipment)

Service-Anbieter(Auftragsbedruckung)

Professionelle Druckerhersteller(Systemintegration)

Drucker-komponenten-lieferanten

DirekterWettbewerber ADirekter

Wettbewerber B

Online-ShopAnbieter

20112013

2015

ZuliefererBranche B

Anhand der Entwicklungspfade des Geschäftsmodells eines Wettbewer-bes lassen sich zukünftige Maßnahmen antizipieren.


angeordnet. Der Wettbewerber „Online-

Shop Anbieter“ hat in den vergangenen

Jahren sein Geschäftsmodell immer wieder

angepasst und ist so schrittweise an das

Geschäftsmodell von Weidmüller herange-

rückt. Auf dieser Basis lassen sich Hand-

lungsoptionen für das eigene Geschäfts-

modell ableiten. In dieser Situation sind

mögliche Handlungsoptionen für das

betrachtete Unternehmen [MPM03]:

• Frontalangriff auf den Wettbewerber:

Den Rückzug des Konkurrenten erzwin-

gen, z.B. durch hohe Investitionen

in Marketing und Werbung oder die

Restrukturierung der Distributionswege

• Wettstreit mit dem Wettbewerber:

Selektive Wahl von Wettbewerbsfel-

dern, z.B. indem Kundensegmente des

Wettbewerbers angesprochen werden,

die heute noch nicht bedient werden

• Finte: Aufmerksamkeit des Wettbewer-

bers auf ein anderes Ziel lenken, indem

ein Angriff auf ein Kerngeschäft des

Gegners vorgetäuscht wird

Die Umsetzung derartiger Handlungsopti-

onen ist in der Regel mit einer Weiterent-

wicklung des eigenen Geschäftsmodells

verbunden. Vor diesem Hintergrund bietet

die hier skizzierte Methode die Möglich-

keit, einen kontinuierlichen Monitoring-

Prozess zu etablieren. Es empfiehlt sich,

die Geschäftsmodelle der Wettbewerber

in der eigenen Wettbewerbsarena turnus-

mäßig zu überprüfen, z.B. im Rahmen des

jährlichen Strategieprozesses.

57Geschäftsplanung


Im Zuge einer zielorientierten Zusammen-

arbeit zwischen den Bereichen Strategi-

sche Planung und integrative Marktleis-

tungsentwicklung wird dem Entwicklung-

auftrag eine besondere Rolle zuteil: Er ist

das zentrale Kommunikationsinstrument

und stellt die Verbindung der beiden Auf-

gabenbereiche dar.

Trotz seiner besonderen Bedeutung bleiben

die eigentlichen Inhalte des Entwicklungs-

auftrags in der Literatur und in der Praxis

weitestgehend unbeachtet. In der Regel

werden Anforderungen als wesentlicher

Bestandteil des Übergabedokuments

benannt. Dies wird von den Entwicklern

jedoch als unzureichend empfunden.

Vor diesem Hintergrund erfolgt in Abschnitt 5.1 eine umfassende Auseinandersetzung

mit dem Thema entwicklungsrelevante

Informationen. Darauf aufbauend wird in

Abschnitt 5.2 eine Systematik zur Erarbei-

tung von modellbasierten Entwicklungsauf-

trägen adressiert. Sie bildet die Basis für

eine bereichsübergreifende Kommunika-

tion und Kooperation.

Der Ausgangspunkt für die Spezifikation

des Entwicklungsauftrags ist die Identifi-

kation seiner wesentlichen Informationen.

Ein Blick in die Literatur offenbart jedoch

ein heterogenes Bild hinsichtlich der

Ablaufpläne von Entwicklungs- und Kon-

struktionsprozessen und somit der rele-

vanten Übergabedokumente. Die Gegen-

überstellung zeigt, dass ein Großteil der

untersuchten Ansätze die Anforderungs-

liste als wesentliches Übergabedokument

definiert [VDI2206], [VDI2222], [Rot00],

[KK98], [ABM10], [HWF+12]. Einige wenige

Ansätze benennen den Entwicklungsauf-

trag als wesentliches Übergabedokument

[FG13], [EM13]. Eine grobe Spezifikation

des Entwicklungsauftrags liefern EHRLENSPIEL

ET AL. [EM13]. Diese Ansätze bieten Anhalts-

punkte für entwicklungsrelevante Informa-

tionen wie Kosten, Aufwand und Zeitplan.

Eine umfassende Auseinandersetzung mit

entwicklungsrelevanten Informationen

basierend auf der Strategischen Planung

liefert keiner der untersuchten Ansätze.

Dies bestätigt auch die von uns durchge-

führte empirische Untersuchung.

Auf Basis von Literaturanalyse, der Ana-

lyse von Entwicklungsprozessen, Entwick-

lungsdokumenten und Befragungen wurde

eine umfassende Liste von Übergabeinfor-

mationen definiert, die Gegenstand einer

schriftlichen Befragung und anschließen-

den Interviews waren. Es galt herauszufin-

den, welche Informationen wesentlich sind.

Die Befragung richtete sich an Unterneh-

men unterschiedlicher Größe; befragt

wurden Mitarbeiter aus der Strategischen

Produktplanung/Innovationsmanagement

sowie aus der Produktentwicklung. Die

Befragten wurden bezüglich ihrer Ein-

schätzung hinsichtlich der „Bedeutung der

Information für den Entwickler“ sowie der

„derzeitigen Verfügbarkeit der Information

im Unternehmen“ befragt. Insgesamt wur-

den 40 Rückläufer erzielt. Die Ergebnisse

der Befragung sind in dem Portfolio (s. Bild

5 Systematischer Übergang in die Produktkonzipierung

5.1 Entwicklungsrelevante Informationen

Eine umfassende Auseinander-setzung mit dem Thema entwicklungsrelevante Informationen existiert nicht.

Olga Wiederkehr, Jürgen Gausemeier

59Systematischer Übergang in die Produktkonzipierung

5-1) mit den zwei Dimensionen Bedeutung

und derzeitige Verfügbarkeit dargestellt:

• Die Bedeutung der Information gibt an,

inwieweit die jeweilige Information den

Entwickler im Rahmen seiner Tätigkei-

ten unterstützt.

• Die derzeitige Verfügbarkeit der Infor-

mation gibt an, ob bzw. in welchem

Maße die jeweilige Information den

eigenen Entwicklern bereitgestellt wird.

Aus dem dargestellten Portfolio resultieren

drei charakteristische Bereiche:

• Informationsdefizit: Informationen

mit einer hohen Bedeutung werden

den Entwicklern nicht bzw. nicht in

ausreichendem Maße zur Verfügung

gestellt. Hier liegt offensichtlich Hand-

lungsbedarf vor.

• Informationsgleichgewicht: Hier besteht

eine Balance zwischen der Bedeutung

der Information und der Verfügbarkeit

für den Entwickler – d.h. Informationen

werden den Entwicklern entsprechend

ihrer Bedeutung bereitgestellt.

• Informationsüberfluss: Dem Entwickler

werden Informationen zur Verfügung

gestellt, die ihn bei seiner Arbeit nicht

unterstützen. Dies hat zur Folge, dass

Entwickler die bereitgestellten Doku-

mente sichten und relevante Informati-

Bild 5-1: Auswertung der Befragung zum Thema entwicklungsrelevante Informationen (Auszug)

hoch

hoch

nied

rig

niedrig mittel

mitt

el

Derzeitige Verfügbarkeit

Bedeutung

InformationsgleichgewichtInformationen werden den Entwicklern entsprechend ihrer Bedeutung bereitgestellt

InformationsdefizitWichtige Informationen werden den Entwicklern nicht bzw. nicht ausreichend bereitgestellt

InformationsüberflussDen Entwicklern werden

Informationen mit einer geringen Bedeutung bereitgestellt

134

631

32

33 2629

2722

17

21

212

3

7

10

14

82428

23

30

5

184

11

20

15

25

19

13

916

35

36

fett = kritisch

1 Allg. Angaben zum Produkt2 Zeitplan3 Vorgehensplan4 Zukunftswissen5 Ursprung der Produktidee6 Selektionsbegründung7 Nutzenversprechen des

Produkts/der Dienstleistung8 Zielgruppe9 Schlüsselaktivitäten10 Schlüsselpartner11 Schlüsselressourcen12 Geplantes Entwicklungsbudget13 Geplante Herstellkosten14 Erwartete Produktionskosten15 Erwarteter Ertrag16 Kundenbeziehungen17 Geplante Marketingkanäle18 Wettbewerbssituation19 Erwartete Marktentwicklung20 Strategische Rahmen-

bedingungen

21 Produktschutzstrategie22 Geeignete Produkttechnologien23 Ökonomischer Lebenszyklus24 Technologischer Lebenszyklus25 Intrinsischer Lebenszyklus26 Informationen zum Vorgänger-

produkt27 Informationen zum Konkurrenz-

produkt28 Variantenplanung29 Entwicklungsrisiko30 Restriktionen durch das

Produktionssystem31 Erforderliche Qualifikationen32 Kundenanforderungen33 Kundennutzenorientierte

Priorisierung der Anforderungen34 Zukünftige Anforderungen an

das Produkt35 Anforderungen an die Funktion36 Nicht funktionale Anforderungen


onen identifizieren müssen; dies wäre

eine Vergeudung von Ressourcen.

Das Portfolio verdeutlicht: Den Informa-

tionen wurde in der Regel eine „hohe

Bedeutung“ bzw. „sehr hohe Bedeutung“

zugesprochen. Handlungsbedarf besteht

vor allem im Bereich des Informations-

defizits: Hier mangelt es unter anderem

an der Bereitstellung des Zukunftswissens

(4), der Selektionsbegründung (6), des

Nutzenversprechens des Produkts / der

Dienstleistung (7). Zusammengefasst ist

festzustellen, dass Entwickler nach der rei-

nen Analyse des Entwicklungsauftrags zen-

trale Fragen der folgenden Art nicht sicher

beantworten können:

1) „Warum entwickle ich ein Produkt?“

2) „Was genau muss ich entwickeln?“

3) „Welche Mittel stehen mir zur Umset-

zung zur Verfügung?“

Vor dem Start der Entwicklung müs-

sen derartige Informationen beschafft

werden. Dies geschieht i.d.R. durch

erneutes Nachfragen in den zuständigen

Abteilungen.

Basierend auf diesen Analysen wurden

in Workshops die potentiellen Bestand-

teile eines Entwicklungsauftrags definiert.

Insgesamt resultieren daraus 50 Informa-

tionen, wie z.B. Zeitplan, Zukunftswis-

sen, funktionale und nicht funktionale

Anforderungen.

Diese lassen sich in drei Bereiche gliedern,

die die Struktur eines Entwicklungsauftrags

vorgeben (Bild 5-2).

1) Organisatorische Rahmenbedingungen

Dieser Bereich umfasst Informationen

für die Planung und Abwicklung des

zugrundeliegenden Entwicklungspro-

jekts; das sind bspw. Angaben zum Ver-

fasser des Dokuments, Zeit- und Vorge-

henspläne und Verantwortlichkeiten.

2) Strategische BegleitinformationenDieser Bereich repräsentiert die we-

sentlichen Ergebnisse der Strate-

gischen Planung und liefert dem Ent-

wickler Hintergrundinformationen zu

Wettbewerbern, strategischen Partnern

und Zukunftswissen.

3) Marktorientierte ProduktspezifikationDieser Bereich beschreibt die Bestand-

teile heutiger Übergabedokumente.

Dokumentiert wird die Anforderungs-

spezifikation des Auftraggebers (das

sog. Lastenheft) sowie die Realisie-

rungsforderungen unter Berücksichti-

gung konkreter Lösungsansätze (das

sog. Pflichtenheft).

Die Kenntnis der organisatorischen

Rahmenbedingungen ist essentiell für

das Management des Entwicklungs-

projekts. Damit die wesentlichen Eck-

daten für alle Beteiligten sofort verfüg-

bar sind, werden die organisatorischen Bild 5-2: Struktur und Inhalte eines Entwicklungsauftrags

Einleitung

Kern

1) Organisatorische Rahmenbedingungen

2) Strategische Begleitinformationen

3) Anforderungen

Zukünftige EntwicklungZukünftige Entwicklung

Strategischer PartnerStrategischer Partner

Nutzenversprechen

Nutzenversprechen

WettbewerberWettbewerber

Gesetz/Regularie

Eigenes Unternehmen Kunde/Kundensegment

Kunde/Kundensegment

Geometrie1

Energie2

Es herrscht erheblicher Handlungsbedarf bei der Bereitstellung von strategischen Hintergrund-informationen.


Rahmenbedingungen als Einleitung des

Entwicklungsauftrags definiert. Die stra-

tegischen Begleitinformationen und

die marktorientierte Produktspezifika-

tion bilden den eigentlichen Kern des

Entwicklungsauftrags.

Die Informationen des Entwicklungsauf-

trags stehen miteinander in Beziehung,

so können bspw. aus dem Nutzenverspre-

chen funktionale und nicht funktionale

Anforderungen an das Produkt oder die

Dienstleitung resultieren. Der Entwick-

lungsauftrag repräsentiert somit ein ver-

netztes System. Eine effektive und effizi-

ente Zusammenarbeit zwischen Strategi-

scher Planung und Entwicklung erfordert

die Kenntnis derartiger Wechselwirkungen.

Vor diesem Hintergrund wird eine modell-

basierte Darstellung des Entwicklungs-

auftrags angestrebt. Der modellbasierte

Entwicklungsauftrag ist Gegenstand des

nachfolgenden Abschnitts.

Die Nutzung von Modellen ist insbeson-

dere im Rahmen der Produktkonzipierung

und -entwicklung schon seit Jahren ein

wesentlicher Forschungsgegenstand: Unter

dem Begriff Model-Based Systems Engi-

neering (kurz: MBSE) wird ein Modell in

den Mittelpunkt der Entwicklung gerückt;

seine Beschreibung erfolgt mittels Model-

lierungssprachen wie z.B. der SysML oder

CONSENS [Alt12], [GFD+08], [HWF+12],

[Kai14], [Wei06].

Das Systemmodell ermöglicht eine ganz-

heitliche interdisziplinäre Betrachtung und

unterstützt somit das Systemdenken. Dar-

über hinaus fungiert es als Basis für die

Kommunikation und Kooperation der invol-

vierten Fachdisziplinen. Im Rahmen der

fachdisziplinspezifischen Konkretisierung

dient das Systemmodell zur Orchestrierung

der beteiligten Fachdisziplinen – somit

ist das Systemmodell Dreh- und Angel-

punkt zur Sicherung der Modellkonsistenz

in der Prduktentwicklung [Alt12], [INC14-ol],

[Kai14], [Wei06].

In diesem Kontext liegt die Überlegung

nahe, den Grundgedanken des MBSE auf

die Strategische Planung zu übertragen.

Da der Entwicklungsauftrag im Hinblick auf

die nachstehende Produktentwicklung das

wesentliche Ergebnis darstellt, ist er als

Systemmodell zu verstehen, das bereits

in der Strategischen Planung initial aufge-

baut wird. Dem Grundgedanken des MBSE

folgend, soll der modellbasierte Entwick-

lungsauftrag als Grundlage zur Kommu-

nikation und Kooperation zwischen den

beteiligten Akteuren aus Strategischer Pla-

nung und Entwicklung fungieren. Gleicher-

maßen soll eine transparente Darstellung

und Vernetzung von erarbeiteten strategi-

schen Begleitinformationen erfolgen, die

wiederum mit den Anforderungen vernetzt

sind. Auf diesem Wege können Auswirkun-

gen von Änderungen nachvollzogen und

dem integrativen Charakter der Produk-

tentstehung Rechnung getragen werden.

5.2 Systematik zur Erarbeitung von modellbasierten Entwicklungsaufträgen

Der modellbasierte Entwicklungs-auftrag dient als Basis für die Kom-munikation und Kooperation der Akteure aus Strategischer Planung und Entwicklung.


Bild 5-3 zeigt eine schematische Darstel-

lung des modellbasierten Entwicklungs-

auftrags. Ausgangspunkt bilden die Ergeb-

nisse, die im Rahmen von Potential- und

Produktfindung sowie Geschäftsplanung,

Produkt-, Dienstleistungs- und Produkti-

onssystemkonzipierung erarbeitet werden.

Beispielhaft sei an dieser Stelle das Refe-

renzszenario als ein Ergebnis der Potenti-

alfindung genannt. Bei der Erarbeitung des

Entwicklungsauftrags ist es selten effizient,

dem Entwickler die erarbeiteten Ergebnisse

in vollem Umfang bereitzustellen. Vor die-

sem Hintergrund werden die wesentlichen

Erkenntnisse extrahiert und in Form eines

Konstrukts im modellbasierten Entwick-

lungsauftrag dargestellt. In dem vorliegen-

den Fall werden die wesentlichen Ergeb-

nisse des Referenzszenarios als zukünftige

Entwicklung im Modell abgebildet.

Die auf diesem Weg resultierenden Kons-

trukte des Entwicklungsauftrags bleiben

jedoch mit ihrem Ursprung (hier: dem Refe-

renzszenario) vernetzt. Dies erlaubt die

von der Entwicklung geforderte Verfügbar-

keit von Hintergrundinformationen: Diese

können bei Bedarf herangezogen werden.

Darüber hinaus sind die Konstrukte auch

untereinander verknüpft. Hierdurch kön-

nen Wechselwirkungen dargestellt wer-

den – sowohl zwischen den Aufgaben-

bereichen der Strategischen Planung als

auch zwischen Strategischer Planung und

Entwicklung. Dadurch können potentielle

Änderungen an alle beteiligten Akteure

propagiert werden.

Zusammengefasst repräsentiert der modell-

basierte Entwicklungsauftrag einen Ansatz,

der die in Kapitel 1 skizzierten Handlungs-

felder adressiert und daher die Grundlage

für die nachfolgend erläuterte Systematik Bild 5-4: Bestandteile der Systematik

ModellierungsspracheM

etho

de

Werkzeugunterstützung

Methode:Eigenes UnternehmenZulieferer Nutzenversprechen

Strategischer Partner

Modellierungssprache:



Werkzeugunterstützung

Bild 5-3: Schematische Darstellung des modellbasierten Entwicklungsauftrags

Produktionssystemk.

Potentialfindung

ProduktfindungGeschäftsplanung

Produktkonzipierung

Dienstleistungskonz.

Produng

Dienstleistungskonz.

Ergebnis des Aufgabenbereichs,z.B. Referenzszenario

Vernetzung von Ergebnisund Konstrukt zur Darstellungvon Hintergrundinformationen

Konstrukt im modell-basiertem Entwick-lungsauftrag, z.B. zukünftige Entwicklung

Vernetzung von Konstrukten zur Darstellung von Wechselwirkungen

ModellbasierterEntwicklungs-

auftrag


bildet. Die Systematik umfasst Modellie-

rungssprache, Vorgehensmodell sowie

Werkzeugunterstützung (Bild 5-4). Diese

werden nachfolgend erläutert.

ModellierungsspracheZiel der Modellierungssprache ist eine

ganzheitliche und bereichsübergreifende

Beschreibung des Entwicklungsauftrags.

Ganzheitlich meint in diesem Zusammen-

hang, dass sowohl die Konstrukte, ihre

Vernetzung als auch die entsprechenden

Hintergrundinformationen bereitgestellt

werden. Bereichsübergreifend meint, dass

die Art der Darstellung so gewählt ist, dass

alle beteiligten Akteure diese intuitiv ver-

stehen können. Der Entwicklungsauftrag

wird dabei durch vier Aspekte beschrie-

ben: Unternehmensumfeld, Unternehmen,

Marktleistung und Anforderungen (Bild

5-5). Die rechnerinterne Repräsentation

dieser Aspekte führt zu Partialmodellen.

Die Partialmodelle werden nachfolgend mit

ihren Konstrukten erläutert.

Das Unternehmensumfeld beschreibt

die Menge an Marktteilnehmern,

Bild 5-5: System kohärenter Partialmodelle zur Abbildung des Entwicklungsauftrags

Unternehmensumfeld

Anforderungen

Unternehmen

ProduktDienst-leistung

Marktleistung

Zukünftige Entwicklung Kunde/Kundensegment

Nutzenversprechen

Partner

WettbewerberGesetz/Regularien

Hauptfunktion ProzessTechnologie

StrategischeRahmenbedingung

Einnahme Ausgabe

Einnahme/Ausgabe

IT-System

Know-how Daten

PersonalMaschine

RessourceGefahr/RisikoChance/Erfolgspotential

Das Partialmodell Marktleistung beschreibtdie Bestandteile des geplanten zukünftigen Produkts sowie der zugehörigen Dienst-leistung.

Das Partialmodell Unternehmensumfeld beschreibt die Menge an Marktteilnehmern, die miteinander in Leistungsbeziehungen stehen sowie äußere Einflüsse auf das Unternehmen.

Das Partialmodell Unternehmen beschreibt das Wirkgefüge des betrachteten Unter-nehmens zur Er-bringung einer Marktleistung.

1.1

1.21.31.4

GeometrieBreite: max. 3500 mm

Tiefe: max 1500 mmHöhe: max 1200 mm Abstand Toolcentrpoint: 1000 mm

1

2 1Energie

l kt i h E i d2

Basis des Partialmodells Anforderungen ist die Anforderungsliste. Sie stellt eine strukturierte Sammlung aller Anforderungen an die zu entwickelnde Marktleistung dar.

Anforderungen


Forschungseinrichtungen sowie politische

und nichtpolitische Verbände, die unter-

einander Güter, Informationen und Geld

austauschen und somit in einer Leistungs-

beziehung stehen. Darüber hinaus wer-

den antizipierte Entwicklungen der Zukunft

sowie Gesetze und Regularien im Unter-

nehmensumfeld abgebildet. Strategische

Partner, Wettbewerber, Kunde/Kundenseg-

ment, Nutzenversprechen, Gesetz/Regula-

rien und zukünftige Entwicklung stehen

über Geld-, Marktleistungs- und Informa-

tionsfluss sowie logische Beziehungen in

Verbindung.

Das Partialmodell Unternehmen beschreibt

das Wirkgefüge des betrachteten Unter-

nehmens zu Erbringung einer Marktleis-

tung. Diese beruhen auf aus zukünftigen

Entwicklungen resultierende Chancen und

Gefahren sowie die zur Entwicklung und

Erbringung der Marktleistung erforderli-

chen Aktivitäten. Das Partialmodell Unter-

nehmen umfasst insgesamt fünf verschie-

dene Konstrukte: Chance/Erfolgspotential

sowie Gefahr/Risiko, Strategische Rahmen-

bedingungen, Resultate von Geldflüssen in

Form von Einnahmen/Ausgaben sowie Res-

sourcen. Ressourcen werden in Know-how,

IT-Systeme, Personal, Daten und Maschi-

nen unterschieden. Analog zum Unterneh-

mensumfeld werden die Konstrukte auch

hier über die o.g. Geld-, Marktleistungs-

und Informationsflüsse sowie die logische

Beziehung miteinander verbunden.

Das Partialmodell Marktleistung beschreibt

das geplante zukünftige Produkt sowie die

Dienstleistung. Die wesentlichen Konst-

rukte sind Funktionen zur Beschreibung

des Produkts sowie Prozesse zur Beschrei-

bung der Dienstleistung. Bei der Beschrei-

bung der Funktionen geht es i.d.R. um die

Darstellung der Hauptfunktionen, analog

dazu adressiert die Dokumentation der

Prozesse die Hauptprozessschritte. Das

Konstrukt Technologie dient der Beschrei-

bung, wie Prozesse und Funktionen tech-

nisch realisiert bzw. abgewickelt werden.

Das Partialmodell Anforderungen stellt

eine strukturierte Sammlung aller Anforde-

rungen an die zu entwickelnde Marktleis-

tung dar. Basis hierfür ist die Anforderungs-

liste. In der Regel handelt es sich in dieser

Phase des Produktentstehungsprozesses

um Marktanforderungen; sie repräsen-

tieren Eigenschaften oder Bedingungen,

die von einem Benutzer zur Lösung eines

Problems oder zur Erreichung eines Ziels

benötigt werden.

VorgehensmodellDie bisher durchgeführten Workshops las-

sen ein Vorgehensmuster/bevorzugtes Vor-

gehen erkennen. Ausgangspunkt ist das

Unternehmensumfeld. Motiviert durch Sze-

nario-Analysen, Trends, Studien aber auch

die eigene Erfahrung beginnen die Work-

shopteilnehmer diverse Einflüsse aus dem

Umfeld zu erfassen. Beispielhaft seien an

dieser Stelle zukünftige Entwicklungen

genannt. Bild 5-6 zeigt einen Auszug des

mit SKF erarbeiteten Unternehmensum-

felds. In einem nächsten Schritt wird das

Wirkgefüge abgebildet und die Einflüsse

auf das Unternehmen dargestellt.

Die Einflüsse auf das Unternehmen bilden

die Eingangsgröße für das gleichnamige

Die Beschreibung des Entwick-lungsauftrag erfolgt anhand der vier Aspekte Unternehmensumfeld, Unternehmen, Marktleistung und Anforderungen.


Bild 5-6: Partialmodell Unternehmensumfeld (Auszug)

Bild 5-7: Partialmodell Unternehmen (Auszug)

Gesetz/Regularien

Arbeitsschutzgesetz BeeinflusstDeteminiert

Ausgaben für Know-how

Know-how

Gefahr: Know-how Lieferantfür Wettbewerb

Umfang-reiches

Know-howim Bereich

Schwingungs-analyse

Annehmen

Schwingungsanalyse

Einnahmen aus dem Verkauf der Marktleistung

Bereit-stellen

Zukünftige EntwicklungZukünftige Entwicklung

VerschärfteLärmvorschrift

Partner

Forschungsinstitute

Nutzenversprechen Nutzenversprechen

QualitätssteigerungProduktivitäts-steigerung

Wettbewerber

Gesetz/Regularien

Arbeitsschutzgesetz

Kunde/Kundensegment

Werkzeug-Maschinen-betreiber

Eigenes Unternehmen

BOSE

GeldflussMarktleistungsfluss

InformationsflussLogische Beziehung

Legende

Zukünftige Entwicklung

Nutzenversprechen

Nutzenversprechen

Partner

Einnahme Ausgabe

Einnahme/Ausgabe

Gefahr/Risiko Chance/ErfolgspotentialChance/Erfolgspotential

Produkt Dienstleistung

Marktleistung

Resultiert

Resultiert

Re-sultiert

Resultiert

Ausgaben für

Know-how

Know-how

Erfüllt

Er-forderlich

Erschließt

Know-how im BereichSchwingungen

Know-how Lieferantfür Wettbewerb

VerschärfteLärmvorschrift

Optimierung der eigenen Produktion

Erweiterung der be-stehenden Produktpalette

SchwingungsanalyseForschungsinstitute

Produktivitäts-steigerung

Qualitätssteigerung

x IT-System

Know-how Daten

PersonalMaschine

Ressourcen

x

Know-how im BereichSchwingungsanalyse

GeldflussMarktleistungsfluss

InformationsflussLogische Beziehung

Legende


Partialmodell (Bild 5-7). Zunächst wird

identifiziert, welche Reaktionen aus den

Einflüssen resultieren. So ergibt sich bei-

spielsweise aus einer zukünftigen Ent-

wicklung ein/e Chance/Erfolgspotential für

das Unternehmen. Zur Erschließung des

identifizierten Erfolgspotentials wird eine

Marktleistung definiert. Anschließend wer-

den die verbliebenen Aspekte modelliert,

die das Unternehmen zur Entwicklung und

Umsetzung der Marktleistung benötigt.

Für die Darstellung der Marktleistung wer-

den die Hauptfunktionen des Produkts

sowie die Prozesse der Dienstleistung

modelliert. Sind Technologien zur Umset-

zung der Hauptfunktionen und Prozesse

bekannt, werden diese ebenfalls darge-

stellt und mit der entsprechenden Haupt-

funktion oder dem Prozess verknüpft.

Abschließend werden die partialmodell-

übergreifenden Beziehungen modelliert.

Parallel zu allen Arbeitsschritten werden

kontinuierlich Anforderungen identifiziert

und in der Anforderungsliste dokumentiert.

Darüber hinaus werden die Anforderun-

gen fortlaufend den einzelnen Konstruk-

ten und Beziehungen der Partialmodelle

Bild 5-8: Mit dem Karten-Set modelliertes Unternehmensumfeld und Ausschnitt aus dem resultierenden Modell nach der Visualisierung in der Software-Lösung


Unternehmensumfeld, Unternehmen und

Marktleistung zugeordnet. Das gesamte

Vorgehen verfügt über einen iterativen

Charakter, d.h. die hier geschilderte Rei-

henfolge ist veränderbar. Je nach Anwen-

dungszweck ist auch die geeignete Werk-

zeugunterstützung zu wählen.

WerkzeugunterstützungDie Werkzeugunterstützung besteht aus

einer Software-Lösung und einem Set von

Moderationskarten. Die Software-Lösung

ermöglicht eine intuitive Modellierung und

Analyse des Entwicklungsauftrags. Die

Software-Lösung wird in Kapitel 7 näher

erläutert.

Das Karten-Set dient der Unterstützung von

Workshops. Es besteht aus Papier-Karten

der vorgestellten Konstrukte. Mit diesen

Karten werden die einzelnen Aspekte des

Entwicklungsauftrags Schritt für Schritt auf

einer Wandtapete („Brown-Paper“) model-

liert. Im Rahmen des Workshops werden

die einzelnen Konstrukte gemeinschaftlich

erarbeitet und durch die Teilnehmer selbst

modelliert. Hierdurch werden alle Teilneh-

mer der Gruppe implizit aufgefordert, ihren

Wissensstand zu jedem Konstrukt beizu-

steuern. Bild 5-8 zeigt einen Auszug eines

mit dem Karten-Set modellierten Unterneh-

mensumfelds sowie einen Ausschnitt des

resultierenden Modells nach der Visualisie-

rung in der Software-Lösung.

Das Karten-Set unterstützt eine zielfüh-

rende Diskussion und ein einheitliches

Verständnis. Darüber hinaus fördert das

bereichsübergreifende Erarbeiten die

Akzeptanz der Ergebnisse und erhöht die

Chance einer erfolgreichen Umsetzung.

Innovationsprojekt „Systematische Vernetzung von Produktplanung und Entwicklung“

SKF ist ein global agierendes Unternehmen mit Verkaufsbüros, Produkti-onsstätten und Technologie-Zentren in weltweit mehr als 130 Ländern. Das Unternehmen ist ein führender Technologieanbieter der Wälzlagerbranche und Marktführer bei Condition Monitoring Systemen für Windenergieanlagen.

Zur Sicherung der Marktführerschaft wird ein ausgeprägtes Innovationsma-nagement praktiziert. Im Zuge einer erfolgreichen Umsetzung identifizierter Erfolgspotentiale, stellte sich die Frage, welche Möglichkeiten SKF zur Verfü-gung stehen, um die steigende Vernetzung von Innovations- und Entwicklungs-management zu gestalten.

Herausforderungen für das Unternehmen, die mit der vorgestellten Methodik adressiert wurden:

• Gestaltung einer effektiven und effizienten Schnittstelle zwischen der Produktplanung und der Produktentwicklung

• Bereitstellen einer Kommunikations- und Kooperationsgrundlage für die am Produktentstehungsprozess beteiligten Akteure

• Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit • Systematische Dokumentation von entwicklungsrelevanten Informatio-

nen sowie eine transparente Darstellung ihrer Verknüpfungen


6.1 Referenzprozess

Eine dauerhafte Implementierung der

Strategischen Produktplanung kann nur

über gut strukturierte und gelebte Pro-

zesse gelingen. Häufig existieren in Unter-

nehmen im Bereich der Produktplanung

eher lose Tätigkeiten; in der Regel existiert

kein stringenter Prozess der Strategischen

Produktplanung. Prozesse beschreiben

logisch zusammenhängende Aktivitäten

zur Erbringung eines Ergebnisses und sind

eine wesentliche Voraussetzung für effizi-

ente Leistungserstellung. Die Entwicklung

derartiger Prozesse ist anspruchsvoll und

häufig zeitaufwändig. Um gerade kleinen

und mittelständischen Unternehmen diese

Aufgabe zukünftig zu erleichtern, wurde

im Rahmen des Verbundprojekts ein Refe-

renzprozess entwickelt, der sich unterneh-

mensspezifisch anpassen und ausprägen

lässt.

In Abschnitt 6.1 wird der Referenzprozess

vorgestellt. Eine wesentliche Rolle spielen

die speziell für diesen Zweck entwickel-

ten Methodensteckbriefe. Gegenstand von

Abschnitt 6.2 ist die unternehmensspezifi-

sche Anpassung und Ausprägung, die am

Beispiel eines Projekts erläutert wird.

Ein Referenzprozess ist ein Muster oder eine

Vorlage für Tätigkeiten, die auf bewährten

internen oder externen Praktiken beruht.

Basierend auf einer Vielzahl durchgeführter

Innovationsprojekte wurde so ein Refe-

renzprozess abgeleitet, der aus bewähr-

ten Prozessschritten besteht. Er weist zwei

zentrale Eigenschaften auf: Anpassbar-

keit und Ausprägbarkeit. Anpassbarkeit ermöglicht die Auswahl und Ergänzung

der Schritte des Referenzprozesses, um

den Anforderungen eines spezifischen

Unternehmens zu genügen. Dabei wird

u.a. die bestehende Prozesslandschaft

eines Unternehmens berücksichtigt, um

Schnittstellen zu den vorhandenen Prozes-

sen zu schaffen. Die Ausprägbarkeit des

Referenzprozesses ermöglicht es, einzelne

Prozessschritte unternehmensindividuell

auszugestalten. Dies erfolgt insbesondere

durch die Auswahl geeigneter Methoden

und IT-Werkzeuge für ein Unternehmen, die

einen Prozessschritt unterstützen.

Der in Bild 6-1 gezeigte Referenzprozess

orientiert sich am 4-Zyklen-Modell (Einlei-tung). Der Prozess umfasst entsprechend

den sechs Hauptaufgaben Potentialfin-

dung, Produktfindung, Geschäftsplanung

sowie Produkt-, Dienstleistungs- und Pro-

duktionssystemkonzipierung sechs Pha-

sen. Während die Phasen Potentialfindung,

Produktfindung und Geschäftsplanung ide-

altypisch, sequentiell durchgeführt wer-

den, erfolgt die Konzipierung von Produkt

und Produktionssystem sowie Dienstleis-

tung im engen Wechselspiel quasi par-

allel. Dies wird durch sog. Swim Lanes

angedeutet.

Die Beschreibung des Referenzmodells

erfolgte mit der Methode OMEGA (Objekt-

orientierte Methode zur Geschäftsprozess-

modellierung und -analyse). Sie ermög-

licht eine vollständige Modellierung einer

Ablauforganisation und zeichnet sich durch

eine einfache und prägnante Visualisie-

rung aus. Die Konstrukte der Methode sind

in dem nebenstehenden Kasten erläutert.

6 Prozesse der Strategischen Produktplanung

Der Referenzprozess orientiert sich an den Phasen des 4-Zyklen-Modells und liefert Bausteine für die Implementierung eines stringenten Planungsprozesses.


69Prozesse der Strategischen Produktplanung

Das Bild 6-1 zeigt beispielhaft den Prozess-

schritt „Ausgangssituation analysieren“

der Phase Potentialfindung. Hier werden

auf Basis einer vorliegenden Geschäftsidee

grundlegende Informationen für die Poten-

tialfindung erarbeitet. Dafür stehen Metho-

den und Hilfsmittel zu Verfügung. In dem

Beispiel werden die Methoden Marktleis-

tungen-Marktsegmente-Matrix, Erfolgsfak-

toren-Portfolio, Wettbewerbsanalyse und

Stärken-Schwächen-Analyse vorgeschla-

gen. Für die Durchführung des Schrittes

ist die Organisationseinheit Strategische

Planung bzw. Innovationsmanagement

verantwortlich. Erarbeitete Informationen

werden in der Regel in einem IT-System

abgelegt (Datenbasis). Wir gehen darauf in

Kapitel 7 gesondert ein.

Die Auswahl der Methoden und Hilfsmittel

erfolgt unternehmensspezifisch. Hierfür

steht gemäß Bild 6-2 ein morphologischer

Kasten zur Verfügung. Dieser enthält in

den Zeilen die Prozessschritte des Refe-

renzprozesses und in den Spalten diejeni-

gen Methoden und Hilfsmittel, die einen

Prozessschritt geeignet unterstützen. Der

morphologische Kasten ermöglicht die

Auswahl eines Methodenbündels, das für

ein Unternehmen zur Durchführung der

Strategischen Produktplanung geeignet

ist. Prinzipiell geeignete Methodenbün-

del beruhen auf einer paarweisen Konsis-

tenzbewertung von Methoden und einer

anschließenden Konsistenzanalyse.

Die beschriebenen Elemente bilden die

in dem Projekt erprobte Wissensbasis zur

Implementierung der Strategischen Pro-

duktplanung in Unternehmen. Im Einzel-

nen liegen vor:

• Prozessbausteine der Strategischen Produktplanung: Die Basis bildet der

Referenzprozess, der bei der Implemen-

tierung unternehmensspezifisch ange-

passt und ausgeprägt wird. Dies wird

Bild 6-1: Überblick Referenzprozess der Strategischen Produktplanung

Strategische Planung /Innovationsmanagement

(Vor-) Entwicklung /Projektmanagemenrt /Innovationsmanagement Organisationseinheit

1 Geschäftsprozess

(Vor-) Entwicklung /Innovationsmanagement


(Vor-) Entwicklung /Innovationsmanagement Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung

ProduktionsplanungProduktionsplanungProduktionsplanungProduktionsplanung






Strategische Planung /Innovationsmanagement Projektmanagement




Methodenanwendung / Potentialfindung Methodenergebnisse / Interpretation


PotentialfindungStrategische Produktplanung Konzipierung

Produktfindung Geschäftsplanung Produktkonzipierung



Strategische PlanungInnovationsmanagement



/t

Ausgangsituationanalysieren

Daten-Basis

Analy-sierte Situ-

ation

Strategische Planung/Innovationsmanagement

Ge-schäfts-

idee

MethodeWettbewerbsanalyse (VITOSTRA)


OMEGA (Objektorientierte Methode zur Geschäftsprozess-

modellierung und -analyse) bildet Prozessketten, die Infor-

mations- und Materialflüsse sowie die Parallelität von Pro-

zessen graphisch ab. Die Modell-Analyse besteht aus einer

Auswertung der in der Modell-Entwicklung erfassten Sach-

verhalte und liefert Hinweise auf mögliche Schwachstellen.

Ein Geschäftsprozess ist eine Folge

logisch zusammenhängender Aktivitäten

zur Erbringung eines Ergebnisses oder

zur Veränderung eines Objekts (Trans-

formation). Er besitzt einen definierten

Anfang (Auslöser oder Input) und ein definiertes Ende

(Ergebnis oder Output).

Eine Organisationseinheit repräsen-

tiert eine Stelle der Aufbauorganisation

(Abteilung, Team, Arbeitsplatz etc.), die

den Geschäftsprozess ausführt bzw. ver-

antwortet. Die für die Ausführung verantwortliche Organisa-

tionseinheit wird durch einen Rahmen dargestellt, der den

Geschäftsprozess umschließt. Ein Geschäftsprozess kann

auch von einem IT-System automatisch ausgeführt werden.

Externe Objekte sind Einheiten der Systemumwelt und

stellen somit die Schnittstellen eines Prozesses zu seiner

Umwelt dar. Externe Objekte repräsentieren Personen, Per-

sonengruppen, Institutionen, Firmen etc. außerhalb des

betrachteten Systems. Externe Objekte werden eindeutig

durch ihren Namen beschrieben und können mehrfach in

einem Prozessmodell verwendet werden. OMEGA unterschei-

det externe Objekte:

Objekte außerhalb der Organisation. Beispiele: Zulieferer, Auftraggeber

Externe Objekte außerhalb des Unter-suchungsbereichs, die jedoch zur

Organisation des betrachteten Systems

gehören

Beispiele: Unternehmensinterner Kunde,

Vertriebsniederlassung

Bearbeitungsobjekte sind Ein- und Ausgangsgrößen von

Geschäftsprozessen. In der Regel ist ein Bearbeitungsobjekt,

das von einem Prozess erzeugt bzw. transformiert wird, ein

Inputobjekt für einen nachfolgenden Prozess. Neben den

Geschäftsprozessen liefern und empfangen die externen

Objekte und die technischen Ressourcen Bearbeitungsob-

jekte. Unterschiedene Bearbeitungsobjekte:

Ein IT-Objekt stellt ein Bearbeitungsob-jekt eines Geschäftsprozesses in einer durch ein IT-System verarbeitbaren digi-talen Form dar. Ein IT-Objekt entsteht, wenn ein Geschäftsprozess bei der

Erzeugung eines Output-Objekts durch ein IT-System (z.B. ERP-System) unterstützt wird.

Beispiele: E-Mail, 3D-CAD-Modell (Datei)

Ein Papierobjekt stellt ein Bearbei-tungsobjekt auf dem Medium Papier dar.

Beispiele: Formular, Checkliste, Zeichnung

Ein mündliches Informationsobjekt ist ein Informationsobjekt für einen Geschäftsprozess in mündlicher Form. Dabei handelt es sich um eine Infor-mation, die weder formal fixiert noch

reproduzierbar ist. Ein mündliches Informationsobjekt kann durch den Inhalt der Nachricht spezifiziert werden.

Beispiele: persönliches Gespräch, Telefonanruf (telefonische Übermittlung eines Auftrags)

Ein Materialobjekt ist ein materielles Objekt. Damit kann der Material-/Pro-duktfluss innerhalb eines Unternehmens abgebildet werden.

Beispiele: Halbzeug, Werkstück, Baugruppe

Konstrukte der Methode OMEGA (1/2)


Eine Informationsgruppe besteht aus mehreren Informationsobjekten. Dabei handelt es sich um eine belie-bige Kombination aus IT-Objekten, Papierobjekten, mündlichen Informa-

tionsobjekten und Materialobjekten.

Beispiele: Software-Paket inkl. Datenträger und Versanddokumente

Technische Ressourcen unterstützen die Durchführung von Geschäftsprozessen. Alle Ressourcen sind eindeutig zu benennen. OMEGA unterscheidet vier Arten von tech-nischen Ressourcen, die im Folgenden näher erläutert werden: IT-System bzw. Speicher, Betriebsmittel, Papier-speicher, Materialspeicher.

IT-Systeme unterstützen die Ausfüh-rung von Geschäftsprozessen. Sie speichern Informationen, verarbeiten diese und stellen sie zur Verfügung. Ein IT-System kann mehrfach in einem

Geschäftsprozessmodell vorhanden sein und wird durch einen Computer symbolisiert.

Beispiele: Textverarbeitungsprogramm, Desktop-CAD-Sys-tem, ERP-System

Ein Betriebsmittel unterstützt die Geschäftsprozesse, indem es materi-elle Objekte transformiert oder trans-portiert. Das Betriebsmittel selbst kann kein Material speichern. Es kann

jedoch Informationsobjekte (z.B. NC-Programme, Betriebs-daten) empfangen, speichern oder zur Verfügung stellen. Betriebsmittel können durch ihren Standort spezifiziert werden.

Beispiele: Bearbeitungszentrum, Portalroboter

Ein Papierspeicher speichert Papierob-jekte oder stellt diese zur Verfügung. Er kann durch die Angabe seines räum-lichen Standorts und seiner Art (z.B. Ablage/Vertrieb) spezifiziert werden.

Beispiele: Ablageordner, Archiv, Lieferantenregister

Materialspeicher speichern Materi-alobjekte oder stellen diese zur Ver-fügung. Es ist zwischen Lagern und Puffern zu unterscheiden.

Lager: Ein Materialspeicher ist immer dann ein Lager, wenn er mit einem bestandsführenden Geschäftsprozess in Verbindung steht.

Beispiele: Rohteile-, Zukaufteile- und Fertigteilelager

Puffer: Wird Material in einem Materialspeicher gepuffert, existiert kein bestandsführender Geschäftsprozess, d.h. die Bestände in diesem Puffer werden nicht erfasst.

Beispiele: Arbeitsplatzpuffer, in dem das Material vor einem Arbeitsplatz auf seine Bearbeitung wartet

Materialspeicher können durch ihren Standort spezifiziert werden.

Eine Methode ist eine bewährte Abfolge von Arbeitsschritten, um ein bestimm-tes Ergebnis zu erzielen. Methoden unterstützen die Durchführung von Geschäftsprozessen.

Beispiele: Morphologischer Kasten, Quality Function Deployment, Methode 635

Meilensteine kennzeichnen Zwischen-ergebnisse und Entscheidungspunkte im Prozess- bzw. Projektablauf. Um einen Meilenstein zu erreichen und die nachfolgenden Prozessschritte freizu-geben, müssen definierte Ergebnisse

vorliegen bzw. Ziele erreicht sein.

Beispiele: Festlegung Lastenheft, Freigabe Serienentwicklung

Konstrukte der Methode OMEGA (2/2)


anhand eines Beispiels in Abschnitt 6.2

erläutert.

• Morphologischer Kasten mit Metho-den und Hilfsmitteln: Die Methoden

und Hilfsmittel sind mit Hilfe von

Steckbriefen dokumentiert. Die Steck-

briefe geben eine Anleitung zur Durch-

führung der Methode und sowie Hin-

weise über den notwendigen Aufwand.

Als weiteres Hilfsmittel stehen Vorlagen

Bild 6-2: Morphologischer Kasten für die Auswahl von geeigneten Methodenbündeln

Pro

dukt

- und

Pr

oduk

tions

syst

emko

nzip

ieru

ngPo

tent

ialfi

ndun

g

Ausgangs-situationanalysieren

Vorausschaudurchführen

Szenario-Technik Trendanalyse

Erfolgspotentialeidentifizieren

Potential- undAnforderungs-Roadmap

Chancen-Risiken-Matrix

Risikenidentifizieren

Chancen-Risiken-Matrix Technologie-Roadmapping

PrizipielleLösungsvariantebewerten

Nutzwertanalyse Portfolio-AnalyseSpinnendiagramm

12345

1 2 n

Marktleistungen-Markt-segmente-Matrix

Erfolgsfaktoren-Portfolio Wettbewerbssteckbriefe

Delphi-Analyse

Technologie-Roadmapping

Strategische Früh-aufklärung

Referenzprozess der Strategischen Produktplanung


(Vor-) Entwicklung /Projektmanagemenrt /Innovationsmanagement Organisationseinheit

1 Geschäftsprozess



(Vor-) Entwicklung /Innovationsmanagement Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung Vorentwicklung / Entwicklung







Strategische Planung /Innovationsmanagement Projektmanagement




Methodenanwendung / Potentialfindung Methodenergebnisse / Interpretation


PotentialfindungStrategische Produktplanung Konzipierung

Produktfindung Geschäftsplanung Produktkonzipierung



Methoden und Hilfsmittel

Prozessschritte

Legende

Methodenbündel

Es steht eine Wissensbasis aus Prozessbausteinen, Methoden und zugehörigen IT-Werkzeugen zur Verfügung.


Bei der Implementierung einer Strategi-

schen Produktplanung in Unternehmen

liegt in der Regel eine definierte Prozess-

landschaft vor. In dem im Kasten skiz-

zierten Beispiel des Pilotunternehmens

Haver & Boecker existiert u.a. ein Innova-

tions- und Entwicklungsprozess. Allerdings

besteht noch Handlungsbedarf hinsichtlich

der systematischen Geschäftsplanung, ins-

besondere der Geschäftsmodellentwick-

lung, die bisher nicht intensiv betrieben

wird. Vor diesem Hintergrund wurde in

dem Projekt ein unternehmensspezifischer

Geschäftsplanungsprozess erarbeitet, dem

Methoden und IT-Werkzeuge des Instru-

mentariums zugeordnet wurden.

Die Prozessentwicklung auf Basis des Refe-

renzprozesses erfolgt in zwei Schritten:

1. Anpassung des Referenzprozesses: In

diesem Schritt wird festgelegt, welche

Aktivitäten für das Unternehmen re-

levant sind („Was ist zu tun?“). Ergeb-

nis ist eine Auswahl von notwendigen

Prozessschritten. In dem Beispiel wur-

de die Hauptaufgabe Geschäftspla-

nung gewählt und die vorhandenen

Schritte des Referenzprozesses um

detaillierte Aufgaben der Geschäftspla-

nung ergänzt (Beispiel: „Wettbewerb

analysieren“). Im Ergebnis liegt ein

strukturierter Prozess vor.

2. Ausprägung des Referenzprozesses: Hierbei wird festgelegt, mit welchen

Methoden und Hilfsmitteln die defi-

nierten Prozessschritte unterstützt wer-

den („Wie ist es zu tun?“). Dabei wird

auf die Wissensbasis zurückgegriffen.

Methoden, Templates und IT-Werk-

zeuge, die sich für die spezifischen

Anforderungen eines Unternehmens

eignen, werden den einzelnen Prozess-

schritten zugeordnet.

Die so erarbeiteten Prozesse zur Geschäfts-

planung sind schematisch in Bild 6-3 dar-

gestellt. Im Ergebnis liefern die Prozesse

Geschäftsmodelle sowie eine detaillierte

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und Umset-

zungsplanung. Die Prozesse sind in drei

Bereiche aufgeteilt. Der erste Bereich

Potential- und Marktanalyse dient der sys-

tematischen Generierung von Geschäfts-

ideen in der Schnittstelle von Technology

Push und Market Pull. Für die Prozess-

schritte steht detailliertes Methodenwissen

zur Verfügung, z.B. zur Durchführung von

Wettbewerbsanalysen. Im zweiten Bereich

erfolgt die Entwicklung von Geschäftsmo-dellen. Die einzelnen Teilschritte dieses

6.2 Unternehmensspezifische Anpassung und Ausprägung des Referenzprozesses

Ein Unternehmen übernimmt den Referenzprozess mittels Anpassungund Ausprägung der Prozessbausteine.

zur Verfügung (sog. Templates), die

eine Methodenanwendung in der Pra-

xis erleichtern. Die Templates werden

über das Portal innovations-wissen.de

zur Verfügung gestellt (Kapitel 8).

• IT-Werkzeuge: Prozessschritte und Me-

thoden können durch entsprechende

IT-Werkzeuge weiter unterstützt wer-

den, wofür mehrere Lösungen in dem

Projekt erarbeitet wurden. Die IT-Werk-

zeuge in der Strategischen Produktpla-

nung werden im nachfolgenden Kapitel

7 erläutert.


Bereichs ermöglichen die Ausgestaltung

kohärenter Partialmodelle eines Geschäfts-

modells (Angebots-, Kunden-, Wertschöp-

fungs- und Finanzmodell). Das Bild zeigt

beispielhaft den Prozessschritt „Nutzen-

versprechen definieren“, was auf Basis

einer Geschäftsidee erfolgt. Im dritten

Bereich Umsetzungsplanung. Dabei wer-

den systematisch Alternativen entwickelt,

ein Geschäftsmodell zu operationalisieren

(z.B. mittels M&A-Aktivitäten, Joint Ven-

tures oder Ausgründungen).

Die skizzierten Prozesse ermöglichen dem

Unternehmen Haver & Boecker die Ergän-

zung der bestehenden Aktivitäten im Inno-

vations- und Entwicklungsmanagement um

die Geschäftsplanung. Der Prozess dient

auf diese Weise insbesondere der integra-

tiven Entwicklung von Geschäftsmodellen

und Marktleistungen, wofür bereits Pro-

zesse etabliert sind. Dies trägt signifikant

zur Steigerung der Effektivität und Effizienz

von Innovationsvorhaben in dem Unter-

nehmen bei.

Innovationsprojekt „Initiierung des Geschäftsbereichs Labor- und Technikumsmaschinen“

Das Unternehmen Haver & Boecker entwickelt und produziert Maschinen für die Verpa-ckungs- und Aufbereitungstechnik von Schüttgütern (z.B. Zement). Für die Kalibrierung der Verpackungsmaschinen sind Kenntnisse über die Beschaffenheit eines Stoffes notwendig. Das Unternehmen hat hierfür ein umfangreiches Portfolio an Labor- und Technikumsmaschinen entwickelt. Es stellt sich die Frage nach Erfolg versprechenden Geschäftsmodellen (Kapitel 4), mit denen in Zukunft der Vertrieb dieser Maschinen erfolgen sollte. Dabei ist davon auszugehen, dass die Vielzahl an Maschinen die Ent-wicklung mehrerer Geschäftsmodelle erfordert. Dies führt zu einem Bedarf an einem wiederholbaren Prozess zur Geschäftsplanung, der die kontinuierliche Entwicklung von Geschäftsmodellen ermöglicht.


• Erarbeitung eines Prozesses zur Geschäftsplanung auf Basis des Referenzprozesses der Strategischen Produktplanung

• Berücksichtigung von Schnittstellen zum Innovations- und Entwicklungsprozess • Auswahl und Implementierung von Methoden und IT-Werkzeugen zur Unterstützung

des Prozesses

© Haver & Boecker


Geschäftsfelder definieren Motivations-Portfolio

erstellen

Scenario-Software

Voraussschau durchführen Stakeholder

analysieren

Daten-bank

Geschäftsmodelle aufnehmen Geschäftsideen

generieren

Freiheitsgrade definieren

Marktleistung-Marktsegmente-Matrix

aufbauenMM-Matrix

Scenario-Software

Szenariovorbereiten

Daten-bank

Scenario-Software

Szenariofeldanalysieren Szenarien

prognostizieren Szenarien bilden

Scenario-Software

Szenarientransferieren

Geschäfts-felder

Projekt-zielsetz-

ung

Schlüssel-faktoren

Projek-tionen Szenarien

Strateg. Stoßrich-tungen

Stakeholder ermitteln Stakeholder

kategorisieren Stakeholder abbilden Stakeholder

bewerten Ziele-Macht-Portfolioerstellen

Strat. Stoß-richtungen

Gegen-wärtige Stake-holder

Kategor.Stakeholder

Stake-holder-

Map

Stake-holder-Be-wertung

Ziele-Macht-

Portfolio

Motiva-tions-

Portfolio Geschäftsfelder

zusammenfassenGeschäfts-

felder

Haupt-Geschäfts-

felder

ufbau der Marktleistung-Marktsegmente-Matrix:e Marktleistungskomponenten (Produktgruppen, enstleistungspakete) bilden die Zeilen der Matrix, e Marktsegmente bilden die Spalten.

Zusammengehörige Marktleistungen und Marktsegmenten werden durch Markierung der Zellen miteinander kombiniert. Sie zeigen Geschäftsfelder auf. Geschäftsfelder werden vor allem charakterisiert nach:

Umsatz [Mio. €]UmsatzwachstumErgebnis vor Steuern

Verwandte Gruppen von Geschäftsfeldern werden zu Hauptgeschäftsfeldern zusammengefasst. Für die Bildung der Hauptgeschäftsfelder können drei Kriterien herangezogen werden:

Eigenständige Marktaufgaben: Ein HGF ist hinsichtlich seiner Marktleistungen und Marktsegmente weitgehend unabhängig von anderen Geschäftsfeldern.Anteil am Unternehmensergebnis: Ein HGF hat in der Gegenwart maßgeblichen Anteil am Ergebnis des Unternehmens.Relative Unabhängigkeit der strategischen Entscheidungen: Für die in einem HGF zusammengefassten Geschäftsaktivitäten gelten weitgehend die gleichen Erfolgsfaktoren.

SegmentierungslückenAufdecken (white spots)

Handlungs-optionen

Marktsegmente, die mit gegenwärtigen Produkten nicht oder nur in geringem Umfang bedient werden, stellen Segmentierungslücken dar. Aus der Identifikation von Segmentierungslücken können sich Hinweise für Handlungsoptionen ergeben.

Daten-bankM.-M.-

Matrix

Daten-bankM.-M.-

Matrix

Daten-bankM.-M.-

Matrix

Daten-bankM.-M.-

Matrix

Strategie-Stoßrich-tungen

Daten-bank

Situations-analysen

Daten-bank

Vergangene Entwicklungen im Unternehmen und im Unternehmensumfeld (ML-MS-Matrizen, Erfolgsfaktorenportfolio, ABC-Analysen, Mitarbeiterbefragungen, Prozessanalysen etc.) sowie Strategie darstellen (Leitbild, strategische Kompetenzen, strategische Position)

Überblick über das komplexe Szenariofeld verschaffen und es diskutieren und verknüpfen.Einflussbereiche , Einflussfaktoren und Schlüsselfaktoren ableiten

Zukünftige Entwicklungen der Schlüsselfaktoren vorausschauen

Paarweise Bewertung der ProjektionenKonsistenzanalyseClusteranalyseProsabeschreibung

Szenarien vorstellenSzenarien diskutierenReferenzszenario auswählenChancen und Risiken identifizierenAuswirkungen und Potentiale beschreiben

Daten-bank

Kreativi-tätstech-

niken

Daten-bank

Kreativi-tätstech-

niken

Ein Szenario ist eine allgemeinverständliche und nachvollziehbare Beschreibung einer möglichen Situation in der Zukunft, die auf einem komplexen Netz von Einflussfaktoren beruht. Wesentliches Ziel ist es, Chancen bzw. Erfolgspotentiale und Gefahren zu erkennen und dementsprechend strategische Entscheidungen zu unterstützen.

Ermittlung der gegenwärtigen StakeholderUntersuchung jedes Einflussfaktors aus der Szenario-Technik: �Welche Stakeholder beeinflussen die Entwicklung des betrachteten Einflussfaktors?�

Beispiele für Stakeholder:Kunden/HandelLieferantenMitbewerberKapitaleignerManagementVerbändeKommunenUmweltgruppenMedienRegierungVerbraucherMitarbeiter etc.

Kategorisierung:Interne Stakeholder: Darunter werden Personen verstanden, die integraler Bestandteil des Unternehmens sind. Dazu gehören die Arbeitnehmer, die Kapitaleigner und die FührungskräfteÖkonomiebezogene Stakeholder: Darunter werden Personen oder Gruppen verstanden, die primär durch geschäftliche Interaktion mit dem Unternehmen verbunden sind. Dazu gehören Kunden, Lieferanten, Konkurrenten oder Partnerunternehmen.Direkte globale Stakeholder: Darunter fallen Personen oder Gruppen, die über direkte nicht-ökonomische Interaktion mit dem Unternehmen verbunden sind. Dazu zählen die Kommunen, die Verbraucherverbände oder Umweltgruppen.Indirekte globale Stakeholder: Das sind Personen oder Gruppen, die lediglich über indirekte nicht-ökonomische Interaktion mit dem Unternehmen verbunden sind. Dazu zählen bspw. Interessenverbände oder die Anwohner im Bereich der Fabrikationsanlagen.

Daten-bank

Stake-holder-Radar

Graphische Darstellung der Beziehungen der Stakeholder zum UnternehmenErleichtert die Identifikation weiterer Stakeholder und erhöht das Verständnis für die Beziehungen zwischen den zuvor identifizierten Stakeholdern.

Als relevante Kennwerte für die Bewertung der Stakeholder ergeben sich deren Ziele, Macht und deren Risiko im Falle einer Interaktion (Einsatz). Betrachtet werden dabei sowohl die Positionierung (Ziele, Macht, Risiko) des Unternehmens gegenüber dem Stakeholder als auch die Positionierung der Stakeholder gegenüber dem Unternehmen.Ziele:

Kooperationspotential des UnternehmensKonfliktpotential des UnternehmensKooperationspotential des StakeholdersKonfliktpotential des Stakeholders

Macht:Informationsmacht: Möglichkeit, dass ein Unternehmen über Informationen verfügt, auf die der Stakeholder (das Unternehmen) angewiesen sind.Sanktionsmacht: Möglichkeit, dass ein Unternehmen (Stakeholder) durch Belohnung oder Bestrafung den Stakeholder (das Unternehmen) in seinen Handlungen beeinflussen kann.Substitutionsmacht: Möglichkeit, dass ein Unternehmen (Stakeholder) die Beziehung zu einem Stakeholder (zum Unternehmen) abbrechen kann.

Risiken:Kooperationsrisiko des UnternehmensKonfliktrisiko des UnternehmensKooperationsrisiko des StakeholdersKonfliktrisiko des Stakeholders

Daten-bank

Ziele-Macht-

Portfolio

Die Ziele und die Macht des Unternehmens bzw. der Stakeholder sind statische Größen – d. h. sie bestehen unabhängig von einer möglichen Interaktion. Durch die gemeinsame Betrachtung des Zielniveaus und der relativen Macht in einem Portfolio wird es möglich, die grundsätzliche Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholdern zu charakterisieren. Es werden vier charakteristische Gruppen von Stakeholdern unterschieden:

Gefolgsleute: Es besteht ein signifikantes Kooperationspotential, das vom Unternehmen aufgrund seiner dominanten Machtposition ausgeschöpft werden könnte. Die entsprechenden Stakeholder werden als �Gefolgsleute�bezeichnet.Paten: Verfügt ein Stakeholder bei einem hohem Kooperationspotential über eine dominaten Machtposition, so wird er als �Pate�charakterisiert, weil er einen erheblichen Einfluss auf die Kooperation ausüben kann.Kanonenfutter: Besteht ein erhebliches Konfliktpotential gegenüber einem schwachen Stakeholder, so wird dieser als �Kanonenfutter�charakterisiert.Killer: Verfügt ein Stakeholder mit einem hohen Konfliktpotential über eine dominante Marktposition, wird er als �Killer� eingestuft.

Durch die Einbeziehung der Risiken lassen sich mögliche Interaktionen zwischen Unternehmen und Stakeholdern bewerten. Durch eine Kombination von Kooperations- und Konfliktpotential und Kooperations-/Konfliktrisiko werden unternehmens- bzw. stakeholderspezifische Kooperations- und Konfliktneigungen ermittelt, die durch den Kennwert Motivation (=Interaktionsneigung) zusammengefasst werden. Die Motivation gibt an, ob und auf welche Art das Unternehmen bzw. der Stakeholder in Bezug zueinander aktiv werden möchten. Die Motivation des Unternehmens und seiner Stakeholder lässt sich in einem Motivations-Portfolio visualisieren. Darin können vier charakteristische Bereiche unterschieden werden, für die sich spezielle strategische Handlungsoptionen anbieten:

Kooperationsstrategien: Hier verfügen Unternehmen und Stakeholder über eine dominante Kooperationsneigung, so dass sich Handlungsoptionen anbieten, die zur Ausschöpfung der Kooperationspotentiale beitragen.Offensive Stakeholder-Strategien: Hier muss es das Ziel des Unternehmens sein, die Stakeholder im Rahmen einer Offensiv Strategie von der Notwendigkeit einer Kooperation zu überzeugen bzw. sie von einem Konflikt abzubringen.Defensive Stakeholder-Strategien: Hier ist das Unternehmen mit kooperationswilligen Stakeholdern konfrontiert, obwohl es selbst eine solche Kooperation nicht wünscht. Insofern hängt das weitere Verhalten von der relativen Macht ab: Im Falle einer dominanten Position kann es sinnvoll sein, dem Stakeholder �einen Konflikt aufzuzwingen�. Verfügt der Stakeholder allerdings über eine dominante Position, so ist es sinnvoll zu versuchen, eine Kooperation so weit wie möglich entsprechend den eigenen Vorstellungen zu gestalten.Konflikt- oder Wettbewerbsstrategien: Hier verfügen Unternehmen und Stakeholder über eine dominante Konfliktneigung, so dass sich Handlungsoptionen anbieten, die zur Vorbereitung oder Durchführung von Konflikten dienen.

Daten-bank

Motiva-tions-

Portfolio

In der Stakeholder-Analyse werden verschiedene Anspruchsgruppen identifiziert, die das Unternehmen beeinflussen oder von einem Unternehmen beeinflusst werden (z. B. Kapitaleigner, Arbeitnehmer und Umweltgruppen).

Work-shop

Stake-holder-Radar

Ziele-Macht-

Portfolio

Motiva-tions-

Portfolio

Motiva-tions-

Portfolio

Geschäftsmodelleidentifizieren Geschäftsmodelle

abbilden

Beste-HendeGMe

Identifi-zierte GMe

Abgebil-dete GMe

Über Recherchen werden die vorhandenen Geschäftsmodelle zunächst identifiziert.

Beste-hende GMe

Daten-bank

Literatur-recher-

che

Internet-recher-

che

Daten-bank

GM-Rahmen

Die identifizierten Geschäftsmodelle werden im Geschäftsmodellrahmen nach Köster abgebildet.

Literatur-recher-

che

Internet-recher-

che

GM-Rahmen

Geschäftsideen auswählen Geschäftsideen

sammeln Geschäftsideen bewerten

Freiheits-grade

Geschäfts-ideen

BewerteteGeschäfts-

ideen

Mit Hilfe der Freiheitsgrade können neue Geschäftsideen ermittelt werden.

Ausgew.Geschäfts-

ideen

Aus den am Markt bestehenden Geschäftsmodellen werden Freiheitsgrade für zukünftige Geschäftsmodelle abgeleitet.

Die Geschäftsideen werden anhand individueller Bewertungskriterien bewertet.

Besonders erfolgsversprechende Geschäftsideen werden ausgewählt, um diese zu Geschäftsmodellen auszuarbeiten.

Daten-bankGI-Matrix Work-

shopDaten-bank

Nutz-wert-

analyse

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

Kreativi-tätstech-

niken

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Kreativi-tätstech-

niken

Ausgew. Geschäfts-

ideen

Abgebil-dete GMe

1

2

Kun

denm

odel

l

Scenario-Software

Scenario-Software

Szenario-Technik

Work-shop

Trend-Analyse

Daten-bank

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert

Am Markt bestehende Geschäftsmodelle müssen zunächst aufgedeckt werden.

In diesem Prozess werden Geschäftsmodellideen generiert, für die zukünftig Geschäftsmodelle entstehen sollen.

Um

setz

ung

Marketingkanäledefinieren Kundenbeziehungen

definieren Erlöskonzeptdefinieren

Vertriebskanälefestlegen Kommunikations-

empfehlungen ausarbeiten Marketingphasenplanen

Vertriebs-kanäle

Komm.-empfeh-lungen

Marketing-kanäle Betreuungsformen

definieren Betreuungsformenbeschreiben Kundenbindung

beschreibenKunden-

segmenteBetreuungs-

formenBeschrie-bene BF

Kunden-bezieh-ungen

Typische Vertriebskanäle sind:VertriebsmannschaftWeb-ShopVersandlogistikGeschäft/LadenlokalEinzelhändlerDistributorRepräsentantGroßhandel etc.

Kanäle: Persönlich, telefonisch, Mail, Webseite, Online-Communities, Veranstaltungen, Messen, Werbung etc.Medien: Internet/Webseite, Veranstaltungen, Messen, TV, Radio, Print etc.Umfang: High-Level-Launch, Standard Launch etc.Zeitpunkt: Vor oder nach dem Launch der MarktleistungStorytelling: z. B. Performance, Geschwindigkeit, Qualität, Features, Innovationsführer, Preis, Kundenbeziehung etc.

In welcher Marketingphase sollen welche Vertriebskanäle und Kommunikationsempfehlungen wirksam werden?Typische Marketingphasen:

AufmerksamkeitBeurteilungKaufLieferungAftersales

Beispiel:Die Marketingphase Aufmerksamkeit soll durch die Vertriebsmannschaft über Messen bearbeitet werden.

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Markt-leistungen

Marketing-kanäle

Markt-leistungen

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Das Geschäftsmodellelement Marketing legt fest, wie ein Unternehmen über das Nutzenversprechen informiert und es in Form einer Marktleistung an die Kunden übermittelt.

Durch die Kundenbeziehung legt ein Unternehmen fest, wie es Kunden betreut und langfristig an sich bindet. Art und Umfang der Kundenbeziehung variieren in Abhängigkeit vom betrachteten Kundensegment.

Typische Betreuungsformen:Persönliche BetreuungKey Account ManagementSelbstbedienungAutomatisierte DienstleistungenCommunities

Gesprächspartner:FertigungEntwicklungManagementVorstand etc.

:SporadischGelegentlich

permanent etc.

Beispiel: Persönliche BetreuungDer Kunde wird durch einen Berater während und nach dem Kaufprozess individuell betreut. Die Betreuung erfolgt über Call Center. Im Bedarfsfall erfolgt die Übergabe der Betreuung an den Kundendienst etc.

Allgemeine Kundenbindung:Fokus der Kundenbindung (z.B. Materielle/Immaterielle Wechselkosten)Lock-In-Effekte (z.B. Know-how, Assets, Entwicklungspartnerschaft, Lieferpartnerschaft, Wertschöpfungspartnerschaft) etc.

Emotionale Kundenbindung:ZufriedenheitDialogVertrauen

SammeltriebMarkenidentitätEmotion etc.

Vertragliche Kundenbindung:VertragslaufzeitKündigungsfrist etc.

Ökonomische Kundenbindung:Preis Bonusprogramme etc.

Leistungsbezogene Kundenbindung:SchulungenAfter-Sales Konzept (proaktiv z. B. über Wartungsverträge, reaktiv z. B. über 24h-Bereitschaft)Differenzierung, Bestellkomfort, Lieferperformance etc.

Kunden-segmente

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Kunden-bezieh-ungen

Daten-bank

Work-shops

Markt-leistungen

Erlös-konzept

Erlösquellenbestimmen Erlösformen

ermitteln Preismechanismenermitteln

Markt-leistungen

Erlös-quellen

Erlös-formen

Preisme-chanismen

Potentielle Erlösquellen:ProdukteDienstleistungenInformationenKontakte etc.

Gängige Erlösformen:VerkaufNutzungsgebührAbonnementLeihen/Mieten/LeasenLizensierenProvisionWerbung

Feste PreissetzungListenpreis: Festpreise für Produkte, Services oder andere NutzenversprechenFunktionsabhängig: Preise hängen ab von Anzahl und Qualität der ProduktfunktionKundensegmentabhängig: Preise hängen von Typ und Eigenschaften der Kundensegmente abVolumenabhängig: Preise sind eine Funktion der Einkaufsmenge

Variable PreissetzungVerhandlung: Preisverhandlungen zwischen zwei oder mehr Parteien, beeinflusst durch Verhandlungsmacht und/oder VerhandlungsfähigkeitAuslastung: Preise hängen ab von Lagerbestand und WiederbeschaffungszeitEchtzeit: Preise sind an Angebot und Nachfrage gekoppeltAuktion: Preise werden durch ein Ausschreibungsverfahren festgelegt.

Erlös-konzept

Produkt-Portfolio

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Absatz-progno-

sen

Preisfin-dungs-meth.

Work-shops

Daten-bank

Das Erlöskonzept enthält Aspekte einer Marktleistung (Sach-, Dienstleistung, Hybride Leistungsbündel) oder eines Nutzenversprechens, für die der Kunde bereits ist, Geld zu bezahlen

Daten-bank

Absatz-progno-

sen


Work-shops

5 4 5

Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert

Fina

nzm

odel

l

Make-or-buy-Analyse durchführen Akquisitionsziele

identifizieren Umsetzungsplanung durchführen

Umsetzung planen

Die Operationalisierung der ausgewählten Geschäftsmodelle erfolgt durch:

Ermittlung des KompetenzbedarfsFestlegen der AkquisitionszielePlanung von Umsetzungsmaßnahmen

Ermittlung notwendiger Fähigkeiten zur Umsetzung des GeschäftsmodellsAbgleich der notwendigen Fähigkeiten mit vorhandenen KompetenzenAbleiten von KompetenzbedarfKompetenzaufbau planen

Anhand des ermittelten Kompetenzbedarfs werden notwendige Transaktionen festgelegt, z. B.:

KooperationenFusionenOutsourcingUnternehmenskäufe etc.

Detaillierung Business Plan/Business CaseAbleiten von konkreten Maßnahmen zur Umsetzung des GeschäftsmodellsEntwurf eines MaßnahmenplansGgf. Anstoßen von Entwicklungsaufträgen

Ausgew.Geschäfts-

modelle

Aquisitions-ziele

Umset-zungs-

planung

Ausgew.Geschäfts-

modelle

Umset-zungspla-

nung

Daten-bank

Daten-bank

Work-shops

Maßnah-menplan

Daten-bank

Work-shops

Work-shops

Kompe-tenz-

Analyse

VITO-STRA

Optional: Methodisch detailliert

Notwen-dige Kom-petenzen

Soll-Kompetenzen definieren

Anhand der ausgewählten Geschäftsmodelle können Soll-Kompetenzen abgeleitet werden.

Ausgew. Geschäfts-

modelle

Daten-bank

Work-shops

Eigenkompetenzenidentifizieren Partnerkompetenzen

identifizieren

Soll-Kompeten-

zen

Eigen-kompeten-

zen

Partner-kompeten-

zen

Zu entwickeln-de Kompe-

tenzen

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Es gilt zu identifizieren, welche Kompetenzen im eigenen Unternehmen bereits vorhanden sind bzw. welche Kompetenzen entwickelt werden sollen.

Alle Kompetenzen, die nicht selber erbracht werden können, stellen Partnerkompetenzen dar und werden zugekauft.

Kundensegmentedefinieren

Vorhandene und potentielle Kunden am Markt identifizieren und dokumentieren.

Typische Segmentierungskriterien für KundenDemographische KriterienSoziographische KriterienPsychographische KriterienGeographische Kriterien.Verhaltensbezogene KriterienLeistungsbezogene KriterienBeschaffungsbezogene KriterienSituative KriterienIndividuelle Kriterien etc.

Sachleistungendefinieren Dienstleistungen

definieren Hybride

Leistungsbündel [HLB]definieren

Ausgew. Geschäfts-

ideen

Sach-leistungen

Dienst-leistungen

HLB

Markt-leistungen Kunden identifizieren Segmentierungskriterien

festlegen Geschäftsmodellvariablendefinieren

KundenSegmen-tierungs-Kriterien

Kunden-segmente

Marktleistung definieren

Im besten Fall erfolgte bereits die Einteilung der Marktsegmente in der Marktleistung-Marktsegmente-Matrix nach homogenen Kundengruppen. Andernfalls werden die Kundensegmente an dieser Stelle definiert.

Daten-bank

Kunden-register

Markt-analysen

Work-shops

Typische Geschäftsmodellvariablen für Kundensegmente:

Demographische Kriterien: Betriebsform, Betriebsgröße, Fertigungstyp, Segmentierungsgrad, Unternehmensalter, Dauer der Geschäftsbeziehung, Rechtsform etc.Soziographische Kriterien: Geschäftsgegenstand, Branche Kunden, Branche Endabnehmer, Umsatz etc.Psychographische Kriterien: Werte, Glaubensgrundsätze, Einstellungen, Interessen, Verhalten etc.Geographische Kriterien: Standort, Geographische Absatzausrichtung etc.Verhaltensbezogene Kriterien: Informationsverhalten, , Nutzenpräferenzen etc.Leistungsbezogene Kriterien: Technologien, technische Ausstattung, technische Fähigkeiten,

, Innovationsakzeptanz, Flexibilitätsanspruch etc.Beschaffungsbezogene Kriterien: Preisverhalten, Finanzkraft, Formale Organisation des Beschaffungsprozesses, Beschaffungsrichtlinien, Machtstruktur beim Kaufprozess, Bevorzugter Vertriebsweg, Bedeutung Kaufentscheidung, Einkaufsverhalten etc.Situative Kriterien: , Kaufzeitpunkt, Dringlichkeit des Kaufs, Spezialwünsche, Durchschnittliches Auftragsvolumen, Geforderte Lieferbereitschaft, Geforderte Liefertreue, Geforderte Qualität, Eigentümerschaft, Handlungsfelder der Marktleistung, Kundenbedürfnis etc.Individuelle Kriterien: Risikoverhalten, Toleranz, Image- oder Faktenreagierer, Image-Bedeutung, Unternehmensziele, Automatisierungsgrad der Fertigung, Grad der Softwareunterstützung etc.

Markt mit gegenwärtigen

und poten-tiellen

Kunden

Kunden-segmente

Daten-bank

Kunden-register

Markt-analysen

Work-shops

Auf Basis vorhandener Geschäftsmodellideen werden konkrete Marktleistungen definiert.

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Ausgew. Geschäfts-

ideen

Markt-leistungen

Festlegung der angebotenen Sachleistungen. Festlegung der angebotenen Dienstleistungen. Festlegung der angebotenen hybriden Leistungsbündel (Sach- und Dienstleistungs-kombinationen)

Daten-bank

Work-shops

2

5

Daten-bank

Work-shops

4


1 Markt-segmente


Physische Ressourcenermitteln Immatrielle Ressourcen

ermitteln Menschliche Ressourcenermitteln Finanzielle Ressourcen

ermitteln

Physische Ressour-

cen

Immatr.Ressourcen

Menschl.Ressourcen

FinanzielleRessourcen

Schlüssel-ressourcen

Schlüsselressourcendefinieren

Durch Schlüsselressourcen werden die wichtigsten strategischen Vermögenswerte festgelegt, die ein Unternehmen für die rentable Umsetzung des Geschäftsmodells benötigt.

Schlüssel-aktivitäten


Daten-bank

Work-shops

Maschinen/GeräteVerbrauchsmaterialienTechnologienGebäudeProduktionsanlagenIT-SystemeLogistik-Infrastruktur etc.

SoftwareBekanntheitsgradPatente/CopyrightMarke/Image UnternehmenskulturUnternehmensleitbildKundendaten etc.

(Fach-) PersonalAus- und WeiterbildungQualif izierungMitarbeiter-Know How etc.

FinanzbedarfFinanzstruktur (Eigen-/Fremdkapital)LiquiditätsbedarfGeldgeber, Investoren etc.

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

6 7


Make-or-buy

Make-or-buy

Make-or-buy

Organisationsform

definieren (Wertschöpfungskette)

Kernkompetenzenermitteln

PersonelleRessourcen Wertschöpfungsketten-

Position ermitteln

Organisa-tionsform

Durch das Geschäftsmodellelement Organisationsform definiert ein Unternehmen seine Kompetenzreichweite. Es legt fest, in welchen Bereichen das Kernengagement des Unternehmens liegt und welche Wertschöpfungsstufen dadurch abgedeckt werden.

Beispiele:Technologie/F&EProduktionVerkauf/MarketingFinanzgeschäfteSupply Chain Management etc.

Integrated Model: Vertikal integrierte Unternehmen, die alle wesentlichen Wertschöpfungsaktivitäten selber durchführen.Layer Player Model: Unternehmen, die sich als branchenübergreifende Spezialisten etablieren und dabei stets die gleiche Wertschöpfungsstufe ausführen.Market Maker Model: Ein Unternehmen erweitert seine bestehende Wertkette über Branchengrenzen hinweg um vor- und nachgelagerte Stufen.Orchestra Model: Das Unternehmen übernimmt die Koordinierung verschiedener Spezialisten aus unterschiedlichen Branchen.

Kern-kompeten-

zen

Kompe-tenz-

Analyse

Stärken/Schwäch. Analyse

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

WSK-Position

Kompe-tenz-

Analyse


Daten-bank

Work-shop

PersonelleRessourcen

Organisa-tionsform


Schlüsselpartnerdefinieren

Schlüsselpartner stellen Ressourcen bereit oder übernehmen Aktivitäten, die das Unternehmen selbst nicht vorhält bzw. durchführt.

Partnerschaftsformenfestlegen Partnerschafts-Ziele

formulieren Aktivitäten festlegen Ressourcen

ermitteln

Beispiele Partnerschaftsformen:Strategische AllianzCoopetitionJoint VentureKäufer/Zulieferer-Beziehung etc.

Beispiele Partnerschafts-Ziele:Optimierung der Operationen und SkaleneffekteReduktion von Risiken und UnsicherheitenBeschaffung von speziellen Ressourcen und Aktivitäten etc.

Beispiele Aktivitäten:Forschung und EntwicklungBeschaffungProduktionTrainingLogistikMarketing und VertriebServiceFinanzierung etc.

Sind neben den ermittelten Schlüsselressourcen weitere Ressourcen für den Aufbau von Schlüsselpartnerschaften notwendig, müssen diese hier zusätzlich ermitteln werden.



Schlüssel-partner

Schlüssel-partner

Schlüssel-partner

Schlüssel-partner

Schlüssel-partner

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

7

6


Wirtschaftlichkeitbewerten

Umsatzplanung durchführen

(Maschinen, Service, Ersatzteile)

Deckungsbeitrag bestimmen Gewinnrechnung

durchführen Kostenrechnung durchführen(Investitionen, lfde. Kosten)

Die Geschäftsmodell-Alternativen werden hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit bewertet (Zeithorizont 3 - 5 Jahre).

Umsatzplanung für Maschinen und Ersatzteile durchführenUmsatzplanung für Service-Leistungen durchführen

Deckungsbeiträge für Maschinen, Ersatzteile und Services bestimmen

Berechnen, welche Gewinne mit Maschinen, Ersatzteilen und Services erzielt werden können.

Investitionskosten ermittelnLaufende Kosten ermittelnKostenplan aufstellen

Umsätze Deckungs-beiträge Gewinne KostenGeschäfts-

modell

Geschäfts-modell Kostenplan

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Kosten-

plan


Kompe-tenz-

bedarf8

Kompe-tenz-

bedarf


Daten-bank

Work-shops

Kompe-tenz-

Analyse

Kompe-tenz-

Analyse

Kompe-tenz-

Analyse

Vorgehensweise Make-or-buy-Analyse (grob)

Legende:

Meilenstein

Abgrenzung

Externes Objektaußerhalb der Organisation

Externes Objekt inner-halb der Organisation – außerhalb des Unter-suchungsbereiches

Materialspeicher

IT-System

Papier-Speicher

Betriebsmittel

Papierinformationsobjekt

IT-Informationsobjekt

Mündliches Informationsobjekt

Informationsgruppe

Materialobjekt

Kennzahl

Methode

Und-Verknüpfung

Oder-Verknüpfung

Exklusiv-Oder-Verknüpfung

Konnektor

Geschäftsprozess

Organisationseinheit

Fähigkeit

Potenzial

Abkürzungen:GM GeschäftsmodellGMI GeschäftsmodellideeHLB Hybride Leistungsbündel

Abstimmungsgruppen:

New Business Development und Geschäftsführung

New Business Development und Vertrieb

New Business Development und Innovationsmanagement

New Business Development intern

New Business Development, Innovationsmanagement, Manufaktur, Einkauf und Lean Management

Fachdisziplinen

Geschäftsmodellprozessdurchlaufen (Grobdurchlauf) Optional: Ergebnisse GF

vorstellen Ergebnisse GF vorstellen Geschäftsmodelle

ausarbeiten (Feindurchlauf)

Pot. Geschäfts-

modelle

Freigege-bene GMe

Ausge-arbeitete

GMe

Die potentiellen Geschäftsmodelle werden der Geschäftsführung präsentiert. (Zeitansatz: 1,5 Std., ca. 2 DIN A4-Seiten). Die Geschäftsführung erteilt die Freigabe für Geschäftsmodelle, die verfolgt und detailliert ausgestaltet werden sollen.

Umset-zungs-

freigabe

Der Geschäftsmodellprozess wird im New Business Development intern grob durchlaufen, um potentielle Geschäftsmodelle aufzudecken.

Unter ständiger Abstimmung zwischen den einzelnen Fachdisziplinen (zwingend erforderlich!) werden die freigegebenen Geschäftsmodelle ausgestaltet. Dazu wird der Geschäftsmodellprozess detailliert durchlaufen.

Die ausgestalteten Geschäftsmodelle können optional erneut der Geschäftsführung vorgestellt werden. Die Geschäftsführung legt fest, welche Geschäftsmodelle eine direkte Umsetzungsfreigabe erhalten.

Daten-bank

GM-Prozess

Work-shop

Daten-bank

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

Übergeordnete Vorgehensweise:

GM-Prozess

Work-shop

Work-shop

Business Plan

Business Case

Daten-bank

Geschäftsmodell-Alternativen sammeln

GM-Sammlung

GM 1

GM 2

GM 3

�

Aus den vorangegangenen Phasen liegen unterschiedliche Geschäftsmodell-Alternativen vor, die einer Bewertung unterzogen werden müssen.

Geschäftsfelder definieren

Marktsegmenteauswählen

Motivations-Portfolioerstellen

Scenario-Software

Voraussschau durchführen Stakeholder

analysieren

Daten-bank

Geschäftsmodelle aufnehmen Geschäftsideen

generieren

Freiheitsgrade definieren

Haupt-geschäfts-

felder

Marktleis-tungs-

Portfolio

Marktleistungengliedern Absatzmärkte

identifizieren Absatzmärktestrukturieren

Marktleistung-Marktsegmente-Matrix

aufbauen

Marktleis-tungs-

PortfolioPG/DP

PG: ProduktgruppenDP: Dienstleistungspakete

Die identifizierten Marktleistungen werden zu Produktgruppen und Dienstleistungspaketen zusammengefasst.

Absatz-märkte

Markt-segmente MM-Matrix

Scenario-Software

Szenariovorbereiten

Daten-bank

Scenario-Software

Szenariofeldanalysieren Szenarien

prognostizieren Szenarien bilden

Scenario-Software

Szenarientransferieren

Geschäfts-felder

Projekt-zielsetz-

ung

Schlüssel-faktoren

Projek-tionen Szenarien

Strateg. Stoßrich-tungen

Stakeholder ermitteln Stakeholder

kategorisieren Stakeholder abbilden Stakeholder

bewerten Ziele-Macht-Portfolioerstellen

Strat. Stoß-richtungen

Gegen-wärtige Stake-holder

Kategor.Stakeholder

Stake-holder-

Map

Stake-holder-Be-wertung

Ziele-Macht-

Portfolio

Motiva-tions-

Portfolio

In Experten-Workshops werden die gegenwärtigen Absatzmärkte identifiziert und dokumentiert.

Strukturierung nach den drei Merkmalen:AbnehmertypBeispiele dafür sind Industrieunternehmen und private Konsumenten. Ein Abnehmertyp wird durch weitere Merkmale bestimmt, wie im Fall des Industrieunternehmens durch strategische Ausrichtung (Differenzierung, Kostenführung etc.), Hersteller von Originalgeräten vs. Anwender, Größe, Eigentumsverhältnisse etc.VertriebskanäleBeispiele dafür sind Direktvertrieb, Vertrieb über Vertretungen, Vertrieb über Systemhäuser (Lösungsanbieter), Vertrieb über das Internet etc.Geographische Standorte der AbnehmerDie geographischen Standorte der Kunden können nach Städten, Postleitzahlgebieten, Regionen, Ländern, Ländergruppen etc. definiert werden.

Geschäftsfelder zusammenfassen

Geschäfts-felder

Haupt-Geschäfts-

felder

Aufbau der Marktleistung-Marktsegmente-Matrix:Die Marktleistungskomponenten (Produktgruppen, Dienstleistungspakete) bilden die Zeilen der Matrix, die Marktsegmente bilden die Spalten.

Zusammengehörige Marktleistungen und Marktsegmenten werden durch Markierung der Zellen miteinander kombiniert. Sie zeigen Geschäftsfelder auf. Geschäftsfelder werden vor allem charakterisiert nach:

Umsatz [Mio. €]UmsatzwachstumErgebnis vor Steuern

Verwandte Gruppen von Geschäftsfeldern werden zu Hauptgeschäftsfeldern zusammengefasst. Für die Bildung der Hauptgeschäftsfelder können drei Kriterien herangezogen werden:

Eigenständige Marktaufgaben: Ein HGF ist hinsichtlich seiner Marktleistungen und Marktsegmente weitgehend unabhängig von anderen Geschäftsfeldern.Anteil am Unternehmensergebnis: Ein HGF hat in der Gegenwart maßgeblichen Anteil am Ergebnis des Unternehmens.Relative Unabhängigkeit der strategischen Entscheidungen: Für die in einem HGF zusammengefassten Geschäftsaktivitäten gelten weitgehend die gleichen Erfolgsfaktoren.

SegmentierungslückenAufdecken (white spots)

Handlungs-optionen

Marktsegmente, die mit gegenwärtigen Produkten nicht oder nur in geringem Umfang bedient werden, stellen Segmentierungslücken dar. Aus der Identifikation von Segmentierungslücken können sich Hinweise für Handlungsoptionen ergeben.

Handlungs-optionen

Daten-bankExperten-

Workshop

Daten-bankM.-M.-

Matrix

Daten-bankM.-M.-

Matrix

Daten-bankM.-M.-

Matrix

Daten-bankM.-M.-

Matrix

Daten-bank

Experten-Workshop

M.-M.-Matrix


Die Marktsegmentierung bringt eine klare Geschäftsstruktur hervor und liefert Erkenntnisse über die Position des Unternehmens im Wettbewerb. Vorrangiges Ziel ist die Identifikation von Geschäftsschwerpunkten, sog. Hauptgeschäftsfeldern.

Daten-bank

Situations-analysen

Daten-bank

Vergangene Entwicklungen im Unternehmen und im Unternehmensumfeld (ML-MS-Matrizen, Erfolgsfaktorenportfolio, ABC-Analysen, Mitarbeiterbefragungen, Prozessanalysen etc.) sowie Strategie darstellen (Leitbild, strategische Kompetenzen, strategische Position)

Überblick über das komplexe Szenariofeld verschaffen und es diskutieren und verknüpfen.Einflussbereiche , Einflussfaktoren und Schlüsselfaktoren ableiten

Zukünftige Entwicklungen der Schlüsselfaktoren vorausschauen

Paarweise Bewertung der ProjektionenKonsistenzanalyseClusteranalyseProsabeschreibung

Szenarien vorstellenSzenarien diskutierenReferenzszenario auswählenChancen und Risiken identifizierenAuswirkungen und Potentiale beschreiben

Daten-bank

Kreativi-tätstech-

niken

Daten-bank

Kreativi-tätstech-

niken

Ein Szenario ist eine allgemeinverständliche und nachvollziehbare Beschreibung einer möglichen Situation in der Zukunft, die auf einem komplexen Netz von Einflussfaktoren beruht. Wesentliches Ziel ist es, Chancen bzw. Erfolgspotentiale und Gefahren zu erkennen und dementsprechend strategische Entscheidungen zu unterstützen.

Ermittlung der gegenwärtigen StakeholderUntersuchung jedes Einflussfaktors aus der Szenario-Technik: �Welche Stakeholder beeinflussen die Entwicklung des betrachteten Einflussfaktors?�

Beispiele für Stakeholder:Kunden/HandelLieferantenMitbewerberKapitaleignerManagementVerbändeKommunenUmweltgruppenMedienRegierungVerbraucherMitarbeiter etc.

Kategorisierung:Interne Stakeholder: Darunter werden Personen verstanden, die integraler Bestandteil des Unternehmens sind. Dazu gehören die Arbeitnehmer, die Kapitaleigner und die FührungskräfteÖkonomiebezogene Stakeholder: Darunter werden Personen oder Gruppen verstanden, die primär durch geschäftliche Interaktion mit dem Unternehmen verbunden sind. Dazu gehören Kunden, Lieferanten, Konkurrenten oder Partnerunternehmen.Direkte globale Stakeholder: Darunter fallen Personen oder Gruppen, die über direkte nicht-ökonomische Interaktion mit dem Unternehmen verbunden sind. Dazu zählen die Kommunen, die Verbraucherverbände oder Umweltgruppen.Indirekte globale Stakeholder: Das sind Personen oder Gruppen, die lediglich über indirekte nicht-ökonomische Interaktion mit dem Unternehmen verbunden sind. Dazu zählen bspw. Interessenverbände oder die Anwohner im Bereich der Fabrikationsanlagen.

Daten-bank

Stake-holder-Radar

Graphische Darstellung der Beziehungen der Stakeholder zum UnternehmenErleichtert die Identifikation weiterer Stakeholder und erhöht das Verständnis für die Beziehungen zwischen den zuvor identifizierten Stakeholdern.

Als relevante Kennwerte für die Bewertung der Stakeholder ergeben sich deren Ziele, Macht und deren Risiko im Falle einer Interaktion (Einsatz). Betrachtet werden dabei sowohl die Positionierung (Ziele, Macht, Risiko) des Unternehmens gegenüber dem Stakeholder als auch die Positionierung der Stakeholder gegenüber dem Unternehmen.Ziele:

Kooperationspotential des UnternehmensKonfliktpotential des UnternehmensKooperationspotential des StakeholdersKonfliktpotential des Stakeholders

Macht:Informationsmacht: Möglichkeit, dass ein Unternehmen über Informationen verfügt, auf die der Stakeholder (das Unternehmen) angewiesen sind.Sanktionsmacht: Möglichkeit, dass ein Unternehmen (Stakeholder) durch Belohnung oder Bestrafung den Stakeholder (das Unternehmen) in seinen Handlungen beeinflussen kann.Substitutionsmacht: Möglichkeit, dass ein Unternehmen (Stakeholder) die Beziehung zu einem Stakeholder (zum Unternehmen) abbrechen kann.

Risiken:Kooperationsrisiko des UnternehmensKonfliktrisiko des UnternehmensKooperationsrisiko des StakeholdersKonfliktrisiko des Stakeholders

Daten-bank

Ziele-Macht-

Portfolio

Die Ziele und die Macht des Unternehmens bzw. der Stakeholder sind statische Größen – d. h. sie bestehen unabhängig von einer möglichen Interaktion. Durch die gemeinsame Betrachtung des Zielniveaus und der relativen Macht in einem Portfolio wird es möglich, die grundsätzliche Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholdern zu charakterisieren. Es werden vier charakteristische Gruppen von Stakeholdern unterschieden:

Gefolgsleute: Es besteht ein signifikantes Kooperationspotential, das vom Unternehmen aufgrund seiner dominanten Machtposition ausgeschöpft werden könnte. Die entsprechenden Stakeholder werden als �Gefolgsleute�bezeichnet.Paten: Verfügt ein Stakeholder bei einem hohem Kooperationspotential über eine dominaten Machtposition, so wird er als �Pate�charakterisiert, weil er einen erheblichen Einfluss auf die Kooperation ausüben kann.Kanonenfutter: Besteht ein erhebliches Konfliktpotential gegenüber einem schwachen Stakeholder, so wird dieser als �Kanonenfutter�charakterisiert.Killer: Verfügt ein Stakeholder mit einem hohen Konfliktpotential über eine dominante Marktposition, wird er als �Killer� eingestuft.

Durch die Einbeziehung der Risiken lassen sich mögliche Interaktionen zwischen Unternehmen und Stakeholdern bewerten. Durch eine Kombination von Kooperations- und Konfliktpotential und Kooperations-/Konfliktrisiko werden unternehmens- bzw. stakeholderspezifische Kooperations- und Konfliktneigungen ermittelt, die durch den Kennwert Motivation (=Interaktionsneigung) zusammengefasst werden. Die Motivation gibt an, ob und auf welche Art das Unternehmen bzw. der Stakeholder in Bezug zueinander aktiv werden möchten. Die Motivation des Unternehmens und seiner Stakeholder lässt sich in einem Motivations-Portfolio visualisieren. Darin können vier charakteristische Bereiche unterschieden werden, für die sich spezielle strategische Handlungsoptionen anbieten:

Kooperationsstrategien: Hier verfügen Unternehmen und Stakeholder über eine dominante Kooperationsneigung, so dass sich Handlungsoptionen anbieten, die zur Ausschöpfung der Kooperationspotentiale beitragen.Offensive Stakeholder-Strategien: Hier muss es das Ziel des Unternehmens sein, die Stakeholder im Rahmen einer Offensiv Strategie von der Notwendigkeit einer Kooperation zu überzeugen bzw. sie von einem Konflikt abzubringen.Defensive Stakeholder-Strategien: Hier ist das Unternehmen mit kooperationswilligen Stakeholdern konfrontiert, obwohl es selbst eine solche Kooperation nicht wünscht. Insofern hängt das weitere Verhalten von der relativen Macht ab: Im Falle einer dominanten Position kann es sinnvoll sein, dem Stakeholder �einen Konflikt aufzuzwingen�. Verfügt der Stakeholder allerdings über eine dominante Position, so ist es sinnvoll zu versuchen, eine Kooperation so weit wie möglich entsprechend den eigenen Vorstellungen zu gestalten.Konflikt- oder Wettbewerbsstrategien: Hier verfügen Unternehmen und Stakeholder über eine dominante Konfliktneigung, so dass sich Handlungsoptionen anbieten, die zur Vorbereitung oder Durchführung von Konflikten dienen.

Daten-bank

Motiva-tions-

Portfolio

In der Stakeholder-Analyse werden verschiedene Anspruchsgruppen identifiziert, die das Unternehmen beeinflussen oder von einem Unternehmen beeinflusst werden (z. B. Kapitaleigner, Arbeitnehmer und Umweltgruppen).

Work-shop

Stake-holder-Radar

Ziele-Macht-

Portfolio

Motiva-tions-

Portfolio

Motiva-tions-

Portfolio

Geschäftsmodelleidentifizieren Geschäftsmodelle

abbilden

Beste-HendeGMe

Identifi-zierte GMe

Abgebil-dete GMe

Über Recherchen werden die vorhandenen Geschäftsmodelle zunächst identifiziert.

Beste-hende GMe

Daten-bank

Literatur-recher-

che

Internet-recher-

che

Daten-bank

GM-Rahmen

Die identifizierten Geschäftsmodelle werden im Geschäftsmodellrahmen nach Köster abgebildet.

Literatur-recher-

che

Internet-recher-

che

GM-Rahmen

Geschäftsideen auswählen Geschäftsideen

sammeln Geschäftsideen bewerten

Freiheits-grade

Geschäfts-ideen

BewerteteGeschäfts-

ideen

Mit Hilfe der Freiheitsgrade können neue Geschäftsideen ermittelt werden.

Ausgew.Geschäfts-

ideen

Aus den am Markt bestehenden Geschäftsmodellen werden Freiheitsgrade für zukünftige Geschäftsmodelle abgeleitet.

Die Geschäftsideen werden anhand individueller Bewertungskriterien bewertet.

Besonders erfolgsversprechende Geschäftsideen werden ausgewählt, um diese zu Geschäftsmodellen auszuarbeiten.

Daten-bankGI-Matrix Work-

shopDaten-bank

Nutz-wert-

analyse

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

Kreativi-tätstech-

niken

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Kreativi-tätstech-

niken

Ausgew. Geschäfts-

ideen

Abgebil-dete GMe

1

2

Daten-bank

Work-shops

Kun

denm

odel

l

Scenario-Software

Scenario-Software

Szenario-Technik

Work-shop

Trend-Analyse

Daten-bank

Daten-bankExperten-

WorkshopCluster-Analyse

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert

Am Markt bestehende Geschäftsmodelle müssen zunächst aufgedeckt werden.

In diesem Prozess werden Geschäftsmodellideen generiert, für die zukünftig Geschäftsmodelle entstehen sollen.

Um

setz

ung

Marketingkanäledefinieren Kundenbeziehungen

definieren Erlöskonzeptdefinieren

Vertriebskanälefestlegen Kommunikations-

empfehlungen ausarbeiten Marketingphasenplanen

Vertriebs-kanäle

Komm.-empfeh-lungen

Marketing-kanäle Betreuungsformen

definieren Betreuungsformenbeschreiben Kundenbindung

beschreibenKunden-

segmenteBetreuungs-

formenBeschrie-bene BF

Kunden-bezieh-ungen

Typische Vertriebskanäle sind:VertriebsmannschaftWeb-ShopVersandlogistikGeschäft/LadenlokalEinzelhändlerDistributorRepräsentantGroßhandel etc.

Kanäle: Persönlich, telefonisch, Mail, Webseite, Online-Communities, Veranstaltungen, Messen, Werbung etc.Medien: Internet/Webseite, Veranstaltungen, Messen, TV, Radio, Print etc.Umfang: High-Level-Launch, Standard Launch etc.Zeitpunkt: Vor oder nach dem Launch der MarktleistungStorytelling: z. B. Performance, Geschwindigkeit, Qualität, Features, Innovationsführer, Preis, Kundenbeziehung etc.

In welcher Marketingphase sollen welche Vertriebskanäle und Kommunikationsempfehlungen wirksam werden?Typische Marketingphasen:

AufmerksamkeitBeurteilungKaufLieferungAftersales

Beispiel:Die Marketingphase Aufmerksamkeit soll durch die Vertriebsmannschaft über Messen bearbeitet werden.

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Markt-leistungen

Marketing-kanäle

Markt-leistungen

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Das Geschäftsmodellelement Marketing legt fest, wie ein Unternehmen über das Nutzenversprechen informiert und es in Form einer Marktleistung an die Kunden übermittelt.

Durch die Kundenbeziehung legt ein Unternehmen fest, wie es Kunden betreut und langfristig an sich bindet. Art und Umfang der Kundenbeziehung variieren in Abhängigkeit vom betrachteten Kundensegment.

Typische Betreuungsformen:Persönliche BetreuungKey Account ManagementSelbstbedienungAutomatisierte DienstleistungenCommunities

Gesprächspartner:FertigungEntwicklungManagementVorstand etc.

:SporadischGelegentlich

permanent etc.

Beispiel: Persönliche BetreuungDer Kunde wird durch einen Berater während und nach dem Kaufprozess individuell betreut. Die Betreuung erfolgt über Call Center. Im Bedarfsfall erfolgt die Übergabe der Betreuung an den Kundendienst etc.

Allgemeine Kundenbindung:Fokus der Kundenbindung (z.B. Materielle/Immaterielle Wechselkosten)Lock-In-Effekte (z.B. Know-how, Assets, Entwicklungspartnerschaft, Lieferpartnerschaft, Wertschöpfungspartnerschaft) etc.

Emotionale Kundenbindung:ZufriedenheitDialogVertrauen

SammeltriebMarkenidentitätEmotion etc.

Vertragliche Kundenbindung:VertragslaufzeitKündigungsfrist etc.

Ökonomische Kundenbindung:Preis Bonusprogramme etc.

Leistungsbezogene Kundenbindung:SchulungenAfter-Sales Konzept (proaktiv z. B. über Wartungsverträge, reaktiv z. B. über 24h-Bereitschaft)Differenzierung, Bestellkomfort, Lieferperformance etc.

Kunden-segmente

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Kunden-bezieh-ungen

Daten-bank

Work-shops

Markt-leistungen

Erlös-konzept

Erlösquellenbestimmen Erlösformen

ermitteln Preismechanismenermitteln

Markt-leistungen

Erlös-quellen

Erlös-formen

Preisme-chanismen

Potentielle Erlösquellen:ProdukteDienstleistungenInformationenKontakte etc.

Gängige Erlösformen:VerkaufNutzungsgebührAbonnementLeihen/Mieten/LeasenLizensierenProvisionWerbung

Feste PreissetzungListenpreis: Festpreise für Produkte, Services oder andere NutzenversprechenFunktionsabhängig: Preise hängen ab von Anzahl und Qualität der ProduktfunktionKundensegmentabhängig: Preise hängen von Typ und Eigenschaften der Kundensegmente abVolumenabhängig: Preise sind eine Funktion der Einkaufsmenge

Variable PreissetzungVerhandlung: Preisverhandlungen zwischen zwei oder mehr Parteien, beeinflusst durch Verhandlungsmacht und/oder VerhandlungsfähigkeitAuslastung: Preise hängen ab von Lagerbestand und WiederbeschaffungszeitEchtzeit: Preise sind an Angebot und Nachfrage gekoppeltAuktion: Preise werden durch ein Ausschreibungsverfahren festgelegt.

Erlös-konzept

Produkt-Portfolio

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Absatz-progno-

sen


Work-shops

Daten-bank

Das Erlöskonzept enthält Aspekte einer Marktleistung (Sach-, Dienstleistung, Hybride Leistungsbündel) oder eines Nutzenversprechens, für die der Kunde bereits ist, Geld zu bezahlen

Daten-bank

Absatz-progno-

sen


Work-shops

5 4 5

Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert

Pot

entia

l- un

d M

arkt

anal

yse

Ang

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smod

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Wer

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Make-or-buy-Analyse durchführen Akquisitionsziele

identifizieren Umsetzungsplanung durchführen

Umsetzung planen

Die Operationalisierung der ausgewählten Geschäftsmodelle erfolgt durch:

Ermittlung des KompetenzbedarfsFestlegen der AkquisitionszielePlanung von Umsetzungsmaßnahmen

Ermittlung notwendiger Fähigkeiten zur Umsetzung des GeschäftsmodellsAbgleich der notwendigen Fähigkeiten mit vorhandenen KompetenzenAbleiten von KompetenzbedarfKompetenzaufbau planen

Anhand des ermittelten Kompetenzbedarfs werden notwendige Transaktionen festgelegt, z. B.:

KooperationenFusionenOutsourcingUnternehmenskäufe etc.

Detaillierung Business Plan/Business CaseAbleiten von konkreten Maßnahmen zur Umsetzung des GeschäftsmodellsEntwurf eines MaßnahmenplansGgf. Anstoßen von Entwicklungsaufträgen

Ausgew.Geschäfts-

modelle

Aquisitions-ziele

Umset-zungs-

planung

Ausgew.Geschäfts-

modelle

Umset-zungspla-

nung

Daten-bank

Daten-bank

Work-shops

Maßnah-menplan

Daten-bank

Work-shops

Work-shops

Kompe-tenz-

Analyse

VITO-STRA



Soll-Kompetenzen definieren

Anhand der ausgewählten Geschäftsmodelle können Soll-Kompetenzen abgeleitet werden.

Ausgew. Geschäfts-

modelle

Daten-bank

Work-shops

Eigenkompetenzenidentifizieren Partnerkompetenzen

identifizieren

Soll-Kompeten-

zen

Eigen-kompeten-

zen

Partner-kompeten-

zen

Zu entwickeln-de Kompe-

tenzen

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Es gilt zu identifizieren, welche Kompetenzen im eigenen Unternehmen bereits vorhanden sind bzw. welche Kompetenzen entwickelt werden sollen.

Alle Kompetenzen, die nicht selber erbracht werden können, stellen Partnerkompetenzen dar und werden zugekauft.

Kundensegmentedefinieren

Daten-bank

Nutzenversprechendefinieren

Handlungsfelderdefinieren Geschäftsmodellvariablen

definieren Gestaltungsoptionenermitteln

Geschäfts-ideen

Handlungs-felder

Geschäfts-Modellva-

riablen

Nutzen-verspre-

chen

Vorhandene und potentielle Kunden am Markt identifizieren und dokumentieren.

Typische Segmentierungskriterien für KundenDemographische KriterienSoziographische KriterienPsychographische KriterienGeographische Kriterien.Verhaltensbezogene KriterienLeistungsbezogene KriterienBeschaffungsbezogene KriterienSituative KriterienIndividuelle Kriterien etc.

Sachleistungendefinieren Dienstleistungen

definieren Hybride

Leistungsbündel [HLB]definieren

Ausgew. Geschäfts-

ideen

Sach-leistungen

Dienst-leistungen

HLB

Markt-leistungen Kunden identifizieren Segmentierungskriterien

festlegen Geschäftsmodellvariablendefinieren

KundenSegmen-tierungs-Kriterien

Kunden-segmente

Marktleistung definieren

Typische Handlungsfelder sind:Bedürfnisbefriedigung/ProblemlösungEinsparung/OptimierungIndividualitätLeistungserbringung

Typische Geschäftsmodellvariablen sind (Auszug):Bedürfnisbefriedigung/Problemlösung:

BenutzerfreundlichkeitZugänglichkeitRisikoreduzierungIndividuelle Anpassung�

Einsparung/Optimierung:Kostenreduktion (Personal, Prozesse,� )Optimierung Ressourceneinsatz...

Individualität:DesignExklusivitätKomfort...

Leistungserbringung:InnovationPreisPerformance

Für jede Geschäftsmodellvariable werden konkrete Ausprägungen definiert.Beispiel:�Service-Garantie� als Gestaltungsoption für die Geschäftsmodellvariable �Risikoreduzierung� im Handlungsfeld �Bedürfnisbefriedigung/Problemlösung�.

Das Nutzenversprechen beschreibt die angebotene Marktleistung zur Lösung eines Kundenproblems. Die Problemlösung und die Art und Weise, wie sie umgesetzt wird, ist maßgeblich für den Nutzen des Kunden.

Daten-bank

Trend-Analysen

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Kreativi-tätstech-

niken

Work-shops

Geschäfts-Ideen

Nutzen-verspre-

chen

Kreativi-tätstech-

niken

Trend-Analysen

Work-shops

Im besten Fall erfolgte bereits die Einteilung der Marktsegmente in der Marktleistung-Marktsegmente-Matrix nach homogenen Kundengruppen. Andernfalls werden die Kundensegmente an dieser Stelle definiert.

Daten-bank

Kunden-register

Markt-analysen

Work-shops

Typische Geschäftsmodellvariablen für Kundensegmente:

Demographische Kriterien: Betriebsform, Betriebsgröße, Fertigungstyp, Segmentierungsgrad, Unternehmensalter, Dauer der Geschäftsbeziehung, Rechtsform etc.Soziographische Kriterien: Geschäftsgegenstand, Branche Kunden, Branche Endabnehmer, Umsatz etc.Psychographische Kriterien: Werte, Glaubensgrundsätze, Einstellungen, Interessen, Verhalten etc.Geographische Kriterien: Standort, Geographische Absatzausrichtung etc.Verhaltensbezogene Kriterien: Informationsverhalten, , Nutzenpräferenzen etc.Leistungsbezogene Kriterien: Technologien, technische Ausstattung, technische Fähigkeiten,

, Innovationsakzeptanz, Flexibilitätsanspruch etc.Beschaffungsbezogene Kriterien: Preisverhalten, Finanzkraft, Formale Organisation des Beschaffungsprozesses, Beschaffungsrichtlinien, Machtstruktur beim Kaufprozess, Bevorzugter Vertriebsweg, Bedeutung Kaufentscheidung, Einkaufsverhalten etc.Situative Kriterien: , Kaufzeitpunkt, Dringlichkeit des Kaufs, Spezialwünsche, Durchschnittliches Auftragsvolumen, Geforderte Lieferbereitschaft, Geforderte Liefertreue, Geforderte Qualität, Eigentümerschaft, Handlungsfelder der Marktleistung, Kundenbedürfnis etc.Individuelle Kriterien: Risikoverhalten, Toleranz, Image- oder Faktenreagierer, Image-Bedeutung, Unternehmensziele, Automatisierungsgrad der Fertigung, Grad der Softwareunterstützung etc.

Markt mit gegenwärtigen

und poten-tiellen

Kunden

Kunden-segmente

Daten-bank

Kunden-register

Markt-analysen

Work-shops

Auf Basis vorhandener Geschäftsmodellideen werden konkrete Marktleistungen definiert.

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

Work-shop

Ausgew. Geschäfts-

ideen

Markt-leistungen

Festlegung der angebotenen Sachleistungen. Festlegung der angebotenen Dienstleistungen. Festlegung der angebotenen hybriden Leistungsbündel (Sach- und Dienstleistungs-kombinationen)

3

Daten-bank

Work-shops

2

5

Daten-bank

Work-shops

4

Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert

1 Markt-segmente


Physische Ressourcenermitteln Immatrielle Ressourcen

ermitteln Menschliche Ressourcenermitteln Finanzielle Ressourcen

ermitteln

Physische Ressour-

cen

Immatr.Ressourcen

Menschl.Ressourcen

FinanzielleRessourcen


Schlüsselaktivitätendefinieren Schlüsselressourcen

definieren

Werteketteanalysieren Schlüsselaktivitäten

beschreiben

8

Wert-ketten-

bereiche


Durch Schlüsselaktivitäten bestimmt ein Unternehmen die wichtigsten Wertschöpfungsaktivitäten zur Realisierung des Nutzenversprechens.

Durch Schlüsselressourcen werden die wichtigsten strategischen Vermögenswerte festgelegt, die ein Unternehmen für die rentable Umsetzung des Geschäftsmodells benötigt.



Daten-bank

Work-shops

Maschinen/GeräteVerbrauchsmaterialienTechnologienGebäudeProduktionsanlagenIT-SystemeLogistik-Infrastruktur etc.

SoftwareBekanntheitsgradPatente/CopyrightMarke/Image UnternehmenskulturUnternehmensleitbildKundendaten etc.

(Fach-) PersonalAus- und WeiterbildungQualif izierungMitarbeiter-Know How etc.

FinanzbedarfFinanzstruktur (Eigen-/Fremdkapital)LiquiditätsbedarfGeldgeber, Investoren etc.

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Die Wertekette nach Porter gibt Bereiche vor, in denen Schlüsselaktivitäten ermittelt werden können:

Unternehmen und InfrastrukturPersonalForschung und EntwicklungBeschaffungEingangslogistikProduktionAusgangslogistikMarketing und VertriebService

Stichpunktartige Beschreibung von Schlüssel-aktivitäten je Bereich (Auszug):

Produktentwicklung:Produktplanung/ProduktmarketingEntwicklung/KonstruktionArbeitsplanung/NC-ProgrammierungFertigungsmittelkonstruktion/-bau

Beschaffung:MaterialauswahlLieferantenauswahlLagerhaltung

Auftragsabwicklung:ProduktionsprogrammplanungMengenplanungTermin-/KapazitätsplanungAuftragsveranlassungAuftragsüberwachung

Fertigung:TeilefertigungMontageFertigungssteuerung etc.

Personal:AusbildungFortbildung etc.

Marketing und Vertrieb:KundenaquiseWerbungLobbyarbeitPre-Sales-Support etc.

Nutzen-verspre-

chen


Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

3

5 Markt-leistung

Nutzen-verspre-

chen

Markt-leistung

6 7

Daten-bank

Work-shops

Werte-kette

(Porter)

Optional: Methodisch detailliert Optional: Methodisch detailliert

Make-or-buy

Make-or-buy

Make-or-buy

Make-or-buy

Make-or-buy

Make-or-buy

Organisationsform

definieren (Wertschöpfungskette)

Kernkompetenzenermitteln

PersonelleRessourcen Wertschöpfungsketten-

Position ermitteln

Organisa-tionsform

Durch das Geschäftsmodellelement Organisationsform definiert ein Unternehmen seine Kompetenzreichweite. Es legt fest, in welchen Bereichen das Kernengagement des Unternehmens liegt und welche Wertschöpfungsstufen dadurch abgedeckt werden.

Beispiele:Technologie/F&EProduktionVerkauf/MarketingFinanzgeschäfteSupply Chain Management etc.

Integrated Model: Vertikal integrierte Unternehmen, die alle wesentlichen Wertschöpfungsaktivitäten selber durchführen.Layer Player Model: Unternehmen, die sich als branchenübergreifende Spezialisten etablieren und dabei stets die gleiche Wertschöpfungsstufe ausführen.Market Maker Model: Ein Unternehmen erweitert seine bestehende Wertkette über Branchengrenzen hinweg um vor- und nachgelagerte Stufen.Orchestra Model: Das Unternehmen übernimmt die Koordinierung verschiedener Spezialisten aus unterschiedlichen Branchen.

Kern-kompeten-

zen

Kompe-tenz-

Analyse


Daten-bank

Work-shop

Daten-bank

WSK-Position

Kompe-tenz-

Analyse


Daten-bank

Work-shop

PersonelleRessourcen

Organisa-tionsform


Schlüsselpartnerdefinieren

Schlüsselpartner stellen Ressourcen bereit oder übernehmen Aktivitäten, die das Unternehmen selbst nicht vorhält bzw. durchführt.

Partnerschaftsformenfestlegen Partnerschafts-Ziele

formulieren Aktivitäten festlegen Ressourcen

ermitteln

Beispiele Partnerschaftsformen:Strategische AllianzCoopetitionJoint VentureKäufer/Zulieferer-Beziehung etc.

Beispiele Partnerschafts-Ziele:Optimierung der Operationen und SkaleneffekteReduktion von Risiken und UnsicherheitenBeschaffung von speziellen Ressourcen und Aktivitäten etc.

Beispiele Aktivitäten:Forschung und EntwicklungBeschaffungProduktionTrainingLogistikMarketing und VertriebServiceFinanzierung etc.

Sind neben den ermittelten Schlüsselressourcen weitere Ressourcen für den Aufbau von Schlüsselpartnerschaften notwendig, müssen diese hier zusätzlich ermitteln werden.



Schlüssel-partner

Schlüssel-partner

Schlüssel-partner

Schlüssel-partner

Schlüssel-partner

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

7

6


Wirtschaftlichkeitbewerten

Umsatzplanung durchführen

(Maschinen, Service, Ersatzteile)

Deckungsbeitrag bestimmen Gewinnrechnung

durchführen Kostenrechnung durchführen(Investitionen, lfde. Kosten)

Die Geschäftsmodell-Alternativen werden hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit bewertet (Zeithorizont 3 - 5 Jahre).

Umsatzplanung für Maschinen und Ersatzteile durchführenUmsatzplanung für Service-Leistungen durchführen

Deckungsbeiträge für Maschinen, Ersatzteile und Services bestimmen

Berechnen, welche Gewinne mit Maschinen, Ersatzteilen und Services erzielt werden können.

Investitionskosten ermittelnLaufende Kosten ermittelnKostenplan aufstellen

Umsätze Deckungs-beiträge Gewinne KostenGeschäfts-

modell

Geschäfts-modell Kostenplan

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Kosten-

plan


Kompe-tenz-

bedarf8

Kompe-tenz-

bedarf

Konsistenz sicherstellen

Daten-bank

Geschäftsmodellebewerten Geschäftsmodelle

auswählen

Geschäftsmodelleauswählen

Die ausgearbeiteten Geschäftsmodelle werden hinsichtlich verschiedener Kriterien bewertet. Erfolgsversprechende Geschäftsmodelle werden ausgewählt.

Die entwickelten Geschäftsmodelle werden auf Konsistenz geprüft.

Konsistente Geschäftsmodelle werden hinsichtlich strategischer Gesichtspunkte bewertet:

StrategiekonformitätUmsetzungsaufwand (finanziell, personell etc.)Wirtschaftlichkeit...

Besonders erfolgsversprechende Geschäftsmodelle werden ausgewählt und nach der Freigabe durch die Geschäftsführung für die Umsetzung vorbereitet.

Geschäfts-modelle

Ausgew.Geschäfts-

modelle

Geschäfts-modelle

Konsist. Geschäfts-

modelle

Bewert.Geschäfts-

modelle

Ausgew.Geschäfts-

modelle

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Daten-bank

Work-shops

Work-shops

Business Plan

Business Case

Nutz-wert-

analyse



Daten-bank

Work-shops

Kompe-tenz-

Analyse

Kompe-tenz-

Analyse

Kompe-tenz-

Analyse

Vorgehensweise Make-or-buy-Analyse (grob)

Abkürzungen:GM GeschäftsmodellGMI GeschäftsmodellideeHLB Hybride Leistungsbünde

Abstimmungsgru

New Business Developm





Fachdisziplinen

Geschäftsmodellprozessdurchlaufen (Grobdurchlauf) Ergebni

vorste

Pot. Geschäfts-

modelle

Die potentiellen GeschäftsmGeschäftsführung präsentie2 DIN A4-Seiten). Die GeschFreigabe für Geschäftsmodedetailliert ausgestaltet werd

Der Geschäftsmodellprozess wird im New Business Development intern grob durchlaufen, um potentielle Geschäftsmodelle aufzudecken.

Daten-bank

Work-shop

Übergeordnete Vorgehensweise:

GM-Prozess

Wosho

Business Plan

Business Case

Daten-bank

Geschäftsmodell-Alternativen sammeln

GM-Sammlung

GM 1

GM 2

GM 3

�

Aus den vorangegangenen Phasen liegen unterschiedliche Geschäftsmodell-Alternativen vor, die einer Bewertung unterzogen werden müssen.

Pote

ntia

l- un

dM

arkt

anal

yse

Um

setz

ungs

-pl

anun

gG

esch

äfts

mod

ell-E

ntw

ickl

ung

Voraussschaudurchführen

Stakeholderanalysieren

Geschäftsmodelleaufnehmen

Geschäftsideengenerieren

upt-häfts-der


Ziele-

Motiva-tions-

Portfolio

Beste-hende GMe

Ausgew.Geschäfts-

ideen

Abgebil-dete GMe 2

Nutzenversprechendefinieren

Daten-Basis

Geschäfts-idee

Work-shops

Kreativi-tätstech-

niken

Trend-Analysen

Nutzen-versprechen 3

Handlungsfelder definieren

Geschäftsmodell-variablen definieren

Gestaltungsoptionenermitteln

Daten-Basis

Daten-Basis

Geschäfts-idee

Work-shops

Work-shops

Daten-Basis

Work-shops

Trend-Analysen

Kreativitäts-techniken

Handlungs-felder

Geschäfts-modell-

variablen

Nutzen-versprechen

Das Nutzenversprechen beschreibt die angebotene Marktleistung zur Lösung einesKundenproblems. Die Problemlösung und dieArt und Weise, wie sie umgesetzt wird, istmaßgeblich für den Nutzen des Kunden.

Typische Handlungsfelder sind:

Problemlösung

Typische Geschäftsmodellvariablen sind(Auszug): Bedürfnisbefriedigung/Problemlösung:

Einsparung/Optimierung:

Prozesse, ...)

etc...

Für jede Geschäftsmodellvariable werdenkonkrete Ausprägungen definiert.Beispiel:„Service-Garantie“ als Gestaltungsoptionfür die Geschäftsmodellvariable


Bild 6-3: Prozesse der Geschäftsplanung beim Pilotunternehmen Haver & Boecker


In der Strategischen Produktplanung ist es

kaum möglich, auf leistungsfähige Soft-

ware-Werkzeuge zu verzichten. Die Daten-

flut ist zu groß, um sie manuell zu bewälti-

gen. Im Zeitalter von Business Intelligence

und Big Data Analytics ist dies umso wich-

tiger, da die korrekte und schnelle Inter-

pretation großer Datenmengen enorme

Wettbewerbsvorteile verschaffen kann.

Dabei können Daten aus verschiedensten

Quellen abgefragt und automatisch analy-

siert werden.

Es existieren bereits Software-Lösungen,

um die verschiedenen Teilbereiche der Pro-

duktplanung zu unterstützen. Allerdings

fokussieren die etablierten Konzepte und

Lösungen lediglich Teilaspekte des Pro-

duktplanungsprozesses. Eine integrierte

und durchgängige Lösung wurde bisher

softwaretechnisch nicht umgesetzt. Metho-

den zur Integration in eine IT-Unterneh-

menslandschaft sind zwar generisch vor-

handen, wurden jedoch noch nicht in einem

übergreifenden Sachverhalt im Bereich der

Strategischen Produktplanung umgesetzt.

Daher bietet ADISTRA eine Konzeption und

softwaretechnische Umsetzung eines pha-

senübergreifenden Informationsmodells

für eine durchgängige Unterstützung der

Strategischen Produktplanung.

Das in dem Verbundprojekt erarbeitete

adaptive Instrumentarium zur Unterstüt-

zung der oben beschriebenen Metho-

den und Prozesse (Kapitel 2 - Kapitel 6)

sowie eine semantische Middleware zur

Ablage und zum Austausch der Informa-

tionen zwischen den Werkzeugen. Die

vier Werkzeuge unterstützen die Techno-

logiefrühaufklärung, die Produktfindung,

die modellbasierte Ableitung der Entwick-

lungsaufträge sowie die Erstellung von

produktlebenszyklus-orientierten Ge-

schäftsmodellen.

Abschnitt 7.1 beschreibt das Tool zur Tech-nologiefrühaufklärung, das Teil der Poten-

tialfindung ist (Kapitel 2). Es unterstützt

durch automatisierte Datenbankabfragen

und Textanalyse die Technologiefrühaufklä-

rung. Dabei werden moderne Text Mining-

Algorithmen verwendet, um potentielle

neue Technologien aus natürlich-sprachli-

chen Texten zu extrahieren. Die Ergebnisse

werden dem Nutzer zur Übersicht und wei-

teren Bewertung im Technologieradar und

Steckbriefen zur Verfügung gestellt.

In Abschnitt 7.2 wird das Tool zum Ide-enmanagement erläutert (Kapitel 3). Es

wurde zusammen mit UNITY und CONTACT

Software entwickelt. Das Werkzeug ermög-

licht es dem Nutzer, im Rahmen der Pro-

duktfindung neue Ideen zu dokumentie-

ren; es leitet ihn systematisch durch den

Konkretisierungs- und Bewertungsprozess.

Durch eine flexible Workflow-Engine ist es

einfach möglich, unternehmensspezifische

Bewertungskriterien und -prozesse in dem

Tool abzubilden.

Abschnitt 7.3 beschreibt das Tool zur Doku-mentation modellbasierter Entwicklungs-aufträge. Es unterstützt eine einfache

und prägnante Darstellung von Entwick-

lungsaufträgen (Kapitel 5). Hierfür werden

dem Anwender vordefinierte Bausteine

eines Entwicklungsauftrags zur Verfügung

gestellt.

In Abschnitt 7.4 wird ein Tool zur Bearbei-

tung von Geschäftsmodellen beschrieben

(Kapitel 4). Es ermöglicht dem Nutzer durch

die Beantwortung von Leitfragen ein erstes

Geschäftsmodell zu erstellen. Ferner ist

es möglich, für die verschiedenen Stufen

7 IT-Systeme

IT-Werkzeuge ermöglichen eine effiziente Unterstützung der Strategischen Produktplanung.

Markus Placzek, Jürgen Gausemeier, Jivka Ovtcharova,

Matthes Elsterman, Olga Wiederkehr

77IT-Systeme

im Produktlebenszyklus weitere Geschäfts-

modelle anzulegen. Das Programm kann

diese Eingaben anschließend als Busi-

ness Modell Canvas ausgeben und online

abspeichern.

In Abschnitt 7.5 wird eine semantische

Middleware beschrieben. Diese wurde

vom Institut für Informationsmanage-

ment im Ingenieurwesen, KIT erarbeitet

und dient dem Austausch von Informa-

tionen, die während der Strategischen

Produktplanung anfallen. Sie ermöglicht,

Informationsobjekte der Strategischen

Produktplanung zu speichern (Information

Storage) und entsprechend den Anforde-

rungen wieder zur Verfügung zu stellen

(Information Retrieval).

Das Tool zur Technologiefrühaufklärung

ermöglicht es, neuartige Technologien

frühzeitig in Internet-Datenbanken zu iden-

tifizieren. Die Technologie-Informationen,

die im Rahmen der Technologiefrühauf-

klärung ermittelt wurden, werden mittels

einer Technologie-Roadmap dargestellt.

Die Roadmap erfüllt zwei Funktionen: Dar-

stellung der ermittelten Technologien in

vom Unternehmen definierten Technolo-

giefeldern (z.B. Kommunikations-Techno-

logien) sowie Darstellung von detaillierten

Technologie-Informationen für eine rele-

vante Technologie (z.B. NFC6-Technologie

sowie Informationen zur zukünftigen

Übertragungsrate).

Um die Potentialfindung von neuen Tech-

nologien zu unterstützen, ist es notwen-

dig Informationen über gegenwärtige und

zukünftige Entwicklungen von Technolo-

gien zu finden und damit Handlungsoptio-

nen für ein Unternehmen aufzuzeigen. Der

Nutzer bestimmt dabei nach welchem über-

geordneten Begriff gesucht werden soll. Die

Software greift daraufhin auf verschiedene

Datenquellen zurück, um aktuelle Techno-

logieinformationen zu sammeln. Die gefun-

denen Daten werden durch den Einsatz

von modernen Text Mining-Algorithmen auf

Hinweise nach potentiellen Technologien

durchsucht. Danach werden dem Nutzer

die Ergebnisse in einer Benutzeroberfläche

anschaulich dargestellt um, den weiterge-

henden Bewertungsprozess zu unterstüt-

zen. Somit kann der Technologiefindungs-

Prozess einfach automatisiert eingeleitet

werden.

Bild 7-1 zeigt den konzeptionellen Auf-

bau des Tools zur Technologiefrühaufklä-

rung. Die Applikation (vgl. I) umfasst eine

Benutzungsoberfläche (Front-End) und

ein maschinelles Lernmodell (Back-End).

Die Applikation baut auf der Technolo-

gie-Plattform Microsoft SharePoint auf

[ASR+13]. Diese Plattform wird mittlerweile

in vielen Unternehmen genutzt und stellt

die notwendigen Funktionen zur Ablage

und Strukturierung von Technologie-Infor-

mationen zur Verfügung. Ferner wird die

Datenanalyse-Software KNIME (KoNstanz

7.1 Software-Werkzeug zur Technologiefrühaufklärung

Technologiefrühaufklärung wird durch die automatische Abfrage von Online-Datenbanken und den Ein-satz von Text Minning-Algorithmen unterstützt.

6 NFC: Near Field Communication


Information MinEr) genutzt, um Datenquel-

len abzufragen und die eigentliche Infor-

mationsanalyse durchzuführen [Kni15-ol].

KNIME stellt Werkzeuge zur Verfügung, mit

denen es möglich ist, natürlich-sprachige

Texte so zu analysieren, dass bestimmte

Entitäten (z.B. Unternehmen, Personen

etc.) mit Hilfe von statistischen Verfahren

identifiziert werden können. Dieses Vor-

gehen wird als Named Entity Recognition

(NER) bezeichnet [RCM+11]. Dazu wurde

ein neues NER-Modell erstellt, das spezi-

ell auf Technologien angelernt wurde. Es

wird lediglich ein Beispielsatz an Texten

sowie eine Liste mit Technologien benö-

tigt. Diese Dokumente dienen als Lern-

grundlage für das NER-Modell. Durch die

Aufnahme von neuen Technologien in die

Technologie-Liste und das kontinuierliche

Anlernen verbessert sich die Genauigkeit

des NER-Modells mit zunehmender Anzahl

an Durchläufen.

Zum Start eines Durchlaufs kann der Nutzer

die kontext-sensitive Suchmaske nutzen

(vgl. IIa). Die Abfrage an Informationen in

der Suchmaske ist abhängig davon, ob der

Nutzer einen Scanning- oder Monitoring-

Durchlauf starten möchte. Beim Scanning

werden das Technologiesuchfeld sowie die

Such-Quellen abgefragt. Da beim Monito-

ring das Suchfeld zyklisch beobachtet wird,

werden zusätzlich die Such-Intervalle (z.B.

monatlich) sowie ein End-Zeitpunkt für das

Monitoring definiert.

Nach dem Start einer Technologiesuche

wird initial die Suchanfrage an die ausge-

wählten Datenbanken gestellt (vgl. IIb).

Im Falle des Monitoring wird die Suchanf-

rage zyklisch in den definierten Interval-

len durchgeführt. Es werden im Anschluss

Bild 7-1: Konzeptioneller Aufbau des Software-Werkzeugs zur Unterstützung der Technologiefrühaufklärung [PEG15]

SharePointBROWSE FILES LIBRARY

RFIDICTNTL

MasterCardBT

DES MasterCard Paypass

Contactless Smart CardNFCXML

XMLXSLT

GSMSMS

Fast Bucks

ADEPT C.A.P.S.

Visa

WiMAX

Global Positioning System

Dashboard

I

IIa

IIb

Suchanfrage(Technologiefelder)

Front-End

Back-End

Suchformular

AutomatischeSuchanfrage

Anbindung vonDatenbanken

Technologieliste

TechnologieradarAutomatische Einordnung der Technologien

TechnologiesteckbriefInformationskonsolidierung

KontinuierlicheBewertung

Anwendung

Input

Input der Datenbanken

Ergebnisse für den Benutzer

III

Die Erkennung von Technologien wird durch maschinelles Lernen stetig verbessert.

79IT-Systeme

Texte aus dem Technologiesuchfeld an die

Applikation geschickt. In diesen Texten

wird mit Hilfe des NER-Modells nach Tech-

nologienamen gesucht. Diese werden im

Anschluss extrahiert und zur Vorbewertung

in die Applikation geladen. Der Nutzer

muss nun bewerten, ob es sich generell

um eine Technologie handelt. Diese Infor-

mation wird in die Technologie-Liste und

der Text in die Dokumenten-Menge zum

Anlernen des maschinellen Lernmodells

aufgenommen.

Nach der Vorbewertung der Daten werden

dem Nutzer die gefundenen Technologien

aufgelistet (vgl. III). Jede Technologie wird

in einem Steckbrief erfasst, der zur wei-

teren Bewertung der Technologie dient.

Viele der Informationsfelder werden dabei

von der Software bereits vorausgefüllt

(z.B. Kurzbeschreibung, Position auf der

S-Kurve), so dass ein Nutzer die Daten nur

noch bestätigen oder revidieren muss. Alle

gefundenen und bewerteten Technologien

lassen sich zusammen auf einem Technolo-

gieradar anzeigen, um so einen Überblick

über gefundene Potentiale zu erhalten.

Bild 7-2 zeigt beispielhaft ein Technologie-

Radar für Kommunikations-Technologien,

kategorisiert nach der Reichweite. Jeder

Kreis im Technologie-Radar repräsentiert

eine Technologie. Je näher die Kreise am

Zentrum des Radars liegen, desto höher ist

die Auswirkung auf das aktuelle Geschäfts-

modell. Bei Klick auf einen Kreis öffnet sich

der dazugehörige Technologiesteckbrief.

Im oberen Teil des Steckbriefs befindet

sich die Beschreibung und ein Link für

weitergehende Informationen. Im unteren

Teil ist die kumulierte Anzahl der Veröf-

fentlichungen in den Suchquellen über

die Jahre abgetragen. Dadurch ist eine

Abschätzung der Position auf der S-Kurve

möglich.

SharePointBROWSE

Technology Radar

FILES LIBRARY

Other Technologies short

range

long rangemid-ra

nge

Bluetooth

...

...

wave

high

low

RadarSharePointBROWSE FILES LIBRARY



Technologie Entwicklung(Arima Verhersage):

Technologie Entwicklung(ETS Verhersage):

POF POF

Bild 7-2: Prototypische Darstellung des Technologie-Radars für Kommunikations-Techno-logien und ein beispielhafter Technologie-Steckbrief


Das Tool zum Ideen-Management wurde

von CONTACT Software in enger Zusam-

menarbeit mit dem Heinz Nixdorf Institut

und der UNITY entwickelt. Ziel war ein

Software-Werkzeug, das die schrittweise

interdisziplinare Konkretisierung von

Innovations-Ideen unterstützt sowie die

Bewertung dieser unter Berücksichtigung

von Nachhaltigkeitsaspekten. (Kapitel 3). Zusätzlich unterstützt das Software-

Werkzeug das Konzept zum Technologie-

Management vom Heinz Nixdorf Institut.

Ferner basiert die entwickelte Lösung auf

Anforderungen aus der Praxis, die von

UNITY erhoben wurden.

Grundlage dieses Software-Werkzeugs ist

die Technologie-Plattform CIM-Database

10 von CONTACT Software [Con15a-ol]. Das

Tool zum Ideen-Management wurde als

weiteres Modul dieser Plattform realisiert.

Dies ermöglicht es, die bisherigen Funk-

tionen von CIM Database zu nutzen und

erlaubt die Kommunikation mit weiteren

Modulen, wie z.B. Workspaces oder das

Project Office [Con15b-ol], [Con15c-ol].

Der konzeptionelle Aufbau ist in Bild 7-3

dargestellt.

Kernfunktionen sind die Dokumentation-

von Produkt- bzw. Geschäftsideen, ihre stu-

fenweise Konkretisierung sowie die Bewer-

tung (vgl. I). Der Innovations-Manager (vgl.

II) hat die Möglichkeit, die Kriterien zur

Beschreibung und Bewertung von Ideen

individuell festzulegen. Ferner werden die

Innovations-Prozesse auf einfache Art und

Weise in dem Software-Tool hinterlegt und

visualisiert. Auf Basis der Ergebnisse der

Potentialfindung definiert der Innovations-

Manager Suchfelder und startet sog. Inno-

vations-Kampagnen. Der Ideengeber (vgl.

III) hat nun die Möglichkeit, Ideen als Input

in das Tool einzugeben. Im Anschluss wird

die Idee dem Innovations-Manager zur Prü-

fung vorgelegt. Bei vollständigen Angaben

wird der unternehmensindividuelle Inno-

vations-Prozess gestartet. Dafür können

interdisziplinare Teams benannt werden,

die bei der Konkretisierung und Bewertung

unterstützen. Bei der Bewertung können

Formulare genutzt werden, die Kriterien zur

Einschätzung der Nachhaltigkeit enthalten.

Die Bewertungskriterien können je nach

Ergebnisse IV

III

III

Innovations-ManagerII

Input

Bewertete Ideen

Portfolio

Roadmap

Ideen

CIM Technologie-Plattform

mn

mn

mn

1n

Technologien

Funktionen Marktsegmente

Produktideen

Szenarien

EinflussfaktorenProjektionen

mn

I Innovations-Datenbank

PotentialeSuchfelder

Prozess

Kriterien Technologien

Bild 7-3: Konzeptioneller Aufbau des Software-Tools zum Ideen-Management

Ideen werden interdisziplinär dokumentiert, bewertet und schritt-weise konkretisiert.

7.2 Software-Werkzeug zum Ideen-Management

81IT-Systeme

Bedarf festgelegt werden. Dies ermöglich

die flexible Unterstützung von unterneh-

mensspezifischen Innovations-Prozessen.

Jedes Bewertungsformular kann in Form

eines Portfolios visualisiert und exportiert

werden. Die Portfolios dienen als Entschei-

dungsgrundlage für das weitere Vorgehen

mit der Idee. Erfolgversprechende Ideen

werden als Innovations-Projekte definiert

und zeitlich eingeplant. Die zeitliche Pla-

nung kann in Form einer Roadmap ausge-

leitet werden.

Die beispielhafte Aufnahme einer Idee ist

in Bild 7-4 zu sehen. Bei der Ideenerfas-

sung (vgl. Ia) wird der Titel in Deutsch

und Englisch sowie ein Verantwortlicher

als Pflichteingabe abgefragt. Zusätzlich

können optional Informationen zur Kate-

gorisierung, zur Geheimhaltungsstufe, falls

vorhanden zu einem zugehörigen Projekt

oder Produkt, zum Innovationsfeld (oder

Suchfeld) sowie eine kurze Beschreibung

der Idee hinterlegt werden. In diesem kon-

kreten Beispiel ist die Idee „Bremskraft-

speicher für Automobile“ dargestellt. Die

vollständige Erfassung der Idee ist abge-

schlossen und sie befindet sich im Status

„in Bewertung“. Die Status können unter-

nehmensspezifisch definiert werden.

Unterhalb der Beschreibung (vgl. Ib) kön-

nen weitere Informationen hinterlegt und

eingesehen werden. In dem Bereich „Bilder

und Dokumente“ können relevante Doku-

mente, wie z.B. Zeichnungen, Stücklisten

etc. angefügt werden. Der Bereich „Aktivi-

täten“ beinhaltet eine Übersicht über alle

Statusänderungen dieser Idee sowie eine

Übersicht über Kommentare von anderen

Nutzern. Dadurch soll der interdisziplinäre

Austausch gestärkt werden. Der Bereich

„Detailinformationen“ enthält Kriterien, die

Bild 7-4: Screenshot eines beispielhaften Ideensteckbriefs

Bild 7-5: Screenshot eines beispielhaften Bewertungsformulars (Chancen-Risiken-Bewertung)

Ia

Ib

Ic


Diese Software-Lösung ermöglicht eine effi-

ziente Modellierung und Analyse von Ent-

wicklungsaufträgen. Die Basis der Soft-

ware-Lösung bildet die in Abschnitt 5.2

dargestellte Systematik zur modellbasier-

ten Abbildung von Entwicklungsaufträ-

gen. Die prototypische Umsetzung erfolgt

mit Hilfe der Software Microsoft®Visio.

Das hat einerseits den Vorteil, dass Visio

dem software-ergonomischen Konzept

von Microsoft folgt und dadurch Einar-

beitungszeiten auf ein Minimum redu-

ziert werden können; andererseits wer-

den gängige Austauschformate mit

etablierten Office-Anwendungen unter-

stützt, so dass ein Dokumententransfer

problemlos abgewickelt werden kann.

Bild 7-6 zeigt den konzeptionellen Aufbau

der Softwarelösung zur Modellierung von

Entwicklungsaufträgen.

Die Benutzungsoberfläche der Modellie-

rungsumgebung ist in mehrere Bereiche

unterteilt (vgl. I): Die sog. Zeichenblatt-

Oberfläche befindet sich in der Mitte und

repräsentiert den Hauptarbeitsbereich

(s. Bild 7-7). Auf der linken Seite befin-

det sich die Shape-Palette; ein Shape ist

ein mit bestimmten Eigenschaften beleg-

tes Konstrukt, das mit „Drag-and-Drop“

auf das Zeichenblatt gezogen wird. Die

Palette umfasst alle Elemente zur Beschrei-

bung des Entwicklungsauftrags. Für jedes

7.3 Prototypische Software-Lösung zur Modellierung von Entwicklungs-aufträgen

zu dieser Idee abgefragt werden und der

stufenweisen Konkretisierung einer Idee

dienen.

Die farbige Leiste oberhalb des Titels (vgl.

Ic) visualisiert, in welcher Stufe des Inno-

vations-Prozesses sich die erfasste Idee

befindet. Die grün hinterlegte „Erfassung“

zeigt, dass dieser Prozessschritt erfolgreich

abgeschlossen wurde. Der blau hinterlegte

Prozessschritt „1. Zyklus, Chancen und

Risiken“ ist aktuell aktiv. Das dazugehö-

rige beispielhafte Bewertungsformular ist

in Bild 7-5 visualisiert. Über diese Maske

können verschiedene Nutzer ihre Bewer-

tungen zu den Chancen und Risiken einer

Idee durchführen. Der Innovations-Mana-

ger hat die Möglichkeit, die Bewertungsfor-

mulare jederzeit anzupassen und einzelne

Kriterien stärker zu gewichten. In diesem

Beispiel gibt es die Kategorien „Chancen“

und „Risiken“. Diese können zur besse-

ren Übersicht auf- und zugeklappt werden.

Die Kategorien beinhalten eine beliebige

Anzahl an Kriterien. Für jedes Kriterium ist

es möglich, einen erläuternden Text zu der

Bewertung abzulegen. Alle Bewertungen

können in Form von Portfoliodarstellungen

visualisiert und exportiert werden.

Das Rollenkonzept ermöglicht es, ver-

schiedene Experten in die Bewertung mit

einzubeziehen und die unterschiedlichen

Bewertungen miteinander zu vergleichen.

Der Innovations-Manager ist allerdings

dafür verantwortlich, diese Bewertungen

zu konsolidieren und eine abschließende

Bewertung vorzunehmen.

Nutzer können Entwicklungsauf-träge einfach per Drag-and-Drop zusammenstellen und prägnant visualisieren.

83IT-Systeme

Element werden im Hintergrund die rele-

vanten Eigenschaften hinterlegt, wie z.B.

die Zugehörigkeit zu einem bestimmten

Partialmodell. Dies ermöglicht eine ein-

fache Navigation durch das Modell sowie

spezifische Analysen des Modells.

Im Rahmen der Modellierung bilden die

Aspekte Unternehmensumfeld, Unterneh-

men, Marktleistung und Anforderungen

den Ausgangspunkt (vgl. II). Sie sind in der

Regel das Ergebnis eines fachdisziplinü-

bergreifenden Workshops zur Erarbeitung

eines Entwicklungsauftrags.

Die rechnerinterne Repräsentation dieser

Aspekte führt zu den gleichnamigen Parti-

almodellen. Das Zusammenspiel der Parti-

almodelle bildet den Entwicklungsauftrag,

der als Ausgangspunkt für weitere Analy-

sen und Abstimmungen dient (vgl. III).

Bild 7-6: Konzeptioneller Aufbau der Software-Lösung zur Modellierung von Entwicklungsaufträgen

Bild 7-7: Prototypische Software-Lösung zur Modellierung von Entwicklungsaufträgen (Screenshot)

IInput

AnwendungII

Ergebnisse für den Benutzer

III

Modell des Entwicklungsauftrags

System kohärenterPartialmodelle

Sichten auf den Entwicklungs-auftrag

12345

Benutzer legen Sichten zur Analyse des Modells fest

Aspekt Unternehmens-

umfeld

Aspekt Unter-

nehmen

Aspekt Markt-

leistung

Aspekt Anforder-

ungen MS Visio

Shapes

Modellierung und Analysevon Entwicklungsaufträgen

12345

Sh

Modvon

Workshopergebnisse

PartnerPartner


Bild 7-9: Screenshot des Software-Werkzeugs zur Planung von produktlebenszyklus-orientierten Geschäftsmodellen

Werkzeug zur Planung produktlebenszyklusorientierter Geschäftsmodelle

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ADISTRAMethoden und Tools

Bild 7-8: Konzeptionelle Darstellung des Tools zur Aufnahme von produktlebenszyklus-orientierten Geschäftsmodellen

OutputIII

I InputII Geschäftsmodelle

Gestaltungsoption

Visualisierung der Business Model Canvas auf der Webseite

BMC IIIBMC II

BMC I

Export der Business Model Canvas als PDF

Für den Aufgabenbereich der Geschäftspla-

nung wurde eine webbasierte Anwendung

zur Gestaltung produktlebenszyklus-orien-

tierter Geschäftsmodelle entwickelt, die

von dem Projektpartner Innovations-Wis-

sen.de betrieben wird. Das Werkzeug unter-

stützt die Konzipierung von Geschäftsmo-

dellen unter Beachtung des bevorstehen-

den Produktlebenszyklus sowie die Ablage

von Geschäftsmodellen. Nach der Defini-

tion der Stufen des Produktlebenszyklus

wird der Nutzer anhand von Leitfragen für

jede Produktlebenszyklusstufe durch die

Partialmodelle der Business Model Canvas

geführt [OP10]. Anschließend können die

Geschäftsmodelle in der Canvas visuali-

siert und im PDF-Format exportiert werden.

Ferner erlaubt das Software-Tool, die ein-

gegebenen Daten online zu speichern und

geräteunabhängig darauf zuzugreifen. Das

Konzept des Software-Tools ist in Bild 7-8

dargestellt.

Der Nutzer beschreibt ein Geschäftsmodell

anhand von Gestaltungsoptionen, die sich

anhand Leitfragenkatalogs der Software

ergeben (vgl. I). Das Tool speichert die

Geschäftsmodelle jeder Produktlebenszy-

klusstufe online (vgl. II). Die Geschäfts-

modelle können in der Web-Applikation

visualisiert oder als PDF exportiert werden

(vgl. III). Bild 7-9 zeigt beispielhaft die

Visualisierung der Business Model Canvas

in der Web-Applikation. Mit Hilfe der Reiter

„Stufe 1“, „Stufe 2“ und „Stufe 3“ kann

zwischen den stufenbezogenen Geschäfts-

modellen im Produktlebenszyklus gewech-

selt werden.

7.4 Software-Werkzeug zur Planung von produktlebenszyklus-orientierten Geschäftsmodellen

85IT-Systeme

Durch die Vernetzung der Informationen werden mit Hilfe einer semantischen Middleware Insellö-sung verhindert.

7.5 Semantische Middleware

Die einzelnen Tools für die Strategische

Produktplanung müssen mit einem ein-

heitlichen Informationsmodell verknüpft

werden. Das ermöglicht einen effizienten

und effektiven Informationsaustausch

zwischen den einzelnen Werkzeugen und

vermeidet Insellösungen. Dazu eignet sich

eine semantische Middleware.

Das iterativ erarbeitete Konzept erfüllt die

im Verlauf der Forschung definierten Anfor-

derungen einer Middleware und bietet

damit die Möglichkeit des unternehmens-

spezifischen Einsatzes der semantischen

Middleware (s. Kasten). Es wurde so ein

Konzept erarbeitet, das es ermöglicht,

heterogene Datensätze zu verwalten und

zu nutzen. Das System kann unterschied-

liche Informationsobjekte verwalten (z.B.

E-Mails, PDF-Dateien, Excel-Tabellen etc.)

und ermöglicht ein intelligentes Spei-

chern und Abrufen (Storage und Retrieval)

von Informationen im Kontext der Stra-

tegischen Produktplanung. Dabei müs-

sen weder die Eingabe von zusätzlichen

Meta-Informationen durch Anwender noch

vordefinierte feste Beziehungen zwischen

Middleware

Eine Middleware beschreibt eine Anwendungs-neutrale Schicht, die zwischen den einzelnen Anwendungen vermit-teln kann, ohne dass die darunterliegende Struktur bekannt sein muss. Dadurch wird der Austausch von Informationen über verschiedene Datenquellen hinweg erleichtert. Durch die Definition eines Informationsmodells wird die Bedeutung der Informationen beschrieben (Semantik) [Ber96], [ÖRV96], [Stu11].

Bei einer Middleware müssen Anforderungen aus tech-nischen und inhaltlichen Gesichtspunkten berücksichtigt werden:

Technische Gesichtspunkte:

• Im Rahmen der Strategischen Produktplanung werden unterschiedliche Dokumente/ Informations-Objekte genutzt, die von der Middleware verwaltet und vermittelt werden müssen (z.B. Excel-Dateien, Fotos, Zip-Dateien, Datenbankeinträge, URLs etc.).

• In jedem Anwendungsfall existieren unterschiedlichste IT-Infrastrukturen/verwendete Systeme. Die Middleware sollte mit den unternehmensspezifischen IT-Landschaf-ten und -Architekturen kompatibel sein.

Inhaltliche Gesichtspunkte:

• Die Ergebnisse der einzelnen Methoden der Strate-gischen Produktplanung sind sehr heterogen, wie

beispielsweise Potentiale, Anforderungen, Produkt-Ideen und Geschäftsmodelle. Diese werden unter-schiedlich beschrieben. Aus diesem Grund muss die Bedeutung der Informationen definiert werden.

• Da der Prozess zur Strategischen Produktplanung unter-nehmensspezifisch ausdefiniert werden kann, müssen unterschiedliche Reihenfolge-Beziehungen berück-sichtigt werden. Das bedeutet, dass das Ergebnis einer Methode nicht zwangsläufig auch der Input für die nach-folgende Methode sein muss.

Quellen:[Ber96] BERNSTEIN, P.: A Model for Distributed System

Services. In: Communications of the ACM, Jg. 36, 1996, Nr. 2, S. 86 - 98

[ÖRV96] ÖSTERLE, H.; RIEHM, R.; VOGLER, P.: Middleware – Grundlagen, Produkte und Anwendungsbeispiele für die Integration heterogener Welten. Friedrich Vieweg & Sohn Verlagsgesellschaft, Braunschweig, Wiesbaden, 1996

[Stu11] STUCKENSCHMIDT, H.: Ontologien – Konzepte, Technologien und Anwendungen. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, 2. Aufl age, 2011


einzelnen Informations-Instanzen explizit

vorausgesetzt werden, damit das System

funktionieren kann. Das Konzept der Midd-

leware ist in Bild 7-10 veranschaulicht.

Das System ist modular aufgebaut. In

der Anwendungs-Ebene befindet sich

eine Web-Applikation zur Nutzung der

Middleware „Tornado“. Daneben ist ein

Workflow-System vorhanden, das Ereignis-

basiert Abfragen an die Middleware durch-

führt. Ebenso können über diese offene

Schnittstelle auch Software-Werkzeuge auf

Tornado zugreifen oder als Datenquelle

dafür dienen.

Die Semantik-Ebene darunter bildet den

Kern der Middelware. Im Zentrum steht

dabei das formale Informationsmodell der

strategischen Produktplanung, das die

Grundlage bildet, um Informations- und

Datenobjekte automatisch zu integrieren,

klassifizieren und miteinander zu verknüp-

fen. Durch die Klassifikation von Informati-

onen sowie die Verlinkung und Integration

dieser wird Wissen generiert. Dieses Wis-

sen wird dann den Nutzern auf eigene oder

automatisierte, kontextbasierte Anfrage

zur Verfügung gestellt (Retrival).

Die Semantik-Schicht ist entkoppelt von

der eigentlichen Daten-Schicht, die es so

ermöglicht, dass verschiedenste Daten-

quellen organisiert und Datenbank Tech-

nologie-unabhängig verwaltet werden

können. Diese Schicht greift auf die eigent-

lichen Datenquellen, wie Datenbanken,

Datei-Systeme und Cloud Speicher zu. Auf

diese Weise wird eine flexible Nutzung

verschiedener Datenquellen ermöglicht,

um die sich der Nutzer bei der Modellie-

rung und Nutzung der Middleware nicht

kümmern muss. Durch die Anbindung der

Software-Tools zur strategischen Produkt-

planung werden die dort anfallenden Infor-

mationen verdichtet und den verschiede-

nen Anwendungen zur Verfügung gestellt.

Dadurch werden Insellösungen vermieden,

bzw. bestehende Insellösungen können

leicht eingebunden werden.

Dieser Ansatz ist dynamischer als ein klas-

sisches Datenbankkonzept mit determi-

nistischen Auswertungsschemata und ist

für die Nutzung in einem Umfeld gedacht,

indem z.B. Big-Data-Konzepte aufgrund der

relativ kleinen Datenmengen nicht sinnvoll

eingesetzt werden können.Bild 7-10: Architektur und Konzept der Semantischen Middleware Tornado

Anwendungs-Ebene

Web-Interface

Web App Workflow-System

Andere 3rd-PartyInformationssysteme

Retrieval Integration

Semantik

Daten-Schicht

Verlinkung vonInformationen

Klassifikation

Wis

sen

Datenakquisition

VerlinkungInformationsmodellder Strategischen Produktplanung

Torn

ado

RFIDICTNTL

MasterCardBT

DES MasterCard Paypass

Contactless Smart CardNFCXML

XMLXSLT

GSMSMS

Fast Bucks

ADEPT C.A.P.S.

Visa

WiMAX

Global Positioning System

GSMPT

DNTL

NFCGSM

SMSLLFast Bucks NFCD

N

XMLXSLT

PNTL GSM

T C.A.P.S.T C.A.P.S.C.A.P.S.TFas

SMLLst Buc

Scks NF

Software-Werkzeug zur Technologiefrühaufklärung

Software-Werkzeug zum Ideen-Management

Weitere Software-Werkzeuge zur Strat. Produktplanung undInformationen aus dem www

Die Strukturierung in Schichten ermöglicht die Verwaltung von Daten unabhängig von der Quelle.

87IT-Systeme


Die vorangegangenen Kapitel zeigen Wege

auf, wie Unternehmen Strategische Pro-

duktplanung effizient betreiben können.

Im Kern des vorgestellten adaptierbaren

Instrumentariums stehen Methoden,

Prozesse und IT-Systeme zur Verfügung,

die sich zweckgemäß einsetzen lassen.

Die Ergebnisse sind insbesondere dazu

geeignet, den spezifischen Anforderungen

verschiedener Unternehmen an Strategi-

sche Produktplanung gerecht zu werden.

Das schließt sowohl Ressourcen als auch

Umfeldbedingungen eines Unterneh-

mens ein. Die erfolgreich durchgeführten

Pilotprojekte der Anwenderunternehmen

konnten dies bestätigen; das übergeord-

nete Ziel, die Befähigung der beteiligten

Unternehmen für die Strategische Pro-

duktplanung, wurde erreicht.

Plattform innovations-wissen.deDie Nutzung des Instrumentariums ver-

spricht auch weiteren Unternehmen ein

signifikantes Potential zur Stärkung der

Wettbewerbsfähigkeit. Dabei können

sowohl Teile, als auch das gesamte Inst-

rumentarium genutzt werden. Die zentrale

Plattform für den Transfer der Ergebnisse

wird durch den Transferpartner innova-

tions-wissen.de bereitgestellt (Bild 8-1).

Die Plattform bietet Methoden, Prozesse

und IT-Werkzeuge im Themenfeld Inno-

vationsmanagement. Sie bringt Anbieter

von Methoden-Know-how und Metho-

denanwender der Unternehmenswelt

zusammen.

Das Angebot hält neben dem vorstehen-

den Instrumentarium eine weitreichende

Bandbreite an grundlegenden Methoden

und zugehörigen Templates bereit. Bild

8-2 zeigt ein Beispiel für die Bereitstellung

der Methode „Integriertes Markt-Technolo-

gie-Portfolio“ auf der Plattform. Der Nutzer

erhält Zugang zur Anwendungsbeschrei-

bung sowie nötigen Eingangs- und resul-

tierenden Ausgangsinformationen. Des

Weiteren stehen entsprechende Hilfsmit-

tel (z.B. Vorlagen) bereit, die eine schnelle

Anwendung der Methode in der Unterneh-

menspraxis sicherstellen.

Nutzung des Instrumentariums im Rah-men von KurzprojektenIm Rahmen des Verbundprojekts hat

es sich bewährt, Kurzprojekte mit

8 Nutzung des Instrumentariums über innovations-wissen.de

Bild 8-1: Transferplattform innovations-wissen.de

Über die Plattform innovations-wissen.de werden die Ergebnisse des Verbundprojekts interessier-ten Unternehmen zur Verfügung gestellt.


89Nutzung des Instrumentariums über innovations-wissen.de

Unternehmen zu initiieren, die bisher

wenig Erfahrung mit Strategischer Produkt-

planung haben, sich der Planung zukünf-

tiger Produkte aber intensiver zuwenden

wollen. In solchen Fällen empfiehlt es sich,

einzelne Bausteine des Instrumentariums

in Form von Kurzprojekten zu erproben.

Die Erfahrung zeigt, dass die Mitarbei-

ter auf diesem Wege einen Zugang zu

einer methoden-orientierten Arbeitsweise

erlangen. Dies ist in der Regel verbunden

mit einem hohen Erkenntnisgewinn zu ver-

gleichsweise geringem Aufwand. Beispiele

für bisher durchgeführte Projekte waren:

• Analyse des Geschäftsmodells eines

Anbieters von Messdienstleistungen

• Trendanalyse für einen mittelständi-

schen Komponentenlieferanten

• Strukturierung des Ideenprozesses und

Tool-Unterstützung für einen Hersteller

von Zerlegewerkzeugen

• Erfolgsfaktorenanalyse für einen mittel-

ständischen Maschinenbauer

Das Projektkonsortium beabsichtigt, derar-

tige Kurzprojekte auf Basis des Instrumen-

tariums über die Dauer der Projektlaufzeit

hinaus anzubieten.

Bild 8-2: Beispiel für den Einstieg in eine dedizierte Methode

innovations-wissen.de ist eine universitäre Ausgründung, die seit dem 16. März 2006 die Ergebnisse des Verbundprojekts Strategische Produkt- und Prozessplanung (SPP) kommerzialisiert und stetig weiterentwickelt. Das Projekt SPP wurde von 2001 bis 2004 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmenprogramm „Forschung für die Produktion von morgen“ gefördert (Projektträger Karlsruhe, PTKA). Übergeordnetes Ziel dieses Projektes war es, insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) des Maschinen- und Anlagenbaus in die Lage zu versetzen, Strategische Pro-dukt- und Prozessplanung effizient zu betreiben und diesen Aufgabenbereich in den Führungsprozess zu integrieren [GLS04].

Die Plattform innovations-wissen.de wird als Resultat dieses Vorgängerpro-jekts seit Jahren erfolgreich betrieben und ist offen für den Transfer weiterer Forschungsprojekte. Eine Anmeldung erfolgt über die Webseite innovations-wissen.de.

[GLS04] GAUSEMEIER, J.; LINDEMANN, U.; SCHUH, G. (Hrsg.): Planung der Produkte und Fertigungssysteme für die Märkte von morgen – Ein praktischer Leitfaden für mitteständische Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus. VDMA Verlag, Frankfurt am Main, 2004

niedrig

hoch

mittel

mitt

elni

edrig

3

2

1

00 1 2 hoch 3

Marktpriorität

Technologiepriorität

A

C

Gefahr:Attraktive Märktekönnen nichtgehalten werden.

Gefahr:Technologie-führerschaft kannnicht in Markterfolgumgesetzt werden.

B

Umsatz mit derGeschäftseinheit(Produkt, Geschäfts-feld etc.)

Überprüfung

Rückzug

Joint Ventures

Lizenznahme/Akqusition

Technologie-führerschaft

Führerschaftim Wettbewerb

Markt-Führerschaft

Kurzbeschreibung der Methode Integriertes Markt-Technologie-PortfolioZiel:Das integrierte Markt-Technologie-Portfolio kombiniert Markt- und Technologieportfolio und bietet aufgrund der mehrdimensionalen Sicht detailliertere Informationen über die Produkte.

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Strategische Leitfäden Prozessschritte Methodenkatalog

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Die überragende Mehrheit der Unterneh-

men des deutschen Maschinenbaus und

verwandter Branchen sind mittelständisch

geprägt. Viele von ihnen entwickeln und

produzieren Hightech-Produkte; sie posi-

tionieren sich im weltweiten Vergleich viel-

fach im Premiumsegment. Mit dem sich

anbahnenden Paradigmenwechsel durch

die vierte industrielle Revolution und die

damit einhergehende Digitalisierung der

Wertschöpfungsnetze eröffnen sich faszi-

nierende Chancen, das Geschäft von mor-

gen zu gestalten. Mehr denn je kommt es

für die hiesigen Unternehmen darauf an,

Erfolgspotentiale aus der Entwicklung von

Märkten, Geschäftsumfeldern und Techno-

logien frühzeitig zu erkennen und rechtzei-

tig mit Produkten und Dienstleistungen zu

erschließen. Strategische Produktplanung

bildet die Voraussetzung, dieser Heraus-

forderung gerecht zu werden. Im Kern geht

es um die systematische Erarbeitung Erfolg

versprechender Entwicklungsaufträge – sie

sind das Resultat der Strategischen Pro-

duktplanung. Strategische Produktplanung

ermöglicht auf diese Weise die Weichen-

stellung für die sich anschließende Ent-

wicklung der Marktleistung und des zuge-

hörigen Produktionssystems. Allerdings

sind Mangel an Ressourcen und Know-how

häufig genannte Gründe, warum es insbe-

sondere kleinen und mittleren Unterneh-

men schwer fällt, Strategische Produktpla-

nung in der Praxis zu betreiben.

An dieser Stelle setzte das durchgeführte

Verbundprojekt ADISTRA (Adaptierbares

Instrumentarium für die Strategische Pro-

duktplanung) an. Ausgangspunkt waren

zwei Hypothesen, die Grundlage für die

Arbeit im Projekt waren: (1) Entwicklungs-aufträge werden häufig intuitiv erteilt,

da vielen Unternehmen im täglichen Ent-

wicklungsgeschäft Zeit, Ressourcen und

Know-how fehlen. (2) Die Informationsbe-reitstellung für die Entwicklung ist nicht ausreichend, obwohl in vielen Unterneh-

men umfangreiche Strategie- und Pla-

nungsinformationen vorliegen. Zentrales

Schnittstellendokument ist demzufolge

der Entwicklungsauftrag, der im Zentrum

des entwickelten Instrumentariums steht.

Dabei geht es einerseits um die syste-

matische Ableitung Erfolg versprechender

Aufträge, um das Richtige zu entwickeln.

Andererseits gilt es aber auch, vorhandene

Informationen so einzusetzen, dass die

Entwicklung effizient arbeiten kann. Die im

Rahmen des Projekts durchgeführten Brei-

ten- und Tiefeninterviews konnten diese

Hypothesen sehr deutlich bestätigen: Zwei

von drei Unternehmen mangelt es an der

nötigen Transparenz zwischen Planung und

Entwicklung; häufig obwohl die Informa-

tion eigentlich vorliegt. Die Folge sind kost-

spielige Iterationen und ein verzögerter

Markteintritt.

Vor diesem Hintergrund ist ein Instrumen-

tarium aus Methoden für die Strategische

Produktplanung sowie zugehörigen Pro-

zessen und IT-Systemen entstanden. Im

Einzelnen liegen vor:

• Methoden zur Strategischen Pro-duktplanung: Bestehende Methoden

der Potentialfindung, Produktfin-

dung und Geschäftsplanung wurden

erweitert, neue Methoden hinzuge-

fügt. Sie ermöglichen das Erkennen

der Erfolgspotentiale aus Markt- und

Technologiesicht, die Generierung und

Bewertung von Produkt- und Dienstleis-

tungsideen sowie die systematische

Überführung in Erfolg versprechende

9 Resümee und Ausblick

91Resümee und Ausblick

Geschäftsmodelle. Die Methoden stel-

len Informationen für eine Weichen-

stellung für den Geschäftserfolg von

morgen bereit.

• Systematik für den Übergang in die Produktkonzipierung: Hier wird ein

gut strukturierter Übergang von der

Strategischen Produktplanung in die

Produktkonzipierung ermöglicht. Dazu

wird entwicklungsrelevantes Wissen für

die Produktkonzipierung in Form eines

umfassenden Entwicklungsauftrags

bereitgestellt. Eine herausragende

Innovation ist die modellorientierte

Spezifikation von Entwicklungsauf-

trägen. Dies ermöglicht den nahtlo-

sen Übergang in das modellbasierte

Systems Engineering und sichert den

Erhalt der Konsistenz des Entwicklungs-

geschehens, insbesondere bei Ände-

rungen im Verlauf der Entwicklung.

• Prozesse der Strategischen Produkt-planung: Für die Implementierung einer

durchgängigen Strategischen Produkt-

planung und Konzipierung in Unter-

nehmen steht ein Referenzprozess

zur Verfügung. Der Prozess lässt sich

durch Prozessbausteine in den Pha-

sen Potentialfindung, Produktfindung,

Geschäftsplanung sowie Produkt-,

Dienstleistungs- und Produktionssys-

temkonzipierung detaillieren.

• Durchgängige Werkzeugunterstützung:

Für die Aufgaben der Strategischen

Produktplanung stehen Softwarewerk-

zeuge, wie z.B. das Werkzeug zur Tech-

nologiefrühaufklärung oder eine Soft-

ware für das Ideenmanagement bereit.

Die Werkzeuge können mittels einer so

genannten semantischen Middleware

miteinander verknüpft werden.

Das Instrumentarium wurde während der

Laufzeit in fünf Pilotprojekten validiert. Die

Projekte zeichneten sich durch anspruchs-

volle Innovationsaufgaben aus, die mit

Hilfe des Instrumentariums bis zur Detail-

lierung eines Entwicklungsauftrags bear-

beitet wurden. Alle Projekte haben die

Funktionsweise und Vorteilhaftigkeit des

Instrumentariums belegt. Durch die Mit-

arbeit der Pilotunternehmen konnte auch

deren konzeptionelle Beteiligung sicher-

gestellt werden. Das entwickelte Instru-

mentarium erfüllt somit die Anforderungen

des Praktikers an methodenorientiertes

Arbeiten. Bei allen Unternehmen wurde

zudem das übergeordnete Ziel zur Befä-

higung erreicht, zukünftig eigenständig

Strategische Produktplanung zu betreiben.

Durch die Implementierung des Instrumen-

tariums konnte ein Beitrag zur Steigerung

der Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten

Unternehmen geleistet werden. Um diesen

Effekt zu multiplizieren, steht die Trans-

ferplattform innovations-wissen.de bereit.

Sie ermöglicht Zugriff auf umfangreiches

Methoden Know-how zur Strategischen

Produktplanung. Auch über die Laufzeit

des Projekts hinaus besteht die Möglich-

keit, das Instrumentarium im Rahmen von

Transferprojekten interessierten Unterneh-

men zugänglich zu machen.


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Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier

ist Seniorprofessor am Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn. Seine Arbeits-

schwerpunkte sind Strategische Produktplanung und Systems Engineering. Er war

Sprecher des Sonderforschungsbereiches 614 „Selbstoptimierende Systeme des Maschi-

nenbaus“ und von 2009 bis 2015 Mitglied des Wissenschaftsrats. Jürgen Gausemeier ist

Initiator und Aufsichtsratsvorsitzender des Beratungsunternehmens UNITY AG. Seit 2003

ist er Mitglied von acatech – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften und seit 2012

Vizepräsident. Ferner ist Jürgen Gausemeier Vorsitzender des Clusterboards des BMBF-

Spitzenclusters „Intelligente Technische Systeme Ostwestfalen-Lippe (it‘s OWL)“.

Prof. Dr. Dr.-Ing. Dr. h. c. Jivka Ovtcharova

ist seit 2003 Professorin und Leiterin des Instituts für Informationsmanagement im Ingeni-

eurwesen (IMI) am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Seit 2004 ist sie Direktorin für

Process and Data Management in Engineering im Bereich Intelligent Systems and Produc-

tion Engineering des Forschungszentrums Informatik (FZI) in Karlsruhe. Sie promovierte

in Maschinenbau und in Informatik und war in der Fraunhofer-Gesellschaft sowie in der

Automobilindustrie tätig. So leitete sie bis 2003 das „Process and Systems Integration

Center“ von General Motors Europe und war gleichzeitig Projektleiterin „Next Generation

PLM“. Sie ist Mitglied zahlreicher Gremien, darunter der Wissenschaftlichen Gesellschaft

für Produktentwicklung WiGeP, des Wissenschaftlichen Rates der TU Sofia und des Beirats

des Europäischen Zentrums für Frauen und Technologie. Darüber hinaus ist sie auch als

Expertin bei der Europäischen Kommission, der Fraunhofer-Gesellschaft, der DFG, der

Alexander von Humboldt-Stiftung sowie dem DAAD tätig. Im November 2014 wurde sie

als eine der „25 Frauen der digitalen Zukunft“ ausgezeichnet. Im September 2014 wurde

auf Initiative von Frau Prof. Ovtcharova am KIT das „Industrie 4.0 Collaboration Lab“ im

LESC (Lifecycle Engineering Solutions Center) gemeinsam mit der SolidLine AG und dem

Bechtle IT-Systemhaus Karlsruhe sowie dem Forschungszentrum Informatik (FZI) eröffnet.

Autorenverzeichnis

99Autorenverzeichnis

M.Sc. Benjamin Amshoff

Jahrgang 1988, studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit der Fachrichtung Innovations-

und Entwicklungsmanagement an der Universität Paderborn. Seit 2012 ist er wissen-

schaftlicher Mitarbeiter am Heinz Nixdorf Institut bei Prof. Gausemeier. Dort leitet er seit

2013 das Team „Strategische Planung und Innovationsmanagement“. Seine Tätigkeits-

schwerpunkte liegen in der Strategischen Produktplanung, im Innovationsmanagement

und in der Geschäftsmodellentwicklung. In diesen Bereichen leitet er Forschungs- und

Industrieprojekte.

M.Sc. Daniel Eckelt


und Entwicklungsmanagement an der Universität Paderborn. Seit Januar 2013 ist er

wissenschaftlicher Mitarbeiter am Heinz Nixdorf Institut bei Prof. Gausemeier im Team

„Strategische Planung und Innovationsmanagement“. Seine Forschungsschwerpunkte

sind Industrie 4.0, strategisches IP Management und Innovationsmanagement in Multi-

Stakeholder-Organisationen. Er arbeitet in diesen Bereichen an zahlreichen Forschungs-

und Industrieprojekten und in der Politik- und Gesellschaftsberatung.

M.Sc. Matthes Elstermann

Jahrgang 1982, Matthes Elstermann studierte von 2004 bis 2010 Wirtschaftsingenieurwe-

sen am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Schwerpunkte waren dabei die Bereiche

Angewandte Informatik und Regenerative Energien. Er war dabei u.A. für SAP, Bosch Japan

und der Metasonic AG tätig. Nach seinem Abschluss war Herr Elstermann zwei Jahre lang

als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Angewandte Informatik (AIFB) in der

Forschungsgruppe Komplexitätsmanagement für Forschung und Lehre verantwortlich und

wechselte im Oktober 2012 zum Institut für Informationsmanagement im Ingenieurswesen

(IMI). Seine Forschungsschwerpunkte liegen in der Entwicklung von agilen Vorgehensmo-

dellen für interdisziplinäre Produktentwicklung (z.B. Mechatronischen Systeme), sowie in

der Entwicklung von Anwendungskonzepten für das Paradigma der Subjekt-Orientierten

Geschäftsprozess Modellierung/Managements (S-BPM) des Managements im Bereich des

Engineerings und der strategischen Produktplanung.


Autorenverzeichnis

M.Sc. Markus Placzek

Jahrgang 1986, studierte Wirtschaftsinformatik mit der Fachrichtung Operations Research

und Entscheidungsunterstützungssysteme an den Universitäten Paderborn und Stock-

holm. Im August 2009 wurde er in das studentische Förderprogramm der Firma Microsoft

aufgenommen. Seit 2011 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Heinz Nixdorf Institut der

Universität Paderborn. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen im Team Strategische Planung

und Innovationsmanagement am Lehrstuhl für Produktentstehung von Prof. Gausemeier.

Dabei beschäftigt er sich mit dem Einsatz von IT in die frühen Phasen des Produktentste-

hungsprozesses mechatronischer Systeme.

Dipl.-Wirt.-Ing. Olga Wiederkehr


und Entwicklungsmanagement an der Universität Paderborn. Nach Abschluss ihres

Studiums im Jahr 2011 war Frau Wiederkehr Beraterin bei der UNITY AG, einer technolo-

gieorientierten Unternehmensberatung. Seit 2012 ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin

am Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn bei Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier.

Ihre Tätigkeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategische Planung/Innovations-

management sowie Entwicklungsmethodik Mechatronik/Systems Engineering.

101Autorenverzeichnis

Erscheinungsjahr 2016

Erscheinungsort Paderborn

HerausgeberHeinz Nixdorf Institut, Universität Paderborn

VerfasserProf. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier

Prof. Dr. Dr.-Ing. Dr. h.c. Jivka Ovtcharova

M.Sc. Benjamin Amshoff

M.Sc. Daniel Eckelt

M.Sc. Matthes Elstermann

M.Sc. Markus Placzek

Dipl.-Wirt.-Ing. Olga Wiederkehr

Gestaltung Kristin Bardehle, Sarah Mrosek

Druck W.V. Westfalia Druck GmbH

Bildnachweise Fotos im Cover: © Zsolt Nyulaszi (Fotolia)

©2016

Impressum

Heinz Nixdorf Institut

Universität Paderborn

Fürstenallee 11

33102 Paderborn

Telefon +49 (0) 5251 | 60 62 67

Telefax +49 (0) 5251 | 60 62 68

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