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Fachhochschule Ansbach Fachbereich Wirtschafts- und Allgemeinwissenschaften Studiengang Betriebswirtschaft SEMINARARBEIT Konzeption und Durchführung eines KANBAN-Planspiels zur Schulung und Überzeugung der Mitarbeiter aus den Bereichen Fertigung und Logistik bei der Wilisch & Sohn GmbH Betreuung: Prof. Dr. Constantin May Autoren: Zenun Demiri Alexandra Klatte Bettine Hutflötz Andras Varadi Melanie Wunderlich Ort, Abgabetermin: Ansbach, 18.01.2007

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Fachhochschule Ansbach Fachbereich Wirtschafts- und Allgemeinwissenschaften

Studiengang Betriebswirtschaft

SEMINARARBEIT

Konzeption und Durchführung eines

KANBAN-Planspiels

zur Schulung und Überzeugung der Mitarbeiter aus den Bereichen

Fertigung und Logistik bei der Wilisch & Sohn GmbH

Betreuung: Prof. Dr. Constantin May

Autoren: Zenun Demiri Alexandra Klatte Bettine Hutflötz Andras Varadi Melanie Wunderlich

Ort, Abgabetermin: Ansbach, 18.01.2007

I

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ............................................................ III

Abbildungsverzeichnis ............................................................ IV

1. Was ist Kanban? ....................................................................1

1.1 Geschichtliche Entwicklung.............................................................. 1

1.2 Vorteile ................................................................................................ 2

1.3 Ziele ..................................................................................................... 4

1.4 Voraussetzungen für die Anwendung .............................................. 5

1.5 Funktionsweise und Regeln .............................................................. 7

1.5.1 Funktionsweise .............................................................................. 7

1.5.2 Regeln ........................................................................................... 9

1.6 Kanban Elemente ............................................................................. 10

1.7 Nachteile und Probleme................................................................... 14

2. Konzeption und Durchführung eines Kanban-Planspiels .15

2.1 Die Firma Wilisch & Sohn ................................................................ 15

2.2 Planspiele.......................................................................................... 16

2.2.1 Was ist ein Planspiel?.................................................................. 16

2.2.2 Geschichtliche Entwicklung des Planspiels ................................. 16

2.2.3 Anwendungsgebiete .................................................................... 16

2.3 Suche nach geeigneten Planspielen............................................... 17

2.3.1 Planspielkonzept von Helmut Schiffer.......................................... 18

2.3.2 Planspielkonzept zur Gegenüberstellung von Push und Pull....... 25

2.3.3 Entscheidung für Planspiel zur Gegenüberstellung von Push

und Pull........................................................................................ 28

2.4 Vorbereitung und Ablauf des Seminars ......................................... 28

2.4.1 Vorbereitung ................................................................................ 28

2.4.2 Ablauf des Planspiels................................................................... 32

2.4.2.1 Die Einführungsphase ........................................................... 32

2.4.2.2 Die Spielphase ...................................................................... 41

2.4.2.3 Die Auswertungsphase ......................................................... 45

II

3. Resümee ...............................................................................45

Literaturverzeichnis .................................................................47

Verzeichnis der Internet-Quellen.............................................48

Ehrenwörtliche Erklärung........................................................49

Anlagen.....................................................................................50

III

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O = am angeführten Ort

Abb. = Abbildung

Aufl. = Auflage

bzgl. = bezüglich

bzw. = beziehungsweise

DLZ = Durchlaufzeit

EDV = elektronische Datenverarbeitung

etc. = et cetera

f. = folgende Seite

Fa. = Firma

fifo = first in first out

ff. = folgende Seiten

Hrsg. = Herausgeber

i.d.R. = in der Regel

Nr. = Nummer

PPS = Produktionsplanung- und steuerung

S. = Seite

sog. = sogenannte/r

Stk. = Stück

u.a. = unter anderem

usw. = und so weiter

vs. = versus

z.B. = zum Beispiel

IV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Taiichi Ohno...................................................................................... 1

Abb. 2: Informations- und Materialfluss ......................................................... 8

Abb. 3: Produktionssteuerung nach dem Kanban-Prinzip............................. 9

Abb. 4: Beispiel für eine Kanban-Karte ....................................................... 11

Abb. 5: Kanban Funktion und Anwendungsregeln ...................................... 12

Abb. 6: Behälter Kreislauf ........................................................................... 13

Abb. 7: Beispiel für eine Kanban-Tafel........................................................ 13

Abb. 8: Farbtafel.......................................................................................... 19

Abb. 9: Bausteine ........................................................................................ 20

Abb. 10: Montage-Kanbans......................................................................... 20

Abb. 11: Fertigungs Kanbans...................................................................... 20

Abb. 12: Behälter......................................................................................... 21

Abb. 13: Kanban-Tafel ................................................................................ 21

Abb. 14: Lagerung der Teile........................................................................ 21

Abb. 16: Spielphase Test ............................................................................ 30

Abb. 17: Auswertungstabelle Test............................................................... 30

Abb. 18: Test des Planspiels bei der Wilisch & Sohn GmbH....................... 30

Abb. 19: Test des Planspiels bei der Wilisch & Sohn GmbH....................... 31

Abb. 20: Kanban-Karten für die Produktion................................................. 31

Abb. 21: Metallboxen im Bereich Spritzguss ............................................... 33

Abb. 22: Metallboxen im Bereich Lackierung .............................................. 34

Abb. 23: Endprodukt.................................................................................... 34

Abb. 24: Metallboxen in der Pull-Runde im Bereich Spritzguss................... 36

Abb. 25: Metallboxen in der Pull-Runde im Bereich Lackierung.................. 37

Abb. 26: Kanban.Karte und Endprodukt in der Pull-Runde ......................... 38

Abb. 27: Schulung der Wilisch Mitarbeiter: Testrunde................................. 42

Abb. 28: Schulung der Wilisch Mitarbeiter: Push-Runde............................. 43

1

1. Was ist Kanban?

1.1 Geschichtliche Entwicklung

„Kanban = japanisch für just in time"1

Außerdem heißt die japanische Bezeichnung Kanban auf deutsch auch Karte

oder Zettel.2

Der Japaner Taiichi Ohno ist für die

Entwicklung moderner Produktions-

methoden bekannt. Seine Erfindungen

sind noch heute die Basis für logische

Abläufe in vielen Industrien. Methoden

wie das „Pull-Prinzip“, „Just-in-Time“ und

„Kanban“ wurden von ihm entwickelt und

erfolgreich 1947 beim japanischen

Automobilhersteller Toyota Motor

Company umgesetzt.3

Abb. 1: Taiichi Ohno

Quelle:http://www.logistik- inside.de/sixcms/detail.php?id=73367

Ein Grund für die Einführung, war die mangelnde Produktivität des

Unternehmens im Vergleich zu den amerikanischen Konkurrenten.

Steigende Kundenerwartungen an die Produktionsgeschwindigkeit und

Lieferbereitschaft stellte für das Unternehmen eine neue Lage dar.

Hauptprobleme waren für die räumlich beengte Insel Japan vor allem

kostenintensive Lagerbestände an Rohmaterialien und Halbfertigfabrikate.

Das Kanban-Verfahren half dabei die Kosten zu minimieren und somit ein

flexibles und effizientes Fertigungssystematik anzuwenden. In den 70er

Jahren wurde Kanban von Unternehmen aus den USA und Deutschland

1 http://www.it-infothek.de/osz/bwl1.html. 2 Vgl. http://www.cnc-kuester.de/de/leistungen/kanban_produktion.php. 3 Vgl. http://www.logistik-inside.de/sixcms/detail.php?id=73367.

2

übernommen und eingeführt. Seitdem hat es sich als hervorragendes

Instrument gegen die Verschwendung von Ressourcen erwiesen. 4

Taiichi Ohno gilt als Vater des Toyota Production System, das noch heute

Vorbildfunktion für die Produktlinien der Automobilhersteller in der Welt hat.

Das System besteht aus zwei Grundsäulen. Die erste Säule nennt sich der

„Just-in-Time-Gedanke“, hier sollen die einzelnen Materialien erst dann in der

exakten Menge, Qualität und Reihenfolge am richtigen Fertigungsort sein,

wenn diese benötigt werden. Um eine Just-in-Time-Lieferung in der

Produktion zu gewährleisten, entwickelte Taiichi Ohno das bekannte

Kanban-Prinzip. Dies ist i.d.R. ein Kommunikationssystem, das mittels

genormten Papierkarten durchgeführt wird. Auf der Kanban-Karte wird die

Anzahl der zu produzierenden Teile, ein bestimmtes Datum und Ort

vermerkt, was zu liefern ist. Ohne Kanban-Karte darf nicht mit der Produktion

begonnen werden. Allein mit dieser Karte werden in der Fertigung

Überproduktion und der Anstieg von Zwischenläger vermieden. Unterstützt

wird das Kanban-System heutzutage oft von Barcorde- und IT-Systemen und

ist in vielen deutschen Industrieunternehmen Standard.

Der Grundgedanke von Taiichi Ohno beim Just-in-Time-Konzept, war der

Wechsel vom „Push- zum Pull-Prinzip“. Er befasste sich erst mit den

Produktionsprozessen, die vom Kunden ausgingen. Innerhalb der Produktion

ist der nachgelagerte Produktionsschritt der Kunde des vorgelagerten

Prozessabschnittes. Fertigteile werden vom Kunden angefordert (Pull-

Prinzip) und nicht von der Produktion einfach hergestellt und zum Kunden

geschickt (Push-Prinzip). Dieser Wechsel steht bei vielen Logistikbereichen

ganz oben auf der Tagesordnung, somit auch bei der Firma Wilisch & Sohn.5

1.2 Vorteile

Kanban bietet aufgrund der flexiblen Steuerung ein hohes

Anpassungspotential bei kurzfristigen Änderungen des Bedarfs. Falls ein

Artikel ausgeht, wird der Auftrag zur Nachproduktion zeitnah ausgelöst.

Dabei wird der benötigte momentane Bedarf vom Kunden zum Produzenten 4 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Kanban. 5 Vgl. http://www.logistik-inside.de/sixcms/detail.php?id=73367.

3

weitergeleitet. Somit kann ein hoher Lager- und Zwischenlagerbestand sowie

Überproduktion stark reduziert und der Liefergrad dafür deutlich erhöht

werden. In Zahlen ausgedrückt, könnte das für ein Unternehmen eine

Lagerbestandsreduzierung in Form von gebunden Kapital in Höhe von 60 %

und die Erhöhung der Lieferbereitschaft um 30 % bedeuten.6 Kanban hat

gegenüber dem Push-Systemen einen größeren Nutzen, da mit einem

schnelleren und aktuelleren Durchlauf von Informationen zu rechnen ist.

Durch das Pull-Prinzip werden durch die geringeren Rüstzeiten und kleineren

Losgrößen die Aufträge schneller und flexibler produziert und die

Wartezeiten vermindert. Somit wird durch kleine Losgrößen die Durchlaufzeit

verkürzt.7

Außerdem bietet Kanban die Möglichkeit, die teilweise aufwendige

Produktionssteuerung in eigenständige Regelkreise umzuwandeln, was den

Aufwand der Steuerung drastisch reduziert und die Transparenz der

Prozesszusammenhänge erhöht. Bevor Kanban aber eingeführt wird,

müssen eben die Prozesse und das Erzeugnisspektrum genau auf die

dazugehörige Eignung geprüft werden. Wenn diese erfüllt ist, kann Kanban

für Unternehmen mit begrenzter Variantenvielfalt und verhältnismäßig

konstantem Verbrauch interessant werden, da dort meistens hohe

Lagerkosten vorhanden sind. Aber auch bei Unternehmen mit hoher

Variantenvielfalt oder langen Zulieferketten kann Kanban verwendet werden,

wenn z. B. modere Informationstechnologien mit eingesetzt werden. Hier

muss allerdings der größere Planungs- und Koordinationsaufwand mit

eingeplant werden. Für Einzel- oder Sonderaufträge ist Kanban ungünstig,

da dort eine benötigte Standardisierung des Produktionsprogramms nicht

durchführbar ist. Somit ist das System aber für Serienfertigung mit häufigen

Wiederholungen ideal geeignet. Durch ein hohes Maß an Flexibilität und

Liefertreue können Just-in-Time-Aufträge mit Kanban leichter realisiert

werden. Durch die steigende Verantwortung und Qualifizierung der

Mitarbeiter erhöht sich auch die Arbeitsqualität, sowie das Engagement zur

ständigen Verbesserung der Prozesse. Dies wirkt sich auch positiv auf die

Durchlaufzeiten aus.

6 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Kanban. 7 Vgl. http://www-iip..wiwi.uni-karlsruhe.de/forschung/technik_html/lehre/ip1/folien_ kanban.pdf.

4

Damit die Kundenwünsche nach einwandfreier Qualität erfüllt werden, muss

ein ständiger Überwachungsprozess der Produkte erfolgen. Somit stellt

Kanban eine optimale Grundlage zur Optimierung der Produktion dar

1.3 Ziele

Vorrangiges Ziel der Anwendung von Kanban-Systemen ist in der

Vermeidung von Überproduktion und damit in der Optimierung bzw. Senkung

von Lagerbeständen zu sehen. Von einer Fertigungsstelle (Quelle) wird

immer nur exakt die Menge hergestellt, die die verbrauchende Stelle (Senke)

an aktuellem Bedarf hat. Aufträge entstehen folglich durch den aktuellen

Bedarf der Senke und werden nicht wie bei der herkömmlichen PPS-

Systemen deterministisch vorgegeben. Ein Abbau von Beständen führt

automatisch zu einer Reduzierung des gebundenen Kapitals im

Unternehmen. Das frei gewordene Kapital steht dem Betrieb beispielsweise

für neue Investitionen zur Verfügung, und liegt nicht mehr „tot“ in Form von

Material oder Halbfabrikaten in der Fertigung oder im Lager. Ein weiteres

Hauptziel der Kanban-Steuerung liegt in der Erhöhung der Flexibilität im

Hinblick auf Bedarfsänderungen. Dieses Ziel wird erreicht durch die

Optimierung der Losgrößen, was wiederum mit einer Verringerung der

Durchlaufzeiten einhergeht. Es entsteht ein flexibler Produktionsablauf, der

schnell auf geänderte Kundenwünsche reagieren kann sowie eine hohe

Lieferbereitschaft und -treue aufweist. Schließlich soll Kanban die

Produktqualität sicherstellen sowie Ausschuss und Abfälle vermindern. Die

gleichmäßigere Materialanforderung an vorgelagerte Stellen macht dies

möglich, da sie zu einer gleichmäßigeren Auslastung der Mitarbeiter und

damit zu weniger Fehlern und niedrigeren Ausschussquoten führt.8

8 Vgl. http://www.kpc-engineering.de/de/g/kanban-system.htm. Vgl.http://www.ebz-beratungszentrum.de/pps_seiten/KANBAN/KANBAN.htm.

5

1.4 Voraussetzungen für die Anwendung

Um Kanban in einem Unternehmen erfolgreich einzuführen, sind einige

personelle, organisatorische und technische Voraussetzungen notwendig.

Dazu gehören

� die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter,

� die Sicherung der Qualität,

� die Harmonisierung des Produktionsprogramms sowie

� eine flexible Werkstattorganisation.

Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter

Die Qualifikation der Mitarbeiter stellt eine der wichtigsten Voraussetzungen

für die Kanban-Einführung dar. Durch entsprechende Schulungen sollen den

Mitarbeitern die Unterschiede zwischen der herkömmlichen schiebenden

Fertigungssteuerung (Push-Prinzip) und der Kanban-Steuerung (Pull-Prinzip)

verdeutlicht werden. Ziele, Vorteile und der Nutzen von Kanban sollen in

dieser Gegenüberstellung klar hervorgehen, um bei den Mitarbeitern

Verständnis für die Einführung zu erreichen. Eine geeignete Schulungs-

methode ist die praktische Durchführung eines Kanban-Planspiels, da sie es

ermöglicht, die Funktionsweise und das Prinzip der Kanban-Steuerung

anschaulich darzustellen. Die Mitarbeiter werden direkt eingebunden und

haben so die Möglichkeit, Kanban spielerisch zu erleben. Zusammenhänge

werden so besser verstanden, was schließlich zu einer höheren Akzeptanz

der neuen Fertigungssteuerung führt.

Neben der Qualifikation steht auch die Erhöhung der Motivation der

Mitarbeiter im Vordergrund. Geeignete Maßnahmen hierfür sind

beispielsweise ein Entlohnungssystem, welches die Ausschussrate oder die

Auslastung der Maschinen berücksichtigt. Daneben wäre ein

innerbetriebliches Verbesserungsvorschlagswesen denkbar, das einen

materiellen und auch immateriellen Anreiz schafft. Die Motivation der

Mitarbeiter kann weiterhin gesteigert werden, indem man ihnen mehr

6

Verantwortung überträgt und bei Entscheidungen ein Mitspracherecht

einräumt.

Qualitätssicherung

Das Pull-Prinzip kann nur dann richtig funktionieren, wenn die Teile, die an

die Senke weitergeleitet werden, auch zu 100 Prozent in Ordnung sind, also

eine einwandfreie Qualität aufweisen. Werden defekte Teile weitergegeben,

verursacht dies einen Versorgungsengpass bei allen nachfolgenden

Fertigungsstufen und damit Stockungen im Produktionsablauf. Im

schlimmsten Fall führt das dazu, dass der Kunde nicht rechtzeitig beliefert

werden kann. Um solche Lieferprobleme zu vermeiden, muss der Output

jeder Fertigungsstufe bestimmten Qualitätsanforderungen genügen.

In der Praxis hat sich folgende Vorgehensweise zur Sicherung der Qualität

bewährt, die in vier Phasen untergliedert werden kann:

Bereits zu Beginn, in der Qualitätsplanung, sind Qualitätsziele unter

Berücksichtigung interner und externer Qualitätsanforderungen zu definieren.

In der Qualitätsprüfung, der zweiten Phase, werden erreichte

Qualitätsmerkmale quantifiziert und mit den Zielvorgaben verglichen.

Anschließend erfolgt durch die Qualitätsförderung und -steuerung die

Analyse der gewonnen Ergebnisse. Dabei werden - abhängig von den

Prüfergebnissen - im Bereich der Förderung Maßnahmen zur Qualifikation

und Motivation der Mitarbeiter ergriffen und im Bereich der Steuerung

beispielsweise die Ergebnisse für Zulieferteile eines Lieferanten mit dem Ziel

einer Lieferantenbewertung dargestellt. Aufgabe der Qualitätskosten-

überwachung ist es schließlich, alle durch die Qualitätssicherung angefallen

Kosten, wie Fehlerverhütungs- oder Prüfkosten, zu planen, erfassen und zu

kontrollieren.

Harmonisierung des Produktionsprogramms

Eine weitere Voraussetzung für ein funktionierendes Kanban-System ist die

Harmonisierung des Produktionsprogramms durch Standardisierung und

Reduktion der Varianten. Die Produkte sollten in möglichst wenigen

7

Varianten hergestellt werden und einen relativ gleichmäßigen Verbrauch

aufweisen. Eine Reduzierung der Teile- und Variantenvielfalt kann

beispielsweise durch gleichartige Baugruppen oder Baukastenfertigung

erreicht werden.

Flexible Werkstattorganisation

Die Wirksamkeit von Kanban setzt schließlich eine ablauforientierte und

materialflussgerechte Fertigungsorganisation voraus. Einzelne Regelkreise

und Prozesse müssen transparent gemacht werden und durch geeignete

Transportsysteme miteinander verbunden sein. Um eventuell auftretende

Störfaktoren sofort beseitigen zu können, ist die Möglichkeit des

permanenten Kommunikationsaustausches zwischen den einzelnen

Werkstätten unerlässlich. Des Weiteren ist eine hohe Verfügbarkeit der

Betriebsmittel notwendig, um auf kurzfristige Bedarfserhöhungen schnell

reagieren zu können. Dies kann zum einen durch die Minimierung der

Rüstzeiten erfolgen, zum anderen aber auch durch die bewusste Einplanung

von Kapazitätsreserven bei den Produktionsanlagen.9

1.5 Funktionsweise und Regeln

1.5.1 Funktionsweise

Bei einer Kanban-Steuerung wird nur gefertigt wenn Kundenbedarf anfällt. Im

Gegensatz zum Push-Prinzip besteht hier eine Holpflicht. Der Verbraucher

auch Senke genannt holt sich das benötigte Material beim Produzenten, der

als Quelle bezeichnet wird. Das System ist völlig selbstgesteuert und

benötigt keine Überwachung oder besondere EDV-Unterstützung.

9 Vgl. Bichler, K.: Praxisorientierte Logistik, S.124 ff.

8

Abb. 2: Informations- und Materialfluss

Quelle:http://www.wi.uni-muenster.de/imperia/md/content/wi-information_systems /lehrveranstaltungen/lehrveranstaltungen/pps/ss2005/pps_vorlesung_sose_2005_vl08.pdf

Die Funktionsfähigkeit und der Aufbau eines KANBAN-Systems kann am

besten nach folgenden Grundsätzen dargestellt werden:

1. Es gibt ein Informationskreis zwischen einer Fertigungsgruppe und

seinem vorgelagerten Pufferlager. Das Medium dazu ist die KANBAN-

Karte.

2. Das KANBAN-System arbeitet nach dem Pullprinzip. Ein leerer

Behälter liefert den Anstoß für eine Auftrag oder Arbeitsgang.

3. Bei der Einführung des Systems sind in allen Lägern für jedes Teil

mindestens zwei gefüllte KANBAN-Behälter. Jedes Teil ist einem

KANBAN-Behälter zugeordnet.

4. Zu jedem Behälter gehört eine KANBAN-Karte. Auf der Karte sind alle

wichtigen Daten wie KANBAN-Menge, Fertig-, Teile-Nr., Behälterart,

Lagerort und Empfängerlager zu finden.

5. Wird nun ein Behälter leer, dann muss er an die nachgeschaltete

Stelle zum auffüllen wieder zurückgegeben werden.

6. Die Regel besagt das von jedem Teil min. zwei gefüllte Behälter

vorhanden sein müssen und sobald einer dieser Behälter geleert

9

wurde, der Anstoß zum befüllen gegeben wird. Dadurch ist der

Warenkreislauf und damit die Lieferbereitschaft gesichert.

7. Eine KANBAN-Steuerung erfolgt nur für einen KANBAN-Kreislauf.

Sollte es mehrer Kreisläufe geben so sind diese in ihrer Steuerungs-

und Produktionsfunktion nicht abhängig von einander. Behälterzahl

und Teilmengen können hier unterschiedlich sein.10

Abb. 3: Produktionssteuerung nach dem Kanban-Prinzip

Quelle:http://www.wi.uni-muenster.de/imperia/md/content/wi-information_systems /lehrveranstaltungen/lehrveranstaltungen/pps/ss2005/pps_vorlesung_sose_2005_vl08.pdf

1.5.2 Regeln

1. Das Material wird nur in Standardbehältern oder in festen Mengen

gelagert und transportiert.

2. Jedem Behälter wird eine KANBAN-Karte zugeordnet.

3. Sobald der Behälter geleert wurde, muss umgehend mit der

zugeordneten KANBAN-Karte, die Nachlieferung beim betreffenden

Produzenten ausgelöst werden.

4. Jede KANBAN-Karte ist als Auftrag zu sehen. Ohne ihr gibt es keine

Fertigung, kein Arbeitsprozess und keinen Transport. 10 Vgl. Weber, R.: Zeitgemäße Materialwirtschaft mit Lagerhaltung, S. 123.

10

5. Es dürfen nicht beliebig Karten ausgestellt werden und es dürfen auch

keine Änderungen an den Kartendaten vorgenommen werden.

6. Es dürfen nur fehlerfreie KANBAN-Behälter weitergegeben werden. Die

Teile dürfen nur in den vordefinierten Behältern, zu denen eine Karte

gehört, transportiert und aufbewahrt werden.

7. Behälter dürfen nur an den bestimmten Plätzen abgestellt werden.

KANBAN-Termine müssen ausnahmslos eingehalten werden.

KANBAN-Aufträge haben immer die höchste Priorität.

8. KANBAN-Auslastungstafeln müssen einwandfrei geführt werden und

Engpässe sind dem Vorgesetzten sofort zu melden.

9. Der Startzeitpunkt der Fertigung wird gemäß der festgelegten Lieferzeit

auf der KANBAN-Karte bestimmt.11

1.6 Kanban Elemente12

Wenn wir über Kanban reden, können wir feststellen, dass eine Aufteilung in

zwei verschiedene Arten möglich ist.

Beim Produktions-Kanban gibt die Kanban-Karte das Signal zur Produktion

von Teilen. Erhält z.B. der Arbeiter an einem Bearbeitungszentrum ein

Produktions-Kanban, so beginnt er aufgrund der durch den Kanban

vermittelten Informationen mit der Produktion.

Demgegenüger wird beim Transport-Kanban das Signal zum Transport von

Teilen gegeben. Diese zwei Arten von Kanban können miteinander

kombiniert werden. Die Verwendung einer Art reicht jedoch in den meisten

Fällen aus.

Kanban-Karten

Eine Kanban-Karte bezeichnet den Auftrag für die Produktion mit genauen

Mengenangaben. Wie bei einer konventionellen Materialbegleitkarte, wo das

Objekt (Produkt) durch den ganzen Fertigungsablauf begleitet wird, ist die

11 Vgl. Weber, R.: Kanban-Einführung, S. 91. 12 Vgl. http://www.is.uni-osnabrueck.de/SeminarBachelorArbeit2004/Vladmimir.pdf.

11

Kanban-Karte als Informationsträger in ständiger Zirkulation und als wichtiger

Produktionsauftrag zwischen den beiden Stellen:

- Verbraucher (Senke) und

- Erzeuger (Quelle).

Das läuft innerhalb eines fest definierten Regelkreises ab.

Abb. 4: Beispiel für eine Kanban-Karte

Quelle: http://www.is.uni-osnabrueck.de/SeminarBachelorArbeit2004/Vladmimir.pdf

Die Karte ist eine wichtiger Teil des Produktionsverkehrs und wird höchstens

bei Beschädigung, Verlust oder bei Bauteil- und Ablaufveränderung aus dem

Kreislauf gezogen. Die Kanban-Karten, die schon ausgegeben sind, bleiben

mindestens für eine Planungsperiode im Verkehr. Eine Kanban-Karte wird

nur zum Zweck eines definierten Auftrags in Umlauf gebracht.

12

Von Taiichi Ohno stammen die folgenden Kanban-Karten-Anwendungs-

regeln:

Abb. 5: Kanban Funktion und Anwendungsregeln

Quelle: http://www.is.uni-osnabrueck.de/SeminarBachelorArbeit2004/Vladmimir.pdf

Die im Umlauf befindliche Anzahl der Kanban-Karten gibt den maximalen

Bestand des Kanban-Lagers an. Der minimale Bestand dieses Pufferlagers

ist gleich dem Sicherheitsbestand.

Kanban-Behälter

Die Bereitstellung und dar Transport der Teile wird in Behältnissen abwickelt.

Um Umfüll- und Abzählvorgänge zu vermeiden, sind die Größen der

Behältnisse den geeigneten Losgrößen anzupassen. Die Behältnisse können

bei Kanban-Steuerung sinnvoll neben ihrer eigentlichen Funktion als Signale

verwendet werden. Die Behälter symbolisieren Fertigungsaufträge. Ein

Auffüllen der leeren Behälter ist unbedingt erforderlich. Dieses Auffüllen wird

von der jeweiligen Quelle vorgenommen, und den Anstoß zur

Nachproduktion gibt der leere Behälter.

13

Abb. 6: Behälter Kreislauf

Quelle: http://www.is.uni-osnabrueck.de/SeminarBachelorArbeit2004/Vladmimir.pdf

Kanban-Tafel

Es ist sehr wichtig, dass die Übersichtlichkeit und Sicherheit von Kanban-

Karten in einem System gewährleistet sind. Eine Vermischung oder der

Verlust der Karten darf nicht passieren. Selbstverständlich werden an einem

Arbeitsplatz mehrere verschiedene Karten eingesetzt, deswegen ist der

Einsatz einer Tafel, an welcher die Karten sortiert werden, wichtig.

Abb. 7: Beispiel für eine Kanban-Tafel

Quelle: http://www.is.uni-osnabrueck.de/SeminarBachelorArbeit2004/Vladmimir.pdf

14

Beim Hersteller werden die ankommenden Karten an die Steuertafel

gesteckt. Spätestens, wenn ein neu eingetroffener Kanban ins Start-Feld

gelangt, werden alle gesammelten Karten der betreffenden Sachnummer

abgenommen und zur Fertigung freigegeben.

1.7 Nachteile und Probleme

In der Theorie hört sich Kanban sehr einfach an. Die praktische Umsetzung

ist allerdings sehr komplex. Wichtig ist z.B. die räumlichen Maße der

Einzelteile, den täglichen Materialbedarf, den Sicherheitsbestand (also

Puffer) und das Platzangebot zu berücksichtigen.13 Weiterhin ist zu

beachten, dass der Einsatz von Kanban bei Schwankungen der Nachfrage,

der Produktionszeit, etc. nicht sinnvoll ist, da hier ähnliche Reaktionen wie

beim Push-System zu erwarten sind.14 Die Reaktionszeiten können sich bei

unvorhergesehen großen Bedarfsschwankungen und stark schwankenden

Auftragsinhalten bis zur Auftragsbestätigung verlängern und zusätzlich die

Gesamtlieferzeit enorm erhöhen.15 Außerdem steigen aufgrund der kleinen

Losgrößen die Transportkosten sowohl im Bereich der Produktion als auch in

der Beschaffung. Auf Kritik stößt zusätzlich die Bereithaltung von

Überkapazitäten was eine Investition im Anlagevermögen nach sich zieht.

Häufig sind bereits Maschinen vorhanden die auf große Lose mit hoher

Stückzahl ausgerichtet sind und die dann erst durch Rüstzeitreduzierung

flexibler gemacht werden müssen. Zusätzlich wird die Lagerhaltung auf

Lieferanten umgewälzt.16 Sollen neue Produkte eingeführt werden oder

Leistungen verändert werden muss eine lange Vorplanung und Abstimmung

eingeplant werden. Nicht zuletzt besteht die Gefahr, dass die Stellen, die

sehr nahe an der Auftragsannahmestelle sind, einen großen Teil des

zeitlichen Spielraums verbrauchen ohne dabei Rücksicht auf die

nachgelagerten Stellen zu nehmen und somit den optimalen Gesamtablauf

13 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Kanban#Nachteile_und_Probleme. 14 Vgl. http://www-iip.wiwi.uni-karlsruhe.de/forschung/technik_html/lehre/ip1/folien- kanban.pdf. 15 Vgl. Gudehus, Timm: Logistik: Grundlagen, Strategien, Anwendungen, S. 196. 16 Vgl. http://www-iip.wiwi.uni-karlsruhe.de/forschung/technik_html/lehre/ip1/folien- kanban.pdf.

15

erheblich in Gefahr bringen, da die übrigen Stellen unter großem Zeitdruck

stehen.17

2. Konzeption und Durchführung eines Kanban-Planspiels

2.1 Die Firma Wilisch & Sohn

Die Firma Wilisch & Sohn wurde im Jahre 1805 gegründet. Zu Beginn

beschäftigte sie sich mit der industriellen Fertigung von Buntpapier und im

Jahre 1959 wurde mit der Kunststoffverarbeitung begonnen.18 Mittlerweile

bietet das Unternehmen ein umfassendes Spektrum an Produktions- und

Fertigungsmöglichkeiten und ist nicht nur ein produktiver Dienstleister

sondern auch ein kreativer Problemlöser in den Kompetenzbereichen. Hierzu

zählen z.B. Spritzgussteile zur dekorativen Abdeckung und komfortablen

Bedienung von Radios, Klimaanlagen, Fahrzeugnavigationssystemen und

anderen Bedienelementen im Kfz-Innenraum. Dabei liefert die Firma Wilisch

& Sohn den gesamten Wertschöpfungsprozess von Design, Konstruktion und

Bau der Spritzgießwerkzeuge über Produktion und Veredelung der

Spritzgussteile bis hin zur Montage von kompletten mechanischen und

elektromechanischen Baugruppen aus einer Hand.19 Im Jahre 2000 wurde

die Produktion im neuen Werk in Brodswinden aufgenommen.20 Das

Unternehmen ist vorrangig Partner der Automobilzulieferindustrie.21

17 Vgl. Gudehus, Timm: Logistik: Grundlagen, Strategien, Anwendungen, S. 196. 18 Vgl. http://www.wilisch.com/deutsch/inhalt/unternehmen/historie.htm. 19 Vgl. http://www.wilisch.com/deutsch/inhalt/unternehmen/ueberuns.htm. 20 Vgl. http://www.wilisch.com/deutsch/inhalt/unternehmen/historie.htm. 21 Vgl. http://www.wilisch.com/deutsch/inhalt/leistungen/konstruktion.htm.

16

2.2 Planspiele

2.2.1 Was ist ein Planspiel?

Planspiele simulieren einen Teil der Realität und werden häufig zu Lehr- und

Lernzwecken eingesetzt. Die Teilnehmer werden dabei auf den Umgang mit

einem mehr oder weniger komplexen System vorbereitet. An einem Modell

einer vereinfachten Situation werden die Lernenden zu Entscheidungen

„gezwungen“ und können somit Auswirkungen und Konsequenzen prüfen

ohne Angst vor Fehlern zu haben, da es sich lediglich um eine Simulation

handelt. Planspiele sind dabei auch sehr gut geeignet für konfliktreiche

Situationen mit vielen Akteuren. In einem ausgewählten Szenario übernimmt

jeder Teilnehmer eine ihm zugewiesene Rolle und versucht dabei seine

eigenen Interessen zu vertreten. Dadurch erarbeiten sich die Lernenden eine

gemeinsame Realität.22

2.2.2 Geschichtliche Entwicklung des Planspiels

Als Vorläufer des Planspiels werden häufig militärische Kriegsspiele

angesehen. Seit dem 17. Jahrhundert wurden diese zur Planung militärischer

Operationen und zur Übung für Offiziere eingesetzt. 1959 begann man in

Deutschland mit der Entwicklung und dem Einsatz von Planspielen. Dieses

Konzept stieß auf große Begeisterung und verbreitete sich relativ schnell;

eine große Anzahl ökonomischer Planspiele mit unterschiedlichen Inhalten

und für verschiedene Anwendungsgebiete entstand.23

2.2.3 Anwendungsgebiete

Im Wesentlichen unterscheidet man zwischen dem Einsatz in der

betriebswirtschaftlichen Aus- und Weiterbildung und in der

wissenschaftlichen Forschung. Hauptsächlich werden Planspiele aber in der

Aus- und Weiterbildung wie z.B. im Rahmen inner- und überbetrieblicher

Ausbildungsprogramme und in Universitäten und Fachhochschulen zur

22 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Planspiel. 23 Vgl. Orth, Christian: Unternehmensplanspiele in der betriebswirtschaftlichen Aus- und Weiterbildung, S. 5f.

17

Einführung von Studenten in die Praxis, eingesetzt. Zusätzlich werden

Planspiele im Bereich der Unternehmensplanung eingesetzt, um bei

Entscheidungsfindungen bzgl. möglicher Handlungsalternativen

unterstützend einzugreifen und Prognosen zu ermöglichen.24

2.3 Suche nach geeigneten Planspielen

Zu Beginn mussten wir ein geeignetes Unternehmensplanspiel auswählen.

Meist stellt sich die Überlegung zwischen Selbsterstellung oder

Fremdbeschaffung nicht, da zum einen das Know-how für die Entwicklung

eines Planspiels nicht vorhanden ist und zum anderen die Kosten bei der

Beschaffung eines bereits bestehenden Planspiels wesentlich niedriger sind

als bei der Selbsterstellung. Wählt man das Planspiel schließlich aus sollte

man folgende Kriterien beachten:

- eignet sich das Planspiel für die Ausbildungsziele

- eignet sich das Planspiel für den zur Verfügung gestellten

zeitlichen Rahmen bzw. kann das Planspiel angepasst werden

- ist die Komplexität des Planspiels für die Zielgruppe geeignet

Zusätzlich können Marktübersichten genutzt werden bei denen mit Hilfe einer

Nutzwertanalyse Planspiele bewertet werden können.25

Am Anfang unserer Arbeit haben wir uns auf die Suche nach einem

geeigneten Planspiel gemacht. Begonnen haben wir mit den Recherchen im

Internet-Portal, in Fachbüchern und bei uns bekannten Unternehmen. Diese

Aufgabe erwies sich allerdings schwieriger als zunächst gedacht. Wir stießen

hauptsächlich auf Internet-Seiten, die entgeltliche Seminare anboten, was für

uns nicht von Interesse war. Leider gab es auch keine passenden Planspiele

in der Bibliotheksliteratur, weshalb wir uns mit zwei Varianten, die uns

Unternehmen zur Verfügung gestellt haben, auseinander setzten. Im

24 Vgl. Orth, Christian: Unternehmensplanspiele in der betriebswirtschaftlichen Aus- und Weiterbildung, S. 12f.25 Vgl. a.a.O., S. 28.

18

Anschluss werden wir die zwei Varianten gegenüberstellen und deren Vor-

und Nachteile erörtern.

2.3.1 Planspielkonzept von Helmut Schiffer26

Das Planspiel wurde im Jahre 1997 von Helmut Schiffer entwickelt, um die

Arbeitsweise einer Kanban-Steuerung einem größeren Kreis von

Interessenten im Detail näher zu bringen. Es ermöglicht, mehrere Kanban-

Kreisläufe zu simulieren, beispielsweise die Steuerung einer Fertigung und

die Versorgung einer Montagestraße. Dabei können die Auswirkungen von

im Kanban-Ablauf auftretenden Fehlern realitätsnah aufgezeigt werden.

Zudem lassen sich mögliche Konsequenzen von zu vielen bzw. zu wenigen

Kanban-Karten auf die Fertigung, das Lager und die Teileversorgung

verdeutlichen.

Der Grundgedanke des Planspiels besteht darin, zeitlich abhängige

Vorgänge (z.B. Fertigung und Verbrauch von Teilen) in Takten darzustellen,

die durch Farbtafeln visualisiert werden sollen. Jede Farbe steht für einen

bestimmten Vorgang. So wird der Verbrauch eines Teiles, das Einsammeln

von Kanban-Karten, die Fertigung von Nachschubteilen und der Transport

der Teile durch das Anzeigen der entsprechenden Farbe ausgelöst. Da diese

Vorgänge von unterschiedlichem Zeitaufwand sind, ist eine unterschiedliche

Anzahl von Takten (Farbtafeln) erforderlich.

26 Vgl. Fa. Wilisch & Sohn, Planspielkonzept Helmut Schiffer.

19

Eine Farbtafel kann folgendermaßen aussehen:

Abb. 8: Farbtafel

Quelle: Schiffer Planspiel

Mit Hilfe dieser Tafel wird der Verbrauch von Teilen dargestellt. Die Farben

grün, gelb und rot stehen für die unterschiedlichen Teile. Ein hoher oder

geringer Teileverbrauch wird durch die unterschiedliche Häufigkeit der

Farben in der Farbtafel repräsentiert. Im Beispiel ist der Verbrauch des roten

Teiles gering, während das gelbe und grüne stark nachgefragt werden. Die

Verteilung der Farben ist zufällig. Zur eindeutigen Visualisierung von

unmittelbar aufeinanderfolgenden gleichen Farben sind weiße Folien

eingefügt. Darüber hinaus haben diese allerdings keine weitere Bedeutung.

Nach fünf Folien der Farben gelb, rot und grün folgt für den fünften Takt eine

schwarze Folie. Diese repräsentiert für den ersten Kanban-Kreislauf das

Einsammeln von Kanbans an den Verbrauchsorten, d.h. an den

verschiedenen Montagestationen. Im ersten Kreislauf werden die schwarzen

Folien mit dem Buchstaben „F“ nicht mitgezählt.

Im zweiten Kanban-Kreislauf wird das Einsammeln der Kanbans für die

Fertigung von Teilen (Wiederbeschaffung), das alle zehn Takte erfolgt, durch

die schwarze Folie mit dem „F“ verdeutlicht. In dieser Runde werden die

schwarzen Tafeln nicht mitgezählt.

Es insgesamt 200 Aufträge benötigt. Das entspricht einer Farbtafel mit 200

Farbfolien, davon sind 28 rot, 94 gelb und 78 grün.

20

Für die zu fertigenden Teile werden rote, grüne und gelbe Duplo-Steine

verwendet:

Abb. 9: Bausteine

Quelle: Schiffer Planspiel

Für den ersten Kreislauf werden Kanban-Karten für die Montage benötigt,

sog. Montage-Kanbans:

Abb. 10: Montage-Kanbans

Quelle: Schiffer Planspiel

Jeder Teileart (rote, gelbe und grüne) werden entsprechende Montage-

Kanbans zugeordnet. Dabei entsprechen die Farben der Karten den Farben

der Teilen, die sie repräsentieren. Sie enthalten Informationen über die

Anzahl der Teile pro Behälter und die Verbauortadresse.

Im zweiten Kreislauf werden Kanban-Karten für die Fertigung, sog.

Fertigungs-Kanbans verwendet:

Abb. 11: Fertigungs Kanbans

Quelle: Schiffer Planspiel Hier gelten die selben Regeln wie bei den Montage-Kanbans.

21

Zusätzlich werden Behälter für die Aufnahme der roten, gelben und grünen

Teile benötigt:

Abb. 12: Behälter

Quelle: Schiffer Planspiel

Die Fertigung wird mit Hilfe einer Kanban-Tafel gesteuert:

Abb. 13: Kanban-Tafel

Quelle: Schiffer Planspiel

Um den Verbrauch der einzelnen Teile zu visualisieren, werden die

Fertigungs-Kanbans in die Tafel gesteckt. Sobald die Markierung für den

Meldebestand erreicht ist, wird die Fertigung des entsprechenden Teils

angestoßen.

Zur Lagerung der hergestellten Teile werden drei Behälter in den Farben rot,

gelb und grün bereitgestellt:

Abb. 14: Lagerung der Teile

Quelle: Schiffer Planspiel Aus diesem Lager werden die Bedarfe für die Montage erfüllt. Die Teile sind

nach dem FiFo-Prinzip zu entnehmen.

22

Folgende Grundausstattung wird bei Spielbeginn benötigt:

Anzahl Aufträge (entspricht der Anzahl Farbfolien der PowerPoint Farbtafel):

Rot: 28

Gelb: 94

Grün: 78

Lager: Plantafel:

Rot: 1 Behälter Rot: 1 Feld (-er) dann Montagebeginn

Gelb: 3 Behälter Gelb: 2

Grün: 2 Behälter Grün: 1

Verbauort:

Rot: 2 Behälter

Gelb: 3 Behälter

Grün: 2 Behälter

Spielanleitung

Der Ablauf des Planspiels wird durch die Farbtafel (als PowerPoint Datei)

gesteuert. Nach jedem Aufruf einer Farbe erfolgt die entsprechende Aktion.

Sobald eine Aktion abgeschlossen ist, wird die nächste Farbe eingeblendet.

Eine nicht unmittelbar am Spiel beteiligte Person sollte die folgerichtige

Einhaltung der Aktionen überwachen.

1. Kanban-Kreislauf

An drei verschiedenen Verbauorten werden rote, gelbe und grüne Teile

verbaut, wobei jeder Verbauort immer nur eine Teilefarbe (Teileart) verbaut.

Welches Teil verbaut wird, wird durch die aktuelle Farbe der Farbtafel

angezeigt.

Jedem gefüllten Behälter liegt eine Kanban-Karte bei, welche bei Anbruch

des Behälters aus dem Behälter entnommen und beiseitegelegt wird.

Bei jedem fünften Takt (schwarze Folie) werden, mit den möglicherweise

anstehenden Auslieferungen von Teilen, die beiseitegelegten Kanban-Karten

an den Verbrauchsorten eingesammelt. Weitere fünf Take später (schwarze

Folie) werden, entsprechend den eingesammelten Kanbans, die Teile aus

23

dem Lager entnommen. Wiederum fünf Takte (schwarze Folie) später,

werden diese Teile zu den Verbauorten geliefert.

2. Kanban-Kreislauf

Jeder Vollbehälter im Lager ist mit einer Fertigungs-Kanban versehen. Mit

jeder Entnahme eines Vollbehälters aus dem Lager wird diese Kanban

gegen eine Montage-Kanban ausgetauscht. Die aus dem Behälter

entnommene Karte wird im Lagerbereich eingesammelt und in die Kanban-

Tafel gesteckt, wenn die schwarze Folie mit dem Buchstaben „F“ erscheint.

Bei Erreichen des Meldebestandes wird spätestens mit der Produktion des

betreffenden Teiles begonnen.

Sobald die nächste schwarze Folie mit „F“ erscheint, wird das Lager wieder

mit den produzierten Teilen aufgefüllt und die im Lagerbereich

beiseitegelegten Kanbans wieder eingesammelt.

Die Fertigungszeiten (Takte) für die entsprechenden Teile sind den unten

stehenden Spielvorgaben zu entnehmen.

Die Taktsteuerung lässt auch detailliertere Abläufe zu, so können zum

Beispiel auch Transportzeiten berücksichtigt werden. Durch eine

weitergehende Detaillierung wird der Spielablauf aber unübersichtlich.

Spielvorgaben

• Lieferant fertigt rote, gelbe und grüne Teile

• Fertigungszeit für Teil: “Rot” 2 Teile/Takt

“Gelb” 3 Teile/Takt

“Grün” 2 Teile/Takt

• Durchlauflager für rote, gelbe und grüne Teile

• Bus-/ Sammelzyklus für die Fertigung bei jedem 10-ten Takt (schwarze

Folie mit „F“)

• je 1 Verbauort für rote, gelbe und grüne Teile

• Verbau von Teil „gelb“ zwei Teile/E.

• Verbau von Teil „rot“ und „grün“ ein Teil/E.

• Bus-/ Sammelzyklus für die Montage bei jedem 5-ten Takte(schwarze Folie)

24

Aus diesen Parametern lassen sich die notwendige Anzahl von Montage-

Kanbans, die Wiederbeschaffungszeit für Teile aus der Fertigung und der

Meldebestand (Behältermindestbestand, Bestellpunkt) im Lagerbereich für

den Anstoß der Fertigung fehlender Teile ermitteln.

Anzahl Aufträge:Rot: 26Gelb: 96Grün: 76Summe 198

für "Gelb" für "Grün"Einheiten/AT (E) 26 96 76Teile/Einheit (T) 1 2 1Buszyklus (Z) 5 5 5Arbeitszeit (AZ) =Betrachtungszeitraum 198 198 198Teile/Behälter (B) 2 4 3Sicherheit (V) 30% 0,3 0,3

Anzahl Kanban's 1,0 2,7 1,6

gewählt Anzahl Kanban's 2 3 2

Berechnung der notwendigen Anzahl von Kanban's

Parameter zur Berechnung für "Rot"

Die richtige Anzahl wird nach folgender Formel ermittelt:E*2Z*T AZ*B

Einheiten/AT= ETeile pro Einheit = T (Anzahl gleichartiger Teile, die an einem Produkt verbaut werden)Teile pro Behälter= B(Behälterfüllmenge)Toleranz= Vtägl. Arbeitszeit = AZBuszyklus= Z

*V

Parameter zur Berechnung für "Rot" für "Gelb" für "Grün"Fertigungstaktzeit/Teil 1,0 0,3 0,3Fertigungslosgröße (Einheiten/AT/3) 8,7 32,0 25,3Transporttaktzeit 1,0 1,0 1,0

Wiederbeschaffungszeit 9,7 10,6 8,6

Gerundete Wiederbeschaffungszeit 10,0 10,0 10,0

Berechnung der Wiederbeschaffungszeit aus der Teilefertigung

25

Parameter zur Berechnung für "Rot" für "Gelb" für "Grün"Einheiten/AT (E) 26 96 76Teile/Einheit (T) 1 2 1Wiederbeschaffungszeit (Anz. Takte) 10 10 10Arbeitszeit (AZ) =Betrachtungszeitraum 198 198 198Teile/Behälter (B) 2 4 3Sicherheit (V) 30% 30% 30%

Mindestbestand Behälter 1,0 2,7 1,6

Liefermenge in Behälter =2*Mindestbestand 2 6 4

Berechnung des Behältermindestbestandes (Bestellpunkt)

Die ermittelte Wiederbeschaffungszeit von 10 Takten ist bereits in die

Farbtafel, als schwarze Folie mit Kennzeichen „F“ berücksichtigt.

In den Kanban-Tafeln ist der ermittelte Mindestbestand entsprechend zu

markieren. Die Anzahl der Fertigungs-Kanbans entspricht der Liefermenge in

den Behältern.

2.3.2 Planspielkonzept zur Gegenüberstellung von Push und Pull

Kurzbeschreibung:

- Das Spiel simuliert einen Produktionsprozess

- Es gibt mehrere Spielrunden

- In den Runden werden für den gleichen Produktionsprozess

unterschiedliche Methoden der Fertigungssteuerung eingesetzt

Ziel des Spiels:

- Demonstration von Fertigungssteuerung nach dem

Push- und Pull-Prinzip

- Kritische Gegenüberstellung Push vs. Pull

26

Drei Prozessschritte:

Vormontage Lackierung Montage/Versand

Die Bearbeitungsschritte sind stark vereinfacht.

Beispiel: Die Bearbeitungszeit in der Lackierung wird durch Umpacken der

Einzelteile in einen anderen Behälter simuliert.

Produkt:

Das Produkt wird montiert aus zwei großen und zwei kleinen Duplo-Steinen.

Drei Varianten: rote, blaue oder grüne Duplo-Steine

Ablauf:

- drei Mitarbeiter für die Produktion

- ein Spielleiter zur Zeit- und Ablaufkontrolle

- vier Spielrunden

- pro Spielrunde werden 24 Produkte nachgefragt

- Kundenbedarf: je acht rote, grüne und blaue Produkte

- Jede Spielrunde dauert 144 Sekunden

- Es werden Kenndaten gemessen: Bestände, DLZ und Output

Zwischen den Spielrunden erfolgt eine kurze Bewertung und

Analyse.

- Prozess- und Arbeitsplatzverbesserungen sind zwischen den

Runden zugelassen und erwünscht

- Die Losreihenfolge kann geändert werden, aber die

Unterbrechung eines Loses ist nicht zulässig

(Stichwort: Rüstzeit). Die Losgrößen sind durch die

Produktionspläne festgelegt

27

Auswertungstabelle:

Runde Output Vormontage-Lack Lack-Montage

Plan Ist

DLZ

Beginn Ende Beginn Ende

1

2

3

4

Zusatzrunde

Fazit:

- Kanban ist eine Steuerungsmethode für die Umsetzung des

Pull-Prinzips

- Pull/Kanban-Steuerung ermöglicht ruhigen Materialfluss

- DLZ für „Eilaufträge“ ist sehr klein mit Pull/Kanban

- Geringer Koordinationsaufwand auf Shopfloor-Ebene

- Die Bestände sind sehr gering mit Kanban

- Auch ein hocheffizientes Push-System kann bei den DLZ nicht

mit der Kanban-Steuerung konkurrieren

- Um von Kanban zu profitieren, müssen bestimmte

Voraussetzungen geschaffen werden:

o Hohe Anlagenverfügbarkeit

o Schnellrüsten

o Elimination von starken Schwankungen aus dem

Abrufverhalten der Kunden

o Abtaktung der Linien

o Qualifikation der Mitarbeiter

- Kanban ist vor allem für Serienfertigung mit einem homogenen

Variantenspektrum geeignet

28

2.3.3 Entscheidung für Planspiel zur Gegenüberstellung von Push und

Pull

Wir haben uns für dieses Konzept aus folgenden Gründen entschieden:

• da dieses Planspiel aus drei Produktionsschritten besteht, konnten wir

es leicht an die Wilisch-Welt anpassen

• das Pull-Prinzip wird dem Push-Prinzip gegenübergestellt

• die Darstellung des Push- und Pull-Prinzips ist mit diesem Spiel für die

Teilnehmer leicht verständlich und einfach zu vermitteln

• es wird nicht nur der Ablauf der Kanban-Steuerung verdeutlicht (wie

das im Planspiel von Helmut Schiffer der Fall ist), sondern auch die

Vorteile von Kanban herausgestellt

• der Zeitrahmen, der für die Durchführung des Planspiels von der

Firma Wilisch & Sohn vorgegeben wurde, kann hiermit optimal

eingehalten werden

• der Materialaufwand ist im Vergleich zu anderen Planspielen relativ

gering

2.4 Vorbereitung und Ablauf des Seminars

2.4.1 Vorbereitung

An den/die Spielleiter werden bei einem Planspiels hohe fachliche und

didaktische Anforderungen gestellt. Zunächst muss er sich mit den

Einzelheiten des Modells vertraut machen, was u.a. genaue Kenntnisse über

betriebswirtschaftliche Inhalte sowie Wirkungen der zu treffenden

Entscheidungen beinhaltet. Zusätzlich müssen dem Leiter die didaktischen

Anforderungen bekannt sein. Dabei handelt es sich um die Einführung in das

Modell, die Betreuung während des Spiels sowie die Nachbearbeitung zum

Abschluss. Bevor das Planspiel zum ersten Mal in der Praxis eingesetzt wird,

sollten einige Proberunden gespielt werden, um Besonderheiten und evtl.

auftretende Probleme zu erkennen und somit einen glatten Ablauf der

Schulung gewährleisten zu können. Weiterhin ist es wichtig,

29

Planspielunterlagen für die Teilnehmer zu erstellen und benötigte Materialien

zu besorgen. Nicht zu vergessen ist, dass man geeignete Räumlichkeiten

auswählt und sicherstellt, dass sie für die Dauer des Planspiels zu Verfügung

stehen.27

Nachdem wir uns für das Planspiel entschieden haben, mussten wir einige

Vorbereitungen treffen. Zunächst haben wir den Materialbedarf ermittelt, der

für die Durchführung des Planspiels notwenig ist. Das Ergebnis unserer

Arbeit war, dass wir für den ersten Testlauf folgende Materialien benötigen:

• 210 Lego-Bausteine

• diverse Schäferkisten und Metallboxen, welche wir mit Schuhkartons

der Fa. Deichmann im Brückencenter ersetzt haben

• Kanban-Karten

• Stoppuhr

• Flipchart für Auswertungstabelle

Abb.15: Schäferboxen für die Produktion in der ersten Testrunde

27 Vgl. Orth, Christian: Unternehmensplanspiele in der betriebswirtschaftlichen Aus- und Weiterbildung, S. 29 f.

30

Abb. 16: Spielphase Test

Abb. 17: Auswertungstabelle Test

Nachdem unser Team einen Testlauf in der Fachhochschule Ansbach

durchgeführt hat, haben wir das ausgewählte Planspiel der Firma Wilisch &

Sohn vorgestellt. Bei diesem Treffen haben wir das Planspiel angepasst, in

dem wir z.B. Schuhkartons durch Behälter der Firma und den Arbeitsplatz

„Vormontage“ durch „Spritzguss“ ersetzt haben, was auf den folgenden

Bildern zu sehen ist:

Abb. 18: Test des Planspiels bei der Wilisch & Sohn GmbH

31

Abb. 19: Test des Planspiels bei der Wilisch & Sohn GmbH

Anschließend haben wir geeignete Schäferkisten und Lego-Bausteine

bestellt sowie für die drei Bereiche Spritzguss, Lackierung und

Endmontage/Versand Kanban-Karten entworfen.

Abb. 20: Kanban-Karten für die Produktion

32

2.4.2 Ablauf des Planspiels

Sind die Voraussetzungen geschaffen kann mit der Umsetzung begonnen

werden. Hier ist zu beachten, dass sich ein Planspiel in folgende Phasen

gliedert: die Einführungsphase, die Spielphase und die Auswertungsphase.

2.4.2.1 Die Einführungsphase

Zunächst müssen die Teilnehmer über die Bedeutung und die

Funktionsweise eines Planspiels sowie den genauen Ablauf informiert

werden. Im Anschluss daran wird das Planspiel vom Spielleiter vorgestellt.

Dabei wird u.a. erläutert wie das Planspiel aufgebaut ist und welche

Spielregeln berücksichtigt werden müssen. Daraufhin wird die Ausgangslage

des Unternehmens sowie die Zielsetzung, also die Veränderungen, welche

erzielt werden sollen, vorgestellt. Zur Unterstützung erhalten die Teilnehmer

Unterlagen, in denen wesentliche Informationen festgehalten werden.

Zum Abschluss werden die Teilnehmer in Gruppen bzw. Aufgabengebiete

eingeteilt. Die Anzahl der Teilnehmer hängt dabei nicht zuletzt von den

Eigenschaften des Planspiels, also Komplexität, Anzahl der

Funktionsbereiche, usw. ab.28

Zur Einführung der Mitarbeiter in das Planspiel wurde jeder Arbeitsplatz mit

einer genauen Arbeitsanweisung ausgestattet. Diese sehen für jeden Bereich

sowohl für das Push- als auch für das Pull-Prinzip wie folgt aus:

a) Arbeitsanweisung Spritzguss Push-Prinzip:

Arbeitsmaterialien:

- je eine große Schäferkiste pro Farbe und Größe gefüllt mit je 70

Bausteinen

- 18 Metallboxen

28 Vgl. Orth, Christian: Unternehmensplanspiele in der betriebswirtschaftlichen Aus- und Weiterbildung, S. 30 f.

33

Tätigkeitsbeschreibung:

- Verpacken der Lego-Bausteine in Metallboxen à 8 Stück, sortenrein

nach Farbe und Größe

- sobald zwei Metallboxen (eine mit großen Steinen, eine mit kleinen

Steinen pro Farbe) gefüllt sind, werden diese an die Lackierung

weitergegeben

Abb. 21: Metallboxen im Bereich Spritzguss

b) Arbeitsanweisung Lackierung Push-Prinzip:

Arbeitsmaterialien:

- 24 Metallboxen

Tätigkeitsbeschreibung:

- Umpacken der Bausteine aus den Metallboxen des Spritzgusses in

die Metallboxen der Lackierung

- Ordentliche Aufteilung der 8 Bausteine auf jeweils 2 Metallboxen à

4 Stück

- Sobald vier Metallboxen (zwei mit großen Steinen, zwei mit kleinen

Steinen pro Farbe) gefüllt sind, werden diese an die Endmontage

weitergegeben

34

Abb. 22: Metallboxen im Bereich Lackierung

c) Arbeitsanweisung Endmontage Push-Prinzip:

Arbeitsmaterialien:

- eine große Schäferkiste pro Farbe

Tätigkeitsbeschreibung:

- Montieren und Verpacken der Endprodukte

Abb. 23: Endprodukt

- Produkte werden in gleichfarbige Schäferkisten à 4 Stück verpackt

und in die dazugehörigen Schäferkisten gelegt

35

Unterschiede zum Push-Prinzip:

- Im Bereich Spritzguss wird ein Puffer von je 8 Bausteinen pro Farbe

und Größe in Metallboxen bereitgestellt

- In der Lackierung wird ein Puffer von je zweimal 4 Bausteinen pro

Farbe und Größe in Metallboxen bereitgestellt

- in der Endmontage werden jeweils 4 Endprodukte pro Farbe (Runde

3) in Schäferboxen bereitgestellt

- in der Endmontage werden je nach Bedarf Endprodukte pro Farbe

(Runde 4) in Schäferboxen bereitgestellt

- Kundenaufträge werden direkt aus dem Puffer in der Endmontage

bedient

- Jedem vollen Behälter wird eine Kanban-Karte zugeordnet

- Bei Entnahmen aus einem Behälter wird die Kanban-Karte an die

vorhergehende Station weitergereicht

- Die vorhergehende Station produziert nur das, was ihr durch die

Kanban-Karte signalisiert wird

- Die aufgefüllten Behälter werden jeweils zusammen mit der Kanban-

Karte an die nächste Station weitergereicht

- Alle 24 Sekunden wird ein neuer Auftrag in die Montage gegeben

d) Arbeitsanweisung Spritzguss Pull-Prinzip:

Arbeitsmaterialien:

- je eine große Schäferkiste pro Farbe und Größe gefüllt mit je 70

Bausteinen

- 18 Metallboxen, davon sind 6 Metallboxen mit 8 Bausteinen (je 2 pro

Farbe und Größe) gefüllt (Puffer)

36

Tätigkeitsbeschreibung:

- Wenn Kanban-Karte eingeht, Verpacken der Lego-Bausteine in

Metallboxen à 8 Stück, sortenrein nach Farbe und Größe

- sobald zwei Metallboxen (eine mit großen Steinen, eine mit kleinen

Steinen pro Farbe) gefüllt sind, werden diese für die Lackierung als

Puffer bereitgestellt

Abb. 24: Metallboxen in der Pull-Runde im Bereich Spritzguss

37

e) Arbeitsanweisung Lackierung Pull-Prinzip:

Arbeitsmaterialien:

- 24 Metallboxen, davon sind 12 Metallboxen mit 4 Bausteinen pro

Farbe und Größe gefüllt (Puffer)

Tätigkeitsbeschreibung:

- Wenn Kanban-Karte eingeht, Umpacken der Bausteine aus den

Metallboxen des Spritzgusses in die Metallboxen der Lackierung

- Ordentliche Aufteilung der 8 Bausteine auf jeweils 2 Metallboxen à

4 Stück

- Sobald vier Metallboxen (zwei mit großen Steinen, zwei mit kleinen

Steinen pro Farbe) gefüllt sind, werden diese für die Endmontage als

Puffer bereitgestellt

Abb. 25: Metallboxen in der Pull-Runde im Bereich Lackierung

38

f) Arbeitsanweisung Endmontage Pull-Prinzip:

Arbeitsmaterialien:

- eine große Schäferkiste pro Farbe, davon 4 Endprodukte als Puffer

bei fixen Auftragsgrößen (es werden immer 4 Endprodukte pro Farbe

bestellt)

- bei variablen Auftragsgrößen ist der Puffer abhängig von dem

Kundenbedarf (z. B. 8 rote, 5 grüne, 3 blaue Endprodukte als Puffer)

Tätigkeitsbeschreibung:

- Montieren und Verpacken der Endprodukte, wenn Kanban-Karte

eingeht

Abb. 26: Kanban.Karte und Endprodukt in der Pull-Runde

- Produkte werden in gleichfarbige Schäferkisten verpackt und in die

dazugehörigen Schäferkisten gelegt

Allgemeiner Ablauf des Planspiels:

- 3 Mitarbeiter für die Produktion

- 1 Spielleiter für Zeit- und Ablaufkontrolle

- 4 Spielrunden

1. Runde Test

2. Runde Push-Prinzip

3. Runde Pull-Prinzip mit fixen Auftragsgrößen

39

4. Runde Pull-Prinzip mit variablen Auftragsgrößen

- Kundenbedarf bei fixen Auftragsgrößen: je 8 grüne/rote/blaue

Produkte

- jede Spielrunde dauert 144 Sekunden

- es werden Kennzahlen gemessen: Bestände, Durchlaufzeit (DLZ) und

Output

- zwischen den Spielrunden erfolgt eine kurze Bewertung und Analyse

Materialbedarf:

- 70 Lego-Bausteine klein blau

- 70 Lego-Bausteine klein rot

- 70 Lego-Bausteine klein grün

- 70 Lego-Bausteine groß blau

- 70 Lego-Bausteine groß rot

- 70 Lego-Bausteine groß grün

- jeweils 3 rote, blaue, grüne große Schäferkisten

- jeweils 6 rote, blaue, grüne kleine Schäferkisten

- 42 kleine Metallboxen

- 24 Kanban-Karten für Endmontage

- 12 Kanban-Karten für Lackierung

- 6 Kanban-Karten für Spritzguss

- 5 Kartenhalter

- 1 x Stoppuhr

- 1 x Auswertungstabelle

Einflussgrößen Supermarkt Endmontage:

- durchschnittlicher Kunden-/Periodenbedarf PB

(z.B. 10 Teile pro Tag)

- Wiederbeschaffungszeit WBZ (z.B. 3 Tage)

- Sicherheitsbestand SB (z.B. 3 Tage)

- Behälterinhalt BI (z.B. 3 Tage)

40

Bestand Supermarkt = WBZ * PB + SB

WBZ = Informationszeit+Produktionszeit+Transportzeit (zum SM)

Produktionszeit = 1 + Ausschussrate + (Taktzeit * PB)

Entscheidung welches Erzeugnis jeden Tag produziert wird und

welches nur jeden zweiten oder dritten Tag:

Hilfsmittel: ABC-Analyse

Beispiel:

PB in Stk./Tag ABC-Anlayse

Rot 5 B

Grün 3 C

Blau 15 A � Renner-Typ

Produktion erfolgt

täglich, um Lagerkosten

zu senken

Bei stark schwankendem Kundenbedarf:

- Kanban-Karten sammeln (z.B. 10 Stk.), dann erst Produktion

Grund: „um Ruhe in die Fertigung reinzubringen“

� Produktionsnivellierung oder - glättung

41

2.4.2.2 Die Spielphase

Hauptteil des Planspiels ist die sog. Spielphase. Zuerst sollten die

Teilnehmer die Ausgangslage des Unternehmens analysieren. Daraufhin

werden die Ziele des Planspiels ermittelt welche die Grundlage für die

Spielrunden bilden. Eine Spielrunde kann dabei verschiedene Zeiträume

(z.B. Stunde, Monat, Quartal, Jahr, etc.) darstellen. Grundsätzlich sollte auch

festgelegt werden wie viele Perioden durchgespielt werden sollen. Dabei ist

es sinnvoll eine Mindestperiodenzahl einzuhalten, um langfristige Wirkungen

der getroffenen Entscheidungen zu verdeutlichen.29

Zur Einführung der Mitarbeiter haben wir für jede Spielrunde eine

Arbeitsanleitung und Situationsbeschreibung bereitgestellt:

Ausgangssituation

Allgemeine Information:

Unser Produktionsprozess besteht aus drei Schritten: Spritzen, Montieren

und Lackieren.

Für jeden Prozess muss die Vorgabezeit von 24 Sekunden eingehalten

werden.

Die verfügbare Arbeitszeit pro Spielrunde beträgt 2 Minuten 30 Sekunden.

Für die einzelnen Prozessschritte gelten folgende Losgrößen die

zusammenhängend produziert werden müssen:

Spritzen: je 8 große und 8 kleine Legosteine pro Farbe

Lackieren: Umschichtung der Legosteine in Metallbehälter zu je 4 Steinen

Montage: Fertigung von 4 Fertigteilen pro Farbe

Der Kundenbedarf beträgt 4 Produkte pro 24 Sekunden.

29 Vgl. Orth, Christian: Unternehmensplanspiele in der betriebswirtschaftlichen Aus- und Weiterbildung, S. 31 ff.

42

Runde 1 – Test

Produzieren Sie 4 grüne und 4 blaue Teile als Test und halten Sie dabei die

vorgegebenen Losgrößen ein.

Abb. 27: Schulung der Wilisch Mitarbeiter: Testrunde

Runde 2

Der Kunde meldet folgenden Bedarf in folgender Reihenfolge:

1. 4 blaue Fertigteile

2. 4 rote Fertigteile

3. 4 blaue Fertigteile

4. 4 grüne Fertigteile

5. 4 rote Fertigteile

6. 4 blaue Fertigteile

43

Aufgrund unserer Lieferzeit haben Sie einmalig am Anfang 1 Minute Zeit

bevor der erste Kundenauftrag eingeht. Ab da ruft der Kunde gemäß seinem

Plan alle 24 Sekunden ab.

Abb. 28: Schulung der Wilisch Mitarbeiter: Push-Runde

Runde 3

Gleiche Situation wie Runde 2.

Es erfolgt eine Änderung im Spielablauf. Die Zeit wird angehalten und die

Änderung der Kundenwünsche angezeigt.

44

Runde 4

Wir können bei unserem Kunden die Einhaltung er Lieferzeit nicht

durchsetzen sondern er verlangt von uns die Flexibilität. Wir können

kurzfristig an unseren Prozessen und Fertigungslosgrößen nichts ändern.

Diese müssen eingehalten werden, da wir sonst die geforderte

Gesamtausbringung aufgrund der zeitaufreibenden Rüstvorgänge in keiner

Weise erreichen können.

Wir entschließen uns daher zur Einführung des Kanban – Systems und dem

Aufbau von Puffer-Beständen in einer teuren Wochenendaktion.

Zur Berrechnung der Größe dieser Pufferbestände stehen uns folgende

Kundeninformationen zur Verfügung:

Der Kunde teilt uns mit, dass er pro Abruf und pro Farbe jeweils 4 Produkte

nachfragt. In welcher Gesamtmenge und welcher Reihenfolge das

geschehen wird teilt er uns nicht mit und lässt sich auch nicht festnageln.

Ermitteln Sie die notwendige Puffergröße an jeder Fertigungsstation.

Runde 5

Situation wie in Runde 4 jedoch möchte der Kunde seit neuesten auch pro

Abruf verschiedene Farben abrufen jedoch in Summe nicht mehr als 4.

Des Weiteren ergab eine Kunden Bedarfsanalyse folgende Maximalbedarfe

pro Farbe und Abruf:

Rot 4

Blau 2

Grün 1

Die Losgrößen müssen weiterhin eingehalten werden.

Ermitteln Sie die neuen erforderlichen Pufferbestände bei den

Fertigungsstationen.

Hat der erhöhte Puffer Auswirkungen auf andere Puffer?

45

2.4.2.3 Die Auswertungsphase

Im Anschluss an die Spielphase folgt die Auswertungsphase. Für diese

Phase gibt es verschiedene Varianten wie z.B. das Abhalten einer fiktiven

Hauptversammlung. Wir haben uns dazu entschieden zunächst die

verfolgten Ziele und Strategien zu skizzieren und diese mit

betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu unterlegen. Gemeinsam mit den

Teilnehmern können erfolgreiche und weniger erfolgreiche Strategien

erläutert werden sowie über den Lernerfolg diskutiert werden. Wichtig ist

dabei, dass der Spielleiter verdeutlicht, dass die erworbenen Kenntnisse und

Fähigkeiten für spätere reale Situationen von Bedeutung sind.30

3. Resümee

Abschließend bleibt zu sagen, dass Planspiele ein geeignetes Hilfsmittel zur

Darstellung des Pull-Prinzip gegenüber dem Push-Prinzip sind. Aufgrund der

einfachen Vorgehensweise eines Planspiels ist es möglich, die Mitarbeiter in

kurzer Zeit zu schulen und die Vorteile der Pull-Steuerung aufzuzeigen. Das

Planspiel ist mit relativ geringem Kosten- und Materialaufwand

durchzuführen, allerdings darf der zeitliche Aspekt für die

Vorbereitungsphase nicht unterschätzt werden. Sehr zeitaufwendig ist die

Recherche nach einem geeigneten Planspiel und die anschließende

Adaption an die jeweilige Unternehmenssituation.

Eine weitere Funktion dieser Schulung ist die Überzeugung der Mitarbeiter

von Kanban. Jedoch stellt es sich in der Theorie wesentlich einfacher dar als

in der Praxis. Mitarbeiter haben häufig Angst vor Veränderungen und sind

oftmals abgeneigt, etwas Neues anzunehmen. Dies konnten wir auch bei den

Mitarbeitern der Fa. Wilisch & Sohn feststellen. Zu Beginn hatten die

Teilnehmer der Schulung eine sehr ablehnende Haltung gegenüber dem

Pull-Prinzip. Ein Grund dafür könnte sein, dass im Lager teilweise Kanban

schon eingeführt wurde und dies anfangs mit Problemen verbunden war.

30 Vgl. Orth, Christian: Unternehmensplanspiele in der betriebswirtschaftlichen Aus- und Weiterbildung, S. 35.

46

In der Schulung hatte es unser Team schwer, den Mitarbeitern die Kanban-

Vorteile näher zu bringen. Nach zahlreichen Diskussionen zwischen und

während den Spielrunden, konnten die Mitarbeiter letztendlich davon

überzeugt werden, dass Kanban positive Auswirkungen auf den

Produktionsablauf haben kann.

47

Literaturverzeichnis

Bichler, Klaus/ Schröter, Norbert: Praxisorientierte Logistik, 2. Aufl., Kohlhammer, Stuttgart 2000

Fa. Wilisch & Sohn, Planspielkonzept Helmut Schiffer

Gudehus, Timm: Logistik: Grundlagen, Strategien, Anwendungen, Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York, 1999

Orth, Christian: Unternehmensplanspiele in der betriebswirtschaftlichen Aus- und Weiterbildung, Reihe: Personalmanagement, Band 18, Hrsg: Prof. Dr. Fred G. Becker und Prof. Dr. Jürgen Berthel, Josef Eul Verlag, Lohmar, Köln, 1999, S. 5f.

Weber, Rainer: Zeitgemäße Materialwirtschaft mit Lagerhaltung, Expert Verlag, 2003

Weber, Rainer.: Kanban-Einführung, Expert Verlag, Renningen, 2004

48

Verzeichnis der Internet-Quellen

http://www.it-infothek.de/osz/bwl1.html [25.11.2006]

http://www.cnc-kuester.de/de/leistungen/kanban_produktion.php [25.11.2006]

http://www.logistik-inside.de/sixcms/detail.php?id=73367 [25.11.2006]

http://de.wikipedia.org/wiki/Kanban [23.11.2006]

http://www-iip..wiwi.uni-karlsruhe.de/forschung/technik_html/lehre/ip1/folien_kanban.pdf [25.11.2006]

http://www.kpc-engineering.de/de/g/kanban-system.htm [26.11.2006]

http://www.ebz-beratungszentrum.de/pps_seiten/KANBAN/KANBAN.htm [26.11.2006]

http://www.wi.uni-muenster.de/imperia/md/content/wi-information_systems/lehrveranstaltungen/lehrveranstaltungen/pps/ss2005/pps_vorlesung_sose_2005_vl08.pdf [11.12.2006]

http://www.logistik-inside.de/sixcms/detail.php?id=73367 [23.11.2006]

http://de.wikipedia.org/wiki/Kanban#Nachteile_und_Probleme [04.12.06]

http://www-iip.wiwi.uni-karlsruhe.de/forschung/technik_html/lehre/ip1/folien-kanban.pdf [04.12.06]

http://www.wilisch.com/deutsch/inhalt/unternehmen/historie.htm [03.12.06]

http://www.wilisch.com/deutsch/inhalt/unternehmen/ueberuns.htm [03.12.06]

http://www.wilisch.com/deutsch/inhalt/leistungen/konstruktion.htm [03.12.06]

http://de.wikipedia.org/wiki/Planspiel [04.12.06]

http://www.is.uni-osnabrueck.de/SeminarBachelorArbeit2004/Vladmimir.pdf [12.12.06]

49

Ehrenwörtliche Erklärung

Wir versicheren, dass wir die Arbeit selbstständig angefertigt, nicht

anderweitig für Prüfungszwecke vorgelegt, alle benützten Quellen und

Hilfsmittel angegeben sowie wörtliche und sinngemäße Zitate

gekennzeichnet haben.

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Ort, Datum -------------------------------------------------

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Unterschriften

50

Anlagen

Arbeitsanweisungen in ungarischer Sprache für das Werk 3

der Wilisch&Sohn GmbH in Sümeg (Ungarn)

a) Munkahely leírás; fecskendezéses öntvény a Push elv szerint:

Munka eszközök:

- Egy-egy nagy doboz, a 70 Lego elemmel feltöltve külön szinenként

és méretenként

- 18 Metál doboz

Munkafolyamat ismertetése:

- A Lego elemeket 8-asával a metáldobozokba rakni, színenként és

méretenként szortírozva

- Amint két metáldoboz megtelt (egy nagy méretü és egy kis méretü

elemkböl, de azonos színböl), akkor lehet továbbküldeni a kész

dobozokat a lakozáshoz.

51

b) Munkahely leírás; lakkozás a Push elv szerint:

Munkaeszközök:

- 24 Metáldoboz

Munkafolyamat ismertetése:

- az épitö elemek kipakolása a fecskendezéses öntvény metál

dobozaiból és áthelyezése a lakozás metál dobozaiba

- a 8 lego elem rendezett fölosztása(elhelyezése) két metálboxba

(4-4)

- miután négy metál doboz kész( 2 kicsi elemekböl, kettö nagy

elemekböl szinenként), tovább kell adni a végsö összeszereléshez.

52

c) Munkahely leírás; végsö összeszerelés a Push elv szerint:

Munkaeszközök:

- Egy nagy doboz szinenként

Munkafolyamat ismertetése:

- Összeszerelése és csomagolása a végterméknek

- a termékek az azonos színü dobozokban lesznek négyesével

becsomagolva, és az ahoz tartozó dobozokba helyezve

53

Eltérések a Push-elvhez képest

- A fecskendezéses öntvény területére puffereket helyezünk el,

amelyekbe szinenként és méretenként 8 építö elemet rakunk.

- A lakkozásnál egy pufferba 4 elemet rakunk színenként és

méretenként egy metáldobozba elökészítve

- A végsö összeszerelésnél a 4 végtermék legyen színenenként

(3.kör) a dobozokban legyenek behelyezve.

- A végsö összeszerelésnél az igény szerint, a végtermékek

színenenként (4.kör) a dobozokban legyenek behelyezve.

- A megbízások a végsö összeszerelés puferéböl lesznek

kiszolgálva.

- mindegyik teli doboz egy Kanban kártyával lesz ellátva.

- ha a dobozokban hiány van, akkor a Kanban kártyát az elözö

állomaáshoz kell átadni.

- ez az állomás, cask azt termeli, ami a Kanban kártyán rajta van.

- a feltöltött dobozok a Kanban ártyával együtt a következö

állomáshoz lesznek küldve.

- minden 24-ik másodpercben ujabb megbízások fognak érkezni az

összeszereléshez.

54

d) Munkahely leírás; fecskendezéses öntvény a Pull elv szerint:

Munka eszközök:

- Egy-egy nagy doboz, a 70 Lego elemmel feltöltve külön szinenként

és méretenként

- 18 Metál doboz, amiböl 6 metál doboz 8 lego elemmel (szinenként

és méretenként 2-2) van feltöltve (Puffer).

Munka leírás:

- Ha egy Kanban kártya beérkezik, a lego elemek 8-asával

pakolása, rendezetten szinenként és méretenként.

- amint 2 metálbox kész( egy nagy és egy kicsi elemekkel), úgy a

lakkozás számára lesznek pufferként odakészítve.

55

e) Munkahely leírás; lakkozás a Pull elv szerint:

Munkaeszközök:

- 24 Metáldoboz, amelyböl 12 metáldobozban 4-4 építö elem van

szin enként és méretenként elkészítve (puffer).

Munkafolyamat ismertetése:

- miután a Kanban kártya beérkezett, az épitö elemek kipakolása a

fecskendezéses öntvény metál dobozaiból és áthelyezése a

lakozás metál dobozaiba

- a 8 lego elem rendezett fölosztása(elhelyezése) két metálboxba

(4-4)

- miután négy metál doboz kész( 2 kicsi elemekböl, kettö nagy

elemekböl szinenként), tovább kell adni a végsö összeszereléshez,

ahol pufferként áll majd készenlétben.

56

f) Munkahely leírás; végsö összeszerelés a Push elv szerint:

Munkaeszközök:

- Egy nagy doboz szinenként, ebböl 4 végtermék pufferként szolgál

a fix megrendelésekhez(4 végtermék szinenként)

- a változó megrendeléseknél a puffer nagysága függ a vásárlói

igénytöl.

(pl.: 8 piros, 5 zöld, 3 kék végtermék a Pufferba)

Munkafolyamat ismertetése:

- Összeszerelése és csomagolása a végterméknek, ha a Kanban-

kártya beérkezik.

- a termékek az azonos színü dobozokban lesznek négyesével

becsomagolva, és az ahoz tartozó dobozokba helyezve

57

Játék általános menete:

- 3 dolgozó a termelésre

- 1 játékvezetı az idı és a játék és a menet ellenırzésére

- 4 játék menet

o 1. tesztkör

o 2. push elv szerint

o 3. pull elv szerint fix megbízásokkal

o 4. pull elv szerint változó megbízásokkal

- vevö igény fix megbízásokkal: 8 piros 8kék 8zöld termék

- minden játék 144 másodpercig tart

- egyébb dolgok mérve lesznek, mint : leltár, átfutási idö, kimenö

teljesítmény

- a játékkörök között egy rövid kiértékelés és analizálás kerül sorra

Anyag szükséglet:

- 70 kicsi kék LEGO elem

- 70 kicsi piros LEGO elem

- 70 kicsi zöld LEGO elem

- 70 nagy kék LEGO elem

- 70 nagy piros LEGO elem

- 70 nagy zöld LEGO elem

- 3 kék 3 piros 3 zöld nagy doboz

- 6 kék 6 piros 6 zöld kis doboz

- 42 kicsi metál doboz

- 24 Kanban kártya a végsö szereléshez

- 12 Kanban kártya a lakkozáshoz

- 6 Kanban kártya a fecskendezéses öntvényhez

- 5 Kártyatartó

- 1 Stopper óra

- 1 kiértékelö tábla

58

A befolyás nagysága a végsö összeszerelésnél a Supermarktban:

- átlagos vevök-/periodusszerü igény PB

(pl.: 10 darab naponta):

- ujrabeszerzési idö WBZ (pl.: 3 nap)

- Biztonsági készlet SB (pl.: 3 nap)

- Doboz tartalma BI (pl.: 3 nap)

WBZ = információ idö + termelési idö + szálítási idö

Termelési idö= 1 + selejt ráta+ (taktus idö * PB)

Annak elhatározása, hogy melyik termék lesz naponta termelve és

melyik csak kétnaponta vagy három naponta.

Segédlet: ABC-Analízis

Példa:

PB in Stk./Tag ABC-Analízis

Piros 5 B

Zöld 3 C

Kék 15 A � Leggyakoribb termék

Termelése naponta,

hogy a

raktárköltségeket

csökkentsük

A supermarket raktárkészlete = WBZ * PB +SB

59

Erösen ingadozó vásárlói igénynél:

- Kanban kártyákat gyüjteni (pl.: 10db), és csak akkor termelni

Ok: „hogy nyugodtan legyen a gyártásba beleépíve”

�Termelés nivellálás - kisimítás

60

Kiinduló helyzet

Àltalános információk:

A termelési folyamat három lépésböl áll: fröccsöntés, össze szerelés és

lakkozás.

Minden folyamatnál a 24 másodperces norma idöt betartani.

A rendelkezésre álló munkaidö játékkörönként 2 perc 30 másodperc.

Az egyes lépéseknél a következö egység nagyságokat kell termelni:

Fröccsöntés: 8 nagy és 8 kicsi lego elem szinenként

Lakkozás: A lego elemek átrendezése a metzál dobozokba 4 esével

Összeszerelés: 4 Késztermék elkészítése szinenként

A vásárlói igény 4 késztermék 24 másodpercenként.

Elsö kör - Test

Termeljen 4 zöld és 4 kék terméket és közben tartsa be az elöírt

földolgozandó egység nagyságokat.

61

Második kör

A Vásárló a következö igényeket jelenti le a következö sorendben:

1. 4 kék készterméket

2. 4 piros készterméket

3. 4 kék készterméket

4. 4 zöld készterméket

5. 4 piros készterméket

6. 4 kék készterméket

A szálítási idö alapján, a játék kezdete elött egy percel kotábban kezdhet,

mielött az elsö megrendelöi megbízás beérkezik. Innentöl kezdve, a vevö a

terv szerint 24 másodpercenként lekéri a kész terméket.

Harmadik kör

Ugyanaz a szituácío mint a második körben.

Egy változás következik be a játék menetébe. Az idö meglesz állítva és a

vevöi kivánságok megjelenítve.

62

Negyedik kör

A vevönek nem tudjuk tartani a szállítási idöt, ezért még nagyob

ruggalmasságot követel. Rövid idön belül, nem tudunk változtatni a

folyamaton és az elkészítési adagok nagyságán. Ezeket be kell tartani, mivel

a követelt össz kiszállítást a idöszükséges átszerelések miatt semmilyen

módon nem tudjuk teljesíteni. Ezért elhatározzuk, hogy bevezetjük a Kanban

– rendszert és egy puffer raktár elkészítését egy drága hétvégi akció

keretében.

A puffertárolók nagyságának kiszámításához, a következö vevöi információk

allnak rendelkezésünkre:

A vevö informál minket arról, hogy ö szinenként 4-esével hajlandó a raktárból

a terméket elszálítani. Hogy milyen összmennyiségben és milyen sorban fog

ez történni, azt nem mondja meg, és nem is hagyja magát leszögezni.

Derítse ki hogy mekorra legyen a szükséges puffer nagysága a mindene

egyes állomásnal.

Ötödik kör

A szituácíó az mint a 4. körben, ámde a vevö ulyabban nem különbözö

szinekben ámde más tételnagyságokban hozná el a termékeket a

raktárból(tehát nem négyesével).

A következökben egy vevö igény analízise a következö maximális igényeket

adta ki szinenként és lehívásonként

4 Piros

2 Kék

1 Zöld

Az adagok nagysága továbra is változatlan marad.

A megemelt Puffer nagvysága hatással van a többi pufferra?

Derítse ki az új pufferek nagyságát a ez egyes állomásoknál.