Supply Chain Risk Management Risikointelligenz ...
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Supply Chain Risk Management Risikointelligenz ganzheitlich nutzen
Donnerstag, 31. März 2017, 11:00 – 12:00 Uhr Referenten: Stefan Prewitz, Business Planner Corporate Purchasing, Biotronik SE & Co. KG Rolf Zimmer, Geschäftsführer, riskmethods GmbH Moderation: Doris Hülsbömer, Redakteurin BIP-Best in Procurement, BME e.V.
Referenten
Stefan Prewitz Business Planner
Corporate Purchasing Biotronik
Rolf Zimmer
Gründer & Geschäftsführer riskmethods
Webinar | Risk Management @ BIOTRONIK
März 2017
Stefan Prewitz Business Planner Corporate Purchasing
BIOTRONIK // CORPORATE Purchasing
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Herausforderungen
BIOTRONIK hat eine starke Abhängigkeit gegenüber den qualifizierten und freigegebenen Lieferanten Hohe technische Anforderungen an die Zukaufteile Hohe Anforderungen an die Herstellungsprozesse Strenge Zulassungsbestimmungen im Bereich Medizintechnik
BIOTRONIK hat mit weltweit ca. 8.000 MA eine große soziale Verantwortung
Erarbeitung und Einführung des BIOTRONIK Risk Managementkonzepts Proaktives Risk Management:
− Frühzeitige Identifizierung und Bewertung von Versorgungsrisiken − Definition und Umsetzung von Handlungsalternativen für den Umgang mit
Versorgungsrisiken
Reaktives Risk Management: − Prozessgestütztes „Firefighting“ in Notfällen, hohe Reaktionsgeschwindigkeit
Rahmenbedingungen Weltweit 9 Produktionsstandorte erfordern eine standortübergreifend akzeptierte Lösung Ressourcen inhouse begrenzt (IT und Einkauf) Interne Bedenken bezüglich Zusatzbelastung bei den MA ausräumen
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BIOTRONIK | proaktives Risk Management
Erarbeitung eines globalen Risk Managementkonzepts Zunächst Eigenentwicklung in Zusammenarbeit mit der IT (SAP Business Objects) | Materialbezogen
Entwicklungszeit ca. 2 Jahre Begrenzte Einsatzfähigkeit (nur Werk Berlin) Unternehmensexterne Risikoinformationen fehlen
Später Einsatz von riskmethods | Lieferantenbezogen Keine Entwicklungszeit Sofortige Einsatzfähigkeit standortübergreifend Hohe Userakzeptanz Fokus auf unternehmensexternen Risikoinformationen,
Ergänzung um interne Risikoinformationen möglich
Erarbeitung des BIOTRONIK Lieferanten-Risiko-Portfolio Risk Score
(Platzierung Lieferanten-Bubble auf X-Achse) Impact Score (bei BIOTRONIK T-Exit)
(Platzierung Lieferanten-Bubble auf y-Achse) Business at Risk (BaR)
(Größe der Lieferanten-Bubble)
Total Risk = Risk Score * T-Exit * Business at Risk (Risk Score: Punkte in Dezimalschreibweise | T-Exit: Jahre | BaR Umsatz in mio EUR pro Jahr) Beispiel Total Risk: 0,5 * 0,5 Jahre * 500 mio EUR pro Jahr = 125 mio EUR
Komplementäre Nutzung beider Tools
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BIOTRONIK | proaktives Risk Management
Einführung eines globalen Risk Managementkonzepts Risk Management Board für proaktives Risk Management
− Präsentation Top Total Risks gegenüber Vice Presidents − Erarbeitung und Anwendung standardisierter
proaktiver Handlungsmaßnahmen durch Risk Owner Einbindung der GL (Information/ Entscheidungsfindung)
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BIOTRONIK | reaktives Risk Management
Prozess des reaktiven Risk Management
Für den reaktiven Umgang mit Risiken können standardisierte Maßnahmen erarbeitet werden
Beispiel Disasters at supplier site Betroffenheit prüfen Alternativen identifizieren und am Markt verfügbaren Bestand sichern Abdeckung durch Schadensausfallversicherung prüfen
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Erfolgsfaktoren eines Supply Chain Risk Managements
Im Vorfeld Bedeutung eines Supply Chain Risk Managements für das Unternehmen erkennen Commitment schaffen Ganzheitliche Betrachtungsweise
− Berücksichtigung interner und externer Risikoinformationen − Idealerweise Berücksichtigung der 2nd tier Ebene (mindestens)
Verantwortlichkeiten festlegen (Risk Manager, Risk Owner) Ressourcen bereitstellen
Im Projekt Logische und pragmatische Systematik entwickeln In der Anwendung Risk Management als fortwährende Aufgabe verstehen Zeit- und Pflegeaufwand begrenzen
Supply Chain Risk Management Turn risk into a competitive advantage!
30. März 2017
SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT – MUST HAVE BUT COMPLEX CHALLENGE 10
Today‘s businesses depend on global, complex supply chains…
… often hidden in complex trading networks
$300m revenue loss at manufacturer
… but this brings real risks…
McDonalds Japan: 10% revenue loss
Avg. shareholder value loss: 2.8%
30k insolvencies USA/Canada 185k insolvencies Western Europe
SUPPLY CHAIN DISRUPTIONS ARE NOT RARE 11
— 83% of the surveyed enterprises have faced at least 1 disruption in 2015
— Almost every 2nd enterprise had more than 6 disruptions in 2015
SOURCE: Business Continuity Institute & Zurich Insurance 2016
SUPPLY CHAIN DISRUPTION CONSEQUENCES 12
Findings reveal that organizations commonly report loss of productivity (from 58% to 68%), increased cost of working (from 39% to 53%), customer complaints (unchanged at 40%), impaired service outcomes (from 36% to 40%), damage to brand reputation / image (from 27% to 38%) and loss of revenue (from 38% to 37%).
SOURCE: Business Continuity Institute & Zurich Insurance 2016
FINANCIAL IMPACT OF SUPPLY DISRUPTIONS 13
— Every 2nd supply disruption causes € 250k+ damage
— Every 3rd supply disruption causes € 1mio+ damage
— Every 10th supply disruption is a critical hit with € 10mio+ damage
SOURCE: Business Continuity Institute & Zurich Insurance 2016
IT CAN HIT ANYTIME, ANY COMPANY 14
Fire in a single plant impacts at least 4 of the worlds largest automotive producers
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Enable our customers to proactively
mitigate the risk in their Supply
chains ensuring protection of their
revenue and reputation
Our Mission
IT’S MORE THAN JUST YOUR SUPPLIER FINANCIALS 16 En
d-to
-End
Sup
ply
Cha
in
Suppliers and sub-suppliers Locations (warehouses, logistic hubs, ports,…) Manufacturing sites Customers
Monitor threats, identify impact, mitigate risks
COMPREHENSIVE SCRM 17
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Analytics
Transform information to intelligence
Optimize relevance & cancel noise
Immediately know business impact
Alerts for immediate crisis response
Act appropriately
Real time & latent risk monitoring to react and prevent
EXAMPLE I – CHANGE OF OWNERSHIP (EARLY SIGNAL) 18
− Will this cause a change in business strategy?
− Will this impact your procurement price?
EXAMPLE II – SINGLE EVENT WIPEOUT (LATENT RISK) 19
− 3 alternative suppliers all located in a high earthquake region
− Just 1 single event might destroy all 3 of them
START WITH RISK TRANSPARENCY - EASILY 20
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THEN EMBED RISK MANAGEMENT INTO YOUR ORGANIZATION "21
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Protect you from supply chain disruptions
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Vielen Dank für Ihre Teilnahme!
Stefan Prewitz Business Planner
Corporate Purchasing Biotronik
[email protected] www.biotronik.com
Rolf Zimmer
Gründer & Geschäftsführer riskmethods
[email protected] www.riskmethods.net