Sylvia Lange-Krieg Hans-Jürgen Krieg - Strategie-Wirkstatt · Strategie-Wirkstatt, Hans-Jürgen...

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Die beruflichen Perspektiven klären Aspekte, Einflussfaktoren und methodische Ansätze der Karriereplanung Sylvia Lange-Krieg Hans-Jürgen Krieg

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Die beruflichen Perspektiven klären

Aspekte, Einflussfaktoren und methodische Ansätze der

Karriereplanung

Sylvia Lange-Krieg

Hans-Jürgen Krieg

Seite 2Strategie-Wirkstatt, Hans-Jürgen Krieg

Inhalt

1. Herausforderungen

2. Zielsetzungen

3. Die Demografie als wesentlicher Einflussfaktor

4. Wie lässt sich Karriere aktiv gestalten?

5. Methodische Ansätze

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Die Herausforderungen

� Wenn ein Unternehmen am Markt erfolgreich sein möch te, muss es sich von der Konkurrenz abheben. Man spricht von den Alleins tellungsmerkmalen als Erfolgsfaktoren.

� Das gleiche Prinzip gilt für Mitarbeiter, die in ei nem Unternehmen Karriere machen wollen: Graue Mäuse sind als fleißige Mitarb eiter immer willkommen – als Arbeitsbienen. Nur wer sich ein unverwechselba res Profil erarbeitet, wird wahrgenommen und hat Chancen, gefördert zu wer den.

� Das Problem: Die eigenen Stärken und Talente aufzus püren, ist gar nicht so einfach.

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Zielsetzungen

� Es soll ein Überblick über die demografische Entwic klung als wesentlicher Einflussfaktor auf die Karriereplanung gegeben werden

� Es wird ein Ansatz aufgezeigt, der eine bekannte st rategische Vorgehensweise mit dem Coaching-Konzept von Whitmore verbindet

� Es werden Methoden zur Analyse der eigenen Stärken und beruflichen Potenziale aufgezeigt

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Die Demografie als wesentlicher Einflussfaktor

Zahlen, Daten, Fakten zur

demografischen Entwicklung

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0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Anteil am Jahrgang in Prozent

1940 1945 1950 1955 1960 1965

Zeitlebens kinderlose Frauen in Deutschland

Quelle: Birg 2001

Geburtsjahrgang

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Lebenserwartung Neugeborener

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Der Homo Germanicus: vom Aussterben bedroht?

� Die Alterszusammensetzung unserer Gesellschaft wird sich drastisch verändern. Schon im Jahr 2035 werden die Deutschen das älteste Volk der Welt sein (Spiegel 12/2004).

� Bis 2050 wird die Bevölkerungszahl in Deutschland allein von 82 Mio auf 70 Mioabnehmen.

� Die Lebenserwartung steigt dabei weiter. Der Bevölkerungsanteil der heute 40-50 Jährigen wird in 10 – 20 Jahren den „Altersberg“ unserer Gesellschaft bilden.

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Abschied vomJugendwahn und Einzug der Reservisten?

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Die Belegschaft wird älter

Das alterssklerotische Volk der Deutschen steht vor dem Kampf mit globalen Herausforderungen

� Die Deutschen schrumpfen und ergrauen.

� Teure Frühverrentungen sind nicht mehr finanzierbar.

� Das Durchschnittsalter der Belegschaften wird sich deutlich erhöhen .

� Die Gruppe der über 60-Jährigen im Berufsleben wird wachsen.

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Der Nachwuchs bleibt aus

In spätestens 10 Jahren fehlen jüngere Mitarbeiter in den Unter-nehmen. Die Tabelle zeigt, dass die Zahl der Schulabsolventen schon heute stagniert und ab 2007 kontinuierlich sinkt.

Das bedeutet es stehen immer weniger Junge zur Verfügung!

Die „Schrumpfgermanen“: es fehlt an jüngeren Mitarb eitern

Entwicklung Schulabsolventen

alte Länder

D gesamt

neue Länder

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Berufliche Entwicklung und Renteneintrittsalter

Status + Einkommen

Renteneintritts-alter

am Lebenszyklus angepassteKarriereentwicklung

55

heute

63 70

2012

57

Traditionelle Einkommens- und Karriereentwicklung

Quelle: Klaus Lurse Personal+Management AG

Midlife-Manager

Innere Emigration?

Nachwuchs-kräfte

Headhunter? ÄltereMitarbeiter

Leistungs-fähigkeit?

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Konsequenzen der demografischen Entwicklung auf die Karriere

� Das faktische Renteneintrittsalter wird sich von 57 in Richtung 67 bewegen

� Die traditionelle Karriereentwicklung, dargestellt als Gerade, die nach oben führt, wird durch eine, dem Lebenszyklus angepasste Karriereentwicklung abgelöst, dargestellt als Kurve. Diese Kurve zeigt eine rasche Entwicklung in jungen Jahren, hat jedoch einen Zenit mit ca. 60 Jahren

� Man hat bisher die demografische Entwicklung vorwiegend mit älteren Mitarbeitern in Verbindung gebracht. Tatsächlich sind drei Gruppen betroffen:

• Junge Talente und Nachwuchskräfte: Sie werden rarer, wechseln häufiger den Arbeitsplatz und haben Ansprüche hinsichtlich einer raschen Karriere

• Leistungsträger des Mittleren Managements: Sie müssen mit 37 noch für die nächsten 30 Jahre motiviert werden

• Schließlich ältere Mitarbeiter: Sie müssen die Bahn für Jüngere frei machen und akzeptieren, dass sie auch mal Führungsfunktionen abgeben müssen

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Wie lässt sich „Karriere“ aktiv gestalten?

Berufliche Perspektiven???

Alles klar?

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Die Engpasskonzentrierte

Strategie von Wolfgang Mewes:

Das Coaching-Modell „GROW“

von John Whitmore:

Karriereperspektiven

„Jedes System kann vom Engpass aus mit dem

geringsten Aufwand kontrolliert werden.“

„Bewusstsein und Verantwortung sind die Voraussetzung für

Spitzenleistungen. Der Kopf ist der Schlüssel“

Die Karriere entwickeln: Strategisches Vorgehen mit Coaching verbinden

Stärken-Schwächen-Analyse, z.B.:

Karriereanker (Schein) / Die „Blume“ von Bolles / Der MBTI

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Für was die Methoden gut sind…

� Die engpasskonzentrierte Strategie von Wolfgang Mewes beschreibt ein strategisches Vorgehen, indem die persönlichen Stärken auf die „Engpässe“ des Kunden ausgerichtet werden. Sie verhilft, sich auf die tatsächlichen Bedürfnisse der Leistungsabnehmer zu konzentrieren und sich damit zu profilieren. Im Rahmen der Karriereentwicklung sind die Leistungsabnehmer z.B. Vorgesetzte, Kollegen oder nachgeordnete Bereiche in der Prozesskette.

� Allein die Erkenntnis der eigenen Stärken und der Bedürfnisse der Leistungsabnehmer verhelfen noch nicht zur konsequenten Umsetzung von Ideen und strategischen Maßnahmen. Das GROW-Modell von Whitmore entstammt dem Coaching von Leistungssportlern. Es ist eine stringente Methode über die Konkretisierung von Zielen und Optionen Aktivitäten zu planen und umzusetzen.

� Voraussetzung für die Anwendung der engpasskonzentrierten Strategie in Kombination mit der GROW-Methode ist die fundierte Analyse der eigenen Stärken und Schwächen. Hier werden beispielhaft drei Methoden genannt, die diesen Selbsterkenntnisprozess unterstützen können: Der Karriereanker von Schein, die Blume von Bolles und der MBTI.

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Das Prinzip der engpasskonzentrierten Strategie

�� Ziel:Ziel: Die Anziehungskraft durch Spezialisierung steigern

�� Der Weg:Der Weg: Bewusstwerden und gezielte Ausrichtung der eigenen Stärken

�� Das Drama:Das Drama: Wir verbringen einen Großteil unserer Zeit, Schwächen auszubügeln

Fähigkeiten

Beziehungen

Stä

rkenUnverwechsel-

bares ProfilStrategie

„Kunde“Bedürfnisse

Marktlücke

Wün

sche

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Engpasskonzentrierten Strategie : Die vier wichtigsten Arbeitsstufen

• Blick zurück• Aktuelle Situation• Immaterielle Werte• Vision + Ziele• Stärken-Profil

• Aus Stärken ableitbar

• Problemlösungen• Nutzen

• Vorgesetzter• Dessen Kollegen• GF• andere GF der

Branche

• Brennendsten Probleme

• Größter Mangel• Kontakt mit

Zielgruppe herstellen

Stärken

Spezialgebiet

Zielgruppe

Problemanalyse

Ausblick zum 5. Schritt: Was muss ich tun, und was fehlt mir, um das Problem zu lösen?(Innovation + Kooperation)

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Das Prinzip des „GROW“-Modells

Options

GROW

Fragen stellen ���� Bewusstsein

Wählen lassen ����Verantwortung

Will

Reality

Goals

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Die vier Arbeitsschritte im „GROW“-Modell

� Was werden Sie tun?

� Wann?

� Was ist der erste Schritt?

„Will“= AktionGoals: Ziele definieren

Reality Check

Options

� Was genau?

� Ergebnis?

� bis wann?

� Was bisher für Ziel getan?

� Was hat bisher behindert?

� Was muss sich ändern?

� Welche Optionen?

� Was wäre, wenn?

� Kosten und Nutzen jeder Option

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Edgar H. Schein (* 1928) ist Professor für Organisationspsychologie und Management an der Alfred P. Sloan School of Management des Massachusetts Institut of Technology (MIT) in Cambridge/USA. Schein beschäftigt sich in erster Linie mit den Themen Organisationsentwicklung und Organisationskultur sowie Prozessberatung

Idee: Bestimmung des persönlichen Karriereankers und Vermittlung von Anregungen, wie sich persönliche Werte mit der gewünschten Berufsentwicklung in Bezug bringen lassen mit dem Ziel, Karriereentscheidungen leichter und unter Berücksichtigung der eigenen Werte unter Berücksichtigung der persönlichen Selbsteinschätzung zu treffen

Literaturhinweis: Schein, Edgar: Karriereanker . Die verborgenen Muster in Ihrer beruflichen Entwicklung, 5. Auflage, Darmstadt, ISBN 3-929511-00-2

Der Karriereanker

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Dimensionen des Karriereankers

� Technisch / funktionale Kompetenz

� Befähigung zum General Management

� Selbstständigkeit / Unabhängigkeit

� Sicherheit / Beständigkeit

� Unternehmerische Kreativität

� Dienst oder Hingabe für eine Idee oder Sache

� Totale Herausforderung

� Lebensstilintegration

Der „Karriereanker“ enthält ein Frageninventar, welches idealer weise in einemPartner-Interview zur Anwendung kommt und welcher Aufschluss gibt inwieweit der Befragte zu folgenden Dimensionen „verankert“ ist:

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Das „Blumenmodell“ von Bolles

Ziele

� Fähigkeiten und Interessen identifizieren und prio risieren

� Sich eigenständig orientieren statt sich „vermittel n“ lassen

� Persönliches Netzwerk aufbauen und aktivieren

� Den „Traumjob“ finden

„Nicht alles, was man gut macht, macht man auch gerne. Aber was man gerne macht, macht man auch gut“

Richard Nelson Bolles

ISBN 3-593-37418-8

Seite 24Strategie-Wirkstatt, Hans-Jürgen Krieg

Herkunft

� Richard Bolles, Studium Verfahrenstechnik, Physik u nd Theologie

� 1970 als Priester aus der Kirche entlassen, dann di e erste Fassung des Buches geschrieben. Seit dem fast jährlich überarbe itete Fassungen.

� Weltweit einflussreichster Karriereplaner. Übersetz ung durch Madeleine Leitner ebenfalls Karriereexpertin in Deutschland.

Methode + Prinzipien

� Intensive Analyse der individuellen Fähigkeit durch seine bekannte Arbeitsweise mit der „Blume“.

� Gespräche mit Gleichgesinnten, Personen, die schon im angestrebten Jobarbeiten und Entscheidungsträgern.

� Das „Glück“ selbst in die Hand nehmen.

Seite 25Strategie-Wirkstatt, Hans-Jürgen Krieg

Äußere Umgebung

Menschen

MeineLebens-

philosophie

Kurzfristige und langfristige

Ziele

Position und Gehalt

Informationen und Gegenstände

Methode und Ergebnisse

Fähigkeiten

allgemeine, regionale Merkmale z.B. Wintersportmöglichkeiten

spezifische Arbeitsbedingungen z.B. eigenes Büro

z.B. Ein Produkt herstellen

Im meinem Leben möchte ich auf jeden Fall noch…..

Welche Werte sind mir wichtig….

Min . ---- Max.

oder andere Belohnungen

mit denen ich am liebste arbeite….. Chefs, Kollegen / Kunden, Klienten, Schüler

mit denen ich am liebste arbeite….Form und Inhalt

Seite 26Strategie-Wirkstatt, Hans-Jürgen Krieg

� Seinen eigenen Persönlichkeitstypus besser kennenle rnen

� Hilfe bei Karriereplanung und persönlichen Selbsten tfaltung

� Natürliche Vorlieben, Stärken und Schwächen identif izieren

� Bessere Kommunikation im Team

� Nicht: Einordnen der Menschen in Schubladen

Das Große ist nicht, dies oder das zu sein, sondern man selbst zu sein (Sören Kierkegaard)

MBTI: Myers-Briggs Type Indicator

Ziele

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Herkunft

� Isabel Briggs Myers (1897-1979) und ihre Mutter, Ka tharine Cook Briggs

� Entwickelt auf der Basis von Carl Jungs (1875 – 1961 ) Typentheorie

Methode

� Per Fragebogen mit 70 Fragen werden die unterschied lichen Aspekte der Persönlichkeit aufgezeigt.

� Ergebnis: z.B. ENFJ - Einordnung in die vier Grundd imensionen der Persönlichkeit

� Ermöglicht das Verstehen des eigenen Ichs und das d es anderen und bildet so eine Grundlage, aus der Vielfalt Nutzen für das ges amte Team zu ziehen.

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Vier Dimensionen der Persönlichkeit

Seite 29Strategie-Wirkstatt, Hans-Jürgen Krieg

Change

Performance

…die Wende meistern

…Fahrt aufnehmen, die Crew erfolgreich machen

Strategie

…Standort bestimmen, Kurs festlegen

Strategiearbeit• Strategieentwicklung auf Basis der

engpasskonzentrierten Strategie

• Kreative Strategie-Workshops

• Interaktive Strategie-Tagungen

• Leitbilder und Business-Pläne

Change• Großgruppen-Prozesse, z.B. mit

„Real-Time-Strategic-Change“-Konferenzen

• Systemische Change-Prozesse

• Process-Redesign

• Bereichs- und Teamentwicklungsprozesse

Performance Management• Zielvereinbarungen und Beurteilungsinstrumente

• Balanced Score Card

• Variable Vergütungsmodelle

• Feedback/Mitarbeitergespräche

• Kompetenzmanagement

• Hoshin-Management

Leistungsprofil Wie erzeugen wir Wirkung?

Das Leistungsprofil der Strategie-Wirkstatt

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arbeitete nach ihrer Ausbildung zur Groß-und Außenhandelskauffrau 15 Jahre im Officemanagement in verschiedenen Branchen. Ihr fachliches Knowhow insbesondere auch im IT-Bereich setzt sie zur Optimierung von Abläufen und Prozessen in Dienstleistungsorganisationen ein.Seit 1997 ist sie bei der Klaus Lurse Personal + Management AG beschäftigt. Zunächst in der Projektassistenz und als IT-Administrator. Seit 2007 liegt in Schwerpunkt im Bereich Gehaltsvergleiche - von der Akquise bis zur Auswertung.Spezielle Expertise erwarb sie in den Themen Logistikleitung in Großgruppenprozessen und Veranstaltungsmanagement; Kreativ-Workshops; Personalmanagement und Prozessoptimierungin Arztpraxen.Sie ist ausgebildet in Systemischer Organisationsentwicklung.

Kontakt: Strategie-Wirkstatt, Von-Galen-Str. 18, 33129 DelbrückTelefon: 05250/998854, Mobil: 0160/5523872, e-Mail: [email protected]

Wechselte nach 14 Jahren operativer, wie auch strategisch-konzeptioneller Personalarbeit in einem Automobilkonzern, 1996 in die Beratung.Der Fokus seiner selbstständigen Tätigkeit lag zunächst in der Team- und Organisationsentwicklung, später bei Veränderungsprozessen. Eine besondere Expertise besteht in der Planung und Durchführung von Großgruppenveranstaltungen (RTSC-Konferenzen, Open Space).Sein fachliches Knowhow erweiterte er ab 2004 bei der Klaus Lurse Personal + Management AG im Vergütungsmanagement, in der Management-Entwicklung und in der Begleitung von Strategieprozessen. Im September 2007 gründete er die „Strategie-Wirkstatt“.Er ist Dozent für Personalmanagement an der FH Pforzheim.

Beraterprofile

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