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1© Kompetenzorientierte Personalentwicklung | Christine Kunzmann | www.kompetenzen-gestalten.de© FZI Research Center for Information Technologies | Information Process Engineering | www.fzi.de/ipe

Systematische Personalentwicklungmit ontologiebasierten Kompetenzkatalogen:

Konzepte, Erfahrungen, Visionen

1 Kompetenzorientierte Personalentwicklung, Königsbach-Stein2 FZI Forschungszentrum Informatik, Karlsruhe

3 SAP AG, Walldorf

[email protected] | [email protected]://kompetenzen-gestalten.de | http://fzi.de/ipe

Christine Kunzmann1

Andreas Schmidt2Ernst Biesalski3

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Agenda

Konzept• Grundbegriffe• Prozesse

Fallstudien• Bildungsbedarfsplanung am Städt. Klinikum Karlsruhe• Integriertes Kompetenzmanagement bei DaimlerChrysler Wörth

Learning in Process: Integration mit kompetenzorientiertem E-Learning

Fazit• Nutzen von Ontologien• Kompetenzmanagement und Personalentwicklung


Konzept

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Kompetenzen

Kompetenz• ein Bündel von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen• das relevant für die berufliche Leistung • und hinreichend mess- und beobachtbar ist• (sowie sich durch PE-Maßnahmen entwickeln lässt)

Kompetenzen werden durch Kompetenzniveausausdifferenziert• Dreyfus & Dreyfus

o Anfänger, Fortgeschrittener, Kompetent Handelnder, Erfahrener, Experte

• CEFR (Sprachkompetenzen, Common European Framework of Reference for Languages)

o A1, A2, B1, B2, C1, C2

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Kompetenzkatalog

Kompetenzkatalog = kontrolliertes Vokabular• eindeutige Identifikatoren + inhaltliche Definitionen für Kompetenzen

Beziehungen zwischen Kompetenzen• Hierarchie- oder Taxonomiebeziehung („ist Unterkompetenz von“)• Enthaltenseinsbeziehung („besteht aus Teilkompetenzen“)• Ähnlichkeitsbeziehungen

bei wohldefinierter Semantik dieser Beziehungen als Ontologie interpretierbar

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Profile

Anforderungsprofil (= Soll-Profil)• was soll ein Mitarbeiter können• zugeordnet zu einer Rolle, Organisationseinheit, einem Prozess oder

einer Prozessaktivität• üblicherweise differenziert in

o unbedingt erforderliche Kompetenzeno mittelfristig gewünschte Kompetenzen

• meistens kombinierte Anforderungsprofile pro Stelle

Kompetenzprofil eines Mitarbeiters (= Ist-Profil)• was kann ein Mitarbeiter• Problem: Kompetenz kann man nicht unmittelbar erkennen

o beobachtbar ist nur die Performanz -> indirekte Rückschlüsse• Kompetenzindizien (Prüfungen, Beobachtungen, Selbstbewertungen)

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Kompetenzorientierte PE-ProzesseK

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PE-Prozesse: Strategische EbeneK

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PE-Prozesse: Operative EbeneK

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Fallbeispiel:Bildungsbedarfsplanung

am Städtischen Klinikum Karlsrhe

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Motivation - Problemstellung

Krankenhaus der Maximalversorgung• 3.500 Mitarbeiter (davon 1.251 in der Pflege)• 1.531 Planbetten• eigenes Bildungs- und Beratungszentrum

Anforderungen an die Pflegemitarbeiter steigen durch• höhere Qualitätsanforderungen durch Qualitätsmanagement (EFQM,

KTQ)• höheren Effizienzdruck durch Kostensenkung• sinkende Ressourcen (zeitlich oder finanziell) für die Weiterbildung

Also:• effizientere Personalentwicklung• Qualitätssicherung auch in der Weiterbildung

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Defizite in der Personalentwicklung

in der strategischen Personalentwicklung• kein zukunftsorientierter Aufbau von Kompetenzen, z.B. geplante

Umstrukturierungen• keine Verbindung mit operativer Ebene

in der operativen Personalentwicklung• Teilnahmen an Fortbildungsveranstaltungen mitarbeitergetrieben oder

reaktiv auf akute Problemein der strategischen Bildungsbedarfsplanung• offene Fragebögen mit geringem Rücklauf erlauben keine Rückschlüsse

auf tatsächlichen Bildungsbedarf• keine Verbindung mit operativer Ebene

in der operativen Bildungsbedarfsplanung• kein Überblick über Mitarbeiterkompetenzen• keine geplanter Kompetenzaufbau

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Identifikation und Modellieren von Kompetenzen in einem KompetenzkatalogAufstellen von Anforderungsprofilen auf der Grundlage des KompetenzkatalogesDefinition von Prozess und Verfahren zur Ermittlung und Aktualisierung von Ist-Profilen der MitarbeiterErarbeitung eines Prozesses zur kontinuierlichen Überprüfung und Weiterentwicklung des Kompetenzkataloges und der AnforderungsprofileAnpassung der Prozesse zur Bildungsbedarfs-planung, zum Führen mit Zielen und ggf. auch zur PersonalauswahlUmsetzung mittels EDV-Werkzeugen

Einführungsschritte

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Entwicklung des Kompetenzkataloges

Iterativer Prozess

Initiale Phase• Untersuchung existierender Dokumente• Interviews mit Stationsleitungen und Pflegedienstleitungen

Workshops mit Pflegedienstleitungen

MindMapping-Werkzeug als Modellierungswerkzeug

Problem: Monohierarchien reichen nicht aus

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KompetenzkatalogK

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Strategische BedarfsplanungK

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Erfahrungen: Denken in Kompetenzen

Kompetenzerwerb wird oft missverstanden als „Teilnahme an Fortbildungsveranstaltung“• damit Anforderungsprofil = Checkliste

Vermittlung von offenen(!) Anforderungsprofilen problematisch• „Lücke haben“ wird missverstanden als „nicht geeignet sein“• statt: Potential für Kompetenzentwicklung

Interaktive Workshops zur Bewusstseinsbildung


Fallbeispiel: DaimlerChrysler Wörth

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Problemstellung

HR-Daten über unterschiedlichste Systeme verstreut• keine integrierte Sicht über den einzelnen Mitarbeiter• keine klar definierten, einheitlichen Prozesse

Deshalb: Einführung eines integrierten Systems ePeopleauf der Basis von Peoplesoft• integriertes Kompetenzmanagement: Einsatz des Mitarbeiters auf einer

Stelle, die seinen Qualifikationen entspricht• Transparenz über aktive und passive Kompetenzen der Mitarbeiter

o Suche nach Wissensträgerno „Qualifikationsentwicklung“ (PE, OE, strategische Entwicklung)

• Nachweispflichten für Qualifikationen

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SystemarchitekturB

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Modul 3: Prozess Projektteambesetzung

Unterstützung im Projektteam-AuswahlprozessAutomatische Generierung von Projektteam-VorschlägenOntologiebasierte Definition von Mitarbeiter- und Stellen-KompetenzprofilenBereitstellung von Ähnlichkeitsmaßen für Vergleich von Stellen-Anforderungsprofilen und Mitarbeiter-Kompetenzprofilen

ProjektProjekt--DefinitionDefinition

ProjektProjekt--PlanungPlanung

ProjektProjekt--DurchfDurchfüührunghrung

ProjektProjekt--AbschlussAbschluss

ProjektteamProjektteam--BesetzungBesetzung







AufwandsAufwands--schschäätzungtzung



ProjektteamProjektteam--BesetzungBesetzungKostenKosten--PlanungPlanung

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Modul 3: Screenshots (1/2)

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Modul 3: Screenshots (2/2)

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DaimlerChrysler: Erfahrungen

Entscheidend für die Akzeptanz von teilautomatisierten Prozessen in Personalentscheidungen wie Projektteambesetzungen ist:• keine Bevormundung des Entscheiders• stattdessen: nützliche Unterstützung

Hat sich bei komplexen Entscheidungsproblemen als sehr nützlich erwiesen• viele gegeneinander abwägbare Fakten• insbesondere Ähnlichkeit/Substituierbarkeit von Kompetenzen nur

schwer durch menschliche Entscheider überblickbar


Learning in Process

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Lernen bei Bedarf als neues Paradigma

Seminare und E-Learning-Kurse führen oft zu trägem Wissen• keine unmittelbare Anwendung

Bildungsbedarf des einzelnen immer weniger antizipierbar• sehr individuelle Bildungspfade• hohe Fluktuation• schnelle Veränderungen der Anforderungen

Lernangebote müssen sich an der Situation orientieren• an Arbeitsprozessen, Geschäftsprozessen• an individuellem Wissensstand, Präferenzen, Interessen,

Eigenschaften

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Lernprozesse und ihre Steuerung

kursgesteuertes Lernen• Lernaktivität durch Kursstruktur/Seminarstruktur

bzw. zugewiesene Lerneinheiten gesteuert

selbstgesteuertes Lernen• Lernender sucht selbst aktiv nach Lernmöglichkeiten

kontextgesteuertes Lernen• Initiierung von Lernprozessen durch kontextbasierte

Empfehlungen

ungesteuertes Lernen• ungeplante, informelle Lernprozesse

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Kontextgesteuertes LernenSc

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Auswahl und Zusammenstellung von Lernobjekten

Analyse der Wissenslücke• Vergleich der Anforderungen an die aktuelle Situation• mit den aktuellen Kompetenzen

Ermitteln von Lernobjekten

Zusammenstellen von Lernprogrammen• Hinzunahme zusätzlicher Lernobjekte (Voraussetzungen)• empfohlene Anordnung

Bewertung von Alternativen

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Informelle Lernprozesse

Ansatz läßt sich auf informelle Lernprozesse übertragen

Statt Lernobjekten, die bestimmte Kompetenzen vermitteln:Ansprechpartner, die über bestimmte Kompetenzen verfügen

Hierbei ist die soziale Dimension zuberücksichtigen• nicht immer ist der Experte der beste

Ansprechpartner

Allerdings kann bei informellen Prozessen keine Annahme über Kompetenzerwerb getroffen werden

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Kompetenzbegriff und Kompetenzsubsumtion

Kompetenzbegriff ist stark vereinfacht• hier verwendete Kompetenzen lassen sich als Verfeinerungen der

Kompetenzen aus der klassischen Personalentwicklung modellieren

Ontologiebasierte Modellierung ermöglicht die Erschließung impliziter Kompetenzen• Kompetenzen auf einem niedrigeren Kompetenzniveau• Kompetenzen, die als Komposition von vorhandenen Kompetenzen

spezifiziert sind• Kompetenzen, die in der Hierarchie höher angeordnet sind

(entlang der Generalisierungshierarchie)

Erst dadurch wird die feinere Granularität handhabbar!

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Beispiel: Tray Application/Sidebar

Anwendung im Tray-Bereich• Anzeige von Hinweistexten• Änderung der Farbe des Icons

Nach der Aktivierung durch den Benutzer erscheint eine Sidebar

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Erfahrungen

Kontextgesteuertes Lernen verbindet erfolgreich E-Learning mit Wissensmanagement• hohe Akzeptanz bei Mitarbeitern im Rahmen des Piloten• derzeit Projekt zur Integration mit SAP-Anwendungen

Größte Herausforderung: Ermittlung des Arbeitskontextes

Arbeitsbegleitendes Lernen setzt eine Unternehmenskulturvoraus, die Lernen als integralen Bestandteil der täglichen Arbeit sieht.• Lernphasen in die Freizeit zu verschieben ist keine Lösung• Erfassung des Arbeitskontextes darf nur zur Lernunterstützung erfolgen


Fazit

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Ontologiebasierte Verfahren

Ontologiebasierte Kompetenzkataloge unterscheiden sich „nur“ durch wohldefinierte Beziehungen zwischen den Kompetenzen von konventionellen Katalogen.

Ontologiebasierte Verfahren ermöglichen dann eine Teilautomatisierungvon kompetenzbezogenen Operationen

Ähnlichkeitsvergleiche zwischen Profilen• Profile müssen nicht exakt erfüllt werden, da Kompetenzen substituierbar• relevant für Bewerberauswahl, Teamzusammensetzung

Kompetenzsubsumtion• Kompetenzen können in anderen Kompetenzen enthalten sein• z.B. über Kompetenzniveaus, Taxonomie- oder Kompositionsbeziehung• wichtig für: Lückenberechnung, Auswahl von Personalentwicklungsmaßnahmen

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Fazit

Kompetenzkataloge (+ Anforderungs- und Kompetenzprofile) ideales Instrument für moderne Personalentwicklung• verbinden operative und strategische Personalentwicklung• erlauben systematische Prozesse (und genügen QM-Ansprüchen)

Vorteile• explizite Ziele und Ergebnisbewertungen

(nachvollziehbar, konstruktivere Diskussionen)• Vorstrukturierung der Prozesse und Prozessschritte für Führungskräfte

Genauso wichtig wie die Ontologie (der Katalog) an sich sind die Prozesse zur Aufstellung und Aktualisierung

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Ausblick

Humanorientierter Teil des Kompetenzmanagements ist nichts anderes als eine aufgewertete Personalentwicklung

Zusätzliche integrierende Funktion mit organisationaler, ressourcenorientierter Sicht

Kompetenz ist eine geeignetere Abstraktion als „Wissen“• keine syntaktischen Kurzschlüsse• Kompetenzerwerb wird „natürlich“ als komplexer Lernprozess

verstanden

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Kontakt

Christine KunzmannKompetenzorientierte Personalentwicklung und ProzessberatungKö[email protected]

Andreas SchmidtTeam-Manager „Wissen und Lernen“Forschungsbereich Information Process EngineeringFZI Forschungszentrum Informatik, [email protected]

Ernst BiesalskiSAP AGStrategy & Operations – HR Processes & ProductionInternal [email protected]

Aktuelle Folien unter http://kompetenzen-gestalten.de

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