Szenarioanalysen in einer komplexen Umwelt- wie Szenarioplanung strategische Entscheidungen verbessert

Herbsttagung SGVW / swissfuture 2012

Bern, 23. November 2012

Prof. Dr. Torsten Wulf

Philipps-Universität MarburgLehrstuhl für Strategisches und Internationales Management

SWL Strategie 130309SGVW 231112 2

Szenarioanalysen in einer komplexen UmweltGliederung

1. Anwendungsfelder der Szenarioplanung in Unternehmen

2. Strategische Entscheidungsfindung als Herausforderung für Unternehmen in unsicheren Umfeldern

3. Szenarioplanung als Methode zur Förderung strate-gischer Entscheidungsfindung in unsicheren Umfeldern

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Die Szenarioplanung wird in Unternehmen zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt

• Versuch der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen

• Häufig in Verbindung mit Wahrscheinlichkeiten für Szenarien

Prognose

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Anwendungsfelder der Szenarioplanung

SGVW 231112 4Quelle: The Fiscal Times (2011)

• „It is hard for us, without being flippant, to even see a scenario within any kind of realm of reason that wouldsee us losing one dollar in any kind of these[credit default swap] transactions.„Joseph Cassano, Head of Financial Products, AIG, 2007

• „At this juncture, however, the impact on the broadereconomy and financial markets of the problems in thesubprime market seems likely to be contained.“Ben Bernanke, President Federal Reserve Board, 2007

• In today‘s regulatory environment, it‘s virtually impossibleto violate rules. This is something that the public reallydoesn‘t understand… It‘s impossible for a violation to goundetected, certainly not for a considerable period of time.“Bernie Madoff, Investment banker, 2007

Ausgewählte Prognoseaussagen

Prognosen haben sich schon immer als schwierig erwiesen –auch wenn sie auf Szenarien basieren

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Die Szenarioplanung wird in Unternehmen zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt

• Versuch der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen

• Häufig in Verbindung mit Wahrscheinlichkeiten für Szenarien

Prognose

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Anwendungsfelder der Szenarioplanung

• Entwurf von „Zukunftsbildern“, die dem Denkenvon Kunden, Mitarbeitern etc. eine bestimmte Richtung geben

• Häufig nur ein Szenario (Bild)Verhaltenssteuerung

SGVW 231112 6Quelle: Siemens AG, 2009

Beispiel: „Future of Airports 2030“

Mit „Pictures of the Future“ versucht Siemens, Wahrnehmung und Bedürfnisse von Kunden zu steuern

Mit Pictures of the Future „will Siemens öffentliche Diskussionen zu wichtigen Zukunftsfragen anstoßen und zu Lösungen beitragen“. (Pictures of the Future, Herbst 2004)

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Die Szenarioplanung wird in Unternehmen zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt

• Versuch der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen

• Häufig in Verbindung mit Wahrscheinlichkeiten für Szenarien

Prognose

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Anwendungsfelder der Szenarioplanung

• Entwurf von „Zukunftsbildern“, die dem Denkenvon Kunden, Mitarbeitern etc. eine bestimmte Richtung geben

• Häufig nur ein Szenario (Bild)Verhaltenssteuerung

• Absicherung des Unternehmens gegen negativeUmweltentwicklungen

• Lediglich Betrachtung des NegativszenariosRisikomanagement

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Wir sehen Szenarioplanung als Methode zur Förderung strategischer Entscheidungsfindung in unsicheren Umfeldern

• Versuch der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen

• Häufig in Verbindung mit Wahrscheinlichkeiten für Szenarien

Prognose

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Anwendungsfelder der Szenarioplanung

• Entwurf von „Zukunftsbildern“, die dem Denkenvon Kunden, Mitarbeitern etc. eine bestimmte Richtung geben

• Häufig nur ein Szenario (Bild)Verhaltenssteuerung

• Absicherung des Unternehmens gegen negativeUmweltentwicklungen

• Lediglich Betrachtung des NegativszenariosRisikomanagement

• Wachsende Bedeutung strategischen Denkens und strategischer Entscheidungsfindung bei zunehmender Umweltunsicherheit

• Mangel an adäquaten Entscheidungsinstrumenten

Strategisches Denken

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Einführung von Nokias Smartphone

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Strategische Fehlentscheidungen kommen in vielenUnternehmen und Institutionen vorBeispiele nicht erfolgreicher strategischer Entscheidungen

Entscheidung:

•Nokia Communicator als eines der ersten Smartphones in 1996 eingeführt

•Keine Produktneueinführung seitExistenz von iPhone/Galaxy

•Verlust an Marktanteilen: 43 %

Outcome:

1

Nichteinführung der Digitalkameradurch Kodak

2

Quelle: Handelsblatt, Bloomberg, Financial Times

•Entwickelte erste Digitalkamerain 1975

•Unternehmen verpasste die Gelegenheit, diese Erfindungauf den Markt zu bringen

•Meldete 2012 Konkurs an

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Manager handeln nicht vollkommen rational, sondern begehenFehler in ihren Einschätzungen und EntscheidungenMicrosoft und das iPhone

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Zahlreiche kognitive Verzerrungen beeinflussenEntscheidungsprozesseWichtige Entscheidungsverzerrungen

Optimism Bias6

Overconfidence Bias1

Framing Bias3

Confirmation Bias4

Status Quo Bias5

Anchoring Bias2

Tendenz, eigene Fähigkeiten zu überschätzen

Tendenz, Vorhersagefähigkeiten zu überschätzen

Tendenz, Präferenzen in Abhängigkeit davon zu verändern, wie Informationen präsentiertwerden

Tendenz, neue Information auf Grundlageursprünglicher Annahmen und Überzeugungen zu bewertenTendenz, den Status quo gegenüber neuenAlternativen überzubewerten

Tendenz, von zufälligen und irrelevanten Informa-tionen bei Entscheidungen beeinflusst zu werden

Bias Beschreibung

Illusion of Control Bias7 Tendenz, den eigenen Einfluss auf zufällige Ereig-nisse oder Ergebnisse zu überschätzen

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“Illusion of control” ist in der Praxis eine der wichtigstenEntscheidungsverzerrungen“Kontrollillusion” am Beispiel BP

Plan:

Ergebnis:

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Studien zeigen, dass Szenarioplanung Entscheidungs-verzerrungen reduziert und Entscheidungsqualität verbessertEmpirische Ergebnisse zu kognitiven Effekten von Szenarioplanung

Quelle: Schoemaker (1993); Bradfield (2008)

Experimentelle Forschung• Entscheidungsexperimente mit

MBA-Studenten in Großbritannien, den USA und Deutschland

• Teilnehmer führten eine Szenario-planungsübung durch und wurdenauf die entsprechende Entschei-dungsverzerrung getestet

• Der Effekt auf die Entscheidungs-verzerrung wurde gemessen durchden Vergleich des Verzerrungs-niveaus vor und nach dem Workshop bzw. von verschiedenen Treatments

• Szenarioplanung reduziert den “overconfidence bias” (Schoemaker, 1993)

• Szenarioplanung reduziert den “confirmation bias”(Bradfield, 2008)

• Szenarioplanung reduziert den “framing bias” und erhöht die Entscheidungsqualität(Meißner/Wulf, 2012)

Ergebnis

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Szenarioplanung ist ein Strategieinstrument, das Entscheidungsverzerrungen entgegenwirktCharakteristika und Effekte der Szenarioplanung

Effekte

Entwicklung multipler Zukünfte

Integration externer Perspektiven

- Formulierung widersprechender Ansichten- Berücksichtigung vernachlässigter Annahmen

Förderung strategischen Denkens

Feedback durch Gruppenprozess

Charakteristika

- Anpassung mentaler Modelle- Erzeugen kognitiver Konflikte

- Erweiterung des „field of vision“- Erzeugen multipler Referenzrahmen

- Informationsaustausch- Hinterfragen von Grundannahmen

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Szenariobasierte strategische Planung erreicht kognitive Effekte durch ein strukturiertes, instrumentenbasiertes VorgehenHHL-Roland Berger Ansatz zur szenariobasierten strategischen Planung

1 Ziel-definitionWahrneh-

mungsana-lyse

Trend und Unsicher-

heits-analyse

Szenario-entwick-

lungStrategie-definition

Moni-toring

2 3

5

6

4

Aufg.: Relevante Trends und Unsicherheiten identifizierenund bewerten

Tool: Impact/uncertainty grid

Aufg.: Szenarien auf Basis von Kernunsicherheitenentwickeln

Tool: Scenario matrix

Aufg.: Strategische Optionen und Maßnahmen ableiten

Tool: Strategy manual

Aufg.: Entwicklungenbeobachten und Annahmenhinterfragen

Tool: Scenario cockpit

Aufg.: Kernfrage identifizieren und Analyserahmen festlegen

Tool: Framing checklist

Aufg.: Annahmen und Denkmodelleidentifizieren

Tool: 360° stakeholder feedback

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Die strategische Planung mit Szenarien steht im Mittelpunkt der Tätigkeit des Centers for Strategy and Scenario Planning

• Forschung: Wir forschen zur Wirkung von Szenario-planung und verfeinern Methoden.

• Lehre: Wir unterrichten Szenarioplanung in akademischen und Weiterbildungsprogrammen.

• Projekte: Wir entwickeln eigene Szenariostudien fürUnternehmen und andere Institutionen; wir entwickelnund erweitern eine Szenariobibliothek und einSzenarionetzwerk.

• Netzwerk: Wir führen Workshops und Konferenzendurch, um den Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis zu fördern; wir bringen Szenarioexperten, Think Tanks, Akademiker und Praktiker aus der gesamtenWelt zusammen.

Akademische Direktoren:Prof. Dr. Burkhard SchwenkerProf. Dr. Torsten Wulf

Standorte:HHL Leipzig Graduate School of ManagementPhilipps-Universität Marburg

Aktivitäten des Centers in vier Bereichen

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Das Center ist im Internet präsent unter www.scenariomanagement.de

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Inhaltlich fokussiert sich das Center for Strategy and Scenario Planning auf zwei große Forschungsbereiche

Inhaltliche Fokussierung

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Anwendungsorien-tierte Forschung

Schwer-punkte

Forschungs-projekte

Produkte

• Verbindung von Szenario-und strategischer Planung

• „Toolentwicklung“• Branchenszenarien

• Ansatz der szenario-basierten strategischen Planung

• Szenariostudien(Photovoltaik, Airlines, CE,Mikroelektronik, Fernwärme)

Verhaltenswissen-schaftliche Forschung

• Verhaltenswirkungen von Szenario- und strategischer Planung

• Empirische Studien

• Behavioral Impact ofScenario Planning

• Decicsion Comprehensive-ness and decision quality

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Backup

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In einem Experiment zeigen wir einen positiven Effekt von Sze-narioplanung auf den Framing Bias und EntscheidungsqualitätDesign und Ergebnisse eines Experiments

Kontrollgruppe n=77

Messung 1

Gruppe Strategische Planung n=52

Treatment Messung 2

StrategischePlanung

Framing Bias

- Framing Bias- Entsch.-qualität

Gruppe Teilw. Sze-narioanalyse n=53

Teilw. Szenario-prozess

Gruppe Vollst. Sze-narioanalyse n=70

Vollst. Szenario-prozess

- Framing Bias- Entsch.-qualität

Framing Bias

Ergebnis: Szenarioplanung reduziert den Framing Bias und erhöht Entscheidungsqualitätstärker als traditionelle Methoden der strategischen Planung

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Das 360° Stakeholder Feedback identifiziert Blind Spots, Weak Signals und generelle Einflussfaktoren360° Stakeholder Feedback

Weak SignalsErste Indikatoren für wichtige

Veränderungen

Quelle: HHL Center for Scenario Planning

1. Runde der Befragung 2. Runde der Befragung Datenanalyse

- Wichtige Mitarbeiter - Strategie Team

- Themenexperten - Vorstand

- Wichitge Kunden

- Wichtige Lieferanten

- Shareholder

Externe Stakeholder

- Markt Spezialisten

- Szenarioexperten

- Think Tanks

Interne Stakeholder

Externe Spezialisten

EinflussfaktorenEinflussfaktoren für die Szenarioentwicklung

Blind SpotsFaktoren die vom Unternehmen

bewusst oder unbewusst übersehen werden

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Blind Spots werden durch den Vergleich von unter-nehmensinternen und -externen Sichtweisen analysiert 360° Stakeholder Feedback: Blind Spot Analyse – Europäische Luftfahrtindustrie

Quelle: HHL Center for Scenario Planning

Blind Spot

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„Schwache Signale“ zeigen Entwicklungen auf, die Manager nicht wahrnehmen oder übersehenWeak Signal Analyse: Pharmaindustrie und Elektronikhandel

Quelle: HHL Center for Scenario Planning 23

Weak Signals

Annahme von Produktinnovationen durch Konsumenten

Verfügbarkeit von sicheren Onlinezahlungsmethoden

Verfügbarkeit von Angeboten zum Onlinepreisvergleich

Besteuerung von Biotech InvestitionenMachtverschiebung zwischen Ärzten und Krankenkassenbei der Verschreibung von MedikamentenRegulierung von embryonalen Stammzellen

Kernunsicherheit Trend Sekundäres Element

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Das Impact/Uncertainty Grid ermöglicht eine schnelle Identifikation der wichtigsten Trends und Unsicherheiten Impact/Uncertainty Grid für die europäische Luftfahrtbranche

Quelle: HHL Center for Scenario Planning

SEKUNDÄRE ELEMENTE

Möglicher Einfluss

Hoch

Gering

UnsicherheitGering Hoch

SozialS TechnologischT ÖkologischEn ÖkonomischEc PolitischP

KERN-UNSICHER-

HEITENTRENDS

S

T

S

S

S

S

T

T

Ec

S

S

EcEc

En

En

En

En

PPP

Ec

Ec

Ec

P

S

T

P

P

S

T

Erwartungen an das Preis-Leistungs-verhältnis

Allokation von Start- und Landerechten

Steigende Nachfrage in Schwellen-ländern

Fortschritt im Zugverkehr

Fortschritt bei Videokon-ferenzen

LLC Routen-Expansion

Politische Marktöffnungen

Offene Märkte/Globalisierung

Politischer Einfluss von Airlines

Wirt-schafts-wachs-tum

Geopolitische Stabilität

InternationaleLiberalisierung

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Die Scenario-Matrix vereinfacht die Szenarioerstellungdurch die Visualisierung möglicher zukünftiger Entwicklungen Szenarien für die europäische Airline Industrie in 2015

Protektionistische Regulierung der

Industrie in Europa

Offene Regulierung der

Industrie in Europa

Sinkende Preissensibilität bei Kunden

Steigende Preissensibiität bei Kunden

Quelle: HHL Center for Scenario Planning

Decline of Champions New Horizons

Network FortressEurope under Siege

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Zeit

Ergebnis des Strategy Manual sind eine Kernstrategieund mehrere StrategieoptionenKernstrategie und Strategieoptionen

heute

Option B

Option A

Option C

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