Szenarioanalysen in einer komplexen Umwelt - Szenarioanalysen in einer komplexen Umwelt - wie...

download Szenarioanalysen in einer komplexen Umwelt - Szenarioanalysen in einer komplexen Umwelt - wie Szenarioplanung

of 26

  • date post

    03-Feb-2021
  • Category

    Documents

  • view

    1
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Szenarioanalysen in einer komplexen Umwelt - Szenarioanalysen in einer komplexen Umwelt - wie...

  • Szenarioanalysen in einer komplexen Umwelt - wie Szenarioplanung strategische Entscheidungen verbessert

    Herbsttagung SGVW / swissfuture 2012

    Bern, 23. November 2012

    Prof. Dr. Torsten Wulf

    Philipps-Universität Marburg Lehrstuhl für Strategisches und Internationales Management

  • SWL Strategie 130309SGVW 231112 2

    Szenarioanalysen in einer komplexen Umwelt Gliederung

    1. Anwendungsfelder der Szenarioplanung in Unternehmen

    2. Strategische Entscheidungsfindung als Herausforderung für Unternehmen in unsicheren Umfeldern

    3. Szenarioplanung als Methode zur Förderung strate- gischer Entscheidungsfindung in unsicheren Umfeldern

  • SGVW 231112

    Die Szenarioplanung wird in Unternehmen zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt

    • Versuch der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen

    • Häufig in Verbindung mit Wahrscheinlichkeiten für Szenarien

    Prognose

    3

    Anwendungsfelder der Szenarioplanung

  • SGVW 231112 4 Quelle: The Fiscal Times (2011)

    • „It is hard for us, without being flippant, to even see a scenario within any kind of realm of reason that would see us losing one dollar in any kind of these [credit default swap] transactions.„ Joseph Cassano, Head of Financial Products, AIG, 2007

    • „At this juncture, however, the impact on the broader economy and financial markets of the problems in the subprime market seems likely to be contained.“ Ben Bernanke, President Federal Reserve Board, 2007

    • In today‘s regulatory environment, it‘s virtually impossible to violate rules. This is something that the public really doesn‘t understand… It‘s impossible for a violation to go undetected, certainly not for a considerable period of time.“ Bernie Madoff, Investment banker, 2007

    Ausgewählte Prognoseaussagen

    Prognosen haben sich schon immer als schwierig erwiesen – auch wenn sie auf Szenarien basieren

  • SGVW 231112

    Die Szenarioplanung wird in Unternehmen zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt

    • Versuch der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen

    • Häufig in Verbindung mit Wahrscheinlichkeiten für Szenarien

    Prognose

    5

    Anwendungsfelder der Szenarioplanung

    • Entwurf von „Zukunftsbildern“, die dem Denken von Kunden, Mitarbeitern etc. eine bestimmte Richtung geben

    • Häufig nur ein Szenario (Bild) Verhaltenssteuerung

  • SGVW 231112 6 Quelle: Siemens AG, 2009

    Beispiel: „Future of Airports 2030“

    Mit „Pictures of the Future“ versucht Siemens, Wahrnehmung und Bedürfnisse von Kunden zu steuern

    Mit Pictures of the Future „will Siemens öffentliche Diskussionen zu wichtigen Zukunftsfragen anstoßen und zu Lösungen beitragen“. (Pictures of the Future, Herbst 2004)

  • SGVW 231112

    Die Szenarioplanung wird in Unternehmen zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt

    • Versuch der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen

    • Häufig in Verbindung mit Wahrscheinlichkeiten für Szenarien

    Prognose

    7

    Anwendungsfelder der Szenarioplanung

    • Entwurf von „Zukunftsbildern“, die dem Denken von Kunden, Mitarbeitern etc. eine bestimmte Richtung geben

    • Häufig nur ein Szenario (Bild) Verhaltenssteuerung

    • Absicherung des Unternehmens gegen negative Umweltentwicklungen

    • Lediglich Betrachtung des Negativszenarios Risikomanagement

  • SGVW 231112

    Wir sehen Szenarioplanung als Methode zur Förderung strategischer Entscheidungsfindung in unsicheren Umfeldern

    • Versuch der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen

    • Häufig in Verbindung mit Wahrscheinlichkeiten für Szenarien

    Prognose

    8

    Anwendungsfelder der Szenarioplanung

    • Entwurf von „Zukunftsbildern“, die dem Denken von Kunden, Mitarbeitern etc. eine bestimmte Richtung geben

    • Häufig nur ein Szenario (Bild) Verhaltenssteuerung

    • Absicherung des Unternehmens gegen negative Umweltentwicklungen

    • Lediglich Betrachtung des Negativszenarios Risikomanagement

    • Wachsende Bedeutung strategischen Denkens und strategischer Entscheidungsfindung bei zunehmender Umweltunsicherheit

    • Mangel an adäquaten Entscheidungsinstrumenten

    Strategisches Denken

  • SGVW 231112

    Einführung von Nokias Smartphone

    9

    Strategische Fehlentscheidungen kommen in vielen Unternehmen und Institutionen vor Beispiele nicht erfolgreicher strategischer Entscheidungen

    Entscheidung:

    •Nokia Communicator als eines der ersten Smartphones in 1996 eingeführt

    •Keine Produktneueinführung seit Existenz von iPhone/Galaxy

    •Verlust an Marktanteilen: 43 %

    Outcome:

    1

    Nichteinführung der Digitalkamera durch Kodak

    2

    Quelle: Handelsblatt, Bloomberg, Financial Times

    •Entwickelte erste Digitalkamera in 1975

    •Unternehmen verpasste die Gelegenheit, diese Erfindung auf den Markt zu bringen

    •Meldete 2012 Konkurs an

  • SGVW 231112 10

    Manager handeln nicht vollkommen rational, sondern begehen Fehler in ihren Einschätzungen und Entscheidungen Microsoft und das iPhone

  • SGVW 231112 11

    Zahlreiche kognitive Verzerrungen beeinflussen Entscheidungsprozesse Wichtige Entscheidungsverzerrungen

    Optimism Bias6

    Overconfidence Bias1

    Framing Bias3

    Confirmation Bias4

    Status Quo Bias5

    Anchoring Bias2

    Tendenz, eigene Fähigkeiten zu überschätzen

    Tendenz, Vorhersagefähigkeiten zu überschätzen

    Tendenz, Präferenzen in Abhängigkeit davon zu verändern, wie Informationen präsentiert werden

    Tendenz, neue Information auf Grundlage ursprünglicher Annahmen und Überzeugungen zu bewerten Tendenz, den Status quo gegenüber neuen Alternativen überzubewerten

    Tendenz, von zufälligen und irrelevanten Informa- tionen bei Entscheidungen beeinflusst zu werden

    Bias Beschreibung

    Illusion of Control Bias7 Tendenz, den eigenen Einfluss auf zufällige Ereig-nisse oder Ergebnisse zu überschätzen

  • SGVW 231112 12

    “Illusion of control” ist in der Praxis eine der wichtigsten Entscheidungsverzerrungen “Kontrollillusion” am Beispiel BP

    Plan:

    Ergebnis:

  • SGVW 231112 13

    Studien zeigen, dass Szenarioplanung Entscheidungs- verzerrungen reduziert und Entscheidungsqualität verbessert Empirische Ergebnisse zu kognitiven Effekten von Szenarioplanung

    Quelle: Schoemaker (1993); Bradfield (2008)

    Experimentelle Forschung • Entscheidungsexperimente mit

    MBA-Studenten in Großbritannien, den USA und Deutschland

    • Teilnehmer führten eine Szenario- planungsübung durch und wurden auf die entsprechende Entschei- dungsverzerrung getestet

    • Der Effekt auf die Entscheidungs- verzerrung wurde gemessen durch den Vergleich des Verzerrungs- niveaus vor und nach dem Workshop bzw. von verschiedenen Treatments

    • Szenarioplanung reduziert den “overconfidence bias” (Schoemaker, 1993)

    • Szenarioplanung reduziert den “confirmation bias” (Bradfield, 2008)

    • Szenarioplanung reduziert den “framing bias” und erhöht die Entscheidungsqualität (Meißner/Wulf, 2012)

    Ergebnis

  • SGVW 231112 14

    Szenarioplanung ist ein Strategieinstrument, das Entscheidungsverzerrungen entgegenwirkt Charakteristika und Effekte der Szenarioplanung

    Effekte

    Entwicklung multipler Zukünfte

    Integration externer Perspektiven

    - Formulierung widersprechender Ansichten - Berücksichtigung vernachlässigter Annahmen

    Förderung strategischen Denkens

    Feedback durch Gruppenprozess

    Charakteristika

    - Anpassung mentaler Modelle - Erzeugen kognitiver Konflikte

    - Erweiterung des „field of vision“ - Erzeugen multipler Referenzrahmen

    - Informationsaustausch - Hinterfragen von Grundannahmen

  • SGVW 231112

    Szenariobasierte strategische Planung erreicht kognitive Effekte durch ein strukturiertes, instrumentenbasiertes Vorgehen HHL-Roland Berger Ansatz zur szenariobasierten strategischen Planung

    1 Ziel-definition Wahrneh-

    mungsana- lyse

    Trend und Unsicher-

    heits- analyse

    Szenario- entwick-

    lungStrategie- definition

    Moni- toring

    2 3

    5

    6

    4

    Aufg.: Relevante Trends und Unsicherheiten identifizieren und bewerten

    Tool: Impact/uncertainty grid

    Aufg.: Szenarien auf Basis von Kernunsicherheiten entwickeln

    Tool: Scenario matrix

    Aufg.: Strategische Optionen und Maßnahmen ableiten

    Tool: Strategy manual

    Aufg.: Entwicklungen beobachten und Annahmen hinterfragen

    Tool: Scenario cockpit

    Aufg.: Kernfrage identifizieren und Analyserahmen festlegen

    Tool: Framing checklist

    Aufg.: Annahmen und Denkmodelle identifizieren

    Tool: 360° stakeholder feedback

    15

  • SGVW 231112

    Die strategische Planung mit Szenarien steht im Mittelpunkt der Tätigkeit des Centers for Strategy and Scenario Planning

    • Forschung: Wir forschen zur Wirkung von Szenario- planung und verfeinern Methoden.

    • Lehre: Wir unterrichten Szenarioplanung in akademischen und Weiterbildungsprogrammen.

    • Projekte: Wir entwickeln eigene Szenariostudien