Teams ohne Führung?...Erfolgserprobte Einstellungsinterviews Haarhaus, Sarah Friedrichs,...
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1 PERSONALENTWICKLUNG . BERATUNG . COACHING . TRAINING PERSONALENTWICKLUNG . BERATUNG . COACHING . TRAINING
Selbstgesteuerte Teams
Teams ohne Führung?
PERSONALENTWICKLUNG . BERATUNG . COACHING . TRAINING
2 PERSONALENTWICKLUNG . BERATUNG . COACHING . TRAINING
Was sind selbstgesteuerte Teams?
Teams und Unternehmenseinheiten legen die Form und Beschränkungen
der Zusammenarbeit selbst fest,
ohne dass eine strukturell vorgelagerte Position, bspw. eine Führungskraft („Vor-gesetzte“),
direkten Einfluss nimmt.
So entsteht eine gemeinsam abgestimmte Ordnung,
die Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung aber auch Sanktionierung regelt.
3 PERSONALENTWICKLUNG . BERATUNG . COACHING . TRAINING
Was sind selbstgesteuerte Teams?
Kennzeichen Selbstgesteuerter
Teams
Demokratische Entscheidungswege
Keine bzw. flache Hierarchien
Aufgeteilte Verantwortung
Klare Ziele
Große Freiräume Selbst entstehende Strukturen
Transparenz
4 PERSONALENTWICKLUNG . BERATUNG . COACHING . TRAINING
Warum selbstgesteuerte Teams?
Immer schnellere, komplexere und unberechenbarere Anforderungen der Märkte erfordern zunehmend eine entsprechend zeitnahe, flexible Reaktion von Unternehmen: ein agiles Handeln. Es ist fraglich, ob Agilität gewährleistet werden kann, wenn die Verantwortung und der Überblick über komplexe Zusammenhänge einzelnen Führungskräften obliegt. Deshalb gibt es Stimmen, die für das Aufheben der klassischen Machtzentriertheit und hierarchische Strukturen im Unternehmen plädieren und damit auch für größtmögliche Mitbestimmung, Freiraum und Selbstverantwortung der Mitarbeiter. Ein möglicher Weg: Selbstgesteuerte Teams.
5 PERSONALENTWICKLUNG . BERATUNG . COACHING . TRAINING
Führen selbstgesteuerter Teams – kein Widerspruch!
Nur weil Sie beschließen, dass in Ihrem Unternehmen/Ihrer Organisation ab sofort agil gearbeitet wird, werden Ihre Mitarbeiter nicht auf Knopfdruck zu selbstständigen Superkräften werden, die ohne Ihr Zutun alles untereinander regeln. Auch in selbstgesteuerten Teams ist FÜHRUNGSKRAFT gefragt.
Mitarbeiter brauchen Führung:
Fakt ist: Mitarbeiter sind nicht von allein in der Lage, sich selbst zu organisieren, zu steuern, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu tragen, wenn sie es bisher nicht brauchten oder durften. Ihre Art der Führung hat großen Einfluss auf das Denken und Handeln Ihrer Mitarbeiter! Um Ihr Team zur Selbstverantwortung zu befähigen, ist es notwendig, dass Sie sich eher als Sparringspartner und Coach statt als Führungskraft im „klassischen Sinne“ positionieren.
Wollen überhaupt alle Mitarbeiter Eigenverantwortung?
In jedem Unternehmen/jeder Organisation gibt es einen meist größeren Anteil an Mitarbeitern, die völlig damit zufrieden klare Arbeitsanweisungen von oben zu befolgen. Auf der anderen Seite gibt es aber auch die, die die vielleicht schon längst eigenständig arbeiten. Diese Unterschiede müssen bei der Bildung Ihres Teams berücksichtigt werden. Wer zeichnet sich durch hohe Verantwortungsbereitschaft aus und wer braucht eine führende Hand, um seinen Beitrag zu leisten?
6 PERSONALENTWICKLUNG . BERATUNG . COACHING . TRAINING
Erwartungen
Verantwortung abgeben
Mentor Coach
Vertrauen entgegenbringen Begleiter
Optimalen Informationsfluss
Selbst- organisieren
Selbstständig Kommunizieren
Verantwortung übernehmen
Entscheidungen treffen
…an Führungskräfte: …an Mitarbeiter:
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Chancen
Einsatz vernetzter, intelligenter Interaktion als Mittel, der steigenden Komplexität entgegenzuwirken
Stärkung der Gemeinschaft und des Zugehörigkeitsgefühls der Mitarbeiter und Förderung gegenseitigen Respekts und Vertrauen
Entfaltung persönlicher Stärken von Mitarbeitern
Initiierung einer freiwilligen Gefolgschaft, statt Druck oder Zwang
Kostensenkung durch eigenverantwortlichen Umgang mit Ressourcen, die sonst als scheinbar unbeschränkt wahrgenommen werden
Förderung von Kreativität und Innovationskraft
8 PERSONALENTWICKLUNG . BERATUNG . COACHING . TRAINING
Risiken
Beim Auflösen alter Muster und Prinzipien kann es zu anfänglichen Kommunikationsschwierigkeiten kommen. Es kann zu einer Überforderung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit und damit zu Widerständen der Mitarbeiter kommen.
Die relativ harte Umstrukturierung kann Ängste auslösen und zu inneren Blockaden führen, weil Teamstrukturen und Positionen von Führungskräften ersatzlos wegfallen.
Betroffene Manager können häufig nicht loslassen und Macht abgeben aus Angst um die eigene (hart erarbeitete) Führungs- und Machtposition.
Orientierungspunkte für Karriereoptionen werden durch Wegfall von Positionen verringert/aufgehoben
Gefahr der Vorteilsnahme von Mitarbeitern, die nur so wenig wie möglich arbeiten wollen
Hohe Anforderungen an den Einzelnen (persönlich und fachlich) können zu Stress und Überforderung führen.
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Voaussetzungen
Um Selbstorganisation erfolgreich etablieren zu können, gilt es die Eigenschaften und Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeiter zu betrachten.
Selbstorganisation kann nur funktionieren, wenn…:
2 … eine veränderungsbereite Unternehmenskultur existiert.
… gegenseitiger Respekt & Vertrauen mit erwarteter Reziprozität vorliegt. 3
1 … Organisationsmitglieder eine hohe persönliche Reife aufweisen.
4 … ein Orientierungsrahmen durch klar formulierte Kernwerte und Regeln, auf die sich die Organisationsmitglieder gemeinschaftlich verständigt haben, gegeben ist.
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Voraussetzungen
Führungskräfte spielen vor allem bei der Umstrukturierung zur Selbstorganisation eine tragende
und erfolgskritische Rolle:
2 wichtige Eigenschaften von Führungskräften
geringe Isolierungstendenz:
Die Fähigkeit, vor allem in
kritischen Situationen nicht
„die Tür zu verschließen“, sondern
gemeinsam mit anderen
eine Lösung zu suchen
ausgeprägtes sozialisiertes
Machtmotiv:
Macht nicht als Selbstzweck,
sondern als Mittel, um für
andere oder eine gemeinsame
Sache entscheiden und
handeln zu können
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