Teamwork 02-2014

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Ausgabe 02/2014 www.tempo-team.com AN DER LANGEN LEINE Vertrauensarbeit als Erfolgsfaktor Interview Ein Plädoyer für weniger Kontrolle Wissen nutzen Von den Mitarbeitern lernen Unternehmensübergabe So gelingt der Generations- wechsel

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Ausgabe 02/2014

www.tempo-team.com

AN DER LANGEN LEINEVertrauensarbeit als Erfolgsfaktor

InterviewEin Plädoyer für weniger Kontrolle

Wissen nutzenVon den Mitarbeitern lernen

UnternehmensübergabeSo gelingt der Generations-wechsel

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INHALTErfolgsrezept 3Die Mitarbeiter haben die besten Ideen

Wissenswert 4 – 5Die Tür steht offen für die Nachfolgerin

Fokus 6 – 7An der langen Leine

Standpunkt 8Reine Vertrauenssache

Nahaufnahme 9„Es ist ein Geben und Nehmen“

Nahaufnahme 10„… Zeitarbeit nach der Babypause …“

Einblick 12Auszeichnung für Zeitarbeitnehmer

Einblick 13Markenwerte leben

Blickwinkel 14Gut gemeint, schlecht gemacht

Liebe Leserin, lieber Leser,

der deutsche Arbeitsmarkt befindet sich im Umbruch. In Zeiten des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels können es sich Unternehmen nicht mehr leisten, starr und unflexibel zu sein. Im Wettstreit um die besten Mitarbeiter müssen sie einiges dafür tun, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Vor diesem Hintergrund schaffen immer mehr Firmen auch Bedingungen, die es Müttern ermöglichen, in Führungspositionen zu bestehen.

Noch viel zu häufig bedeutet eine Schwangerschaft für Frauen das Ende aller Aufstiegschancen, weil die nötigen Voraussetzungen an ihrem Arbeitsplatz fehlen. Doch in Unternehmen, die ein familien-freundliches Arbeitsklima schaffen und flexible Arbeitszeiten ermöglichen, können auch Mütter Karriere machen. Diese Haltung hat sich aber längst noch nicht überall in der Arbeitswelt etabliert.

Dabei bringen Mitarbeiterinnen, die Kinder erziehen, quasi von zu Hause zentrale Fähigkeiten mit, die in Führungspositionen gefragt sind: Pragmatismus, Gelassenheit, Organisationstalent und Konfliktfähig-keit. Vor allem sind sie in der Lage, eine Vorbildfunktion zu übernehmen.

Bei Tempo-Team stellen engagierte Frauen täglich unter Beweis, dass Karriere machen und Mutter sein kein Widerspruch ist. Allein in Norddeutschland wird die Hälfte unserer Niederlassungen erfolgreich von Frauen mit Kindern geführt. Sie zeigen, dass sie den Spagat zwischen Erziehung und den anspruchs- vollen Aufgaben einer Führungskraft bewältigen können – auch weil sie bei uns dafür die nötigen Voraus-setzungen vorfinden. Motivierte und talentierte Kolleginnen und Kollegen, ob mit oder ohne Kinder, haben bei Tempo-Team grundsätzlich die Chance, in gehobene Positionen aufzusteigen. Es wäre wünschenswert, dass dies dem Selbstverständnis jedes modernen Arbeitgebers entspricht.

Ihre Beate GemeinRegionaldirektorin

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ERFOLGSREZEPT

DIE MITARBEITER HABEN DIE BESTEN IDEEN

Die 1892 gegründete Waldemar Behn GmbH ist bis heute in Familienbesitz und hat 220 Mit-arbeiter. Neben der Herstellung von Spirituosen wie „Kleiner Feigling“ und „Küstennebel“ am Stammsitz in Eckernförde betreibt die Familie Behn auch einen marktführenden Getränkefach-großhandel im Norden Schleswig-Holsteins.

„Große Kostenvorteile, bessere Abläufe und zufriede-nere Mitarbeiter“ – Andreas Schildt zieht eine positive Bilanz des seit 2008 laufenden KVP. „Früher gab es immer mal Situationen, in denen die Mitarbeiter als Feuerwehrleute gefragt waren, weil es irgendwo klemmte“, sagt der Leiter für Personal und Finanzen. Zwei Erkenntnisse brachten die Unter-nehmensführung damals auf die Idee, einen KVP zu initiieren: Zum einen gab es kein systemati-sches Prozess-Wissen, um Fehlerquellen schnell zu identifizieren. Zum anderen wurden Verbesse-rungsvorschläge von Mitarbeitern aus Fertigung und Lager nur unregelmäßig umgesetzt.

„Unterstützt durch einen Berater haben wir in vielen Workshops das Wissen aller Kollegen genutzt und ein Prozess-Gerüst aufgebaut, nach dem wir bis heute arbeiten“, berichtet Andreas Schildt. Er nennt ein Beispiel: Vorschläge zur Verbesserung der Produk-tionsabläufe werden heute zunächst innerhalb der einzelnen Teams besprochen, der Teamleiter gibt sie an die Betriebsleitung weiter. „Was sofort um-gesetzt werden kann, wird gemacht“, berichtet Andreas Schildt, „weitreichende Ideen führen entwe-der zu einem Workshop oder werden mit der Geschäfts- führung besprochen.“

In einem zweiten Schritt entwickelte die Walde-mar Behn GmbH ein Prämiensystem, um innovati-ve Ideen gezielt zu belohnen. Die Umwälzungen riefen bei manchen Mitarbeitern zuerst Skepsis hervor, berichtet der Personalleiter. „Wir konnten sie aber leicht beruhigen, weil wir alle Versprechen gehalten haben.“

Andreas Schildt ist bei der Waldemar Behn GmbH Leiter für Personal und Finanzen.

Wie die Abfüllanlage funktioniert, wissen am besten die Mitarbeiter, die sie jeden Tag bedienen. Diese Erkenntnis macht sich die Waldemar Behn GmbH zunutze. Der norddeutsche Spirituosenhersteller, der unter anderem den Likör „Kleiner Feigling“ produziert, bindet in einem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) die Mitarbeiter intensiv ein – und erschließt sich so enorme Potenziale.

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Prokuristin und Assistentin der Geschäftsleitung steht auf der Visitenkarte von Nikola Heckmann. Lange dauert es nicht mehr, dann wird die heutige Assisten-tin die Geschicke der Korodur Westphal Hartbeton GmbH & Co. KG lenken. Bereits jetzt ist die studierte Politikwissenschaftlerin gemeinsam mit ihren beiden Brüdern gleichberechtigte Gesellschafterin des 1936 in Berlin gegrün-deten Unternehmens, das hochbelastbare Industrieböden und Spezialbaustoffe produziert und vertreibt. Am Firmensitz im bayrischen Amberg hat offiziell aber noch ihr Vater Johannes Heckmann das Sagen. „Das gibt mir Sicherheit. Bei Verhandlungen kann ich immer noch sagen, dass ich mich vor einer Entscheidung mit der Geschäftsführung final abstimmen muss“, erklärt Nikola Heckmann.

Seit ihrem Einstieg in den Betrieb vor vier Jahren wird sie behutsam heran-geführt, um Schritt für Schritt die Verantwortung für das Unternehmen zu übernehmen. Der 69-jährige Senior-Chef betont, er organisiere die Unter-nehmensübergabe vor allem „aus dem Bauch heraus“. „Wir machen das sicherlich anders, als es die Regel ist“, sagt Johannes Heckmann. Er verzichtet bewusst darauf, den Übergabeprozess von einem externen Berater beglei-ten zu lassen, wie es Experten empfehlen und wie es auch in einem Leitfa-den des Bundeswirtschaftsministeriums zur optimalen Planung einer Unter-nehmensnachfolge steht. Dort heißt es, man solle nicht nur Rechtsanwälte, Notare oder Wirtschaftsprüfer in solche Prozesse einbeziehen, sondern auch auf die Moderation von Unternehmens- oder Personalberatern setzen.„Natürlich haben wir alle rechtlichen Formalitäten der Besitzübergabe notariell prüfen lassen“, erklärt der Korodur-Geschäftsführer. Doch darüber hinaus verlässt er sich allein auf seine Erfahrung als Manager des Unternehmens, das seit 1969 im Besitz der Familie Heckmann ist. Sein Vorgehen ist von den Ratschlägen der Experten oft gar nicht weit entfernt.

So stieg Nikola Heckmann ganz bewusst zunächst als Assistentin der Ge-schäftsführung bei Korodur ein. Dieses Vorgehen dient besonders dem Auf-bau von Akzeptanz der Beschäftigten gegenüber ihrer künftigen Geschäfts-

führerin. „Wir wollten vermeiden, dass ich als Tochter des Chefs ins Unter- nehmen komme und sofort alles entscheide“, erklärt die 35-Jährige. Stattdessen arbeitet sie sich in enger Abstimmung mit ihrem Vater und den jeweiligen Führungskräften an ihre Aufgaben heran.

Das verschafft ihr die Anerkennung im Unternehmen, die auch in dem Nachfolge-Leitfaden als Grundlage für einen erfolgreichen Übergabeprozess genannt wird. Dort wird zudem die Bedeutung betont, dass potenzielle Nachfolger das betreffende Unternehmen und dessen Werte genau kennen-lernen. In der Amberger Firmenverwaltung kann man sehen, wie sich dieser Rat umsetzen lässt: Die Tür zwischen dem Büro des Geschäftsführers und dem Büro seiner künftigen Nachfolgerin steht immer offen. „Das haben wir vom ersten Tag an so gehalten, damit meine Tochter jederzeit mitbekommt, wie ich entscheide und wie ich agiere“, erklärt Johannes Heckmann. Sein Rezept für eine erfolgreiche Firmenübergabe beruht auf Vertrauen: „Meine Tochter darf jederzeit Entscheidungen treffen, denn ich bin sicher, dass sie sich bei mir oder den jeweiligen Experten im Haus Rat holen wird, wenn sie sich unsicher fühlt.“ Der Korodur-Geschäftsführer betont, er sei mit einem guten Gefühl bereit, die Firma loszulassen, die er seit 1970 leitet und zu internationalem Erfolg geführt hat. Ganz zurückziehen will er sich aber erst, wenn demnächst sein jüngster Sohn nach dem Studium ebenfalls in die Unternehmensleitung integriert ist.

WISSENSWERT

DIE TÜR STEHT OFFEN FÜR DIE NACHFOLGERIN

In Deutschland wechseln jährlich rund 22.000 Firmen den Besitzer – fast immer, weil sich die Inhaber in den Ruhestand verabschieden. Die Idealvorstellung von scheidenden Gesellschaftern: den Betrieb innerhalb der Familie weiterzugeben. Anderenfalls muss an einen externen Interessenten verkauft werden. In beiden Fällen ist die Nach-folgeregelung eine Herausforderung und es muss vieles bedacht werden.

„Betriebsübergabe leicht gemacht“ Mit vielen Praxisbeispielen hilft das Buch von Ulrich C. Heckner dabei, eine Unternehmensnachfolge inhaltlich, juristisch und organisatorisch vorzubereiten. Die Publikation richtet sich an Unternehmer, die ihr Lebenswerk übergeben wollen, sowie an Selbstständige, die eine Betriebs- übernahme anstreben. Verlag: Hüthig Heidelberg, EAN: 9783810103192

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Die 1936 gegründete Korodur Westphal Hartbeton GmbH & Co. KG ist führender Hersteller mineralischer Hartstoffe für hochbelastbare Industrieböden. Zum Produktportfolio gehören außerdem dekorative Sichtestriche, Spezialbaustoffe sowie Bentonit-Katzenstreu. Das Familien-unternehmen beschäftigt am Amberger Verwaltungssitz sowie am Produktionsstandort Bochum-Wattenscheid 65 Mitarbeiter.

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FOKUS

AN DER LANGEN LEINE

VERTRAUEN IST GUT, KONTROLLE IST BESSER. FÜR VIELE PERSONALVERANT-WORTLICHE GILT DIESER LEITSPRUCH NICHT MEHR.

Immer öfter überlassen sie es den Beschäftig-ten, ihre Aufgaben eigenverantwortlich und unabhängig von starren Arbeitszeitmodellen und Anwesenheitsvorgaben zu organisieren. Gemessen werden die Mitarbeiter an ihren Ergebnissen.

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„Dass wir die Arbeitszeit flexibel organisieren, trägt aus meiner Sicht zum Erfolg unseres Unternehmens bei.“ Das sagt Dr. Volker Scheidemann, Direktor Mar-keting und Personalwesen bei der Applied Security GmbH (apsec). Der IT-Dienstleister aus Großwallstadt lässt seinen rund 50 Mitarbeitern großen Spielraum bei der Erledigung ihrer Aufgaben. Sie können weit-gehend selbst entscheiden, ob sie im Büro oder im Homeoffice arbeiten, solange darunter die Zusammen-arbeit mit den Kollegen nicht leidet.

„Wenn jemand etwa ein Projekt hat, das er ungestört erledigen will, kann er das auch zu Hause tun“, erklärt der Personalverantwortliche. Das gilt auch, wenn es für einen Mitarbeiter wegen privater Termine schwierig wird, ins Büro zu kommen. Von der Homeoffice- Regelung sind nur die Kollegen vom Empfang und vom technischen Support ausgeschlossen. Für die übrigen Beschäftigten gilt außerdem, dass sie ihre persönliche Arbeitszeit angelehnt an die Kernzeiten frei bestimmen können. „Wenn jemand von 11 bis 20 Uhr am leistungsfähigsten ist, macht es doch keinen Sinn, ihn von 8 bis 17 Uhr ins Büro zu zitie-ren“, erklärt der Personalleiter.

Er betont, sein Unternehmen sei an den Stärken der Beschäftigten interessiert. Und deshalb schaffe apsec ihnen die Konditionen, die sie brauchen, um einen guten Job zu machen. „Wir bringen ihnen Vertrauen entgegen und werden dafür mit entsprechender Leis-tung belohnt“, erklärt Dr. Volker Scheidemann. Zwar gilt bei dem Software-Entwickler offiziell eine 40-Stun-

den-Woche, doch die Beschäftigten werden zualler-erst an ihren Ergebnissen gemessen. Dieser Ansatz wird honoriert. „Viele Kollegen arbeiten seit vielen Jahren für uns und das liegt auch an unserem Organisationskonzept“, so der Personalleiter.

Vertrauensarbeit kann die Mitarbeiterzufriedenheit fördern, bestätigt Ilka Schwering, Organisationsent-wicklerin der cidpartners GmbH. Sie betont sogar, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern über freies Zeitmanagement hinaus auch mehr inhaltliche Eigen-verantwortung übertragen können. Jedoch sind dafür grundlegende Regeln erforderlich. „Nur wenn Be-schäftigte wissen, was ihre Aufgabe ist und was sie entscheiden dürfen, können sie selbstverantwortlich und zielgerichtet arbeiten. So können Führungskräfte sich auf strategische Themen konzentrieren und gleichzeitig einen Überblick haben, was die Mitarbei-ter tun“, sagt die Expertin.

Um eine solche Arbeitsweise einzuführen, empfiehlt sie, nach dem Holacracy-Konzept vorzugehen, bei dem Entscheidungsbefugnisse strukturiert verteilt werden. Dies funktioniert über Arbeitszirkel, die jeweils mit der nächsten Hierarchie-Ebene vernetzt sind. Innerhalb dieser Gruppen können die Mitar-beiter ihren Aufgabenbereich selbstverantwortlich strategisch und operativ strukturieren und steuern. Die zentrale Vorgabe dabei: „Sie sollen das aktuell bestmögliche Ergebnis für ihre Firma erzielen“, so Ilka Schwering.

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STANDPUNKT

REINE VERTRAUENSSACHE

Immer mehr Arbeitnehmer wollen flexibler arbeiten. Wie Unter-nehmen mit dieser Anforderung umgehen können, erklärt die Organisationsberaterin Maya Härri.

Wie wichtig ist es, dass Firmen ihren Beschäftig-ten flexible Angebote bei der Gestaltung der Arbeitszeit machen?Wer heute wirklich motivierte Mitarbeiter im Unternehmen haben und neue dazugewinnen will, kann auf solche Angebote kaum verzichten. Gera-de jüngere Arbeitnehmer mit Familie wünschen sich mehr Freiheit bei der Organisation ihrer Aufgaben. Insgesamt geht es aber nicht nur um mögliche Homeoffice-Tage und flexible Arbeits-zeiten. Gefragt ist echte Wertschätzung für die Mitarbeiter.

Unter welchen Umständen können Führungs-kräfte mehr Freiraum gewähren?Sie müssen ihren Mitarbeitern Vertrauen entge-genbringen und davon ausgehen, dass die Beschäf-tigten verantwortungsbewusst sind und sich für das Unternehmen einsetzen. Spüren diese, dass sie ständig kontrolliert werden, neigen sie dazu, sich zurückzulehnen und weniger proaktiv zu sein. Erleben Mitarbeiter jedoch Vertrauen, überneh-men sie zunehmend Verantwortung und sind

engagiert. Ich würde fast sagen, dass Unterneh-men ohne Vertrauenskultur langfristig Schwierig-keiten an ihren Märkten bekommen.

Vorausgesetzt, das Vertrauen besteht – wie kann es dann weitergehen?Wenn sich die Führungskraft auf den Mitarbeiter verlassen kann, kommt es irgendwann nur noch auf die Resultate an. Dann spielt es keine Rolle mehr, ob der Angestellte seine Aufgaben von daheim erledigt oder morgens spontan zwei Stunden später beginnt, weil er vorher noch mit seinem Kind zum Arzt musste. Die Führungskraft kann darauf vertrauen, dass die Aufgaben frist- gerecht erledigt werden.

Wo liegen die Grenzen der Vertrauensarbeit?Nicht immer ist Vertrauensarbeit so einfach mög-lich. Geschäfte können nicht geschlossen bleiben, weil die Verkäufer verhindert sind. Auch Produk-tionsstraßen können deshalb nicht angehalten werden. Doch selbst in solchen Betrieben ist Flexibilität möglich, wenn man sie will.

Zur Person:Maja Härri coacht seit 2003 als systemische Beraterin Unternehmen und Organisationen bei Fragen der Organisations- und Führungs- kräfte-Entwicklung und begleitet sie durch Veränderungs- und Entwicklungsprozesse. Sie ist Co-Autorin des Fachbuches „smart-Guide Führung“.

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NAHAUFNAHME

„ES IST EIN GEBEN UND NEHMEN“

Als CNC-Rundschleifer arbeitet Michael Bodi bei der Trefz GmbH im baden-württembergi-schen Cleebronn. In dem metallverarbeitenden Betrieb ist der 45-Jährige einer von 18 Kollegen. Er sagt: „Das ist unser gemeinsames Geschäft.“ Damit meint er, dass sich sein Unternehmen auf das Engagement aller Beschäftigten verlassen kann. „Wenn viel zu tun ist, arbeiten wir auch samstags oder im Schichtbetrieb“, berichtet Michael Bodi.

Im Gegenzug hat sein Betrieb vor etwa einein-halb Jahren auf der Basis von Zeitkonten ein flexibles Arbeitszeitmodell eingeführt, nachdem zuvor konsequent nach Stechuhr gearbeitet wurde. „Das ermöglicht mir nach Absprache mit meinem Vorgesetzten, auch mal früher Feierabend zu machen, um etwas mit meinen Kindern zu unter-nehmen“, erzählt der 45-Jährige. Auch wenn er

spontan einen Termin wahrnehmen muss, genügt ein Anruf in der Firma, um ohne Zeitdruck etwa zum Arzt gehen oder andere Privatangelegen-heiten regeln zu können.

Michael Bodi berichtet, seine Firma plane zudem die Einführung sogenannter Flex-Stunden. „Dann habe ich fünf Stunden Arbeitszeit pro Monat, die ich zu einem beliebigen Zeitpunkt erbringen kann.“

Er erklärt, sein Arbeitgeber ermögliche ihm und seinen Kollegen damit eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. „Und wenn es im Priva-ten gut läuft, fällt es mir leichter, auch einen guten Job zu machen.“ So ist der CNC-Schleifer seinerseits so flexibel, um auch Sonderschichten zu leisten, wenn besonders viel Arbeit anfällt. „In unserer Firma herrscht eine Vertrauenskultur, die auf einem Geben und Nehmen beruht“, betont Michael Bodi.

Durch flexible Arbeitszeit kann Michael Bodi (links) sein Privatleben besser mit dem Beruf in Einklang bringen.

Behördengänge oder spontane Arztbesuche: Für Michael Bodi ist es kein Problem, private Termine mit dem Beruf zu vereinbaren. Sein Arbeitgeber bietet ihm dafür die nötige Flexibilität. Im Gegenzug ist der Facharbeiter gerne bereit, Überstunden oder Wochenendarbeit zu leisten, wenn es die Auftragslage erforderlich macht.

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NAHAUFNAHME

„FÜR MICH WAR ZEITARBEIT NACH DER BABYPAUSE GENAU RICHTIG“

Nach der Babypause in den Beruf zurückzukehren, ist für viele Frauen eine Herausforderung. Nicht alle können oder wollen in ihren alten Betrieb zurück. Zeitarbeit ist da ein guter Weg zurück ins Berufsleben. Nathalie Ramlow aus Wiesbaden hat für den Wiedereinstieg auf Tempo-Team gesetzt – und sich dann in Ruhe eine feste Stelle gesucht.

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Die Laborassistentin kehrte im November 2013 ins Berufsleben zurück – etwas mehr als ein Jahr nach der Geburt ihrer Tochter. Während der Babypause hatte die 28-Jährige noch keinen Job gefunden, der ihre Anforderungen erfüllte: Flexibi-lität für die Erziehung ihrer kleinen Tochter und spannende Aufgaben. Tempo-Team vermittelte sie nach zwei Wochen an einen renommierten inter-nationalen Konsumgüter-Produzenten. Nathalie Ramlows Personaldisponentin in der Tempo-Team-Niederlassung Frankfurt Finance & Office erreichte in Abstimmung mit dem Einsatzbetrieb,

dass sie ihre Arbeitszeiten immer mit den Schicht-zeiten ihres Mannes abgleichen konnte. So hatten die Eltern so viel Zeit wie möglich, um selbst auf ihre kleine Tochter aufzupassen.

Der Weg von Nathalie Ramlow ist für Uwe Beyer, Geschäftsführer von Tempo-Team, nicht unge-wöhnlich. „In unseren Niederlassungen fragen täglich Mütter an, die nicht so flexibel einsetzbar sind.“

Mit Zeitarbeit können diese Frauen ausprobieren, welche Arbeitsumstände am besten zum Leben

einer jungen Familie passen. „Wir versuchen für jede Bewerberin zu berücksichtigen, wie viel sie wann arbeiten kann.“

Ihr Wunsch nach einer Festanstellung hat sich für Nathalie Ramlow inzwischen ebenfalls erfüllt: Sie hat eine Stelle in einem Labor für Lebensmittel-technik gefunden. „Für mich war der Weg genau richtig, mit Zeitarbeit ins Berufsleben zurückzukehren. So konnte ich mir in Ruhe einen festen Job suchen, der zu mir passt.“

Fand entspannt aus der Elternzeit zurück ins Berufsleben: Nathalie Ramlow.

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EINBLICK

AUSZEICHNUNG FÜR ZEITARBEITNEHMER

Die Tempo-Team-Niederlassung Hamburg Industry kürte im April zum ersten Mal ihre Zeitarbeitnehmer des Jahres. Die Auszeichnung würdigt die Motivation und die Zuverlässigkeit, mit der die Mitarbeiter in ihrem Einsatz- betrieb auftreten. Sie ist zudem ein Ausdruck von Wertschätzung.

Die Tempo-Team-Niederlassung Hamburg Industry kürte Cicio Mensah und Martina Flemer-Mollwitz zu Zeitarbeitnehmern des Jahres. 

Eine Auszeichnung mit Signalwirkung.

Martina Flemer-Mollwitz und Cicio Mensah staun-ten nicht schlecht: Sie bekamen unangekündigten Besuch aus ihrer Tempo-Team-Niederlassung. Miriam Meinecke, Leiterin der Niederlassung Hamburg Industry, und Personal- und Vertriebs-disponentin Ute Hamann waren in den Einsatz-betrieb der beiden gekommen, um sie zu „Zeitarbeitnehmern des Jahres“ zu ernennen.

Dirk Böttger, Fertigungsleiter der Chemischen Fabrik Dr. Weigert, wo die Mitarbeiter aktuell im

Einsatz sind, nahm ebenfalls an der Auszeichnung teil. Die beiden Geehrten freuten sich über die Auszeichnung und die damit verbundene Wert-schätzung ihrer Arbeit.

Im August 2013 hatte die Tempo-Team-Niederlas-sung Hamburg Industry zunächst begonnen, Zeit-arbeitnehmer des Monats zu küren. Kriterien sind unter anderem Motivation, Zuverlässigkeit und das Feedback der Kunden, bei denen die Mitarbei-ter im Einsatz sind. „Die Resonanz auf unsere Aus-

zeichnungen ist riesig“, berichtet Miriam Meinecke. „Sowohl bei den Kunden als auch bei den Zeitarbeit-nehmern, die so etwas von anderen Personaldienst-leistern noch nicht kannten.“ Sie erhofft sich von den Auszeichnungen nicht nur zufriedene Mitar-beiter, sondern auch neue Kollegen: „Wenn wir Glück haben, empfehlen unsere ausgezeichneten Zeitarbeitnehmer uns im Bekanntenkreis weiter, weil sie sich wertgeschätzt und wohl bei uns fühlen.“

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EINBLICK

T

ATKRAFT:

MIT VOLLER ENERGIE

CLEVERE PERSONAL-

LÖSU

NGEN FINDEN.

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„Unser Ziel war es, ein klares Profil für Tempo-Team zu entwickeln, um uns von den zahlreichen Anbietern auf dem Markt der Personaldienstleister abzuheben“, berichtet Verena Oyen, Leiterin Marketing.

Dazu wurden Kunden, Zeitarbeitnehmer und interne Mitarbeiter befragt. „Wir haben uns beson-ders gefreut, dass wir in den Antworten viele Über-schneidungen gefunden haben. Denn für uns ist es enorm wichtig, dass die Aussagen, die wir über uns selbst treffen, mit der tatsächlichen Wahrnehmung übereinstimmen.“

Damit die Werte im Alltag von Tempo-Team stets präsent sind, legt die Geschäftsführung großen

Wert darauf, die Markenwerte nicht nur nach außen zu tragen, sondern sie auch für die fest-angestellten Mitarbeiter erlebbar zu machen.

Die Abteilung Marketing hat sich dazu einiges einfallen lassen. Jede Niederlassung wurde zum Beispiel mit einer Candy-Bar ausgestattet, aus der sich die Mitarbeiter zu den Markenwerten pas-sende Süßigkeiten „zapfen“ können. Ein darauf abgestimmtes Mailing wurde jedem Mitarbeiter direkt nach Hause geschickt. Zudem wird die gesamte interne Kommunikation mit Fotos visuali-siert, auf denen eigene Mitarbeiter als Models die Werte Tatkraft, Wissen und Menschlichkeit repräsentieren.

Tatkraft, Wissen, Menschlichkeit – diese Werte definieren Tempo-Team. Das ist das Ergebnis eines fast einjährigen Findungs-prozesses von Unternehmensmarketing und Geschäftsführung. Dabei wurden die Eigenwahrnehmung, die strategische Ausrich-tung des Unternehmens und vor allem die Charakterisierung durch Kunden und Mitarbeiter berücksichtigt.

MARKENWERTE LEBEN

Weitere Fotos der Markenwerte-Kampagne sind online zu sehen. Einfach den QR-Code scannen oder auf www.tempo-team.com/markenwerte nachschauen.

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Das Gegenteil von gut ist gut gemeint. Diese Redewendung trifft besonders auf den Entwurf der Bundesregierung für ein Mindestlohngesetz zu. Denn dieses ist in der geplanten Form sicher gut gemeint.

Doch in der Praxis wird es sich als kontrapro-duktiv für den deutschen Arbeitsmarkt erweisen. Denn die Macher dieses Gesetzentwurfs sind unter der Federführung von SPD-Bundesarbeits-ministerin Andrea Nahles völlig undifferenziert vorgegangen. Sie wollen quasi nach dem Gieß-kannenprinzip einen bundesweiten Mindestlohn durchsetzen. Dabei berücksichtigen sie jedoch nicht die jeweiligen Gegebenheiten der verschie-denen Branchen und die unterschiedlichen Situa-tionen in den Regionen.

Ob das gewollt oder ungewollt geschieht, sei dahingestellt. Ein solches Gesetz würde mittel-fristig jedenfalls zum Verlust oder zur Verlagerung von Arbeitsplätzen führen und damit vor allem Unqualifizierte treffen, die auf dem Arbeitsmarkt ohnehin die schwächsten Teilnehmer sind. Hier muss dringend nachgebessert werden.

Und klar ist auch: Wenn einfache Jobs ohne Zukunftsperspektive besser bezahlt werden als Ausbildungsplätze, dann wollen diejenigen jungen Menschen, die nicht an morgen denken, auch keine Berufsausbildung mehr absolvieren. Sie gehen lieber jobben. Darum ist es so wichtig, ein Mindestalter für den Mindestlohn festzulegen. Spätestens wenn das gut gemeinte Gesetz so schlecht gemacht wird, dass es die Qualität der Ausbildung in Deutschland schwächt, schwächt es auch den Fachkräfte-Nachwuchs – zum Scha-den aller.

Dabei ist ein solches Übermaß an Regulierung gar nicht erforderlich. Die Tarifpartner können es alleine, das zeigt der Abschluss in der Perso-naldienstleistungs-Branche. Die Arbeitgeber sind über ihre Schmerzgrenze hinausgegangen, die tarifliche Untergrenze liegt bereits seit Anfang 2014 für Westdeutschland bei 8,50 Euro und damit exakt auf der Höhe, die die Bundesregie-rung mit ihrem Gesetz erst noch festlegen will.

BLICKWINKEL

Ein Kommentar von Uwe Beyer, Geschäftsführer Tempo-Team Deutschland

GUT GEMEINT, SCHLECHT GEMACHT

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IMPRESSUMTeamwork 02/2014

Das Magazin für den modernen Arbeitgeber

Herausgeber:

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Redaktion: Mainblick Frankfurt

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KORODUR/M. Sommer, D. Brokmeier, E. Dachselt

Druck: Produktionsagentur Hertlein GmbH

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