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Teil 2: Management von Projekten

ProjektorientiertesUnternehmen

Managementdurch Projekte

Managementvon Projekten

1 Grundlagen des Managements von Projekten

2 Projektorganisation

3 Vorselektion von Projekten

4 Projektstart

5 Zielpräzisierung

6 Projektplanung

7 Projektumsetzung

8 Projektkontrolle

9 Projektabschluss

10 Begleitende Prozesse des Managements von Projekten

11 Professionalisierung des Projektmanagements

12 Zusammenfassung

BEA, Projektmanagement (2.A.) ISBN 978-3-8252-2388-5 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz 2011

32 · Grundlagen des Managements von Projekten

1 Grundlagen des Managements von Projekten Das „Management von Projekten“ beschäftigt sich mit der effizienten Abwick-lung einzelner Projekte. Im Entwicklungskontinuum des Projektmanagements repräsentiert das Management von Projekten den ersten Schritt der Projektori-entierung in einem Unternehmen und bildet damit die Basis für alle weiteren Aktivitäten des Projektmanagements.

Für die erfolgreiche und effiziente Abwicklung eines Projektes muss zunächst die Projektorganisation ausgewählt und konkretisiert werden. Zudem bedarf es einer klaren, systematischen Vorgehensweise für die Abarbeitung des Projektes vom Projektstart bis zum Projektabschluss. Teil 2 in diesem Lehrbuch folgt diesen Erfordernissen.

Zunächst werden wir in Abschnitt 1 auf die grundlegenden Begriffe, die Auf-gaben und die Phasen des Managements von Projekten eingehen.

In Abschnitt 2 folgen grundlegende Ausführungen über die Projektorganisa-tion.

Abschnitt 3 ist der Vorselektion von Projekten gewidmet.

In den Abschnitten 4 bis 9 werden die einzelnen Phasen des Managements von Projekten vom Projektstart über die Planung und Kontrolle bis hin zum Projektabschluss vorgestellt. Dabei wird jeweils auf die Aufgabenstellungen in den einzelnen Phasen und auf Techniken eingegangen, die man zur Unterstüt-zung der jeweiligen Phase einsetzen kann.

Abschnitt 10 ist zwei Begleitprozessen gewidmet, die das gesamte Projekt flan-kieren: Dem Qualitätsmanagement und dem Umgang mit Chancen und Risiken.

In Abschnitt 11 werden Möglichkeiten zur Professionalisierung und Weiter-entwicklung des Projektmanagements in einer Organisation aufgezeigt.

Beginnen wir mit den Grundbegriffen des Projektmanagements: Was zeichnet ein Projekt aus?

1.1 Begriff „Projekt“ 1.1.1 Merkmale von Projekten In der Literatur finden sich zahlreiche Versuche, den Begriff „Projekt“ zu defi-nieren. Geht man auf den lateinischen Ursprung des Wortes zurück (proiectum = das nach vorn Geworfene), so werden bereits wesentliche Merkmale von


Merkmale von Projekten · 33

Projekten sichtbar. Heute werden in wissenschaftlichen Publikationen v.a. fol-gende Projektmerkmale hervorgehoben: Zielvorgabe, zeitliche Befristung, Neu-artigkeit, Einmaligkeit, Komplexität, spezifische Organisation (vgl. dazu Beck [Projektorganisation] 42ff.). Im Rahmen der DIN-Norm 69901-5 wird der Projektbegriff definiert. Danach ist ein Projekt ein

„Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. � Zielvorgabe, � zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, � projektspezifische Organisation.“

Allerdings wird mit dieser DIN-Normierung den Definitionsversuchen kein Ende bereitet, da diese Definition auch Fragen aufwirft. So wird etwa nicht geklärt, was unter einer „projektspezifischen Organisation“ zu verstehen ist.

Wir definieren:

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das zeitlich befristet ist, sich durch Neuartig-keit und Einmaligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Größe und einen hohen Grad an Komplexität aufweist.

Zerlegen wir diese Definition in die einzelnen Bestandteile, erhalten wir folgen-de fünf Merkmale von Projekten:

1. Zeitliche Befristung Für ein Projekt ist von Anfang an ein Termin für den Projektabschluss vor-gesehen. Zwar ist jede Aufgabe irgendwann einmal beendet, aber für ein Projekt ist das Ende der Projektarbeit geplant. Bei näherer Betrachtung ist jedoch das Projektende nicht immer ohne weiteres auszumachen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn ein Projekt in eine laufende Produktion übergeht, etwa wenn das Projekt „Entwicklung eines neuen Produktes“ zu einer sich daran anschließenden Produktion führt. Damit verknüpft ist eine gewisse Instabilität, denn es müssen Ressourcen bereitgestellt werden, über deren Verfügbarkeit am Projektende neu disponiert werden muss. Daraus ergeben sich auch entsprechende Konsequenzen für die Gestaltung der Projektorganisation.

2. Neuartigkeit Ein Projekt stellt eine neue Herausforderung dar, da es sich nicht um einen wiederholten Routinevorgang handelt, sondern um ein Eindringen in ein



mehr oder weniger unbekanntes Terrain. Der Beschaffung von Informatio-nen über das Projekt ist daher besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Mit dem hohen Innovationsgehalt von Projekten ist ein hohes Risiko untrenn-bar verbunden.

3. Einmaligkeit Ein Projekt stellt ein einmaliges Vorhaben dar; es unterscheidet sich inso-fern von den Routineaufgaben. Einzelne Aktivitäten im Rahmen dieses Vorhabens können dabei durchaus Routinecharakter haben. Wird dieses Vorhaben wiederholt, verliert es den Projektcharakter und wird zur Routi-ne. Nicht selten ist eine Routineaufgabe aus einem Projekt hervorgegangen. Als Beispiele seien genannt: Die Entwicklung von Individualsoftware zur Standardsoftware oder die Vermarktung der Erkenntnisse aus dem Gang einer Tochtergesellschaft an die Börse bei der Firma Jenoptik für die Bera-tung von börsenwilligen Unternehmen.

4. Größe Da ein Projekt ein spezifisches Management, v.a. einen spezifischen Pla-nungsprozess und eine eigene Projektorganisation verlangt, muss eine be-stimmte Größenordnung vorliegen, welche diesen Einsatz rechtfertigt. Die Grenzziehung lässt sich verständlicherweise nicht exakt vornehmen. Dieses Merkmal ist relativ in dem Sinne zu sehen, dass es auf die Verhältnismäßig-keit zum gesamten Aufgabenbereich eines Unternehmens ankommt.

5. Komplexität Ein Projekt besteht aus verschiedenen voneinander abhängigen Teilaufga-ben, die aufeinander abzustimmen sind. Ihre Wahrnehmung wird auf ver-schiedene Personen aus unterschiedlichen Fachgebieten befristet übertragen. Mit dem Merkmal der Komplexität verbunden ist ein hoher Schwierigkeits-grad.

Die genannten fünf Merkmale eines Projektes zeichnen sich durch eine gewisse Unschärfe aus. Der Übergang von der Routineaufgabe, also einer regelmäßig durchzuführenden Tätigkeit, zu einem Projekt ist fließend. Es bedarf also einer fallspezifischen Betrachtung, um eine Grenzziehung vorzunehmen.

Als Beispiel für ein Projekt kann die Entwicklung eines neuen Automobiltyps be-trachtet werden. Der Prototyp des Fahrzeugs muss einer Reihe von Anforderun-gen genügen. Dazu gehören u.a. Design, Fahreigenschaften, Ausstattung, Si-cherheit, Kraftstoffverbrauch, Emissionswerte. Dementsprechend sind Fahrwerk, Aufbau und Motor aufeinander abzustimmen. Dieser Prozess findet bereichsüber-greifend statt und stellt insofern eine Aufgabe mit hoher Komplexität dar. Diese


Arten von Projekten · 35

Aufgabe ist zudem zeitlich befristet, da der Prototyp irgendwann in Serie geht. Die Merkmale der Neuartigkeit, der Einmaligkeit und der Größe liegen auf der Hand.

1.1.2 Arten von Projekten Die Welt der Projekte ist überaus vielfältig. Wir wählen drei Kriterien, mit deren Hilfe sich Projekte grundlegend klassifizieren lassen (vgl. auch Beck [Pro-jektorganisation] 59ff.): (1) Projektinhalt (2) Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer (3) Aufgaben von Projekten

Zu (1): Projektinhalt

Projektart Beispiele

Verbesserung der Infrastruktur Brücke, Autobahn, Tunnel, ICE-Trasse

Industrieanlagen Bohrfeld, Hüttenwerk, Flughafen, Fabrik-anlage, Kraftwerk

Luft- und Raumfahrt A 380 von Airbus, Apollo-Programm

Forschung und Entwicklung Entwicklung einer neuen Produktart, z.B. einer neuen Chip-Generation, eines neuen Automobiltyps, eines neuen Medikamentes, eines neuen Werkstoffes

Kunst und Kultur Film-, Musik- und Theaterproduktionen, Ausstellungen, Festivals, Verfassen eines Lehrbuchs

Gründung von Institutionen Gründung einer Universität, einer Biblio-thek, einer Fertigungsstätte

Unternehmensinterne Problemlösung

Reorganisation, Sanierung, Einführung der flexiblen Arbeitszeit, eines neuen IT-Systems, Entwicklung einer Software, Standortverlagerung, Rechtsformänderung

Abb. 2-1: Arten von Projekten nach dem Projektinhalt



Zu (2): Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer � Nationale Projekte, internationale Projekte (Auftraggeber und Auftragneh-

mer stammen aus verschiedenen Ländern, die Projektleitung ist international zusammengesetzt, wesentliche Projektleistungen werden im Ausland er-bracht)

� Private Projekte, öffentliche Projekte (Auftraggeber ist die öffentliche Hand, z.B. Behörden, Gemeinden, Regierungen)

� Eigenauftragsprojekt (Auftraggeber und Auftragnehmer sind identisch), Fremdauftragsprojekt (der Auftraggeber kommt von außerhalb des Unter-nehmens). Beide Projektarten werden auch als interne und externe Projekte bezeichnet. Es gibt Unternehmen, deren Produktionsprogramm in der Ab-wicklung von Fremdauftragsprojekten besteht. Zu nennen ist etwa der An-lagenbau.

Zu (3): Aufgaben von Projekten Nach den Aufgaben von Projekten lassen sich strategische und operative Projekte unterscheiden. Beide Arten von Projekten lassen sich nach folgenden Abgrenzungsmerkmalen beschreiben:

� Zielausrichtung Strategische Projekte sind an übergeordneten Zielen, wie der Sicherung des langfristigen Erfolges, der Existenz des Unternehmens oder der Entwick-lungsfähigkeit des Unternehmens, ausgerichtet. Diese Zielausrichtung wird auch als Effektivität bezeichnet. Operative Projekte dienen der richtigen Umsetzung der im Tagesgeschäft anfallenden Entscheidungen, sind also an der Effizienz orientiert.

� Bezugszeitraum Strategischen Projekten liegt ein längerer Betrachtungszeitraum zugrunde, während operative Projekte kurzfristig zu lösenden konkreten Umsetzungs-aufgaben dienen. Dem entsprechend sind strategische Projekte einer sehr viel stärkeren Dynamik unterworfen, als dies bei operativen Projekten der Fall ist.

� Grad der Detailliertheit Strategisch orientierte Projekte befassen sich mit der grundsätzlichen Aus-richtung eines Unternehmens. Dem entsprechend sind diese Projekte zu-nächst weniger operationalisierbar, Projektziele und Projektaufgaben nicht vollständig detaillierbar. Je stärker Projekte operationalisierbar sind, Projekt-ziele und Projektaufgaben eindeutig und detailliert beschrieben werden kön-nen, desto eher handelt es sich um operative Projekte.


Arten von Projekten · 37

� Strukturqualität der Probleme Während sich strategische Projekte i.d.R. durch eine hohe Komplexität aus-zeichnen, also schlecht strukturierte Projektprobleme erfassen, handelt es sich bei operativen Projekten um gut strukturierte, d.h. relativ einfache und gut abgrenzbare Probleme.

� Grad der Informationspräzision Strategische Projekte sind aufgrund ihres langfristigen Charakters und ihrer Dynamik auf langfristige Prognosen angewiesen. Zudem sind neben Infor-mationen über das Unternehmen auch die Informationen über die relevante Umwelt des Unternehmens mit einzubeziehen. Oftmals handelt es sich bei den benötigten Informationen um qualitative und wenig konkrete Informa-tionen. Operative Projekte zeichnen sich dagegen durch eine konkrete, prä-zisere Informationslage aus, in der sich das Projektproblem oftmals sogar vollständig quantitativ beschreiben lässt.

� Grad des Problemumfanges Durch strategische Projekte wird versucht, die langfristige Entwicklung des gesamten Unternehmens gedanklich vorwegzunehmen, während sich opera-tive Projekte nur auf die gedankliche Vorwegnahme einzelner genau abge-grenzter Problemfelder beziehen.

� Umweltbezug Strategische Projekte beschreiben den langfristig erfolgreichen Entwick-lungspfad für ein Unternehmen. Dies kann nur unter Einbeziehung der für das Unternehmen relevanten Umwelt gelingen. Strategische Projekte sind deshalb durch ein viel höheres Maß an Außenorientierung gekennzeichnet als operative, d.h. in sich geschlossene Umsetzungsprojekte.

Nicht alle Projekte der Realität lassen sich nach diesen Kriterien trennscharf als strategische oder operative Projekte einordnen. Für jedes Kriterium kann viel-mehr ein Ausprägungskontinuum als Grundlage für den Aufbau eines Pro-jektprofils definiert werden, anhand dessen eine Einordnung von unterschiedli-chen Aufgabenstellungen möglich wird. Je weiter sich die untersuchten Projekte dem einen oder dem anderen Extrem des Profils nähern, desto eher handelt es sich um ein strategisches oder operatives Projekt.

Bei dieser Abgrenzung geht es letztlich auch nicht um eine scharfe Trennung zwischen strategischen und operativen Projekten. Diese ist schon deshalb nicht sinnvoll, weil die Umsetzung der Unternehmensstrategie letztlich immer über eine Konkretisierung strategischer Projekte mittels einer Vielzahl operativer Projekte abläuft. Strategieimplementierung besteht darin, strategische Projekte



so in operative Projekte zu überführen, dass über die Abwicklung aller Projekte letztlich die strategische Ausrichtung des Unternehmens gewährleistet wird. Letztlich sind also strategische und operative Projekte ohnehin ineinander ver-zahnt.

In diesem Lehrbuch werden zwei Hauptteile unterschieden: „Management durch Projekte“ und „Management von Projekten“. Im vorliegenden Teil 2 „Management von Projekten“ werden primär die operativen Fragen des Pro-jektmanagements, in Teil 3 „Management durch Projekte“ v.a. die strategischen Aspekte des Projektmanagements, insbesondere des Multiprojektmanagements, beschrieben. Trotz dieser Zweiteilung gehen wir jedoch von einer engen Ver-knüpfung von strategischen und operativen Projektaspekten aus. Dieses wech-selseitige Verhältnis wird immer wieder verdeutlicht.

1.2 Aufgaben des Managements von Projekten Wir haben die Steigerung des Unternehmenswertes als wichtige Zielsetzung des Projektmanagements identifiziert. Das Management von Projekten trägt mit einer effizienten Planung, Umsetzung und Kontrolle der einzelnen Projekte zur Wertsteigerung bei: Die geplanten Wertbeiträge der Einzelprojekte sind mittels einer systematischen Vorgehensweise zu realisieren.

Methodisch stehen somit sowohl verschiedene Planungstechniken als auch laufende Soll-Wird- und Soll-Ist-Vergleiche im Zuge des sukzessiven Pla-nungs- und Realisierungsfortschritts des Projektes im Mittelpunkt der Betrach-tung. Der Steuerungszyklus, der diesen Vergleichen zugrunde liegt, ist in den „Führungsregelkreisen des Projektmanagements“ in Abb. 2-2 dargestellt.

Der obere dunkler unterlegte Teil der Führungsregelkreise zeigt strategisch ausgerichtete Aufgaben im Zuge der Steuerung, die im Rahmen des „Manage-ments durch Projekte“ angegangen werden sollen.

Im „Management von Projekten“ bewegen wir uns im unteren Teil der Re-gelkreise, der weiß unterlegt ist. Dabei handelt es sich um die operative Ebene, bei der v.a. die effiziente Abwicklung jedes einzelnen Projektes im Vordergrund steht.

Wir unterscheiden hier zwei Regelkreise:

(1) Der erste Regelkreis mit den gestrichelten Pfeilen zeigt einen ersten Kon- trollzyklus während des Planungsstadiums des Projektes: Bei der Pro- jektplanung wird in verschiedenen iterativen Schritten vorgegangen, indem bei den Teilprozessen unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte bei der


Aufgaben des Managements von Projekten · 39

Planung gelegt werden (z.B. Planung des Ablaufs, der Termine und der Ressourcen). Bei jedem Planungsschritt ergibt sich ein genaueres Bild des geplanten Projektes. Zudem erfolgt die Projektplanung „vom Groben zum Detail“, d.h. der Detailliertheitsgrad der Planung nimmt im Zeitverlauf zu. Man kann die ursprünglichen Ziele und Planungen mit den Werten der neuen, detaillierteren Planung vergleichen und Abweichungsanalysen durch- führen sowie das Projekt nach bestimmten Prioritäten optimieren.

Umsetzung der Projektplanung

Erfassung von Ist-Projektdaten

Durchführung eines Soll-Ist-Vergleichs (Abweichungsanalyse)

Konsequenzen aus den Abweichungen

Korrigierende Steuerungsmaßnahmen

Stra

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Dur

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Gesamtunternehmens-planung

Planung derUnternehmens-entwicklung

Planung der Wertentwicklung

Entscheidung für ein Projektportfeuille

Änderung der Gesamt-unternehmensplanung, evtl. Projektabbruch

Einzelprojektplanungen(Vorgabe von Soll-Daten)

Änderung der Einzelprojektplanung

Sukzessiver Planungsfortschritt

Durchführung eines Soll-Wird-Vergleichs (Planfortschrittskontrolle)

Strategische Überwachung

Strategische Überwachung

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Umsetzung der Multiprojektplanung

Korrigierende SteuerungsmaßnahmenSt

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Abb. 2-2: Führungsregelkreise des Projektmanagements

Diese Planfortschrittskontrolle ist besonders wichtig, da man viele Abwei- chungen in der späteren Umsetzung nur schwer oder auch gar nicht mehr in den Griff bekommen kann, denn oftmals ist es hier bereits schlicht zu spät für Korrekturmaßnahmen. Manchmal zeigt sich bereits in der Pla- nung, dass die ersten Annahmen unrealistisch waren. Bei sehr nachhaltigen und starken Abweichungen kann es sogar sinnvoll sein, das gesamte Pro- jekt in Frage zu stellen, was je nach Umfang und Bedeutung des Projektes gewichtige strategische Auswirkungen nach sich ziehen kann. An dieser



Stelle wird die Verknüpfung zwischen der strategischen und der operativen Ebene des Projektmanagements sehr deutlich.

(2) Der zweite Regelkreis beginnt ebenfalls bei den Planungen für das einzelne Projekt, umspannt jedoch auch die Umsetzung dieser Planung, in der dann tatsächliche Ist-Daten anfallen, die mit den ursprünglich geplanten Soll-Daten verglichen werden können. Naturgemäß werden hier Ab- weichungen erst zu einem späteren Zeitpunkt erkannt. Je nach Bedeutung der Abweichung können sich drei Konsequenzen aus den Abweichungen ergeben:

� Man ergreift korrigierende Steuerungsmaßnahmen, um den Ist-Wert zu beeinflussen.

� Man ändert die Einzelprojektplanung. Hat die Abweichung lediglich Auswirkungen auf das einzelne Projekt, werden die Soll-Werte in der Planung geändert. Wirkt sich die Abweichung jedoch auch auf andere Projekte aus, sind Steuerungsmaßnahmen auf der Multiprojektebene notwendig.

� Bei sehr einschneidenden Abweichungen geht man auf die Ebene der Gesamtunternehmensplanung zurück und betrachtet die Abweichung vor diesem Hintergrund. Hier kann sich sogar die strategische Frage nach einem Projektabbruch stellen.

Die angesprochenen Soll-Ist- und Soll-Wird-Vergleiche beziehen sich v.a. auf die Dimensionen „Kosten“, „Zeit“ und „Leistung“, die miteinander das „Ma-gische Dreieck der Projektsteuerung“ bilden (vgl. Abb. 2-3). Unter „Leis-tung“ werden sowohl der Umfang als auch die Qualität der zu erbringenden Leistung zusammengefasst.

Die drei Dimensionen wirken stark interdependent: Will man beispielsweise ein Projekt in kürzerer Zeit fertig stellen, so zieht dies entweder einen höheren Ressourceneinsatz und somit höhere Kosten nach sich oder es müssen Abstri-che bei der Endleistung in Kauf genommen werden. So kann eine Zeitverknap-pung bei einem Produktentwicklungsprojekt eine schlechtere Qualität aufgrund von Zeiteinsparungen bei Testläufen oder eine Einschränkung der Funktionali-täten des Produktes verursachen.

In den Abschnitten 6 – 8 dieses Teils, also den Abschnitten zur Planung, Um-setzung und Kontrolle von Projekten, werden verschiedene Methoden vorge-stellt, die der Steuerung von Projekten dienen. Die meisten Verfahren zielen darauf ab, eine der oben dargestellten Dimensionen „Kosten“, „Zeit“ oder „Leistung“ genauer zu verfolgen. Aufgrund der starken Abhängigkeiten ist je-


Phasen des Managements von Projekten · 41

doch über die Steuerung der einzelnen Dimension hinaus zusätzlich eine integ-rierte Betrachtung über alle drei Dimensionen hinweg sinnvoll: Hierfür eignet sich insbesondere die Earned Value-Analyse, die detailliert auf S. 302ff. dargestellt wird.

Kosten

Zeit Leistung

Quantität Qualität

Kosten

Zeit Leistung

Kosten

Zeit Leistung

Quantität Qualität

Abb. 2-3: Magisches Dreieck der Projektsteuerung

1.3 Phasen des Managements von Projekten

1.3.1 Vorteile der Phaseneinteilung Um ein Projekt möglichst effizient abwickeln zu können, hat es sich als zweck-mäßig erwiesen, für das Management einen systematischen Prozess, also eine logische Abfolge verschiedener Aktivitäten, festzulegen.

Dieser Prozess stellt eine grundlegende Vorgehensweise dar, mit der die Vielzahl von Aufgabenstellungen rund um das Projektmanagement strukturiert werden kann. Deren Abwicklung wird durch spezifische Methoden unterstützt.

Ein solcher systematischer Projektablauf erleichtert die Realisierung eines Pro-jektes, da hierbei

� schrittweise, � systemorientiert und � schematisch vorgegangen wird.



(1) Schrittweises Vorgehen Projekte sind komplex und oft weit in die Zukunft gerichtet. Aus beiden Merkmalen ergibt sich, dass die meisten Projekte mit starken Risiken behaftet sind. Eine rein synoptische, d.h. eine langfristige und relativ starre Planung wird deshalb dem Planungsgegenstand nicht gerecht. Es bietet sich daher eine eher inkrementale Vorgehensweise an, ein Vorgehen in einzelnen Schritten, das zu einer zunehmenden Einengung des Problemfeldes (vom Groben zum Detail) führt. Auf diese Weise wird das Risiko reduziert und eine Flexibilität bei der Planung erreicht.

(2) Systemorientiertes Vorgehen Da Projekte sowohl eine hohe Komplexität aufweisen als auch einen stark in-novativen Charakter haben, müssen sie in den Gesamtzusammenhang des Un-ternehmens eingebettet werden. Dies erfolgt durch ein systemorientiertes Vor-gehen. Ein System ist ein Gefüge von Elementen und deren Beziehungen zu-einander. Systeme stehen einerseits in Beziehung zu ihrem Umsystem und las-sen sich andererseits in Subsysteme zerlegen.

Die systemorientierte Betrachtungsweise wird besonders deutlich bei öffentli-chen Großprojekten, wie beispielsweise dem Projekt „Stuttgart 21“ mit einer radikalen Umgestaltung des Hauptbahnhofs. Sie tangieren viele Bereiche unse-rer Gesellschaft und regen auch die aktive Beteiligung vieler Interessengruppen an. Das Projektmanagement muss diesem Umstand Rechnung tragen durch eine entsprechende Zusammensetzung des Projektteams und Gestaltung der Projektplanung und -umsetzung. Projektteams sollten interdisziplinär zusam-mengesetzt sein. Bestimmte Projektteammitglieder können die Interessen von gesellschaftlichen Gruppen wahrnehmen. Eventuell sollten externe Stakeholder in ein Projektteam einbezogen werden, wie etwa bei der Planung einer Universi-tätsklinik Ärzte, Pfleger und Patienten.

(3) Schematisches Vorgehen Für das Management von Projekten ist eine Vorgehensweise notwendig, die bestimmte zeitlich und sachlich abgegrenzte Ablaufschritte festlegt. Innerhalb dieser Schritte können bestimmte Managementtechniken zum Einsatz kommen, die in den Abschnitten 4 - 10 vorgestellt werden.

Das Vorgehen nach einem Schema bringt folgende Vorteile mit sich:

� Es findet eine Komplexitätsreduktion statt, d.h. die Vorgehensweise wird vereinfacht.



� Es wird ein Zwang zu einer geordneten Vorgehensweise bei der Struktu-rierung eines Projektes ausgeübt.

� Der Ablaufprozess wird für Externe besser durchschaubar und damit kontrollierbar.

� Es werden die Grundlagen für eine Arbeitsteilung bei der Abwicklung des Planungsprozesses gelegt.

1.3.2 Die einzelnen Phasen Die vielfältigen Aufgaben des Projektmanagements, die in einem Projekt anfal-len, werden in diesem Lehrbuch in die folgenden Phasen eingeteilt:

Phasen des Projektmanagementprozesses: � Projektstart � Zielpräzisierung � Projektplanung � Projektumsetzung � Projektkontrolle � Projektabschluss

Begleitende Prozesse: � Qualitätsmanagement � Risiko- und Chancenmanagement

Diese Phasen des Managementprozesses schließen sich nicht notwendigerweise linear genau in dieser Reihenfolge aneinander an, sondern in der Realität beste-hen häufig wechselseitig rekursive Vernetzungsbeziehungen zwischen den ver-schiedenen Phasen. Diese Interdependenzen ergeben sich durch die hohe Komplexität strategischer Projekte und ihre starke Verknüpfung mit der Ent-wicklungsdynamik der unternehmerischen Umwelt.

Diese rekursive Vernetzung der verschiedenen Phasen wird in Abb. 2-4 darge-stellt. Hierbei liegt die von Ulrich und Probst entwickelte Methodik des ver-netzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme zugrunde (vgl. Ulrich/ Probst [Anleitung]).

(1) Die beiden Phasen des Projektstarts und des Projektabschlusses markieren die Anfangs- und Endpunkte des Projektes und sind als solche einmalige Ereignisse, die kaum Interdependenzen mit anderen Phasen aufweisen. Ein



gelungener Projektstart stellt allerdings eine wichtige Grundlage für alle weiteren Phasen und somit für den Gesamterfolg des Projektes dar. Er benötigt daher eine sorgfältige Vorbereitung, in der die wichtigsten Rahmenbedingungen für das Projekt geklärt werden, wie beispielsweise die Formulierung und Konkretisierung des Projektauftrags, die Zusammenstel- lung des Projektteams und eine erste grundlegende Projektumfeldanalyse.

Projektplanung

Projektumsetzung

Zielpräzisierung

Projektkontrolle

Projektstart

Projektabschluss

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Projektplanung

Projektumsetzung

Zielpräzisierung

Projektkontrolle

Projektstart

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Projektplanung

Projektumsetzung

Zielpräzisierung

Projektkontrolle

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Abb. 2-4: Die Phasen des Projektmanagementprozesses

(2) Die Zielpräzisierung wird in der einschlägigen Literatur oftmals als Teil- aufgabe im Verlauf des Projektstarts gesehen. Wir haben uns jedoch dazu entschieden, der Zielpräzisierung aufgrund ihrer herausragenden Bedeutung für den Projekterfolg und ihres stark projektbegleitenden Charakters eine eigene Phase zu widmen: Zu Beginn des Projektes verständigen sich alle Beteiligten auf die grundlegenden Gesamtprojektziele, doch aufgrund der hohen Komplexität und Dynamik im Projektverlauf ist es häufig nicht möglich, zum Projektstart bereits alle Detailziele festzulegen, die zur Errei-



chung dieser obersten Projektziele notwendig sind. Die Detailziele entwi- ckeln sich vielmehr im Laufe des Projektes weiter, sie füllen die grundlegenden Gesamtprojektziele „mit Leben“.

Unter Umständen können sich während des Projektes auch grundlegende Änderungen der übergeordneten Projektzielsetzung ergeben. In diesem Fall ist es besonders wichtig, diese Änderungen wahrzunehmen, sie zu thematisieren, mit den Beteiligten zu diskutieren und sie in der Planung, Um- setzung und Kontrolle des Projektes zu berücksichtigen.

(3) Vor diesem Hintergrund zeigt sich auch der iterative Charakter der Pro- jektplanung: Wenn sich Projektziele im Projektverlauf konkretisieren oder sich auch verändern können, dann kann somit auch die Planung nicht ein Mal zu Beginn des Projektes erfolgen und von da an für den gesamten Projektverlauf feststehen, sondern es besteht eine wechselseitige Beziehung zwischen dem Fortschreiten der Projektplanung und der Entwicklung der Projektziele. Einerseits können sich Zieländerungen auf die Projektplanung auswirken. Andererseits werden Zielanpassungen oftmals auch erst dann notwendig, wenn die Projektplanung voranschreitet und beispielsweise fest- gestellt wird, dass ein Teil der Planung wohl doch nicht realistisch war und die Ziele daher nicht wirklich erreichbar erscheinen. Eine solche Zielanpas- sung ist nicht unproblematisch und muss gut abgestimmt sein (insbesondere mit dem internen Projektauftraggeber und dem externen Kunden), da die Ziele als Soll-Größe für die Bewertung des Projekterfolgs dienen und somit eine wichtige Grundlage für die Projektsteuerung darstellen.

(4) Die Projektplanung ist allerdings nicht nur mit der Zielpräzisierung ver- netzt, sondern genauso mit der Projektumsetzung: Bei sehr komplexen Problemen ist ein detaillierter Vorentwurf zur Lösung des Projektproblems bei Projektbeginn nur eingeschränkt möglich. Durch die Umsetzung der Planung werden schrittweise Ergebnisse erzielt, die am Projektproblem und den bisherigen Lösungsansätzen gespiegelt werden sollten. Beispielsweise kann ein Teilergebnis einen vollkommen anderen Lösungsansatz nahe legen und somit erneute Planungen notwendig machen.

(5) Diese Erkenntnisse schlagen sich nun auch in der Projektkontrolle nieder: Da die Zielpräzisierung, die Projektplanung und die Projektumsetzung stark miteinander verknüpft sind, kann sich auch bei den Kontrollinhalten eine gewisse Dynamik ergeben. Die Projektkontrolle muss somit stark in den ständigen Kommunikationsprozess eingebunden sein, in dem die Projekt- leistungen entstehen. Diese Erkenntnis kann eine grundlegende Konsequenz für die Organisationsform der Kontrolle zeitigen: Bei sehr dynamischen



Projekten kann diese Aufgabe wahrscheinlich kaum noch über Controller in eigenen organisatorischen Einheiten, die nicht dem Projektteam angehö- ren, wahrgenommen werden. Der Kontrollcharakter ändert sich somit von einer Fremdkontrolle hin zu einer stärkeren Selbstkontrolle.

(6) Die Frage nach der Verwirklichung der Projektziele spielt insbesondere beim Projektabschluss eine Rolle: Ein geordneter, systematischer Pro- jektabschluss dient der Reflexion des gesamten Projektes, v.a. der Frage nach den Stärken und Schwächen sowie nach übergeordneten Erkenntnis- sen, die in Zukunft auch für andere Mitarbeiter von Bedeutung sein könn- ten („Lessons Learned“). Diese Erkenntnisse für das Gesamtunternehmen zu sichern und verfügbar zu machen, ist ein entscheidender Schritt des Wissensmanagements in Unternehmen. Ein „schleichendes“ Projektende birgt die Gefahr in sich, dass die Lösungen aus der einzigartigen Kombina- tion des Wissens in genau diesem Projektteam nach Auflösung des Projek- tes unwiederbringlich verloren gehen. Besonders wichtig ist in diesem Fall der überlegte weitere Einsatz der Projektmitarbeiter mit ihren Erfahrungen innerhalb der Organisation, aber auch eine systematische, praxisorientierte Dokumentation der Ergebnisse.

(7) Der vorgestellte Projektmanagementprozess wird von zwei Querschnittsauf- gaben begleitet:

� Dem Qualitätsmanagement und � dem Risiko- und Chancenmanagement.

(a) Qualitätsmanagement Qualität verlangt die Übereinstimmung des Projektergebnisses mit den An-forderungen der Stakeholder, insbesondere des Kunden.

Beim Projektstart müssen die ersten grundlegenden Anforderungen in Form übergeordneter Projektziele zwischen den Beteiligten geklärt und festgelegt werden. Die Phase der Zielpräzisierung widmet sich sehr stark den Anforderungen des Kunden, indem die übergeordneten Ziele analysiert und konkretisiert werden. In der Projektplanung, -umsetzung und -kontrolle spielt die Qualität der Leistung eine wichtige Rolle als eine Dimension des „magi-schen Dreiecks“: Veränderungen der Qualität wirken sich sofort auf die an-deren beiden Dimensionen „Zeit“ und „Kosten“ aus et vice versa. Ein er-folgreicher Projektabschluss hängt zum Großteil davon ab, inwieweit es ge-lungen ist, die Anforderungen des Kunden tatsächlich zu erfüllen.

Um diese Aufgaben in den verschiedenen Phasen des Projektmanagement-prozesses erfüllen zu können, ist eine systematische Vorgehensweise, ein



eigener Managementprozess mit dem Schwerpunkt „Qualität“ notwendig. Allerdings können die Phasen dieses Begleitprozesses zeitlich und inhaltlich nicht genau den Phasen des übergeordneten Projektmanagementprozesses zugeordnet werden. Aus diesem Grunde behandeln wir das Qualitätsmana-gement als eigenständigen begleitenden Prozess (Abschnitt 10.1). Auf diese Weise können alle qualitätsbezogenen Themen zusammenhängend darge-stellt werden.

(b) Risiko- und Chancenmanagement Ebenso werden wir mit der systematischen Berücksichtigung von Chancen und Risiken im Managementprozess umgehen.

Jedes Projekt beinhaltet Chancen und Risiken, wobei man sich im Alltag meist mehr mit den Risiken als mit den Chancen beschäftigt. Diese Fokus-sierung ist sicherlich darauf zurückzuführen, dass Risiken i.d.R. auch emo-tional als „Gefahr“ empfunden werden. Wir plädieren jedoch für ein gleichwertiges Chancen- und Risikomanagement, da sich durch das Ergrei-fen von Chancen positive Auswirkungen auf den Projektwertbeitrag erge-ben und auch Risiken vermieden werden können.

Abb. 2-4 auf S. 44 zeigt den Projektmanagementprozess mit den beiden begleitenden Prozessen „Qualitätsmanagement“ sowie „Chancen- und Ri-sikomanagement“.

Selbstverständlich können die vielfältigen logisch zusammenhängenden Aufga-ben des Projektmanagements auch in andere Phasen untergliedert werden. Ver-schiedene bekannte Projektmanagement-Standards sind entlang des Projektma-nagementprozesses aufgebaut (vgl. Abschnitt 11, S. 402ff.), wobei der Prozess jeweils individuell definiert wird.

1.) Die DIN-Norm 69901-2:2009-01 unterscheidet beispielsweise fünf Pro- zesse:

� Initialisierung � Definition � Planung � Steuerung � Abschluss

Die verschiedenen inhaltlichen Themen, wie z.B. das Qualitäts- oder das Risikomanagement, werden in der Norm dann den einzelnen Phasen zugeordnet.



2.) Der „Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK- Guide) wird vom amerikanischen „Project Management Institute” (PMI) herausgegeben. Dort werden fünf übergeordnete Prozessgruppen definiert:

� Initiierung (Initiating) � Planung (Planning) � Ausführung (Executing) � Überwachung und Steuerung (Monitoring and Controlling) � Abschluss (Closing)

Insgesamt werden 42 verschiedene Prozesse unterschieden, die diesen fünf Prozessgruppen zugeordnet werden.

3.) Auch die bekannte Projektmanagement-Methode PRINCE2 orientiert sich am Projektmanagementprozess. Es werden hier sieben Prozesse unterschieden:

� Vorbereiten eines Projektes (Starting up a Project) � Initiieren eines Projektes (Initiating a Project) � Lenken eines Projektes (Directing a Project) � Steuern einer Phase (Controlling a Stage) � Managen der Produktlieferung (Managing Product Delivery) � Managen der Phasenübergänge (Managing Stage Boundaries) � Abschließen eines Projekts (Closing a Project)

Die verschiedenen Prozessdefinitionen betonen unterschiedliche Aspekte des Projektmanagements und legen somit eigene Schwerpunkte. Im weiteren Ver-lauf des Lehrbuches wird die Phasendefinition aus Abb. 2-4 zugrunde gelegt.

Nach diesem ersten Überblick über den Projektmanagementprozess wollen wir uns nun detailliert mit der Projektorganisation beschäftigen: Die Projektorga-nisation stellt die Grundlage für ein effizientes Management von Projekten dar, denn mit ihrer Hilfe werden wichtige Rahmenbedingungen für die konkrete Arbeit im Projekt festgelegt.

Es sei darauf hingewiesen, dass sich die im Folgenden zu erörternde Projektor-ganisation im Wesentlichen auf das Management eines einzelnen Projektes be-zieht. Die Anforderungen an die Projektorganisation im Rahmen eines Multi-projektmanagements werden in Teil 3, S. 554ff. erörtert. Dabei wird insbeson-dere auf die Rolle des Projektmanagement-Office (PMO) eingegangen.


49 · Projektorganisation

2 Projektorganisation 2.1 Grundlagen Die Gestaltung der Organisation eines Projektes ist von entscheidender Bedeu-tung für dessen Erfolg. Zahlreiche Projektfehlschläge sind auf mangelnde Klar-heit in der Verteilung von Aufgaben und Befugnissen zurückzuführen. Nach Madauss ([Projektmanagement] 86) scheitern viele Projekte „nicht etwa an mangelnder fachlicher Kompetenz der am Projekt beteiligten Mitarbeiter, son-dern an dem organisatorischen Durcheinander“. Hinzu kommt, dass häufig die Eigenarten eines Projektes bei der Ausgestaltung seiner Organisation nicht genügend berücksichtigt werden.

Derartige Schwächen sind letztlich im „Dilemma der Projektorganisation“ begründet. Was verbirgt sich dahinter? Projekte sind zeitlich befristet, Unter-nehmen dagegen auf eine dauerhafte Existenz ausgerichtet. Projekte bringen folglich eine gewisse Unruhe in die ansonsten relativ stabilen Strukturen und gleichförmigen Abläufe des Unternehmens. Es stellt sich daher die Frage, wie der „Fremdkörper Projektorganisation“ in das bestehende Organisationsgefüge eingegliedert werden kann.

Eine mögliche Antwort besteht darin, das Unternehmen gänzlich auf die An-forderungen der Projekte auszurichten, eine andere ist die Abwicklung des Pro-jektes im Rahmen der gegebenen Struktur. Die zweite Lösung würde die Stabili-tät des Bestehenden zwar unberührt lassen, die wirkungsvolle Durchführung des Projektes freilich beeinträchtigen. Bei der ersten Variante würde zwar den Anforderungen an das Projekt optimal entsprochen, das Unternehmen wäre jedoch einer beträchtlichen Unruhe ausgesetzt. Das Dilemma der Projektorga-nisation besteht demnach im Spannungsfeld von Wechsel und Dauerhaf-tigkeit. Aus ihm erwächst aber auch die innovative Kraft dieser Organisations-form.

Was versteht man nun unter einer Projektorganisation?

2.1.1 Begriff der Projektorganisation

Die Organisation ist � ein von der Unternehmung geschaffenes System von Regeln, � um gemeinsame Ziele zu verfolgen, � in welcher Ordnung aber auch von selbst entstehen kann (Bea/Göbel [Organisation] 7).



Auch ein Projekt benötigt ein solches System von Regeln, daher werden wir im Folgenden die Bestandteile dieser Definition auf Projekte übertragen:

(1) Die Projektorganisation als „geschaffenes System von Regeln“ umfasst die Aufbau- und die Ablauforganisation. Bei der Aufbauorganisation steht die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen auf Stellen im Mit- telpunkt. Die Ablauforganisation beschäftigt sich dagegen mit den Pro- zessen, die zur Erledigung einer Aufgabe notwendig sind. Den beiden Ge- staltungsbereichen der Projektorganisation sind die Abschnitte 2.3 und 2.4 gewidmet. Für die Wahrnehmung der Aufgaben sind Organisationseinhei- ten notwendig. Die wichtigsten Organisationseinheiten im Projektmana- gement werden vorlaufend in Abschnitt 2.2 dargestellt.

(2) Die Mitglieder einer Organisation, in diesem Fall eines Projektes, verbindet ein gemeinsamer Zweck, nämlich die Erreichung eines Ziels. Allerdings ist hierbei nicht gesagt, dass eine Organisation lediglich einen einzigen Zweck verfolgt oder dass die Organisationsmitglieder nicht auch eigenen Zielen nachgehen, die nicht in jedem Fall kompatibel mit den Organisati- onszielen sind (vgl. Schreyögg [Organisation] 9). Hieraus ergeben sich wichtige Aufgaben für den Projektleiter: Im Rahmen der Zielpräzisierung steht die Harmonisierung der Ziele der Beteiligten im Mittelpunkt, zudem nehmen die Kommunikation und Information sowohl intern im Projektteam als auch in das Unternehmen hinein und über die Unternehmensgrenzen hinaus eine zentrale Stellung ein. Im nächsten Abschnitt 2.1.2 werden wir uns zudem mit den übergeordneten Zielen beschäftigen, die aus strategischer Sicht mit Hilfe der Projektorganisation verfolgt werden sollen.

(3) Ein weiteres Merkmal der Organisation betrifft die Selbstorganisation. Innerhalb des Projektes kann „Ordnung auch von selbst entstehen“, ein Projekt stellt also ein selbstorganisierendes System dar. Diese Erkennt- nis hat wichtige Konsequenzen für das Verständnis von Projekten in einer Organisation sowie für die Arbeit des Projektleiters. Mit der Betrachtung der Beziehung zwischen Projektorganisation und Selbstorganisation werden wir die Ausführungen zur Projektorganisation in Abschnitt 2.5 ab- schließen.

Die hohe Flexibilität und Schlagkraft, die dem Projektmanagement zugeschrie-ben werden, resultieren größtenteils aus der besonderen zwischenmenschlichen Arbeitsform: Im Projektmanagement spielen der einzelne Mitarbeiter und gruppendynamische Prozesse im Projektteam eine herausragende Rolle. Die gewünschten innovativen Lösungen basieren auf dem Know how des Einzel-nen bzw. der neuartigen Kombination des Know how in der Gruppe. Somit


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sind die Offenheit und Motivation jedes Mitarbeiters, sein spezifisches Wissen in die Gruppenlösung einzubringen, erfolgsentscheidend.

Zur sozialen Komponente des Projektmanagements mitsamt Teambildung und -entwicklung gibt es aufgrund ihrer Bedeutung im Projektmanagement eine Fülle von Literatur (z.B. Hansel/Lomnitz [Projektleiter], Kellner [Projekt-Mitarbeiter], Sprenger [Projektgruppen] oder Kapitel in verschiedenen Lehrbü-chern, wie Schelle [Projekte] 67ff., Patzak/Rattay [Projektmanagement] 176ff. et passim oder Kuster u.a. [Projektmanagement] 219ff.). Wir werden die soziale Komponente v.a. im Rahmen der Erläuterung der Rolle des Projektleiters und des Projektteams sowie des Abschnitts 2.5 „Projektorganisation als Selbstorga-nisation“ thematisieren.

Die Projektorganisation stellt ein Führungsinstrument dar, d.h. sie wird zur Führung von Projekten zielorientiert eingesetzt. Wir haben uns bereits in Teil 1 mit den strategischen Zielen beschäftigt, die mit Hilfe des Projektmanagements verfolgt werden. Nun stellt sich die Frage, wie die Projektorganisation zur Ver-wirklichung dieser Ziele beitragen kann.

2.1.2 Ziele der Projektorganisation Als Führungsinstrument muss eine Organisation dazu beitragen, die Ziele des Unternehmens in optimaler Weise zu unterstützen. Wir haben zwei Ziele des Projektmanagements identifiziert: Die Förderung der strategischen Unter-nehmensentwicklung und die Steigerung des Unternehmenswertes.

Wir können davon ausgehen, dass eine Organisation zur Erreichung dieser beiden übergeordneten Ziele des Projektmanagements optimal beiträgt, wenn die folgenden Ziele der Projektorganisation verfolgt werden (vgl. die Übersicht in Bea/Göbel [Organisation] 12ff.):

� Effizienz der Ressourcennutzung Eine wesentliche Aufgabe der Organisation besteht darin, Voraussetzungen für eine effiziente Ressourcennutzung zu schaffen. Dies gilt nicht nur für Maschinen, Gebäude und Arbeitskräfte, also die klassischen Produktionsfak-toren, sondern auch für das Wissen, das gerade bei Projekten eine besondere Rolle spielt. Die Projektmanagement-Methodik wurde in besonderem Maße dazu entwickelt, die Effizienz der Ressourcennutzung zu erhöhen.

� Verringerung des Koordinationsbedarfs Im Rahmen der Projektorganisation wird den beteiligten Mitarbeitern i.d.R. eine höhere Autonomie zugestanden. Die beteiligten Linienabteilungen sind



durch solche Teammitglieder vertreten, die Aufgaben im Team eigenver-antwortlich erledigen; Schnittstellen werden somit reduziert. Die Einführung eines unternehmensweiten Projektphasenplans trägt zur Klärung der Schnitt-stellen zwischen Projektteam und Linienorganisation bei.

� Steigerung der Entscheidungsqualität Die interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams ermöglicht, dass Prob-leme aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und erörtert werden: Viele Entscheidungen werden direkt im Projektteam getroffen, in dem Spezialis-ten aus allen beteiligten Fachbereichen miteinander an der Problemlösung arbeiten. Für übergeordnete Entscheidungen, die der Projektauftraggeber trifft, erarbeitet das Projektteam i.d.R. eine Entscheidungsvorlage mit ganz-heitlichen Lösungsalternativen.

� Förderung der Motivation Projekte bieten günstige Voraussetzungen für eine Steigerung der Motivati-on des einzelnen Mitarbeiters: Der Beitrag zur Zielerreichung des Teams kann aufgrund der Zerlegung der Gesamtaufgabe in Arbeitspakete dem Ein-zelnen relativ genau zugerechnet werden. Zudem werden in Projekten meist höchst innovative Aufgaben bewältigt, was bei Spezialisten i.d.R. zu einer in-trinsischen Motivation, also einer Motivation durch die Arbeit selbst, führt. Auch die Arbeit im Team wirkt auf die meisten Menschen motivationsstei-gernd; gerade ein gemeinsames Wir-Gefühl kann die Teammitglieder zu her-ausragenden Leistungen beflügeln.

� Steigerung der Lern- und Innovationsbereitschaft Projekte werden i.d.R. mit der Absicht auf den Weg gebracht, etwas Neues sowohl im Hinblick auf das Endprodukt wie auch in Bezug auf die Organi-sation des Leistungsprozesses zu wagen. Dieser Grundgedanke muss in der Projektorganisation ihren Niederschlag finden. Dies ist insbesondere dann gewährleistet, wenn folgenden Unterzielen entsprochen wird:

(a) Sicherstellung des in den Projektteams erworbenen Wissens (Beachtung der Gefahr des Wissensverlustes bei der Teamauflösung nach Projekt-ende),

(b) Förderung der Kollektivierung des individuellen Wissens (Aufforderung der Mitarbeiter zur Kommunikation),

(c) Belohnung von Risiko- und Innovationsbereitschaft (Vermeidung von Sanktionen bei Misserfolgen).


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� Verstärkung der Kunden- und Marktorientierung Ein Projekt dient der Erstellung einer spezifischen Leistung, die ein interner oder externer Kunde in Auftrag gegeben hat. Es handelt sich hierbei um ei-ne speziell auf den jeweiligen Kunden zugeschnittene Lösung. Um die Pro-jektziele zu erreichen, sind meist direkte und intensive Kontakte des Projekt-teams mit dem Kunden notwendig. Normalerweise kommt es im Projekt-verlauf zu Änderungen, die gemeinsam mit dem Kunden bewältigt werden müssen.

� Erhöhung der Flexibilität Projekte stellen eine Antwort auf die höhere Dynamik der Umwelt dar, da ein Projektteam aufgrund der Delegation von Verantwortung, der Dezentra-lisation der Entscheidung und der Übertragung von Kompetenzen schneller auf Veränderungen reagieren kann. Diese Flexibilität betrifft zum einen das Verhältnis des Unternehmens zum Markt, zum anderen das Verhältnis des Projektteams zur Linienorganisation.

� Steigerung des Grades der Partizipation von Stakeholdern an Entscheidun-gen Der Erfolg von Projekten hängt oftmals in besonderem Maße von der Un-terstützung durch die wichtigsten Stakeholder ab. Im Rahmen der Projekt-umfeldanalyse werden die Erwartungen und Befürchtungen der Stakeholder antizipiert und in die weitere Projektplanung und -umsetzung einbezogen.

Diese Ziele der Projektorganisation tragen in unterschiedlichem Maße zur För-derung der strategischen Unternehmensentwicklung und zur Steigerung des Unternehmenswertes bei. Während die Effizienz der Ressourcennutzung aus-schließlich als Instrument zur Steigerung des Unternehmenswertes angesehen werden kann, werden mit Hilfe der anderen organisatorischen Ziele beide stra-tegischen Unternehmensziele verfolgt.

Wir kommen nun zu den Elementen der konkreten Organisationsgestaltung, mit deren Hilfe diese Ziele erreicht werden sollen. Zunächst werden wir uns mit den Organisationseinheiten der Projektorganisation beschäftigen, denen die Verantwortung für die Ausführung der notwendigen Aufgaben zugewiesen wird. Anschließend betrachten wir die beiden Gestaltungsbereiche der Projekt-organisation: Die Projektaufbauorganisation und die Projektablauforganisation.

2.2 Organisationseinheiten Die Aufgaben im Rahmen der Projektorganisation werden von Organisations-einheiten wahrgenommen. Die kleinste selbständig handelnde Organisations-


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