Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

57
Digital Business Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle

Transcript of Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Page 1: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Digital Business

Teil IIaMethoden & Instrumente zur Entwicklung

digitaler Geschäftsmodelle

Page 2: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Teil II – Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle

2

Customer Development• Die 4 Phasen Methode

• Minimum Viable Product

• Customer Development Manifest

Business Model Canvas• 9 Elemente des BMC

Lean Startup• Die 5 Prinzipien

• Der Prozess

• 4 Mythen über Lean Startup

Blue Ocean Strategie• Das Strategiemodell

• Die Vorgehensweise – die 6 Suchpfade

Page 3: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

3

Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle

„Ein Startup ist eine temporäre Organisation, die gebraucht wird, um

ein wiederholbares, skalierbares, wertschöpfendes Business Modell zu

suchen“

„Ein Unternehmen ist eine dauerhafte Organisation, geschaffen, um

ein wiederholbares und skalierbares Geschäftsmodell auszuführen“

„Ein Startup ist keine kleine Version eines großen Unternehmens und

ein Unternehmen ist keine große Version eines Startups“

Steve Blank

Page 4: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

4

dynamische, freie

Rahmenbedingungen

verlässliche,

effiziente

Organisation

Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle

Die in Folge betrachteten Methoden und Instrumente zur Entwicklung

digitaler Geschäftsmodelle bewegen sich im Spannungsfeld zwischen• Altem und Neuem

• Bestehenden Unternehmensstrukturen und Startup-Ansätzen

• Traditionellen und agilen Managementmethoden

• Suchen (Search) & Ausführen (Execution)

Page 5: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

5

Development

•Die 4 Phasen-Methode von Steve Blank im Überblick

•Die 4 Phasen des Customer Development im Detail• Customer Discovery

• Customer Validation

• Customer Creation

• Company Building

•Minimum Viable Product

•Customer Development Manifest

•Vorteile des Customer Development Modells

Page 6: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer Development4 Phasen-Modell

6

Das schönste, coolste und „nützlichste“ Produkt bringt nichts, wenn es

niemand haben und nutzen will!

Neue Produkte/neue Unternehmen (Startups) scheitern nicht an der

Produktentwicklung, sondern an fehlenden Kunden!

Mit Versuchen, Produkte zu entwickeln und zu verkaufen, für die es

keinen Bedarf gibt (Ladenhüter), werden Milliarden versenkt

Steve Blank

Page 7: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer Development4 Phasen-Modell

7

• Die Customer Development Methode wurde von Steve Blank,

erfolgreicher Unternehmer und Professor an der Stanford University,

v.a. für Startups entwickelt, um nachhaltige, skalierbare und

erfolgreiche Geschäftsmodelle zu schaffen

• Sie gilt auch als Wegbereiter von Eric Ries´ Lean Startup Methode

• Obwohl v.a. für Startups entwickelt, wird diese Methode vielfach in

etablierten Unternehmen bei Produkt/Service/Innovations-

Entwicklungen eingesetzt

Page 8: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentWelche Ziele werden beim Customer Development verfolgt?

8

Ziel der Methode ist es in 4 Phasen

• sich von Tag 1 auf Kunden zu fokussieren, um

• innovative Produkte zu entwickeln, die

• den sogenannten Produkt-Markt-Fit erlangen und

• mit passenden Vertriebs- und Marketingstrategien den

gewünschten Absatz schaffen, um

• das Unternehmen erfolgreich am Markt wachsen lassen zu

können

Page 9: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentDie 4 Phasen im Customer Development

9

Customer

Discovery

Customer

Validation

Customer

Creation

Company

Building

Problem-

Lösung-

Fit

Minimum

Viable

Product (MVP)

Vorgeschlagene

Funnel(s)

Produkt-

Markt-

Fit

Geschäfts-

modell

Vertriebs- &

Marketing Plan

Umsetzungs-

maßnahmen

skalieren

Unternehmen

skalieren

Geschäfts-

tätigkeit

skalieren

Möglicher Pivot

Page 10: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentDie 4 Phasen im Customer Development

10

• Mit einer Geschäfts/Produkt/Service-Idee werden diese 4 Phasen

durchlaufen

• Die ersten beiden Phasen (Customer Discovery & Validation)

befassen sich mit der Suche nach einem skalierbaren

Geschäftsmodell und sind der Hauptfokus des Customer Development

Modells

• Die letzten beiden Phasen (Customer Creation & Company Building)

haben die Skalierung des Geschäftsmodells zum Inhalt und bewegen

sich damit mehr im Bereich der klassischen Betriebswirtschaftslehre

• Zwischen Phase 1 und 2 kann es zu Kurswechseln (Pivots) kommen,

wenn Erkenntnisse aus Kundentests es erzwingen

Page 11: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentPhase 1 – Customer Discovery

11

In dieser Phase sollen die dringendsten Probleme und

Herausforderungen der Kunden verstanden werden

1. Hypothesen aufstellen

• Annahmen zu den einzelnen Bereichen des

Geschäftsmodells festhalten

• Visualisierung mit dem Instrument des Business Model

Canvas (siehe Abschnitt BMC) oder des Lean Canvas (siehe

Abschnitt Lean Startup)

• Dabei gibt es kein richtig oder falsch, denn die meisten

Hypothesen überleben den ersten Kontakt mit dem Kunden

nicht!

CustomerDiscovery

Page 12: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentPhase 1 – Customer Discovery

12

2. Problem validieren

• RAUS AUF DIE STRASSE!

• Kunden nach Bedürfnissen, Problemen und Wünschen

befragen – aufhören zu verkaufen und anfangen zuzuhören

• Bsp. Milkshake von McDonald´s – welches Bedürfnis deckt

der Milkshake von McDonald´s bei seinen Käufern wirklich

ab. Erst wie das erfragt und verstanden wurde, konnten

zielgerichtete und erfolgreiche Marketingkampagnen

gestartet und die Verkaufszahlen gesteigert werden (siehe Video von Clayton Christensen)

CustomerDiscovery

Page 13: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentPhase 1 – Customer Discovery

13

Gute Kundeninterviews als Schlüssel zum Erfolg

Anfangs nicht die eigene Idee in den Vordergrund stellen!

Nicht: „Die Idee ist folgende … und es wurde schon viel Zeit und Geld

hineingesteckt. Was sagen Sie dazu?“

Sondern: „Wie gehen Sie im Moment mit dem Problem XY um?

Welchen Einfluss hätte eine Lösung auf Ihren Arbeitsalltag?“

Gute Fragen zielen auf den Interviewpartner, sein Leben,

seine Probleme und seine Bedürfnisse ab

Page 14: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentPhase 1 – Customer Discovery

14

Gute Kundeninterviews als Schlüssel zum Erfolg

Fragen sollen zu konkreten Vorkommnissen aus der

Vergangenheit und nicht zu allgemeinen Meinungen

oder Vorstellungen über die Zukunft gestellt werden

Nicht: „Würden Sie ein Produkt X kaufen, das … kann? Könnten Sie

sich vorstellen, X zu nutzen? Wie viel würden Sie für X bezahlen?“

Sondern: „Erzählen Sie mir, was passiert ist, als das Problem …

aufgetreten ist? Welche Lösungen haben Sie bereits ausprobiert?”

Gute Fragen sind konkret, sie beleuchten reale Ereignisse

und liefern Fakten (nicht hypothetischer Natur)

Page 15: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentPhase 1 – Customer Discovery

15

Gute Kundeninterviews als Schlüssel zum Erfolg

Weniger reden und mehr zuhören

Interviewer (Ideengeber, Unternehmensgründer, Produkt-

entwickler, etc.) stecken oft eigene Wünsche in ihre Fragen zur

eigenen Idee &

Kunden lügen oft in Interviews, wenn auch nicht vorsätzlich oder

bewusst – meistens aus Höflichkeit und dem Wunsch nach einer

angenehmen Gesprächsatmosphäre. Sie antworten oft das, von

dem Sie ausgehen, dass es das Gegenüber hören möchte

Page 16: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentPhase 1 – Customer Discovery

16

3. Minimum Viable Product (MVP) bauen und Lösung überprüfen

• Fake it until you make it!

• MVP/Prototyp (z.B. Landing Page mit Produktbeschreibung,

Papier-Prototyp, Mockups, 3D Druckobjekte, etc.) zum

Kundentest entwickeln

4. Kurs wechseln (Pivot) oder weitermachen

• Erkenntnisse aus Interviews/Test verdichten

• Eventuell neue Hypothesen formulieren

• So viele Iterationen durchlaufen, bis belegt ist, dass die

wichtigsten Hypothesen die Realität widerspiegeln

CustomerDiscovery

Variante: einen Tag im Leben eines Kunden nachzeichnen, um erkennen zu

können, wie sein Leben vorher und mit dem neuen Produkt/Service aussieht

Page 17: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Minimum Viable Product (MVP)Definition

017

„Wer sich für die Erstversion seines Produkts auf dem Markt nicht schämt, hat zu

spät gelauncht“Reid Hoffmann, Gründer LinkedIn

Ein Minimum Viable Product (MVP) ist sinngemäß die

• Veröffentlichung eines Produkts/Service in seinem minimalst

möglichen Funktionsumfang (minimale/notwendigste Funktionen,

aber diese gut gemacht)

• definiert unabhängig von möglichen Ausbaustufen den Punkt in der

Entwicklung, an dem es zum ersten Mal möglich ist, das Produkt/

den Service unter realistischen Bedingungen beim Kunden zu

testen

• Enthält nur Funktionen, die zum eigentlichen Zweck unbedingt

notwendig sind– das kann durchaus auch nur eine einzige

Funktion sein

Page 18: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Minimum Viable ProductWas ist der Nutzen eines MVP?

18

• Ein MVP ist die Grundlage für ein UX (User Experience)-

zentriertes Lernen, bei dem die Ergebnisse der Feedbacks in eine

weitere Iteration des Entwicklungszyklus eingebracht werden

• Das führt zu Weiterentwicklungen des bestehenden MVP als

auch die Entwicklung neuer Funktionen (Features), für die es nach

dem Feedback ein (neues) Kundenbedürfnis gibt

• Bei der Entwicklung von Services werden in dieser Phase auch

manuelle Arbeitsschritte in Kauf genommen (Vortäuschen von

Funktionen), die in der weiteren Entwicklung automatisiert werden

können

Page 19: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Minimum Viable ProductWelche Arten eines MVP gibt es?

19

Ein MVP kann in unterschiedlichsten Arten oder Kombinationen

gebaut

gebaut

und für Kundentests verwendet werden, wie z.B.

• Pretotype (PREtending a PROTOTYPE = Vor-Prototyp): als Vorphase eines

Prototypen und MVPs

• Pre-Order MVP: Vorstellung auf Website oder Landing Page, Kunden können

Interesse signalisieren bzw. sich an Finanzierung beteiligen

• 1-Fuktion-MVP: nur 1 „Killerfunktion“ zu Beginn mit potenziellen Kunden testen

(Spotify)

• Landing Page MVP: suchmaschinenoptimierte Website, um Bekanntheit zu

erhöhen und Bestell-Erfolgsaussichten abzuprüfen

• Screencast MVP: professionelles Erklärvideo des Produkts oder der

Dienstleistung (Dropbox)

• Flintstone/Wizard of Oz MVP: Produkt wirkt fertig, allerdings findet im

Hintergrund viel mit aufwändiger Handarbeit statt (Zappos)

Page 20: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

20

Minimum Viable ProductBeispiel Uber

• Die Beta-Version des Uber-MVP („UberCab“) aus 2010 war

ein simples mobiles Interface, das nur die Gründer und ihre

Freunde nutzen konnten

• Zugang bekamen Freunde über ein E-Mail an die Gründer

• Buchen konnte man nur über SMS

• Fokussierung auf kleine Zielgruppe in San Francisco, von

der weg in vielen iterativen Schritten das Produkt entwickelt

wurde

• Schrittweise wurden einzelne Services und Features ergänzt

bis zur Beta Launch Version, wo schon Zahlungen in der App

möglich waren (aber auch noch Buchungen über SMS)

• Heute ein Multi-Milliarden Unternehmen, das in zahlreichen

Ländern aktiv ist und eine Branche disruptiert

• Mittlerweile umfangreiches Leistungs- und Serviceangebot,

das stetig weiterentwickelt und verbessert wird

(Kreditkartenzahlungen, Live-Tracking, dynamische

Preiskalkulation, Kosten-Splitting, etc.)

Page 21: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

21

Minimum Viable ProductBeispiel Airbnb

• Erster MVP von Airbnb (2007 bekannt als

„Airbedandbreakfast“) war eine von den Gründern schnell

„zusammengehackte“ Webseite, auf der sie während der

Industrial Design Society of America Conference (IDSA) in

San Francisco Luftmatratzen in ihren Wohnzimmern

angeboten haben (Bedarf erkannt, weil alle Hotels ausgebucht

waren)

• Viele Interessenten und 3 zahlende Gäste – erste Validierung

des MVP

• Von den ersten Kundenfeedbacks weg, schrittweise

Entwicklung des Produkts bis zur heutigen Verbreitung in über

190 Ländern und weit über 50.000 Städten weltweit

• Hauptfokus von Airbnb in der Weiterentwicklung ist immer die

User Experience (laufend validiert durch Kundenfeedbacks)

• Personalisierung und Regionalisierung der App (v.a. durch

Artificial Intelligence Technologie und Co-creation mit lokalen

Vermietern) sind die derzeitigen Entwicklungsschwerpunkte

Page 22: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Minimum Viable ProductWas ist der Nutzen eines MVP?

• Das Lernen aus Kundenfeedbacks & laufende Iterationszyklen bindet

anfänglich viele Ressourcen, mindert aber das Risiko, an Kundenbedürfnissen

und dem Markt vorbei zu entwickeln

• Die Kosten und der Ressourceneinsatz sollte dabei in Relation zur

„klassischen Wasserfall“-Entwicklung im Laufe des Gesamtprozesses abnehmen

22Zeit

Aufwand

Idee

Konzeption

Freigabe

EntwicklungAbnahme

Marketing

Vertrieb Entwicklung

Abnahme

Go Live

Go Live

MVP 0.8Idee –

Design

Thinking

Feedback Marketing

IterationIteration

Produkt 1.0Produkt 2.0Feedback Feedback

Customer Development Traditionelle Entwicklung (Wasserfall)

Page 23: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentPhase 2 – Customer Validation

23

CustomerValidation

In dieser Phase soll herausgefunden werden, was eine

umsetzbare Vertriebs Roadmap wäre

1. Verkaufsvorbereitung

• Systematisierung eines wiederholbaren Verkaufsprozesses

(Skalierbarkeit des Verkaufsablaufs)

• Marketingbausteine entwickeln

• Sales Zyklus mit Lifetime Value, Return on Investment etc.

verstehen

• Preismodelle vorbereiten, um herauszufinden, ob das

finanzielle Modell Sinn macht

Page 24: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentPhase 2 – Customer Validation

24

CustomerValidation

2. Verkauf an Early Adopter

• Vertrieb und Marketing mit Fokus auf early adopters

(Earlyvangelists), die ein hohes Interesse haben, neue

Produkte auszuprobieren (Bedürfnis der Weiterentwicklung,

des Ansehens, der Lösung eines dringlichen Problems, etc.)

• Ausbau des MVP zu einer Version, die sich verkaufen lässt

3. Unternehmenspositionierung

• Eindeutige Formulierung des Wertangebots

• Abgrenzung zu etwaigen Mitbewerbern

• Analyse der Wirksamkeit einzelner Vertriebskanäle und

unterschiedlicher Preismodelle

• Fokussierung auf primäre Kundenzielgruppen

Page 25: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentPhase 2 – Customer Validation

25

CustomerValidation

4. Kurs wechseln oder weitermachen

• Erkenntnisse, ob Geschäftsmodell skalierbar ist oder nicht

und ob ein Markt für das Produkt besteht

• Entscheidung, ob aktuelle Strategie weiterverfolgt wird oder

nicht (Pivot)

• Falls notwendig, Geschäftsmodell in entscheidenden Teilen

anpassen

Page 26: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentPhase 3 – Costumer Creation

26

CustomerCreation

In dieser Phase soll nach der Validierung eines profitablen

und skalierbaren Geschäftsmodells der Aufbau einer

breiten Nutzerbasis stattfinden

• Hohes Investment in die Skalierung des

Geschäftsmodells

• Strategischer Marktaufbau in unterschiedlichen Typen

von Märkten, in denen sich Verkauf, Marketing und

Business Development grundsätzlich voneinander

unterscheiden

Existierender Markt Resegmentierter Markt Neuer Markt

Page 27: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentPhase 3 – Costumer Creation

CustomerCreation

• Schneller oder besser als existierende = high end• Gibt es aktuell Kunden, die die höchste Performance wollen?

• Gibt es zum jetzigen Zeitpunkt ein skalierbares Geschäftsmodell?

• Gibt es ein zu verteidigendes Geschäftsmodell gegenüber dem Wettbewerb

durch die etablierten Markt-Teilnehmer?

• In einer Nische = Marketing/Branding getrieben• Gibt es Kunden im aktuellen Markt, die kaufen würden, wenn ihre spezifischen

Bedürfnisse angesprochen werden, zum gleichen oder einem höheren Preis?

• Gibt es ein verteidigbares Geschäftsmodell zu diesem Zeitpunkt?

• Gibt es Barrieren gegenüber einem Wettbewerb durch die etablierten

Unternehmen?

Existierender Markt

Resegmentierter Markt

Das Produkt ist …

27

Page 28: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentPhase 3 – Costumer Creation

CustomerCreation

• Billiger als existierende (mitunter aber sogar schlechter) =

unteres Marktsegment• Gibt es Kunden im unteren Marktsegment, die weniger (aber ausreichende)

Performance kaufen, falls sie einen geringeren Preis erhalten?

• Gibt es ein profitables Business in diesem unteren Marktsegment?

• Gibt es Barrieren gegenüber einem Wettbewerb durch die etablierten Unternehmen?

• Billiger, aber gut genug = findet eine neue Kundengruppe

• Sehr Innovativ oder existierte bisher nicht• Gibt es eine große Kundengruppe, die bisher keinen Zugang zu diesem Produkt

hatte? (Kosten, Verfügbarkeit, Fähigkeiten, …)

• Mussten die Kunden das Produkt unbequem, an einem zentralisierten Ort kaufen?

• Gibt es Barrieren gegenüber einem Wettbewerb durch die etablierten Unternehmen?

Neuer Markt

Das Produkt ist …

Resegmentierter Markt

28

Page 29: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentPhase 4 – Company Building

29

In dieser Phase wird die Organisationsstruktur und das

Management des Unternehmens (neu) erschaffen und für

die Zukunft funktionsfähig aufgestellt

• Erneuter Quercheck der definierten Vision und Mission

• Ausbau der zuvor verifizierten Prozesse und Business Units

• Laufende Anpassung des Verkaufswachstums an den

jeweiligen Markttyp

• Aufbau einer entsprechenden Managementstruktur &

Organisationskultur

• Übergang von Startup auf ein „richtiges Unternehmen“

CompanyBuilding

Page 30: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer Development14 Regeln agiler Startups: Das Customer Development Manifest

30

Page 31: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer Development14 Regeln agiler Startups: Das Customer Development Manifest

31

• Nr. 1: Es gibt in Ihrem Buro keine Fakten, gehen Sie deshalb nach draußen

Potenzielle Kunden suchen und ernsthaft anhören

• Nr. 2: Paaren Sie Customer Development mit agiler Entwicklung

Customer Development funktioniert nicht, wenn die Produktentwicklung

nicht schnell und agil durch die Entwicklungszyklen iterieren kann

• Nr. 3: Scheitern ist ein integraler Bestandteil der Suche

Scheitern bringt Tatsachen zum Vorschein, was verändert werden muss

• Nr. 4: Fuhren Sie regelmäßig Iterationen durch

Iterationen und Kurswechsel sind Lernprozesse und bringen ein

Geschäftsmodell zurück auf den Weg des Erfolgs

• Nr. 5: Kein Businessplan uberlebt den ersten Kontakt mit dem Kunden

Benutzen Sie deshalb ein Business Model Canvas

Page 32: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer Development14 Regeln agiler Startups: Das Customer Development Manifest

32

• Nr. 6: Entwerfen Sie Experimente und testen Sie, um Hypothesen zu bestätigen

Das anfängliche Raten (Hypothesen) wird durch Signale aus einfachen

Experimenten zu immer stärker faktengetriebenem Entwickeln

• Nr. 7: Einigen Sie sich auf einen Markttyp

Das ändert alles. Unterschiedliche Markttypen erfordern unterschiedliche

MVPs, Vertriebs- und Marketingstrategien, etc.

• Nr. 8: Startup-Kennzahlen sind anders als die in bestehenden Unternehmen

Startup-Kennzahlen messen die Ergebnisse der Tests und Iterationen bis

das Geschäftsmodell validiert ist

• Nr. 9: Schnelle Entscheidungsfindung, kurze Zyklen und Tempo

Zu langsame Entscheidungen und Zyklen lassen schnell Geld und

Motivation ausgehen

Page 33: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer Development14 Regeln agiler Startups: Das Customer Development Manifest

33

• Nr. 10: Alles dreht sich um Leidenschaft

Es braucht leidenschaftliche Menschen mit Fokus auf Kundenbedürfnisse

• Nr. 11: Funktionsbezeichnungen sind ganz andere als in großen Unternehmen

Zu Beginn gibt es nur Customer Developer, keine Vertriebsleiter,

Unternehmensentwickler, etc. (Heads statt Heads of …)

• Nr. 12: Sparen Sie das Geld, bis es gebraucht wird. Geben Sie es dann aus

Erst wenn ein skalierbares Geschäfts- und Vertriebsmodell gefunden

wurde, dann Geld in Produktfinalisierung, Vertrieb und Marketing stecken

• Nr. 13: Kommunizieren Sie und geben Sie Gelerntes weiter

Alles mit MitarbeiterInnen, Investoren und evtl. Kunden teilen, was außer

Haus gelernt wurde

• Nr. 14: Erfolg beim Customer Development beginnt mit einem Buy-In

Alle müssen sich zum Customer Development Prozess bekennen

Page 34: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Customer DevelopmentWelche Vorteile bringt das Customer Development Modell?

34

• Geld- und Zeit-schonendes Modell um nicht Geschäftsmodelle/

Produkte/Services zu entwickeln, die niemand braucht und kaufen

möchte – Customer Development läuft parallel zur reinen

Produktentwicklung

• Laufender Bezug von unmittelbarem Insider-Wissen potenzieller

Kunden, das hilft, das wertvollste mögliche Produkt zu entwickeln

• Zugriff auf einen großen Topf an Inspiration und Ideen für das Startup

oder die Projekte oder Produkte und Services eines Unternehmens

• Fazit: Im stillen Kämmerlein sitzen und Dinge entwickeln bringt

niemanden vorwärts. Nur Mut, Produkte und Services von Anfang an

ganz offen im Dialog mit Kunden zu entwickeln!

Page 35: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

35

Business Canvas

•Der Business Model Canvas (BMC) im Überblick

•BMC statt Business Plan?

•Die 9 Elemente des BMCProdukt/Dienstleistung Kundenbeziehung

Schlüsselaktivitäten Marketing/Vertrieb

Schlüsselressourcen Schlüsselpartner

Zielgruppen Einnahmen

Ausgaben

•Vor- und Nachteile des Business Model Canvas

•Beispiele

Model

Page 36: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasWoher kommt der BMC?

36

„Es ist leichter eine schlechte Idee mit einem guten Geschäftsmodell zu

verwirklichen als die beste Idee ohne“

Alexander Osterwalder

• Das Business Model Canvas wurde 2008 von Alexander Osterwalder

im Rahmen seiner Doktorarbeit entwickelt

• Später wurde dieses Business Model Canvas gemeinsam mit Yves

Pigneur weiter ausgearbeitet und 2011 als Buch „Business Model

Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und

Herausforderer“ veröffentlicht (bereits einige Million mal verkauft)

• Unter einer Common Use Lizenz als offenes Tool frei verfüg- und

einsetzbar

Page 37: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

37

Der Business Model Canvas ist • eines der beliebtesten Instrumente in der Geschäftsmodellentwicklung, das

• dabei hilft, alle wesentlichen Elemente eines erfolgreichen

Geschäftsmodells in ein skalierbares System zu bringen

• die Schlüsselfaktoren zu beschreiben und

• in eine sinnvolle Beziehung zueinander zu stellen

Das Ziel des Business Model Canvas ist es, • ein Konzept zur Verfügung zu stellen, welches

• die hohe Komplexität in einer Organisation herunterbricht, damit

• diese von allen Beteiligten verstanden wird und

• die Zusammenhänge einfach, einprägsam und instinktiv aufgezeigt werden

Business Model CanvasWas ist der BMC?

Page 38: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

38

• Einerseits gilt vielerorts die Behauptung, dass sich der BMC als

schnelle, kurzgefasste Alternative zum Businessplan eignet

„kein Businessplan überlebt den ersten Kontakt mit Kunden“

Steve Blank

• Andererseits sollte der BMC vielmehr als Vorarbeit zum

ausfuhrlichen Businessplan gesehen werden

• Nach einer Prüfung der Wirtschaftlichkeit des Geschäftsmodells und

einem erfolgreichen Test des Produkt-Prototypen (MVP) im BMC,

leistet in einem nächsten Schritt ein Businessplan mehr Detailarbeit:• Angaben zum Gründer(team)

• Detaillierte Beschreibung der Geschäftsidee

• Detailanalyse zu Kunden, Markt & Wettbewerb

• Umfassende SWOT-Analyse

• Finanzplan, etc.

Business Model CanvasErsetzt der BMC den klassischen Business Plan?

Page 39: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC

39

Page 40: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC

40

Page 41: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC

41

Der Ausgangspunkt für die Geschäftsmodellentwicklung sind

die Zielgruppen - Nutzer, Abonnenten, (zahlende) Kunden.

Personen oder Organisationen, für die das Produkt/Service

einen (Mehr)Wert schaffen soll (Customers Segments)

Fragen:

• Wer sind die wichtigsten Kunden?

• Wer sind die passendsten/aussichtsreichsten Zielgruppen?

• Für wen schafft das Produkt/Service einen (Mehr)Wert?

• Geht es um Spezialisierung (Nische) oder Massenmarkt?

Was sollte in diesem Feld stehen:

Eine priorisierte Liste an Zielgruppen-Kundensegmenten oder

Personas (Gruppen von Nutzern mit bestimmten Eigenschaften

und Nutzungsverhalten)

Bsp Twitter:

User

Unternehmen

Entwickler

Page 42: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC

42

Zu jedem Kundensegment ein

passendes Nutzen-

versprechen, das zu den

Bedürfnissen dieser Kunden

passt und ein bestimmtes

Problem löst (Value

Proposition)

Fragen:

• Welches Problem der

Kunden wird gelöst?

• Welchen Nutzen haben die

Kunden?

• Was sind

Alleinstellungsmerkmale?

• Welche Kundenbedürfnisse

werden erfüllt?

Bsp Twitter:

User

Unternehmen

Entwickler

• Welche Kombinationen von

Produkten und Services

werden diesen Kunden

angeboten?

Was sollte in diesem Feld

stehen:

Priorisierte

Nutzen/Wertversprechen

(value proposition), die mit den

passenden Kundensegmenten

oder Personas verknüpft sind

verbunden bleiben

zielgerichtetes Marketing

Twitter-Apps für versch. Plattformen

Page 43: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC

43

Definition, über welche Kanäle mit den Kunden

kommuniziert wird und über welche das

Produkt verkauft werden soll (Channels)

Fragen:

• Über welche Kanäle erfahren die Kunden

über das Unternehmen und das Produkt?

• Welche Kanäle funktionieren am besten?

• Wo sind die besten touchpoints

(Berührungspunkte) in der Kundenreise

(customer journey)?

Was sollte in diesem Feld stehen:

Eine mit den Kundensegmenten oder Personas

verknüpfte Liste an Kommunikations- und

Vertriebskanälen

Bsp Twitter:

User – Website, Desktop-& mobile-

App, SMS

Entwickler: Twitter API

Page 44: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC

44

Definition der Art und Weise, wie die

Kundenbeziehung gestaltet sein soll (Customer

Relationships)

Fragen:

• Was wird für die Gewinnung, die Pflege und

die Bindung der Kundenbeziehung getan?

• Passt die gewählte Art und Weise der

Kundenbeziehung zum Geschäftsmodell?

• Welche Art von Beziehung zu den Kunden

wird gepflegt?

Was sollte in diesem Feld stehen:

Eine Beschreibung der Kundenbeziehungen

mit Rücksicht auf eventuelle Unterschiede

zwischen den Kundensegmenten

Bsp Twitter:

User: Community,

automatisierte

Dienstleistung

Page 45: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC

45

Definition von Preisstrategien und Preismodellen, um in den einzelnen

Segmenten über die unterschiedlichen Kanäle Geld zu verdienen (Revenue

Streams)

Fragen:

• Für welchen Nutzen sind die Kunden bereit zahlen? Wie viel? Wie oft?

• Woher kommt in diesem Geschäftsmodell das Geld? Zahlungsart?

• Gibt es vergleichbare Produkte/Services? Mit welchen Preismodellen?

• Wieviel trägt jede der einzelnen Umsatzquellen zum Gesamtumsatz bei?

Was sollte in diesem Feld stehen:

Eine mit den Segmenten oder Personas und Nutzenversprechen verknüpfte

Übersicht über Einnahmequellen

Bsp Twitter:

Page 46: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC

46

Übersicht über benötigte Infrastruktur und

Ressourcen, um das Produkt/Service anbieten

zu können (Key Resources)

Fragen:

• Welche strukturellen, menschlichen und

finanziellen Schlüsselressourcen braucht es

zur Erfüllung des Kundennutzen?

• Welche Ressourcen brauchen die

Erlösquellen, Kundenbeziehungen,

Vertriebswege, etc.?

• Auf welchen Ressourcen baut das

Nutzenversprechen maßgeblich auf?

Was sollte in diesem Feld stehen:

Eine mit den Nutzenversprechen verknüpfte

Liste an Schlüsselressourcen

Bsp Twitter:

Page 47: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC

47

Sammeln aller zentraler Aktivitäten, die es

braucht, um das Produkt/Service anbieten zu

können (Key Activities)

Fragen:

• Welche Aktivitäten halten das

Geschäftsmodell erfolgreich am Laufen?

• Welche Aktivitäten sind in den Kanälen

notwendig, welche für die

Kundenbeziehungen?

• Wie sehen Beschaffung, Produktion, Vertrieb

aus?

Was sollte in diesem Feld stehen:

Eine an die jeweiligen Nutzenversprechen und

die Schlüsselressourcen gebundene Übersicht

aller Schlüsselaktivitäten

Bsp Twitter:

Page 48: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC

48

Werden Kooperationspartner benötigt, d.h. muss auf

Ressourcen von Externen zurückgegriffen werden oder werden

bestimmte Tätigkeiten ausgelagert (Key Partners)

Fragen:

• Wer sind meine Schlüsselpartner?

• Wer sind meine wichtigsten Lieferanten?

• Bei welchen Schlüsselressourcen/Schlüsselaktivitäten bin ich

von Partnern abhängig?

• Was genau wird von den Partnern benötigt?

• Welche Kooperationen sind denkbar, welche zwingend?

Was sollte in diesem Feld stehen:

Eine Liste von Schlüsselpartnern mit einer Verbindung zu den

jeweiligen Schlüsselaktivitäten

Bsp Twitter:

Page 49: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC

49

Finanzplanung der Kostenseite (Cost Structure)

Fragen:

• Welche Kosten ergeben sich aus den geplanten Vorhaben? Welche Einmal-

Kosten und welche laufende Kosten?

• Welche Schlüsselaktivitäten und Schlüsselressourcen sind die Kostentreiber,

ohne die das Geschäftsmodell nicht laufen würde?

• Welche Kosten entstehen in den Kommunikations- und Vertriebskanälen?

Was sollte in diesem Feld stehen:

Eine Übersicht über Kostenstrukturen, den jeweiligen Kostenverursachern und

Quellen zugeordnet

Bsp Twitter:

Page 50: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasBeispiel Twitter

50

Page 51: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasBeispiel TOMS Schuhe

51

Page 52: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasWelche Vorteile hat der BMC?

52

• Fokus• Konzentration auf das, was das Unternehmen wirklich antreibt

• Aufbau rund um Kundenwünsche

• Aufzeigen, welche Tätigkeiten nicht notwendig sind und blockieren

.

• Flexibilität• Einfaches Tool in der Handhabung und daher beliebig variierbar

• Neue Dinge schnell austestbar

• verschiedene Varianten parallel ausprobier- und vergleichbar

• Transparenz & Nachvollziehbarkeit• Einfach und schnell verständlich (Visualisierung)

• Für Interne und Außenstehende übersichtliche Darstellung

Page 53: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Business Model CanvasWelche Nachteile hat der BMC?

53

• Starke Vereinfachung• V.a. im Vergleich zu einem Businessplan sehr vereinfachte

Darstellung eines Geschäftsmodells

• Fehlende Analysefelder• Umfeld und Konkurrenzanalyse sowie Trendanalyse sind nicht Inhalt

des BMC

• Umfassende Analyse des Gründerteams bzw. des Innovations-,

Produkt/Service- oder Geschäftsmodell-Entwicklungsteams

(Kompetenzen, fehlende Ressourcen, etc.) nicht im Fokus

• Fehlender detaillierter Finanzplan• Im BMC sind nur die Einnahmen und Ausgaben grob skizziert

• Detaillierte Finanzplanung bei Finanzierungsbedarf bzw.

Investitionsrunden meist unumgänglich

Page 54: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Teil IIa geschafft!

Entspannung fürs Gehirn!

1. Buchstaben-Zahlen-Salat

Auf dem Bild überlappen sich Buchstaben (A-Z) und Zahlen

(1-24). Allerdings fehlen 4 Buchstaben und 3 Zahlen. Und es

ist auch eine Zahl doppelt vorhanden. Welche?

Lösung Teil I: 16 Dreiecke,

2. Nachbarschaft

In dieser Aufgabe geht es darum, 4 Personen den Weg zu

ihrem Arbeitsplatz zu zeigen, indem die Gebäude mit den

gleichen Buchstaben verbunden werden. Schwierig ist

allerdings, dass sich die 4 nicht ausstehen können – daher

dürfen sich ihre Wege keinesfalls treffen/kreuzen!

Lösung Ende Teil IIb

Page 55: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Quellen

• Barsch T., Heupel T., Trautmann H. (2019), Die Blue-Ocean-Strategie in Theorie und Praxis. Diskurs und 16

Beispiele erfolgreicher Anwendung, Gabler Verlag

Beispiele

• Blank S. (2013), The Four Steps to the Epiphany: Succesful Srategies for the Products that Win. K&S Ranch

• Blank S., Dorf B. (2014), Das Handbuch für Startups, O'Reilly Verlag GmbH & Co. KG

• Fitzpatrick R. (2013), The Mom Test: How to talk to customers & learn if your business is a good idea when everyone

is lying to you, CreateSpace Independent Publishing Platform

• Gassmann O., Sutter P. (2019), Digitale Transformation gestalten: Geschäftsmodelle Erfolgsfaktoren Checklisten,

Carl Hanser Verlag GmbH Co KG

• Gassmann O., Frankenberger K., Csik M. (2017), Geschäftsmodelle entwickeln - 55 innovative Konzepte mit dem St.

Galler Business Model Navigator, Hanser Verlag

• Kim W. C., Mauborgne R. (2005), Der blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine

Konkurrenz gibt, Carl Hanser Verlag

• Maurya A. (2014), Running Lean – Das How-to für erfolgreiche Innovationen. O'Reilly Verlag GmbH & Co. KG

• Pioch S. (2019), Digital Entrepreneurship. Ein Praxisleitfaden für die Entwicklung eines digitalen Produkts von der

Idee bis zur Markteinführung, Gabler Verlag

• Ries E. (2014), Lean Startup. Redline Wirtschaft

Page 56: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Quellen

• Gabler Wirtschaftslexikon: MVP https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/minimum-viable-product-mvp-

119157/version-368108, 2019

• Minimum Viable Product: Arten und Beispiele erfolgreicher Startups https://www.einstein1.net/minimum-viable-product/,

2019

• Gabler Wirtschaftslexikon: Lean Startup https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/lean-start-54470/version-277499,

2019

• Drew Houston: Dropbox https://www.slideshare.net/vishaltx/dropbox-startup-lessons-learned-16991502, 2019

• Gabler Wirtschaftslexikon: Blue Ocean Strategie https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/blue-ocean-strategie-

120549/version-370114

• Nespresso Business Model Canvas:

https://docs.wixstatic.com/ugd/4e267c_23a37b4c38a643e696c6670be1ef3e6c.pdf, 2019

• Bartel D. (2018), 14 Regeln agiler Startups: Das Customer Development Manifest, https://medium.com/das-handbuch-

für-startups/14-regeln-agiler-startups-das-customer-development-manifest-89ff3977d97b, 2019

• Barth M., (2016), 6 gefährliche Irrtümer zum Minimum Viable Product, mit denen sich Gründer selbst sabotieren

https://www.startworks.de/minimum-viable-product/

• Lücking T. (2019), Design Thinking und Lean-Startup-Prinzipien für die erfolgreiche Geschäftsmodellentwicklung im

IoT-Umfeld in Digitale Welt Volume 3 2019, verfügbar unter https://link.springer.com/article/10.1007/s42354-019-0187-6

• Merrick L. (2016), How Uber, Airbnb & Dropbox Released MVPs to Achieve Rapid Growth,

https://medium.com/@LoganTjm/how-uber-airbnb-dropbox-released-mvps-to-achieve-rapid-growth-d823ac6eaed5

Page 57: Teil IIa Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler ...

Rechtliche Hinweise

Download und Verwendung von Bildern

CC0 Alle zum Download bereitgestellten Bilder auf

Pixabay sind gemeinfrei (Public Domain)

entsprechend der Verzichtserklärung Creative

Commons CC0. Soweit gesetzlich möglich, wurden

von den Bildautoren sämtliche Urheber- und

verwandten Rechte an den Bildern abgetreten. Die

Bilder unterliegen damit keinem Kopierrecht und

können - verändert oder unverändert - kostenlos für

kommerzielle und nicht kommerzielle Anwendungen in

digitaler oder gedruckter Form ohne Bildnachweis

verwendet werden. Dennoch wissen wir einen

freiwilligen Link auf die Quelle Pixabay sehr zu

schätzen.

http://pixabay.com/de/service/terms/#download_terms

Disclaimer

Der vorliegende Foliensatz wurde mit

bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der

Autor übernimmt keinerlei Gewähr für die

Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit oder

Qualität der bereitgestellten Informationen.