TELEARBEIT Ein Beitrag zur Organisationsentwicklung 23. Februar 2001 IBM - Site Services * SPARDAT...

TELEARBEITEin Beitrag zur Organisationsentwicklung

23. Februar 2001IBM - Site Services * SPARDAT Gmbh

Josef HochgernerZentrum für soziale Innovation

TRANSFORMATION - VOR[AUS]SICHT

TRANSFORMATION - ÜBERGÄNGE

Demographische Trends und Bevölkerungsbewegung

Ökologische Belastungen

Wirtschaft und GesellschaftArbeitslosigkeit

Einkommensdifferenzen und Polarisierung

Arbeitsformen und Organisationsmuster

Relative Wohlstandsverluste

Wissensökonomie

Kulturelle Brüche

• Komplexe Organisation/ einfache Jobs

• Stärken: stoffliche Produkte

• Vision: effiziente Organisation

• Rahmenbedingungen:– Sicherheit, Stabilität

– stoffliche Ressourcen

– Knappheit

– Massenmärkte

– standardisierte Produkte und Prozesse

• Komplexe Jobs/ einfache Organisation

• Stärken: stoffliche und immaterielle Resultate

• Vision: lernende Organisation

• Rahmenbedingungen:– Unsicherheit, rascher

Wandel

– nicht-stoffliche Ressourcen

– Überfluß

– Kundenorientierung

– Mehrwertprodukte und -prozesse

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Quelle: Europäische Kommission, DG XIII - C, 1999


Wandel von Betriebsstrukturen


ARBEITSFORMEN UND ORGANISATIONSMUSTER

Vom „Teleworker“ zum „Networker“

„Die Zukunft bringt eine hybride Form von Arbeit hervor, in der physische Arbeit und Telearbeit ununterscheidbar werden; der Begriff „networker“ wird sich gegenüber der Bezeichnung „teleworker“ durchsetzen.“

Quelle: Europäische Kommission, Status Report on Europeon Telework; Brüssel 1998, p.12

TELEARBEIT: PRAGMATISCHE ARBEITSDEFINITION

“Telearbeit ist Arbeit unter Verwendung von Computern und von Telekommunikation,

wodurch die zeitlichen und örtlichen Beschränkungen von Arbeit überwunden werden.”

[Europäische Kommission]

TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN

Anpassen der Erwartungen an die Realität

Beobachtungs-ebene

Beschäftigte

Organisation

SichereErwartungen

Mehr SelbstbestimmungEigenverantwortung

Zeitautonomie

Effizienzgewinn

UnsichereErwartungen

Bessere Relation von

Beruf und Familie

Kostenersparnis


Eignung der Aufgabe - Tätigkeitsprofil

Zeitbedarf für direkte Kontakte am Arbeitsplatz

Kooperation mit Kollegen, Vorgesetzten

Digitalisierungsgrad der Unterlagen und Arbeitsmittel

Zeitliche Anteile schwer planbarer ad-hoc Aufgaben

Zeitlicher Bedarf an Ungestörtheit


Telearbeiter und Telearbeiterinnen Motivation Flexibilität, Innovationsbereitschaft Disziplin und Selbstorganisationsfähigkeit Fachliches Können, Berufserfahrung, Firmenzugehörigkeit Computer Literacy Umfeld (Teleheimarbeitsplatz, Telezentrum, ...)

Kollegen und Kolleginnen Vertrauen Kommunikationsqualität Termingenauigkeit

Eignung der Beschäftigten - Persönlichkeitsprofil


Managementanforderungen - der Beitrag von Vorgesetzten Vertrauen und Motivation schaffen Ergebniskontrolle statt Anwesenheitskontrolle Delegierungsfähigkeiten Verstärkte und präzisere Kommunikation Feedback organisieren Terminplanung und Zeiteinteilung verbessern Aufgabenverteilung optimieren Zugriffsmöglichkeiten auf Daten/Unterlagen organisieren


Entscheidung über Ausbaustufe des Telearbeitsmodells

Telearbeitsstufe

INTEGRIERT

TEILINTEGRIERT

“STAND-ALONE”

Tätigkeiten

DatenbankenKonstruktion

WartungGemeinsame

Dateibearbeitung

DateiaustauschInternetgebrauch

Service

DatenerfassungTextbearbeitung

Berichte

Technik

ExtranetFirewall

Groupware

E-mailInternet-anschluß

TelefonNotebookPeripherie

Kosten u. org. Einbindung

Hoch

Mittel

Gering

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST

Der Anteil öffentlich Bediensteter an der Telearbeit

Vertrauen und Motivation schaffen Delegierungsfähigkeiten Verstärkte und präzisere Kommunikation Feedback organisieren Terminplanung und Zeiteinteilung Aufgabenverteilung verbessern Zugriffsmöglichkeiten auf Daten/Unterlagen organisieren Ergebniskontrolle statt Anwesenheitskontrolle

Angestellte32%ArbeiterInnen

7%

Selbständige und freie Berufe

50%

Öffentlich Bedienstete11%

Öffentlich Bedienstete Angestellte ArbeiterInnen Selbständige und freie Berufe


Entwicklungsschritte

Internationale BeispieleNiederlande, Schweden, Finnland, Deutschland, Europäische Kommission, USA ...

Österreichische Beispiele

Land Oberösterreich: Test ab 1997 Magistrat der Stadt Wien: Test ab 1998 BM f. Wirtschaftliche Angelegenheiten: Studie 1998

BM f. WV: Machbarkeitsstudie 1998-1999 Pilotversuch im BM f. VIT 1999-2000 Pilotversuch im BM f. BWK 1999-2000

Fortsetzung als Standard: BM f. VIT 2001 (BM:BWK 2001 in Verhandlung)


Anstoß und Initiative in der Belegschaft

Information top-down MB > SL > AL > MitarbeiterInnen

Selektion Interessentensuche mittels Fragebogen Informationsveranstaltung Abschätzung der Tätigkeitseignung für Telearbeit (Zeitanteil) Prüfung der persönlichen Voraussetzungen Zustimmung des bzw. der Vorgesetzten Entscheidung über Telearbeitsmodell und Vereinbarungen

Ergebnis des Auswahlprozesses Ca. 100 Interessierte, 52 Bewerber, 24 TeilnehmerInnen

Vorgangsweise im BM:WV [BM:BWK, BM:VIT]


Freiwilligkeit und Widerrufbarkeit

Alternierende Telearbeit

Flexible Gestaltbarkeit im Ausmaß von zumeist 1-3 Tagen/W.

Teilintegrierte Teleheimarbeit und Mobile Telearbeit

Formelle Steuerungsinstrumente „Allgemeine Richtlinien“ für den Bundesdienst „Telearbeitsvereinbarung“ auf Abteilungsebene „Telearbeitsbuch - Arbeitsblätter“ zur konkreten Arbeitseinteilung

Grundsätze von Vereinbarungen und Regelungen


Wirtschaftliche Effekte - Kosten und Erträge

Arbeitaußer

Dienstzeit

BK, TelefonMöbel,Geräte

AmTelearbeits

platz

Effizienz,Fahrtkosten

Zeit, Wege,Beruf &Familie

PrivateEDV

Mobiltel.;Equipment

DurchAusstattung

SchnellereArbeit

Erreichbar,Daten

Kommuni-kat.bedarf,Wartezeit

Büro teilw.nicht

genutzt

AmDienstort

Büro, Tel.,Mieten, BK,Dienstwege

WenigerUnfallrisikou. Verkehr

–IndirekteKosten

– –DirekteKosten

Entstehungvon Kostenu. Erträgen

++DirekteErträge

+IndirekteErträge


Telearbeitsequipment parallel zu PC und Bürostandard Explizit erwünscht von ca. 30% der TeilnehmerInnen Für Großteil als Normalfall betrachtete Option Explizit unerwünscht von Minderheit (< 10%)

Verzicht auf eigenen Stand-PC im Büro Von 1/3 explizit erwünscht, technikabhängige Option

Desksharing Kommt für ca. 50% als Möglichkeit in Frage; Bedingungen:

„in Zukunft - bei besserer Technik und Organisation“

Verzicht auf eigenes Büro („hotelling“) Kommt für bis zu 40% in Frage, polarisiert aber wesentlich mehr

als desksharing

Veränderte Nutzungsoptionen für Geräte und Büro


Bedingungen für Einsparungseffekte Routine und Organisationsentwicklung Sorgfältige Selektion von Personen und Tätigkeiten Stufenweise Erweiterung der Telearbeit Desksharing ab dem 2. Jahr (auf ca. 20 bis 30% ansteigend) Büro-reorganisation und hotelling ab 3. Jahr und bei extensiver

Telearbeit im Ausmaß von mehr als 3 Tagen pro Woche

Vorläufige Schätzung von Ersparnispotenzialen öS 5.000,- bis öS 10.000,- pro TelearbeiterIn und Jahr

Mittelfristiges Programm auf Basis mehrjähriger Erfahrung Investition in technisch attraktive Gemeinschaftsbüros für

Bundesdienststellen („intelligentes Büro“)

Einsparungseffekte und Ersparnispotenzial


Bewertung der Ergebnisse der einjährigen Pilotphase

Positiv Negativ

Auswahlprozeß und Entscheidung (Tätig-keiten, Persönlichkeit)

Wenig Umstellungs-probleme

Zeitgewinn und Effizienzsteigerung

Organisations-entwicklungsschub

– Ausstattung und technischer Standard (Teilintegration)

– Arbeitsverteilung in manchen Abteilungen

– Individuelle Belastung, Verfügbarkeitsdruck

– Telefonumleitung und ad hoc Vertretung

ZENTRUM FÜR SOZIALE INNOVATIONCENTRE FOR SOCIAL INNOVATION

Josef HochgernerKoppstraße 116

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Tel.: ++43.1.495 04 42Fax.: ++43.1.495 04 42-40e-Mail: [email protected]

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