Terminmanagement · Vorgang steht im Knoten (Activity on Node – AON) Pfeile zwischen den Knoten...

Projektmanagement

Terminmanagement

Version: 4.0Stand: 07.04.2018Autor: Dr. Olaf Boczan

© Dr. Olaf Boczan, FK07 – Fakultät für Informatik und Mathematik, Hochschule München

Lernziel

Sie können die Ziele des Teminmanagements in Projekten nennen!

Sie können erklären wie aus dem PSP Terminplanvorgänge abgeleitet

werden!

Sie können die möglichen Verbindungen zwischen Vorgängen nennen und

erklären!

Sie können die Erstellung eines Terminplanes erklären und die notwendigen

Daten berechnen!

Sie können Methoden zur Verbesserung des Terminplanes erklären!

Sie können die Steuerung des Terminplanes erklären!

Referenz: PMBoK Guide - Kapitel 6 Terminmanagement in Projekten

Vorlesung Projektmanagement - Terminmanagement

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07.04.2018


Terminmanagement

Terminmanagement in Projekten umfasst die erforderlichen Prozesse,

mit denen ein pünktlicher Abschluss des Projekts gewährleistet werden kann.


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Quelle: PMBOK, PMI, 2008, 4.Ausgabe

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TerminmanagementAufgaben


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Initiierungs-prozesse

Abschluss-prozesse

Ausführungs-prozesse

Planungs-prozesse

Überwachung- & Steuerungs-

prozesse

Planung

• Terminmanagement planen

• Vorgänge definieren• Vorgangsfolge

festlegen• Vorgangsdauer

schätzen• Terminplan

entwickeln

Ausführung Überwachung und Steuerung

• Terminplan steuern

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Terminmanagement planen(Planungsprozessgruppe)


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6.1 Termin-management

planen

6.1 Terminmanagement planen

Quelle: PMBoK Guide, PMI, 2017, 6.Ausgabe, S.179

Projektmanagementplan• Inhalts- und

Umfangsmanagementplan• Entwicklungsansatz

4.1 Projektauftrag entwickeln

• Projektauftrag

• Faktoren der Unternehmensumwelt

• Prozessvermögen der Organisation

Projekt-managementplan• Terminmanagementplan

07.04.2018Vorlesung Projektmanagement - Terminmanagement

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Vorgänge definieren(Planungsprozessgruppe)


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Vorgänge definierenEinleitung

Vorgänge festlegen ist der Prozess zur Festlegung bestimmter Aktivitäten, die notwendig sind, um die Liefergegenstände zu erzeugen.

Im PSP werden Arbeitspakete für das Projekt gebildet. Diese werden nun in der Regel in kleinere Komponenten, auch Vorgänge oder Aktivitäten genannt, zerlegt, welche die zur Erledigung der Arbeitspakete notwendige Arbeit darstellen.


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Vorgänge definierenMethoden

Fachurteil

Zerlegen

Rollierende PlanungRollierende Planung ist eine iterative Planungsmethode, bei der die kurzfristig zu erledigende Arbeit im Detail geplant wird, während in der Zukunft liegende Arbeit auf einer höheren Ebene geplant wird.

Meetings


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Vorgänge definierenwichtige Arbeitsergebnisse

Vorgangsliste

Vorgangsattribute

Meilensteine

Änderungsanträge


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Vorgänge definierenTest auf Vollständigkeit - Zerlegung

Für jedes Element der untersten Ebene müssen folgende Fragen beantwortet werden können:

?

Kann man ein Einsatzmittel klar zuweisen?

Können Abhängigkeiten zu anderen Terminplanvorgängen dargestellt werden?

Ist die Dauer eines Terminplanvorgangs kleiner oder gleich der Berichtsperiode?


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Vorgänge definierenZusammenhang zwischen PSP und VL


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Projektstrukturplan (PSP)

- Liefergegenstände

- Projektarbeitspakete Vorgangsliste

-Terminplanvorgänge

- Meilensteine

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6.2 Vorgänge definieren

Projekt-dokumente

Vorgänge definieren

• Vorgangsliste• Vorgangsattribute• Meilensteinliste


Projektmanagementplan• Inhalts- und

Umfangsmanagementplan• Inhalts- und Umfangsbasisplan

4.6 Integrierte Änderungssteuerung

durchführenÄnderungsanträge



Projekt-managementplanAktualisierung des

Projektmanagementplans• Terminbasisplan• Kostenbasisplan


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Abschluss-prozesse


Planungs-prozesse


prozesse

Planung





entwickeln



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Vorgangsfolge festlegen(Planungsprozessgruppe)


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Vorgangsfolge festlegenEinleitung

Vorgangsfolge festlegen ist der Prozess:

zur Identifizierung und Dokumentation von Anordnungsbeziehungen unter den Projektvorgängen.


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Vorgangsfolge festlegenMethoden

Vorgangsknotennetzplan

Bestimmung und Integration von Abhängigkeiten

Anwendung von Vorlaufzeiten und Nachlaufzeiten


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Vorgangsfolge festlegenwichtige Arbeitsergebnisse

Netzplandiagramm des Projektterminplans


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S

Vorgang A

Vorgang B

Vorgang C

Vorgang DVorgang E

Vorgang F

Vorgang G

Vorgang H

E

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Vorgangsfolge festlegen Vorgangsknotennetzplan (PDM/AON)

Zugrunde liegende Methode ist die Precedence Diagramming Method (PDM)

Vorgang steht im Knoten (Activity on Node – AON)

Pfeile zwischen den Knoten geben die Beziehungen an

Es gibt 4 (!!) Anordnungsbeziehungen


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Ende / Anfang - Beziehung

Anordnungsbeziehungen


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Vorgang A Vorgang B

Der Vorgänger muss beendet sein, bevor der Nachfolger beginnen kann. (Normalfolge)

Anfang / Anfang - Beziehung

Vorgang A Vorgang B

Nachfolger kann erst anfangen , nachdem der Vorgänger begonnen hat. (Anfangsfolge)

Ende / Ende - Beziehung

Vorgang A Vorgang B

Der Vorgänger muss beendet sein, bevor der Nachfolger beendet werden kann. (Endfolge)

Anfang / Ende - Beziehung

Vorgang A Vorgang B

Der Vorgänger muss begonnen haben, bevor der Nachfolger beendet werden kann. (Sprungfolge)


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präferenzielle Logik


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Reifen wechseln Rasen mähen

Rasen mähen Reifen wechseln

Rasen mähen

Reifen wechseln

S E

S E

S E

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Merke:Nie eine Vorgangsfolge modellieren, die nicht wirklich existiert !


6.3 Vorgangsfolge

festlegen

Projekt-dokumente

Vorgangsfolge festlegen

Aktualisierung der Projektdokumente• Vorgangsliste• Vorgangsattribute• Meilensteinliste• Annahmenprotokolle


Projektmanagementplan• Terminmanagement• Inhalts- und Umfangsbasisplan



Projektdokumenten• Vorgangsattribute• Vorgangsliste• Annahmenprotokoll• Meilensteinliste

• Netzplandiagramme des Projektterminplanes


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Abschluss-prozesse


Planungs-prozesse


prozesse

Planung





entwickeln



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Vorgangsdauer schätzen(Planungsprozessgruppe)


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Vorgangsdauer schätzen Einleitung

Vorgangsdauer schätzen ist der Prozess:

der ungefähren Ermittlung von Arbeitsperioden, die für einzelne Vorgänge mittels geschätzter Ressourcen notwendig sind.

Dieser Prozess ist regelmäßig durchzuführen!

Es kann davon ausgegangen werden, dass die Schätzung der Vorgangsdauer zunehmend genauer und zuverlässiger wird


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Vorgangsdauer schätzen Methoden

Fachurteil

Analoge Schätzung (nächste Folie)

Parametrische Schätzung (nächste Folie)

Drei-Punkt-Schätzung (nächste Folie)

Methoden zur Entscheidungsfindung in der Gruppe

Analyse der Reserven

Meetings


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Aufwand (Arbeit) und Dauer

Aufwand (Arbeit):

Aufwand ist die Arbeit, die erforderlich ist, um eine bestimmte

Aufgabe zu erledigen.

Dauer:

Dauer ist der Zeitraum, der benötigt wird, um eine Arbeit zu

erledigen.


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Aufwand (Arbeit) und DauerBeispiel

Ein Programmierer benötig 10h zur Programmierung eines

Moduls die Dauer beträgt 10h der Aufwand ebenfalls 10h.

Setzt man nun 2 Programmierer ein, dann benötigen sie

zusammen immer noch 10h (Aufwand ) sind aber nach 5h

(Dauer) fertig.


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Analoge SchätzungMethode

Durchführung mit:

mit Hilfe von historischer Daten

ähnlichen Projekten oder Vorgängen

Beispiel:2004 haben wir für das SAP Projekt 200 PT benötigt. Es hat eine ähnliche Größe wie unser aktuelles Projekt. Deshalb werden wir wahrscheinlich auch 200 PT benötigen.


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Parametrische SchätzungMethode

Durchführung mit:

mit Hilfe von historischer Daten

ähnlichen Projekten oder Vorgängen

statistischen / mathematische Beziehungen

Beispiel:Für den Bau von einem Kilometer Autobahn wurden 4 Monate benötigt. Für zwei Kilometer Autobahn werden 8 Monate benötigt.


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DreipunktschätzungMethode


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optimistischer wahrscheinlicher pessimistischer

Wah

rsch

ein

lich

keit

Aufwandswert

Meist geschätzt !

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Dreipunktschätzung

Es werden für jeden Vorgang drei Werte geschätzt, der

optimistische, der wahrscheinliche und der pessimistische

Wert.

Die Berechnung des Einzelwertes erfolgt dann mit folgender

Formel:


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Einzelwert = (Optimistischer+ (4xWahrscheinlicher) + Pessimistischer)/6

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Umgang mit Schätzungen

Gehen Sie davon aus, dass ihre Projektmitarbeiter (unbewusst) eine Reserve geschätzt haben und damit dicht am pessimistischen Wert liegen !

In jedem Vorgang ist somit eine Reserve enthalten!

Gehen Sie nach dem Schätzen wie folgt vor : Reduzieren Sie jede Schätzung um 25% und bilden sie damit

eine neue Reserve.

Reduzieren Sie die so entstandene Reserve nochmals um 25% und stellen sie diese Reserve an das Ende des Projektes.


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Vorgangsdauer schätzen wichtige Arbeitsergebnisse

Schätzung der Dauer je Vorgang

Ausgangsbasis für Schätzungen


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6.4 Vorgangsdauer

schätzen

Projekt-dokumente

Vorgangsdauer schätzen

Aktualisierung der Projektdokumente• Vorgangsattribute• Annahmenprotokolle• Register der gesammelten Erfahrungen





Projektdokumenten• Vorgangsattribute• Vorgangsliste• Annahmenprotokoll• Meilensteinliste• Register der gesammelten Erfahrungen• Projektteamzuweisungen• Ressourcenstrukturplan• Ressourcenkalender• Ressourcenanforderungen• Risikoregister

• Schätzung der Dauer• Ausgangsbasis für Schätzungen


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Abschluss-prozesse


Planungs-prozesse


prozesse

Planung





entwickeln



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Terminplan entwickeln(Planungsprozessgruppe)


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Terminplan entwickelnEinleitung

Terminplan entwickeln ist der Prozess:

zur Analyse der Reihenfolge und Dauer von Vorgängen sowie Ressourcenanforderungen und Beschränkungen, um den Terminplan des Projekts aufzustellen.

Das Entwickeln eines akzeptablen Projektterminplans ist oft ein iterativer Prozess


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Terminplan entwickelnMethoden

Terminnetzplananalyse

Methode des kritischen Wegs

Methoden zur Ressourcenoptimierung

Vorlaufzeiten und Nachlaufzeiten

Verdichtung des Terminplans


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Kritische Pfad Methode

Der Terminplan wird in der Praxis meist mit dem

Vorgangsknotennetzplan und

der Kritischen Pfad Methode

entwickelt.


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Kritische Pfad Methode

Wichtige Aussagen:

Der kritische Pfad ist die längste Vorgangsfolge

Kritische Vorgänge sind alle Vorgänge auf dem kritischen Pfad

Auf dem kritischen Pfad gibt es keinen Puffer

Es gibt im Netzplan mindestens einen kritischen Pfad

Der kritische Pfad kann im Laufe des Projektes wechseln


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Daten eines Vorganges

Für jeden Vorgang werden folgende Größen berechnet:

Frühster Anfangszeitpunkt (FAZ)

Frühster Endzeitpunkt (FEZ)

Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ)

Spätester Endzeitpunkt (SEZ)

Gesamtpuffer (GP)

Freier Puffer (FP)


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Vorgang A (14)

Darstellung


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FAZ GP FEZ

SAZ FP SEZ

Frühster Anfangszeitpunkt Gesamtpuffer Frühster Endzeitpunkt

Spätester Anfangszeitpunkt Freier Puffer Spätester Endzeitpunkt


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Freier Puffer und Gesamtpuffer


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Freier Puffer:

Die Dauer um die ein Vorgang verschoben werden kann ohne

seinen direkten Nachfolger zu beeinflussen.

FP = FAZ(Nachf.) – FEZ – 1

Gesamtpuffer:

Die Dauer um die ein Vorgang verschoben werden kann ohne

das Ende des Projektes zu beeinflussen.

GP= SAZ − FAZ

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Die kritische Kette

Seit 2004 hat die Methode „Die Kritische Kette“ Einzug in das PMBoK gefunden.

Entwickelt wurde die Methode von Dr. Eliyahu Goldratt und 1997 in Form eines Romans veröffentlicht.

Das Konzept basiert auf der Überlegung, dass Schätzungen, Planungen und Projektausführungen von Menschen gemacht werden und die nun mal kleine Schwächen haben.


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Das Buch ist zu empfehlen. (Link im Intranet)

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Die kritische Kette

Folgende Schwächen werden besprochen:

Sicherheitszuschläge beim Schätzen

Studentensyndrom

Anfangspriorisierung

Parkinsonsches Gesetzt

Multitaskingproblem


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Verdichtung des Terminplans (Chrashing)

Durch die Verdichtung des Terminplans wird der Zeitraum für das Projekt verkürzt ohne das der Projektinhalt und –umfang geändert wird.

Gängige Techniken sind:

Überstunden

mehr Personal

mehr Einsatzmittel

optimieren der Abläufe


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Verdichten des Terminplans kann zu Mehrkosten führen !Quelle: PMBOK, PMI, 2008, 4.Ausgabe

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Verdichtung des Terminplans (Fast Tracking)

Eine weitere Methode zur Verkürzung des Terminplans ist das Fast Tracking. Hierbei wird versucht so viel wie möglich Vorgänge zu parallelisieren.

Mit der Parallelisierung erhöht sich aber auch das Risiko möglicher Fehler und Nacharbeit.


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Verdichten des Terminplans kann zu Mehrkosten führen !

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RessourcenoptimierungAuslastungsglättung


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Ressourcenglättung


50

0

2

4

6

8

10

12

M1 M2 M3 M4 M5 M6

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Ressourcenglättung


51

0

2

4

6

8

10

12

M1 M2 M3 M4 M5 M6Quelle: PMBOK, PMI, 2008, 4.Ausgabe

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Terminplan entwickelnwichtige Arbeitserbnisse

Terminbasisplan

Projektterminplan

Projektkalender

Änderungsanträge


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6.5 Terminplan entwickeln

Projekt-dokumente

Terminplan entwickeln

Aktualisierung der Projektdokumente• Vorgangsattribute• Annahmenprotokolle• Register der gesammelten Erfahrungen• Schätzung der Dauer• Ressourceanforderungen• Risikoregister

Quelle: PMBoK Guide, PMI, 2017, 6.Ausgabe, S. 206




Projektdokumenten• Vorgangsattribute• Vorgangsliste• Annahmenprotokoll• Ausgangsbasis der Schätzung• Schätzung der Dauer• Meilensteinliste• Register der gesammelten Erfahrungen• Netzplandiagramm des

Projektmanagementplans• Projektteamzuweisungen• Ressourcenkalender• Ressourcenanforderungen• Risikoregister • Projektterminplan

• Termindaten• Projektkalender



12.2 Beschaffungen durchführen

• Vereinbarungen

Projekt-managementplan

Aktualisierung des Projektmanagementplans• Terminmanagementplan• Kostenbasisplan

Kostenbasisplan


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Abschluss-prozesse


Planungs-prozesse


prozesse

Planung





entwickeln



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Terminplan steuern(Überwachungs- und Steuerungsprozessgruppe)


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Terminplan steuernEinleitung

ist der Prozess

zur Überwachung des Terminplanes

zur Aktualisierung des Fortschrittes des Projekts

Änderungen des Terminbasisplanes


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Terminplan steuernMethoden

Datenanalyse– Analyse des Fertigstellungswertes

– Leistungsbeurteilungen

– Trendanalysen

– Abweichungsanalyse

Auswertung der Meilensteintrendanalyse

Ressourceoptimierung

Vorlauf und Nachlaufzeiten

Verdichtung des Terminplans


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Terminplan steuernMeilensteintrendanalyse


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Terminplan steuernwichtige Arbeitsergebnisse

Arbeitsleistungsinformationen

Maßnahmenplan

Terminplanprognose

Änderungsanträge


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6.6 Terminplan steuern

Projekt-dokumente

Terminplan steuern

Aktualisierung der Projektdokumente• Annahmenprotokolle• Ausgangsbasis für Schätzungen• Register der gesammelten Erfahrungen• Projektterminplan• Ressourceankalender• Risikoregister• Termindaten

Quelle: PMBoK Guide, PMI, 2017, 6.Ausgabe, S. 223

Projektmanagementplan• Terminmanagement• Terminbaisiplan• Inhalts- und Umfangsbasisplan• Fortschrittmessungsbasisplan



Projektdokumenten• Register der gesammelten Erfahrungen• Projektkalender• Projektterminplan• Ressourcenkalender• Termindaten

• Terminplanprognose



4.3 Projektdurchführung lenken und managen

• Arbeitsleistungsdaten

Projekt-managementplanAktualisierung des Projektmanagementplans

• Terminmanagementplan• Terminbasisplan• Kostenbasisplan• Fortschrittsmessungsbasisplan

4.5 Projektarbeit überwachen und steuern

Arbeitsleistungsinformationen


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Terminplan entwickeln(Planungsprozessgruppe)

Praxis & Übung


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A (14)

Terminplan entwickeln - Beispiel


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C (5) F (2)

Anfang0

0

Ende

VorgangFAZ GP FEZ

SAZ FP SEZ

D (13) G (12)

B (11) E (21)

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A (14)

Terminplan entwickeln - Übung


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C (5) F (2)

Anfang0

0

Ende D (13) G (12)

B (11) E (21) VorgangFAZ GP FEZ

SAZ FP SEZ

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Lernziel

Sie können die Ziele des Teminmanagements in Projekten nennen!

Sie können erklären wie aus dem PSP Terminplanvorgänge

abgeleitet werden!

Sie können die möglichen Verbindungen zwischen Vorgängen

nenne und erklären!

Sie können die Erstellung eines Terminplanes erklären und die

notwendigen Daten berechnen!

Sie können Methoden zur Verbesserung des Terminplanes erklären!

Sie können die Steuerung des Terminplanes erklären!


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Copyright

Alle Texte und Bilder in dieser Präsentation stehen, sofern nicht anders angegeben, unter der Creative CommonsNamensnennung - Nicht kommerziell - Keine Bearbeitungen 4.0 International Lizenz.

Ich mache weiterhin darauf aufmerksam, dass die genannten Firmen- und Markennahmen sowie Produktbezeichnungen in der Regel marken-, patent- oder warenzeichenrechtlichen Schutz unterliegen.

Die Vorlesung beruht auf den Büchern :

Project Management Institute: A guide to the project management body of knowledge. (PMBOK® guide). 3.Ausgabe (2004), 4. Ausgabe (2008) und 5. Ausgabe. (2013) Newtown Square, Pa.: PMI (PMI global standard) und

Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM) / Hrsg. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement;Hrsg. Michael Gessler ; spm swiss project management association

Auf den Folie sind Teile der Bücher übernommen. Um die Lesbarkeit der Präsentation sicherzustellen sind stellenweise Zitate nicht als solche eindeutig gekennzeichnet sondern durch eine Quellenangabe am Ende der Folie verdeutlicht. Es handelt sich dabei aber ausdrücklich um Zitat aus diesen Büchern, dessen geistige Eigentümer das Project Management Institute (PMI) und die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement sind.

"PMI", "PMP", PgMP", "CAPM", "PMBOK" are marks of the Project Management Institute (PMI) which are registered in the United States of America and in other nations.


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