Leadership-Entwicklung mit dem Leadership Circle

Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de

Einleitung In einer dynamischeren Welt reicht Management als eine mehr oder weniger mechanische Ttigkeit bei weitem nicht mehr aus. Individuen und Teams mssen so gefhrt werden, dass sie ihre Potenziale entwickeln knnen. Dies gilt umso mehr in einem agilen Kontext, in dem Mitarbeitern keine Anweisungen mehr gegeben werden. Stattdessen muss eine neue Form der Fhrung her: Leadership. Leadership muss ein breites Spektrum abdecken: von Systemen zur Zielerreichung bis hin zur Fhrung von Individuen und Teams.

Dieser Artikel charakterisiert, was Agile Leadership ausmacht, welche Aufgaben relevant sind und welche Rolle die eigene Persnlichkeitsentwicklung dabei spielt. Dazu fhrt der Artikel in den Leadership Circle ein, ein 360-Grad-Feedback-Instrument, das bei der Weiterentwicklung der eigenen Leadership-Effektivitt hilft.

Effektives Leadership Anderson und Adams sehen vier Hauptfunktionen von Leadership (siehe [Anderson&Anders2015]):

1. Set the right direction and create meaningful work; 2. Engage all stakeholders and hold them accountable for performance; 3. Ensure that the processes and systems facilitate focus and execution; 4. Lead effectively maintain relationships of trust to achieve and sustain desired results.

Ein Leader kann disziplinarische Verantwortung haben, was in vielen Kontexten aufgrund seiner Historie im Unternehmen der Fall sein wird. Man kann Leadership aber ebenso ohne Personalverantwortung und Weisungsbefugnis ausben. In der agilen Welt sollte Leadership situativ wahrgenommen werden. Scrum Master, Teammitglieder und andere Mitarbeiter im Unternehmen sollten Leadership zeigen.

Effektives Leadership deckt das ganze Spektrum zwischen Beziehungen (Relationship) und Aufgaben (Task) ab (siehe Abbildung 1). Ein effektiver Leader geht mit den Menschen seiner Umgebung tiefgreifende Beziehungen ein und sorgt dafr, dass diese untereinander tiefgreifende Beziehungen eingehen. Immer hufiger sucht er nicht nach der richtigen Antwort, sondern bringt diejenigen zusammen, die miteinander sprechen sollten. Allerdings reicht es nicht aus, sich nur auf die Beziehungen zu beschrnken. Schlielich sind am Ende Ergebnisse zu erzielen (z.B. die Verbreitung der Agilitt im Unternehmen). Ein effektiver Leader stellt klar, was das Ziel ist und warum das Ziel jetzt relevant ist. So kann er fr das Ziel begeistern.

Abbildung 1: Leadership-Aufgabenspektrum

Aufgaben (Task) Natrlich mssen bestimmte Aufgaben erfllt werden, um Ziele zu erreichen. Wenn jedem Beteiligten klar ist, was erreicht werden soll und warum es erreicht werden soll, knnen Teams und Individuen selbst herausfinden, wie das Ziel am effektivsten erreicht werden kann.

Diese Klarheit kann je nach Kontext unterschiedlich erzeugt werden. Ein priorisiertes Product Backlog ist eine mgliche Aufgabenliste, fr deren Priorisierung eine eigene Rolle wie der Product Owner verantwortlich sein kann.

Es ist mglich, Aufgabenklarheit ber zielorientierte Managementsysteme wie Management by Objectives (MbO) oder Objectives and Key Results (OKR) herzustellen (siehe [Roock2017a]). Diese Systeme brechen die Unternehmensstrategie in Ziele (Objectives) fr einzelne Abteilungen und Teams herunter. Innerhalb dieser Ziele knnen dann Aufgaben definiert werden von einer speziellen Rolle oder vom Team selbst.

Als Alternative oder Ergnzung zu zielorientierten Management-Systemen knnen fhigkeitsbasierte Systeme wie Nordstern (siehe [Roock2017b]) verwendet werden. Hier werden Ziele im Hinblick auf aufzubauende Fhigkeiten definiert, die dann in kleine Etappen zerlegt werden, in denen Teams sich Aufgaben definieren.

Beziehungen (Relationship) Klare Aufgaben alleine fhren noch nicht dazu, dass diese effektiv erledigt werden. Wie effektiv ein Team arbeitet, hngt nicht nur von den vorhandenen Fhigkeiten ab, sondern ganz wesentlich auch von der Art der Zusammenarbeit. Zuschreibungen und unbearbeitete Konflikte knnen die Kommunikation im Team so stren, dass es kaum noch arbeitsfhig ist.

Fr Leadership ist es daher wichtig, das Team als soziales Gebilde und die Teammitglieder als Menschen (und nicht Ressourcen) zu verstehen. Dafr gibt es eine ganze Reihe von Modellen, die helfen, beobachtetes Team-Verhalten zu verstehen und passende Interventionen zu finden. Das 5-Factor-Model von Richard Hackman [Hackman2002] hilft zu verstehen, wie die Umgebung gestaltet sein muss, damit ein hoch-performantes Team entsteht (siehe [Grtner2017]).

Control Cycle und Power Cycle Einen groen Einfluss darauf, wie eigenverantwortlich sich Teams verhalten, hat die gewhlte Lsungsstrategie bei Problemen. Christopher Avery unterscheidet den Control Cycle und den Power Cycle (siehe [Avery2014a], [Avery2014b]).

Unsere erste Reaktion auf Probleme folgt dem Control Cycle (siehe Abbildung 2): Wir haben das Gefhl, dass die Situation auer Kontrolle ist, fhlen uns von dieser Situation bedroht und versuchen, die Situation mglichst schnell unter Kontrolle zu bekommen (Control). Dazu entscheiden wir schnell, ob die Situation ein relevantes Problem ist, das sofort beseitigt werden muss (Evaluation). Anschlieend suchen wir nach einer Lsung fr das Problem (Advice). Passend fr diese Lsung definieren wir Regeln, an die wir uns in Zukunft halten wollen (Compliance). Dass wir diesen Regeln folgen knnen, generiert Sicherheit und das Gefhl, die Kontrolle zurckerlangt zu haben.

Abbildung 2: Control Cycle

Der Control Cycle ist nicht nachhaltig effektiv. Durch die schnelle Problembeseitigung, werden nur Symptome bekmpft, ohne den Problemen wirklich auf den Grund zu gehen. Wenn die echten Probleme nicht adressiert werden, werden immer wieder neue Symptome auftreten, die immer neue Problemlsungen erfordern.

Im Power Cycle (siehe Abbildung 3) whlen wir einen anderen Weg: Bei Auftreten eines Problems entscheiden wir uns, nicht aus einem Gefhl der Bedrohung heraus zu handeln (Control Cycle), sondern dem Problem mit all unserer Kraft zu begegnen (Power). Im Gegensatz zum Control Cycle beseitigt dieses Vorgehen das Gefhl der Bedrohung nicht sofort. Es fhlt sich also zunchst schlechter an, den Weg des Power Cycle zu gehen.

Im nchsten Schritt gehen wir davon aus, dass unsere Wahrnehmung der Realitt unvollstndig ist und dadurch das Gefhl der Bedrohung entstanden ist. Wir mssen die Situation besser verstehen, um das eigentliche Problem anzugehen (Looking). Whrend der Control Cycle an Symptomen herumkuriert, strzen wir uns mit dem Power Cycle direkt auf das echte Problem.

Wenn wir das Problem identifiziert haben, erhalten wir eine neue Klarheit (Clarity). Wir wissen etwas, was wir vor kurzem noch nicht wussten. Jetzt knnen wir uns selbst vertrauen, das Problem kreativ zu lsen (Trust). Dadurch wchst unsere Wahrnehmung der Welt und unserer Mglichkeiten (Power).

Abbildung 3: Power Cycle

Effektive Leader sorgen dafr, dass sie schrittweise immer hufiger im Power Cycle und immer seltener im Control Cycle agieren. Und sie helfen Mitarbeitern und anderen Leadern dabei, den Power Cycle zu whlen und nach diesem zu handeln.

Je strker die Mitarbeiter den Power Cycle benutzen, desto handlungsfhiger werden sie in der Organisation. Sie werden sich immer seltener als Opfer der Umstnde verstehen und sich immer hufiger in die Lage versetzen, Dinge zu verndern.

Persnlichkeitsentwicklung Die besten Leadership-Techniken fallen auf unfruchtbaren Boden, wenn man sie mechanisch verwendet und sich nicht um die eigene Persnlichkeitsentwicklung kmmert. Inner game runs the outer game schreiben Anderson und Adams (siehe [9]). Wir tragen alle unsere Traumata und ngste mit uns herum. Leader, die sich von diesen Nten treiben lassen, werden die o.g. Techniken nicht wirksam anwenden knnen. Sie werden effektiver, wenn sie sich ihrer eigenen Befindlichkeiten bewusst sind und durch Selbstmanagement handhaben knnen.

Persnlichkeitsentwicklung ist ein effektiver Weg, um besser fhren zu knnen. Der Leadership Circle bietet ein umfassendes Modell zur Leadership-Entwicklung (siehe [Anderson&Anders2015]). Das Modell unterscheidet fnf Entwicklungsstufen, die in Abbildung 4 dargestellt werden. Studien belegen, dass die Effektivitt von Fhrung entlang der Entwicklungsstufen steigt und dass mit der Persnlichkeitsentwicklung gleichzeitig bessere Geschftsergebnisse einhergehen.

Abbildung 4: Stufen der Persnlichkeitsentwicklung

Egocentric (egozentrisch) Die Kindheit ist im Wesentlichen eine egozentrische Entwicklungsstufe (engl. egocentric). Wichtig ist hier, dass die eigenen Bedrfnisse erfllt werden. Dessen sind sich die Kinder und Jugendlichen allerdings nicht bewusst. Daher agieren sie bei der Suche nach Bedrfniserfllung in einer Art Autopilot-Modus.

Die egozentrische Entwicklungsstufe ist gut dafr geeignet, die eigenen Bedrfnisse zu befriedigen. Es gibt hier aber kein Bewusstsein fr die Bedrfnisse anderer. Damit sind dem Erfolg in einer Gesellschaft mit anderen Menschen enge Grenzen gesetzt.

Folglich berwinden die meisten Menschen mit beginnendem Erwachsenenalter diese Entwicklungsstufe. Sie entwickeln ein Bewusstsein fr die Bedrfnisse anderer und erkennen die gegenseitige Abhngigkeit bei der Bedrfniserfllung. Sie erreichen damit die reaktive Entwicklungsstufe (engl. reactive).

Reactive (reaktiv) Auf der reaktiven Entwicklungsstufe (engl. reactive) verbinden wir uns mit der Gesellschaft, indem wir uns an die Gemeinschaft mit ihrer Kultur und ihren Normen anpassen. Externe Erwartungen werden wichtig. Diese knnen auf drei Arten erfllt werden: ber Beziehungen (heart), intellektuell (head) oder ber Ergebnisse (will) (siehe Abbildung 5). In diesen drei Bereichen bilden sich Strken heraus. Wir neigen dazu, vornehmlich in unseren Strken unterwegs zu sein.