Tim Weilkiens ist Bereichsleiter bei der Beratungsfirma oose Inno-vative Informatik GmbH. Seine Schwerpunkte sind die Modellie-rung und Entwicklungsprozesse. Er ist Autor zahlreicher Buch- undZeitschriftenpublikationen und regelmäßig als Referent auf Konfe-renzen anzutreffen. Bei der OMG arbeitet er aktiv u.a. an der UML-Spezifikation, ist Koautor der SysML-Spezifikation und Entwicklerdes OCEB-Zertifizierungsprogramms.

Christian Weiss ist Geschäftsführer der Firma oose InnovativeInformatik GmbH und beschäftigt sich seit 1991 mit objektorien-tierter Softwareentwicklung u.a. als leitender Entwickler, Beraterund Trainer. Auch auf Konferenzen und an Hochschulen referiert erregelmäßig. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Ge-schäftsprozessmodellierung und agiles Projektmanagement, vorallem in der Unterstützung von Großunternehmen bei der Prozess-analyse und -gestaltung und Einführung entsprechender Metho-diken dazu.

Andrea Grass ist als Beraterin und Trainerin bei der oose InnovativeInformatik GmbH tätig. Ihre Schwerpunkte liegen in den BereichenGeschäftsprozessmodellierung und objektorientierte Softwareent-wicklung. Insbesondere zählt hierzu die Konzeption und Einfüh-rung von neuen bzw. angepassten Methodiken in Unternehmen.

Tim Weilkiens · Christian Weiss · Andrea Grass

Basiswissen

Geschäftsprozessmanagement

Aus- und Weiterbildung zum

OMG Certified Expert in

Business Process Management (OCEB) –

Fundamental Level

Tim Weilkiens · tim.weilkiens@oose.de

Christian Weiss · christian.weiss@oose.de

Andrea Grass · andrea.grass@oose.de

Lektorat: Christa PreisendanzCopy-Editing: Ursula Zimpfer, HerrenbergSatz: Tim WeilkiensHerstellung: Nadine ThieleUmschlaggestaltung: Helmut Kraus, www.exclam.de Druck und Bindung: Media-Print Informationstechnologie, Paderborn

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN: Buch 978-3-89864-647-5PDF 978-3-86491-110-1ePub 978-3-86491-111-8

1. Auflage 2010Copyright © 2010 dpunkt.verlag GmbHRingstraße 19 B69115 Heidelberg

BPMN, Business Process Modeling Notation, UML, Unified Modeling Language, BMM, Business Motiva-tion Model, BPMM, Business Process Maturity Model, OSM, Organization Structure Metamodel, MDA, Model Driven Architecture are trademarks or registered trademarks of the Object Management Group, Inc. in the United States, the European Union and other countries.

Die vorliegende Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung der Texte und Abbildungen, auch auszugsweise, ist ohne die schriftliche Zustimmung des Verlags urheberrechtswidrig und daher strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder die Verwendung in elektronischen Systemen.Es wird darauf hingewiesen, dass die im Buch verwendeten Soft- und Hardware-Bezeichnungen sowie Markennamen und Produktbezeichnungen der jeweiligen Firmen im allgemeinen warenzeichen-, marken- oder patentrechtlichem Schutz unterliegen.Alle Angaben und Programme in diesem Buch wurden mit größter Sorgfalt kontrolliert. Weder Autor noch Verlag können jedoch für Schäden haftbar gemacht werden, die in Zusammenhang mit der Verwendung dieses Buches stehen.

5 4 3 2 1 0

v

Geleitwort von Jon Siegel

Little did I know nor even suspect, when I started organizingOMG’s project to certify practitioners of BPMN modeling, how am-bitious a project we would end up with. But as I and OMG’s groupof BPM experts started to define a set of certifications and levels,the scope of the project expanded, seemingly of its own accord, ontwo fronts: First, it grew to embrace a host of roles involved inrunning the business side of an enterprise, including interactingin real-time with other enterprises, and Second, as our group ofBPM experts delighted in reminding me, the field of BPM itself di-vides into two groups – Business and Technical – each with its ownset of objectives and skills, needing its own set of certifications. Weended up calling the program OCEB – OMG Certified Expert inBPM. But does BPM in this case refer to Business Process Mana-gement, or Business Process Modeling? Well, in this case, Yes, itdoes, since the program covers both and, with five examinationsand levels, has enough space to do the job properly.

To see what I’m talking about, take a look at this diagram ofthe OCEB examination structure. Most noticeable is the divisioninto Business and Technical tracks for the upper two levels, butwe’re going to focus on the Fundamental level at the bottom. It’sthe subject of this book, of course, but let’s consider its importanceas a foundation for the upper levels of the program.

vi Geleitwort von Jon Siegel

You can see the seven major examination topics in the Table ofContents of this book, or on the OCEB website. They fall into threemajor categories:

� The Business itself� Business Process Modeling using BPMN� Frameworks for Process Quality, Business Governance, and

Metrics

OMG’s team of BPM experts included business-oriented topics atthis level to ensure that everyone (since this certification is a pre-requisite for every other OCEB level) who displays an OCEB cer-tification logo is familiar with the basic concepts of business-goalsand objectives, ways and means, and so on – that will be represen-ted in business process diagrams and bring in the money to payeveryone’s salary. These topics are already familiar to most of thefolks who work on the business side, but will be new to many ofthe technical people.

Business Process Modeling using BPMN is well-covered –OMG’s team of question-writing experts included many of the prin-cipal authors of the BPMN specification itself. Divided into twomajor topics – BP Modeling Concepts and BP Modeling Skills –this part of the certification tests both knowledge of BPMN lan-guage elements and, using brief scenarios, familiarity with model-building and model-reading. This level includes only basic parts ofBPMN – we’ve left plenty for the more advanced levels to cover!

The final section, on Frameworks for Process Quality, Busi-ness Governance, and Metrics, surveys a range of frameworks thatBPM practitioners need to be familiar with. OCEB Certified indi-viduals should be aware of all of these frameworks, since one oranother may be helpful or even necessary in BPM work, dependingon one’s area of practice. However, this examination does not testthe ability to work with any of them – after all, each is (or couldbe) the subject of its own dedicated certification! At this level, wethought that an awareness of the names, scopes, and goals of awide range of frameworks would provide our certified candidateswith the knowledge they need in their practices.

This coverage, and the examination questions them-selves, were all written by a team of more than 25BPM experts listed on the OCEB Authors Page athttp://www.omg.org/oceb/authors.htm. On this page you’llfind the name of Tim Weilkiens, the author of this book. Tim wasan active contributor throughout the project, earning the right

Geleitwort von Jon Siegel vii

to display the »OCEB Content Developer« logo on this book. Asproject leader, I appreciated Tim’s timely and high-quality contri-butions. As a candidate for the OCEB Fundamental certification,you’ll appreciate his familiarity with the coverage and material,and ability to collect and digest the many references into a singlevolume.

As you study your way through this book, and through acourse if you’ve decided to take one, concentrate on developingyour BPMN (and BMM!) modeling skills and absorbing the mate-rial so you can build your BPM career. Of course you’re concernedwith »Will this be on the test?«, but the question that our teamof experts asked before we put anything on the test was »Is thisimportant to the work of a BPM practitioner?« so you can be surethat all of your study will enhance your career as it prepares youfor the OCEB Fundamental examination.

Let me personally wish you the best as you prepare to takethe OCEB Fundamental examination. I know you’ll be proud todisplay the OCEB Certified logo on your business card and resume,and hope that you’ll come back to our program and certify at oneor both higher levels in your career track, or perhaps even bothtracks if your role is BPM Guru.

Jon Siegel, Ph.D.Vice President, Technology Transfer, and Director, Certification

OMGDecember 2009

ix

Inhaltsverzeichnis

1 Vorweg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Sinn und Unsinn von Zertifizierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.2 Das OCEB-Zertifizierungsprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2.1 OCEB Fundamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2.2 OCEB Business Intermediate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.2.3 OCEB Business Advanced . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.2.4 OCEB Technical Intermediate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.2.5 OCEB Technical Advanced . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.3 Object Management Group (OMG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.4 Der Zertifizierungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.4.1 Andere Zertifizierungsprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.4.2 Fallbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.4.3 Deutsch oder Englisch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.4.4 Danke! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.4.5 Weiterfuhrende Referenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2 Grundkonzepte der Betriebswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1 Unternehmensfunktionen, Markte und Strategien . . . . . . . . . 17

2.1.1 Typische Unternehmensfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.1.2 Der Manager und seine Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.1.3 Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.1.4 Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.1.5 Wettbewerbskrafte (Porters Five Forces) . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.1.6 STEP-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.1.7 Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.1.8 SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.2 Marketing, Wertschopfung und Projektmanagement . . . . . . . 26

2.2.1 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.2.2 Prozesselemente des Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.2.3 Wertschopfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.2.4 Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.2.5 Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

x Inhaltsverzeichnis

2.3 Kosten, Aufwande und Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.3.1 Kostentypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.3.2 Finanzkennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.4 Analysemethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.4.1 Break-even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.4.2 Crossover-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.4.3 Entscheidungsbaume . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.4.4 Zeit- und Ressourcenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.5 Beispielfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3 Grundlagen Geschaftsprozesse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.1 Was ist ein Geschaftsprozess? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.2 Eigenschaften eines Geschaftsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.3 Geschaftsprozesse identifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3.4 Abstraktionsgrade von Prozessbeschreibungen . . . . . . . . . . . . 51

3.5 Beispielfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4 Grundlagen Geschaftsprozessmanagement . . . . . . . . . . . 57

4.1 Was ist Geschaftsprozessmanagement? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.2 Prozessorientierte Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

4.3 Beispielfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

5 Unternehmensmodellierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

5.1 Das Business Motivation Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

5.1.1 BMM-Gesamtuberblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

5.1.2 Skalierbarkeit von BMM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

5.1.3 BMM-Worterbuch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

5.2 Der Zweck des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5.2.1 Die Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5.2.2 Strategische und operative Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.2.3 Gewunschtes Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

5.3 Die Mittel zum Zweck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

5.3.1 Die Mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

5.3.2 Strategie und Taktik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

5.3.3 Unternehmensgrundsatze und Geschaftsregeln . . . . . . . . . . 78

5.4 Einflusse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

5.4.1 SWOT-Assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

5.4.2 Externe und interne Einflusse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

5.5 Bewertungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

5.6 Organisationseinheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Inhaltsverzeichnis xi

5.7 Abstraktionsebenen der Modellierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

5.7.1 Die Kunst des Abstrahierens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

5.7.2 Statische und dynamische Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

5.7.3 Systemdenken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

5.7.4 Syntax, Notation und Semantik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

5.8 Beispielfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

6 Geschaftliche Ablaufe mit BPMN modellieren . . . . . . . . 93

6.1 Wer oder was ist BPMN? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

6.2 Kurz und knapp: Eine Einfuhrung in die BPMN . . . . . . . . . . 95

6.3 Der Token . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

6.4 Sequenzfluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

6.5 Aktivitaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

6.5.1 Aktivitat: Task, Teilprozess, Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

6.5.2 Aktivitatstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

6.5.3 Verhaltenstypen von Tasks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

6.5.4 Verhaltenstypen von Teilprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

6.5.5 Was passiert, wenn eine Aktivitat abgebrochen wird? . . . . 115

6.6 Gateways . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

6.6.1 Exklusive Gateways . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

6.6.2 Parallele Gateways . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

6.6.3 Inklusives Gateway . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

6.6.4 Komplexes Gateway . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

6.7 Ereignisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

6.7.1 Trigger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

6.8 Schwimmbahnen und Nachrichtenflusse . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

6.8.1 Pool . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

6.8.2 Lane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

6.8.3 Nachrichtenflusse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

6.9 Artefakte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

6.9.1 Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

6.9.2 Anmerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

6.9.3 Assoziation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

6.9.4 Datenobjekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

6.10 Beispielfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

7 Rahmenwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

7.1 Begriffsklarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

xii Inhaltsverzeichnis

7.2 Prozessmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

7.2.1 APQC Process Classification Framework . . . . . . . . . . . . . . . 148

7.2.2 Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) . . . . . . 150

7.2.3 Value Reference Model (VRM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

7.3 Qualitatsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

7.3.1 Grundlagen und Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

7.3.2 Business Process Maturity Model (BPMM) . . . . . . . . . . . . 154

7.3.3 Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

7.3.4 ISO 9000 ff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

7.3.5 Toyota Produktionssystem (TPS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

7.4 Rechtsvorschriften und Fuhrungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . 160

7.4.1 Basel II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

7.4.2 Sarbanes-Oxley Act (SOX) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

7.4.3 Control Objectives for Information and related Technology

(COBIT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

7.5 Managementmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

7.5.1 Balanced Scorecards (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

7.5.2 Key Performance Indicator (KPI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

7.6 Beispielfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

A Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

A.1 Coverage-Map OCEB Fundamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

A.1.1 Referenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

A.2 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

A.3 BPM auf Deutsch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

A.4 Losungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

1

1 Vorweg

This is not the end. It is not even the beginning of the end.

But it is, perhaps, the end of the beginning.

Winston Churchill

1.1 Sinn und Unsinn von Zertifizierungen

Da Sie dieses Buch in Ihren Handen halten, sehen Sie vermutlicheinen Sinn in Zertifizierungen. Zumindest in der ZertifizierungOMG Certified Expert in Business Process Management (OCEB)der Object Management Group (OMG). Das Zertifizierungsthemawird recht kontrovers und emotional diskutiert. Wir wollen indiesem Abschnitt einen objektiven Blick auf die Vor- und Nach-teile von Zertifizierungen werfen, bevor wir uns im Folgenden derOCEB-Zertifizierung und ihrer Inhalte widmen.

Die Pro- und Kontra-Argumente stehen alle stellvertretend Testarten

fur Zertifikate mit automatisierten Tests ohne Eingangsvoraus-setzungen. Bei Zertifikaten, die nicht nur Wissen abprufen, son-dern auch Konnen abverlangen, beispielsweise durch eine mund-liche Prufung oder Eingangsvoraussetzungen, wie ein Nachweisvon Praxiserfahrung, fallen Argumente anders aus.

Im Kern geht es bei diesen Zertifikaten um einen messbaren Wissen messen

Nachweis von Wissen. Angenommen Sie mochten Berater im Be-reich des Geschaftsprozessmanagements (GPM) engagieren. Wiewollen Sie im Vorwege feststellen, welches Wissen die Personenuber GPM haben? Berufsabschlusse weisen ganzheitliche Fahig-keiten nach, aber weniger themenspezifisches Wissen wie GPM.Ein OCEB-Zertifikat ist ein Mosaiksteinchen, um diese Frage zubeantworten. Sie durfen das Zertifikat naturlich nicht isoliert be-trachten, und schon gar nicht ersetzt es ein personliches Gesprach.

Wissen unterliegt allerdings einer Halbwertszeit. Man ver- Wissen vergessen

gisst Dinge, die nicht regelmaßig angewendet werden. Daher gibtes Zertifikate mit einem Haltbarkeitsdatum, zu dem die Prufungwiederholt und erneut bezahlt werden muss, um das Zertifikatzu verlangern. Das ist fur die Herausgeber der Zertifikate lukra-tiv, und jeder mag fur sich beurteilen, inwiefern diese Wieder-holungsprufung notig ist, wie z. B. bei Pilotenprufungen, oder ob

2 1 Vorweg

das Datum der ersten Prufung und etwas Wissen uber die durch-gefuhrten Projekte ausreichend sind, um sich ein gutes Bild uberdie Aktualitat des Wissens zu machen. Die OCEB-Zertifikate sindjedenfalls unbegrenzt gultig.

In der Praxis werden Zertifikate gerne fehlgedeutet und zu-Wissen vs. Fahigkeit

weilen auch missbraucht. Jemandem, der weder Inhalte nochDurchfuhrungsform eines Zertifikats gut kennt, lasst sich leichtnicht nur Kenntnis, sondern auch Fertigkeit und Erfahrungvortauschen, was die allermeisten Zertifikate aber gar nicht be-legen. Beispielsweise braucht ein Analytiker auch Abstrakti-onsfahigkeit, analytisches Denkvermogen, sehr gute kommunika-tive Fahigkeiten und andere Soft Skills. Diese Fertigkeiten wer-den durch die OCEB-Zertifikate nicht abgedeckt, und sie konntenauch nicht von einem anderen Multiple-Choice-Test gepruft wer-den. Fahigkeiten lassen sich nur begrenzt bis gar nicht auf dieseWeise uberprufen. Ein Zertifikat wie OCEB ist eben nur ein Maßfur Wissen, nicht mehr aber auch nicht weniger.

Wir nehmen deutlich wahr, dass die Nachfrage nach Zertifi-Nachfrage

katen in den letzten Jahren zugenommen hat. Zertifikate gibt es,weil es das Bedurfnis hierfur gibt. Sie fallen nicht vom Himmel.Eines der Bedurfnisse haben wir oben dargestellt: Das Bedurfnis,Wissen messbar zu machen. Es gibt aber noch andere Interessenund die zugehorigen Stakeholder.

Der Zertifizierte selbst will unter Umstanden gar nicht gemes-Wertsteigerung

sen werden. Er mochte mit dem Zertifikat vielleicht seinen Wertsteigern, um seine Chancen auf einen guten Arbeitsplatz odereinen lukrativen Auftrag zu erhohen. Oder er empfindet es alseine Auszeichnung. Nicht selten wird in E-Mail-Signaturen stolzdie Liste aller erreichten Zertifikate aufgefuhrt.

Der Vorgesetzte ist auch ein Stakeholder im Zertifizierungs-Der Vorgesetzte

geschaft. Vielleicht mochte er mit Zertifizierungen sein Teamaußenwirksam aufwerten, um erfolgreicher bei der Akquise zusein. Als Trainer fur diverse Zertifizierungen erleben wir aller-dings auch, dass Vorgesetzte mit Zertifizierungen die Mitarbei-ter uberprufen mochten oder gehaltsrelevante Zielvereinbarun-gen treffen. In der Vorstellungsrunde unserer Vorbereitungskursehoren wir dann: »Mein Chef will, dass ich das mache.« Gelegentlichtreffen wir auch auf Fuhrungskrafte, die Mitarbeitern die Zertifi-zierung nicht bezahlen, da sie aufgrund der Aufwertung des Mit-arbeiters Fluktuation oder erhohte Gehaltsforderungen furchten.

In der Liste der Stakeholder darf naturlich die Zertifizierungs-Kommerz

organisation selbst nicht fehlen. Bei OCEB sind es die OMG unddas UML Technology Institute (UTI), die das Zertifizierungspro-

1.2 Das OCEB-Zertifizierungsprogramm 3

gramm entwickelten und verantworten. Ein finanzielles Interessebesteht hier nicht. Die Einnahmen sollen die Kosten der Entwick-lung des Zertifikats decken. Die OMG ermoglicht mit Zertifikatenaber ihren Mitgliedern, Geld zu verdienen, z. B. durch Vorberei-tungskurse und Beratungsdienstleistungen im Themenfeld des je-weiligen Zertifikats. Geld verdient auch der Betreiber von Testcen-tern. Samtliche Prufungen der OMG und somit auch OCEB wer-den in den Testcentern von Pearson VUE durchgefuhrt.

Ein Zertifikat ist nur ein Mosaiksteinchen von vielen anderen,um eine Person zu bewerten. Je nach Kontext kann es ein wich-tiges Steinchen sein, ein unwichtiges oder einfach nur der letzteFeinschliff, der das Bild abrundet.

1.2 Das OCEB-Zertifizierungsprogramm

Das Zertifizierungsprogramm OMG Certified Expert in BusinessProcess Management (OCEB) bietet funf Zertifikate, die Expertiseim Bereich GPM belegen. Nach den ZertifizierungsprogrammenOCUP1 und OCRES2 ist es das dritte Zertifizierungsprogramm derOMG. Das Standardisierungskonsortium wird primar mit UML3,MDA4 und CORBA5 in Verbindung gebracht. Dort liegen auch dieWurzeln der OMG, doch ist mittlerweile ein beachtlicher Baum anStandards aus anderen Bereichen entstanden. Neben Systems En-gineering mit der OMG SysML6 hat das Konsortium auch die Dis-ziplin des Geschaftsprozessmanagements fur sich entdeckt. Vielebedeutende Standards aus diesem Bereich liegen in der Verant-wortung der OMG, darunter die Business Process Modeling Nota-tion (BPMN), das Business Process Maturity Model (BPMM) unddas Business Motivation Model (BMM).

Diese und weitere GPM-Standards unterstutzen dabei, Ziel

Geschaftsprozesse zu identifizieren, aufzunehmen, zu optimierenund umzusetzen. Das Ziel von OCEB ist es, ein Maßstab fur diesesWissen anzubieten [17].

Das Zertifizierungsprogramm ist von einem internationalen Entwickler

Expertenteam entwickelt worden. Hierzu zahlen beispielsweise

1OMG Certified UML Professional2OMG Certified Real-time and Embedded Specialist3Unified Modeling Language4Model Driven Architecture5Common Object Request Broker Architecture6OMG Systems Modeling Language

4 1 Vorweg

der Projektleiter Jon Siegel von der OMG, Stephen White7 vonIBM und Markus Klink und Tim Weilkiens von der oose In-novative Informatik GmbH. Die vollstandige Liste der Betei-ligten finden Sie auf den offiziellen Internetseiten zu OCEB:http://www.omg.org/oceb [18].

OCEB adressiert nicht nur Standards der OMG, sondern er-Inhalte

fragt beispielsweise auch allgemeines Wissen uber Projekt- undGeschaftsprozessmanagement, Betriebswirtschaftslehre und Re-gelwerke bzw. Qualitatsrahmen wie Basel II oder Six Sigma.

Entsprechend gehoren zur Referenzliste nicht nur OMG-Spezifikationen, sondern auch diverse Artikel und Bucher. DieListe ist recht umfangreich, da es bisher leider kein einzel-nes Buch gab, das ein solch breites Themenfeld im Bereich derGeschaftsprozesse abdeckt. Aber keine Sorge: Nur einzelne Ab-schnitte aus den Buchern werden referenziert und nicht alle x-hundert Seiten. Außerdem halten Sie gerade dieses Vorberei-tungsbuch in den Handen, das die fur OCEB Fundamental re-levanten Themen vollstandig abdeckt. Die offiziellen Referen-zen benotigen Sie somit nur, wenn Sie gerne das Original lesenmochten beziehungsweise weiterfuhrende Informationen suchen.

Insgesamt gibt es funf OCEB-Zertifikate (Tabelle 1.1). DieZertifikate

Stufe Fundamental deckt grundlegendes Wissen ab. Darauf auf-bauend verzweigt OCEB in einen technischen und einen betriebs-wirtschaftlichen Zweig. Die technischen Zertifikate sind fur IT-Mitarbeiter, die Geschaftsprozesse in Systemen umsetzen, also Ar-chitekten, Designer und Entwickler. Themen hier sind beispiels-weise detaillierte Modellierungsaspekte, Informationssicherheitund Architekturen wie Service Oriented Architecture (SOA). Diebetriebswirtschaftlichen Zertifikate adressieren Analytiker, Ar-chitekten und auch Mitarbeiter von Fachabteilungen. Themenhier sind beispielsweise Change Management, Prozessverbesse-rung oder das Management von Geschaftsprozessen.

Wir stellen Ihnen in den nachsten Abschnitten die einzelnenStufen kurz vor. Ab Kapitel 2 befassen wir uns dann ausschließlichmit den Themen der Fundamental-Stufe.

1.2.1 OCEB Fundamental

Die unterste Stufe des Zertifizierungsprogramms ist der Brucken-schlag zwischen der IT und den Analytikerteams oder Fachab-teilungen. Sie schafft ein einheitliches Verstandnis uber Begriffe,

7Stephen White gilt als einer der Vater von BPMN.

1.2 Das OCEB-Zertifizierungsprogramm 5

Tabelle 1.1

OCEB-

Zertifizierungsprogramm

Steckbrief OCEB

Name: OMG Certified Expert in Business ProcessManagement

Zielgruppe: Business-Analytiker und -Architekten,Softwaredesigner und -entwickler

Stufen:Business Advanced Technical Advanced

Business Intermediate Technical Intermediate

Fundamental

Voraussetzungen: Keine

Testumgebung: Pearson VUE Testcenter

Multiple Choice

Sprache: Englisch

Gultigkeit: Dauer unbegrenzt

International identisch

Konzepte, Methoden und Modellierung von Geschaftsprozessen.Es werden die folgenden Themenfelder abgedeckt. Die Prozent-zahlen geben jeweils die Gewichtung in der Zertifizierung an.

� Unternehmensziele (8%) Themen

� Konzepte und Grundlagen der Geschaftsprozesse (11%)� Unternehmensmodellierung (16%)� Konzepte und Grundlagen des Geschaftsprozessmanage-

ments (10%)� Geschaftsprozessmodellierung (24%)� Konzepte der Geschaftsprozessmodellierung (16%)� Prozessqualitat, Rahmenwerke und Vorgaben (15%)

Hinter dem Themenfeld Unternehmensziele verbergen sich Kon- Unternehmensziele

zepte der Betriebswirtschaft, des Marketings und des Projektma-nagements. Jeder, der sich im Umfeld der Geschaftsprozesse be-wegt, sollte ein Basiswissen uber Organisationsformen von Un-ternehmen, Marktumfeldanalysen, Marketing, Finanzkennzahlenund betriebswirtschaftliche Analysemethoden haben.

Unabhangig von Standards wie BPMN fordern die Themen- Geschaftsprozesse

felder Konzepte und Grundlagen der Geschaftsprozesse bzw. desGeschaftsprozessmanagements Basiswissen uber Geschaftspro-zesse. Neben dem Was ist auch das Wie ein Thema, beispiels-weise wie man Geschaftsprozesse identifiziert oder wie man

6 1 Vorweg

Geschaftsprozesshierarchien darstellt und wie man verschiedeneAbstraktionsgrade in der Beschreibung handhabt. Mit der Aus-richtung der Geschaftsprozesse an Unternehmenszielen wird eineVerbindung zum ersten und dritten Themenfeld hergestellt.

Das Themenfeld Unternehmensmodellierung greift nun erst-BMM

malig in die Kiste der OMG-Spezifikationen. Das Business Mo-tivation Model (BMM) ist ein Standard zur Beschreibung vonGeschaftsplanen. Es definiert die wesentlichen Artefakte, ihre Ei-genschaften und Verbindungen zueinander. Hierzu gehoren Vi-sion, Mission, Strategie, Geschaftsregeln, Ziele, Einflusse und Be-urteilungen.

Das Themenfeld Konzepte und Grundlagen des Geschaftspro-GPM

zessmanagements beschaftigt sich mit der Handhabung vonGeschaftsprozessen in Unternehmen, mit den Auswirkungen vonprozessorientierten Strukturen und mit verschiedenen Ansatzendes Geschaftsprozessmanagements wie Business Process Reengi-neering (BPR) oder Total Quality Management (TQM). Ein wei-teres Thema ist wieder ein OMG-Standard: das Business Pro-cess Maturity Model (BPMM). Hierbei handelt es sich um einReifegradmodell fur Geschaftsprozesse ahnlich Capability Matu-rity Model Integration (CMMI) fur die Software- und System-entwicklung.

Den großten Teil der Zertifizierung OCEB FundamentalBPMN

nimmt mit 40% das Thema Konzepte und Fahigkeiten derGeschaftsprozessmodellierung ein. Hier dominiert der OMG-Standard Business Process Modeling Notation (BPMN). Gefragtsind BPMN-Grundlagen und die Diagrammelemente des BusinessProcess Diagram (BPD). Neben dem Wissen, was ein bestimmtesElement darstellt, wird auch nach der Fahigkeit gefragt, ein BPDlesen zu konnen. Sie mussen in der Lage sein, inhaltliche Fragenzu einem BPD mit echter Fachlichkeit zu beantworten.

Das letzte Themenfeld der OCEB-Fundamental-ZertifizierungRahmenwerke

beschaftigt sich mit Prozessqualitat, Rahmenwerken und Vorga-ben.

1.2.2 OCEB Business Intermediate

In der Business-Intermediate-Stufe gibt es 6 Themenfelder:

� Unternehmensmodellierung (10%)Themen

� Organisationsstrukturen (5%)� Geschaftsprozessmodellierung mit BPMN (34%)� Geschaftsprozessmanagementwissen und -fahigkeiten (20%)

1.2 Das OCEB-Zertifizierungsprogramm 7

� Prozessqualitat, Rahmenwerke und Vorgaben (17%)� Geschaftsregeln (14%)

Hier wiederholen sich Themenfelder aus der Fundamental-Stufe. Themen vertiefen

Sie werden weiter vertieft. So kommen bei der Unternehmens-modellierung weitere Konzepte des BMM, bei der Geschaftspro-zessmodellierung weitere Elemente und Konzepte der BPMN wiebeispielsweise Patterns, Choreografie und Orchestrierung und beider Prozessqualitat und den Rahmenwerken beispielsweise IT In-frastructure Library (ITIL) oder vertiefende Themen zu Six Sigmahinzu.

Neu ist das Thema Organisationsstrukturen. Neben allgemei- Neue Themen

nen Fragen geht es hier auch um einen OMG-Standard, das Or-ganization Structure Metamodel (OSM). Das Thema Geschaftspro-zessmanagementwissen und -fahigkeiten beschaftigt sich mit demMessen und Optimieren von Geschaftsprozessen mit Key Perfor-mance Indicators (KPI), Critical Success Factors (CSF) und Ba-lanced Scorecards. Es geht um die Dokumentation und Simula-tion von Geschaftsprozessen, dem Beobachten von Status und Er-gebnissen von Geschaftsprozessen (Business Activity Monitoring(BAM)) und dem Aufbau eines Business Process Management Cen-ter of Excellence (CoE). Das Thema Geschaftsregeln beinhaltet all-gemeine Ansatze, aber auch konkrete OMG-Standards wie Se-mantics Business Vocabulary and Rules (SBVR).

1.2.3 OCEB Business Advanced

Auch in der Business-Advanced-Stufe gibt es 6 Themenfelder:

� Fortgeschrittene Geschaftsprozessmodellierung mit BPMN Themen

(15%)� Geschaftsprozessmanagement an Ziele und Ressourcen aus-

richten (11%)� Management von Geschaftsprozessmanagementprogram-

men (27%)� Fortgeschrittenes Change Management (11%)� Compliance und Assurance (22%)� Fortgeschrittene Themen der Prozessverbesserung (14%)

Die Geschaftsprozessmodellierung – generell ein Schwerpunkt des Modellierung

OCEB-Zertifizierungsprogramms – wird weiter vertieft. Es gehtum den Umgang mit großen Modellen, die Validierung von Model-len und die Methodik, Prozesse zu identifizieren.

8 1 Vorweg

Im zweiten Themenfeld, Geschaftsprozessmanagement an Zieleund Ressourcen ausrichten, werden u.a. die Themen SOA undEnterprise Decision Management (EDM) behandelt. Unterneh-mensarchitekturen, Teamorganisation und Business Cases sindThema des Managements von Geschaftsprozessmanagementpro-grammen. Fortgeschrittenes Change Management behandelt all-gemeine Prinzipien, wie Veranderungen in Organisationen ein-gefuhrt werden. Das funfte Themenfeld Compliance und Ass-urance deckt Governance, Risk und Compliance (GRC), CorporateSocial Responsibility (CSR) und Informationssicherheit ab. Zuletztgeht es bei den fortgeschrittenen Themen der Prozessverbesserungwieder um Six Sigma und BPMM.

1.2.4 OCEB Technical Intermediate

In diesem Zweig wird die technische Welt der Geschaftspro-zesse adressiert. Beispielsweise Anwendungsarchitekturen wieSOA oder Workflow-Management-Systeme. Hier finden Sie auchThemen des betriebswirtschaftlichen Zweigs wieder. Nur liegendie Schwerpunkte jetzt auf der Technik. OCEB schafft somit eineBrucke zwischen den beiden Welten, indem es ein gemeinsamesVerstandnis der Begriffe zertifiziert.

In der Technical-Intermediate-Stufe gibt es 7 Themenfelder:

� Geschaftsprozessmanagement (10%)Themen

� Geschaftsprozessmodellierung mit BPMN (31%)� Ablaufmuster (7%)� Geschaftsregeln (16%)� Architekturen (13%)� IT-Infrastrukturen und Geschaftsprozesse (13%)� Prozessuberwachung und -verwaltung (10%)

Im Geschaftsprozessmanagement wird nicht nach Management-GPM

praktiken selbst, sondern nach Geschaftsprozessmanagementsys-temen gefragt. Fragen zu Systemen von konkreten Herstellerngibt es aber nicht.

Ein Schwerpunkt dieser Zertifizierungsstufe liegt mit 31% aufdem Thema Geschaftsprozessmodellierung mit BPMN. Hier gehtes um fortgeschrittene Konstrukte der BPMN. Das ThemenfeldArchitekturen beschaftigt sich naturlich mit SOA, aber auch bei-spielsweise mit modellgetriebenen Architekturen (MDA). ITIL,Service Level Agreements (SLA) und Control Objectives for In-formation and related Technology (COBIT) sind Thema der IT-

1.3 Object Management Group (OMG) 9

Infrastrukturen, und der Umgang mit Prozessdaten und BAM istTeil der Prozessuberwachung und -verwaltung.

1.2.5 OCEB Technical Advanced

Die Technical-Advanced-Stufe deckt ebenfalls 7 Themenfelder ab:

� Geschaftsprozessmanagement (13%) Themen

� Fortgeschrittene Geschaftsprozessmodellierung mit BPMN(25%)

� Geschaftsregeln (8%)� Metamodellierungskonzepte verstehen (9%)� Unternehmensarchitekturen (23%)� Implementierung und Integration (9%)� Produktauswahl und Markte (13%)

Bereits in der Intermediate-Stufe abgedeckte Themen werden in Themen vertiefen

der Advanced-Stufe weiter vertieft. Beispielsweise geht es imThema Geschaftsprozessmanagement um KPI und das BMM undim fortgeschrittenen Thema Geschaftsprozessmodellierung mitBPMN um Modelloptimierung, Business Process Execution Lan-guage (BPEL), BAMBusiness Activity Monitoring und EnterpriseServices Bus (ESB). Beim Thema Geschaftsregeln wird unter an-derem der OMG-Standard Production Rules Representation (PRR)und der Rete-Algorithmus gefragt.

Die Metamodellierung fordert ein Basiswissen uber den Auf-bau von Modellierungssprachen im Allgemeinen. Das Themen-feld Unternehmensarchitekturen deckt SOA und Muster sowie dieStandards ISO 38500 und IEEE 1028 ab. Bei der Implementierungund Integration geht es um Enterprise Resource Planing (ERP),Customer Relationship Management (CRM), Software as a Service(SaaS), Altsysteme und Data Warehouse. Das Thema Produktaus-wahl und Markte behandelt nicht konkrete Produkte, sondern denProzess der Toolauswahl, z. B. Kosten-Nutzen-Analyse, Return onInvestment (ROI) und Ausschreibungen.

1.3 Object Management Group (OMG)

In diesem Abschnitt stellen wir Ihnen kurz die Organisation vor,die hinter dem OCEB-Zertifizierungsprogramm steht.

Die Object Management Group (OMG) ist eine internationaleStandardisierungsorganisation. Seit 1989 entwickelt und verwal-tet sie Standards in unterschiedlichen Disziplinen und Domanen

10 1 Vorweg

wie Softwareentwicklung, Systems Engineering, GPM, Finanzwe-sen, Behorden, Gesundheitswesen, Robotik und viele mehr. Diebekanntesten Standards sind CORBA8, UML, OMG SysML undBPMN.

Jede Organisation kann der OMG beitreten und sich aktiv amMitglieder

Standardisierungsprozess beteiligen. Nahezu alle großen Unter-nehmen der IT-Industrie und viele kleine Firmen sowie Univer-sitaten sind in der OMG vertreten.

Jedes Jahr organisiert die OMG Konferenzen und sogenannteTreffen

Technical Meetings, in denen die Arbeitsgruppen personlich zu-sammentreffen und Standards diskutieren und verabschieden.

Mit der Einfuhrung der UML 2.0 im Jahre 2003 hat die OMGZertifizierungen

mit OCUP erstmalig ein Zertifizierungsprogramm entwickelt, umeinen Maßstab fur das Wissen uber einen ihrer Standards bereit-zustellen. Es folgte 2006 OCRES fur Standards und allgemeinesWissen im Bereich eingebetteter Systeme. OCEB ist 2008 als drit-tes Zertifizierungsprogramm entwickelt und veroffentlicht wor-den. In Planung ist ein Zertifizierungsprogramm zur OMG SysML.

1.4 Der Zertifizierungsprozess

Abbildung 1.1

Zertifizierungsprozess

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Der erste Schritt auf dem Weg zur Zertifizierung ist die inhaltlicheCoverage-Map

Vorbereitung. Welche Themen in der Zertifizierung behandelt wer-den, wird durch die OMG in der sogenannten Coverage-Map grobvorgegeben (siehe Abschnitt A.1). Das Themenspektrum ist breitgefachert. Die Liste der Bucher, Artikel und Spezifikationen, diezur offiziellen Referenzliste von OCEB Fundamental gehoren, istentsprechend sehr lang. Es erfordert viel Aufwand, all diese Re-ferenzen zu lesen und zu verstehen. Und es erfordert auch nichtganz unerhebliche Kosten, uber die sich der Buchhandler IhresVertrauens freut. Wir haben die Themen komprimiert aufbereitet

8Common Object Request Broker Architecture