Tipps für die Planungspraxis mittelständischer Unternehmen Prof. Dr. Martin Hauser

Tipps für die Planungspraxismittelständischer Unternehmen

Prof. Dr. Martin HauserController Akademie AG

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Was sehen Sie?

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Fast jedes Planungsproblem hat zwei Seiten

S

E

P

Strategisch

Lösen wir die Probleme der Kunden nachhaltig besser

als der Wettbewerb?

Lohnen sich unsere Produkte/Dienstleistungen?

Operativ

Tun wir die Dinge

richtig?

Tun wir die richtigen Dinge?

Weaksignals

Hardfacts

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Fünf Schritte zu einem soliden Geschäftsplan

1. Leitbild, Vision und Strategie klären

2. Strategische Ziele identifzieren und zur Strategie-Landkarte verknüpfen

3. Strategische Zielmaßstäbe ableiten und Zielhöhen vereinbaren

4. Strategische Projekte definieren

5. Strategie durch Mittelfristplan quantifizieren

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3 x 7 Fragen zum Geschäftsmodell1. Wozu sind wir da?2. Was wollen wir sein?3. Was ist unsere Daseins-

berechtigung?4. Was ist Sinn und Zweck,

dessen was wir tun?5. Was wollen wir lassen?6. Wohin wollen wir uns entwickeln?7. Welches ist unsere Vision?

1. Welche Kern-Kompetenzen haben wir?2. Mit welchen Produkten/Produktlinien verdienen wir unser Geld?3. Mit welchen Kunden/Kundengruppen erwirtschaften wir unsere Umsätze?4. In welchen Regionen sind wir vertreten?5. Was macht uns stark?6. Welche(s) Alleinstellungsmerkmale haben wir?7. Welchen einzigartigen Verkaufsvorteil haben wir (Unique selling proposition)?

Z K

W

Zweck Kompetenzen

Werte

1. Welche (ethischen) Werte sind für uns wichtig?2. Was prägt unsere Unternehmenskultur?3. Wie ist das Miteinander innerhalb unseres Unternehmens?4. Welche Rolle spielt die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter?5. Was ist kennzeichnend für unser Verhalten mit externen Partnern (Lieferanten, Kunden, Öffentlichkeit)?6. Welche Positionen bestimmen unser Verhalten gegenüber der Umwelt?7. Welche Konzern-Prägungen sind wichtig für unser Leitbild?

… aber bitte: (fast) jede andere Frage ist auch erlaubt

KPQ = Key Performance Questions

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Strategie-Landkarte eines Mittelständlers (200 Mitarbeiter)

ProfitabilitätProfitabilität

ServiceService

Serienhersteller mitdefinerter Variantenvielfalt


UmsatzwachstumUmsatzwachstum

Mitarbeiter-Motivation


Präsenz derMarke

Präsenz derMarke

QualitätQualität

PerspektiveFinanzen

PerspektiveKunde

PerspektiveInterne Prozesse

PerspeltiveInnovation/Mitarbeiter

ProduktivitätProduktivität

Partner des Kältefachhandels


Mitarbeiter-Qualifikation


Kältetechnische u. Anwendungskompetenz


Importeur No 1In Europa


Marketing-Orientierung


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Strategie-Landkarte eines Mittelständlers (200 Mitarbeiter)

Persönliche Erfahrungen

• Twenty is more than plenty• Kein zwanghaftes Festhalten an den 4 Perspektiven• Diskussion der Kraftlinien klärt das Geschäftsmodell• „Unten“ (Innovation) spielt die Musik • Identifikation des Haupttreibers!

ProfitabilitätProfitabilität

ServiceService



UmsatzwachstumUmsatzwachstum



Präsenz derMarke

Präsenz derMarke

QualitätQualität

PerspektiveFinanzen

PerspektiveKunde

PerspektiveInterne Prozesse

PerspeltiveInnovation/Mitarbeiter

ProduktivitätProduktivität











Strategie-Landkarte

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Die Strategie wird systematisch konkretisiert

Zielfindung R805

1 Profitabilität Rendite des investierten Kapitals- (Ergebnis vor Steuern) EBT in % Sales- Return on Capital Employed

- 12 % ROS- 23 % ROCE

2 Umsatzwachstum Jährliches Wachstum des Umsatzes- Umsatz im Vergleich zum Vorjahr- absoluter Umsatz zur Basis 2006

- 5 % p.a..- 50 Mio€ 2009

3a Importeur Nr. 1 in Europa umsatzstärkster, importierter Luftkühler in EU- Umsatz im Vergleich zum jeweiligen Importeur No. 02 im Zielland- % Umsatz aus Großhandel / Gesamtumsatz

3b Marktführer in D-A-CH umsatzstärkster Luftkühler in D-A-CH- Umsatz im Vergleich zur jeweiligen No. 02 in D-A-CH- Umsatzwachstum im Vergleich zum Wettbewerb im Großhandel- % Umsatz aus Großhandel / Gesamtumsatz

4bevorzugter Lieferant beim Anwender

"Wir sind in den wichtigsten Anwenderbranchen der am häufigsten eingesetzte Luftkühlerhersteller"

Branchen:- Supermarkt- Systemgastronomie- Distribution und Tankstellen- Lebensmittelverarbeitung, -veredelung, -lagerung- Großküchenbauer

- Anzahl neu akquirierter Ketten- Ketten die uns exklusiv einsetzen- Anzahl Neukunden bei Lebensmittelproduzenten- AWP:Potenzial = Anzahl Ketten * neu/umgebaute Filialen * Luftkühler p. Filiale

5Partner des Kältefachhandels

" Wir sind der starke Partner des Kältefachhandels "- Anzahl der Großhandels-Besuche- Anzahl der Veranstaltungen Inhouse beim Großhandel, mit Kunden, Inhouse bei Küba

6 Präsenz der Marke " Wir sind die bekannteste Marke für Luftkühler ( in EU )"

- Anzahl der Veröffentlichungen- Anzahl der Teilnahmen an Shows / Veranstaltungen- Anzahl von Anzeigen in verschiedenen Medien- Anzahl der Kataloge, Präsentationen und Software in Landessprachen- % Werbekosten vom Umsatz- Anzahl der Beschwerden vom Großhandel über mangelnde Erreichbarkeit- Lieferfähigkeit ( Lagerverfügbarkeit )- Liefertermintreue

- Reklamationsbearbeitungszeit- Anzahl der Kundenbeschwerden über die technische Dokumentation- Auftragsbearbeitungsgeschwindigkeit ( AB , Dokumentation, etc.)

8 Produktivität " Wir setzen die jährliche Mengensteigerung mit der gleichbleibender Anzahl Mitarbeiter um. "

- Rohertrag / Fertigungs-h- Hilfsgröße:Brutto-Betriebsleistung / Fertigungs-h- Rohertrag / Gesamt-MA

9 Qualität " Wir setzen weltweit Qualitätsstandards bei Luftkühlern. "

- Gewärleistungsquote = Gewährleistungskosten / Umsatz- Fehlerrate = Anzahl Fehler / Gesamtstück ( six sigma pro Bereich )- Leistungstreue gemäß EuroVent- Lebensdauer der Produkte- Energieverbrauch- Montagefreundlichkeit- Wartungsfreundlichkeit- Anzahl der Aufträge not in the box- % Umsatz Standard mit 7-stelliger Auftragsnummer- % Umsatz konstruierte V-Varianten- % Umsatz nicht feste V-Variante

- Anzahl Aufträge mit Nicht-Katalogprodukten- % Umsatz mit Nicht-Katalogprodukten- Anzahl Konstruktionsstunden für feste V-Varianten und Nicht-Katalogprodukte- Anzahl der beschriebenen Märkte- Anzahl der Wettbewerbsanalysen- % Umsatz aus neuen Produkten und Anwendungen, Märkten- % Marketingkosten vom Umsatz

- % Angebote im Zielkundensegment- % Aufträge im Zielkundensegment ( Großhandel )- Hitrate = Auftragsvolumen / Angebotsvolumen

12Kältetechnische +Anwendungskompetenz

" Wir sind führend in kältetechnischer Kompetenz und Anwendungsknowhow rund um den Luftkühler. "

- Anzahl Schulungstage in Anwendungstechnik- Anzahl der Anwendungs- Kältetechnik-Knowhowträger / Anzahl der indirekten MA- Anzahl der Patentanwendungen- Anzahl technologischer Entwicklungen- F&E-Aufwand vom Umsatz ( Nicht Produktentwicklung )- Anzahl der Arbeitsplatzbeschreibungen / Summe der Arbeitsplätze- Anzahl der MA-Gespräche -> Qualifikationsmatrix, Querschnittswissen abfragen- Anzahl der Schulungstage pro Mitarbeiter- Anzahl der Azubi- Anzahl der Azubi zu Übernommenen- Einstellungsquote- Jobrotationstage ( Querschnittstage )

14 Mitarbeiter-Motivation " Unsere Mitarbeiter sind hochmotiviert und identifizieren sich mit Küba. "

- Krankenstand im Konzernbereich und regionalen Vergleich- Fluktuation im Konzernbereich und regionalen Vergleich- Anzahl Events- innerbetriebliche Kommunikation- Besprechungskultur- Anzahl der JourFixes- Anzahl der MA-Informationen

13 Mitarbeiter-Qualifikation " Unsere Mitarbeiter sind für ihren Verantwortungsbereich optimal qualifiziert. "

10Serienhersteller mit definierterVariantenvielfalt

11 Marketing-Orientierung" Wir sind ein marketing geführtes Unternehmen, wir haben ein ganzheitliches Verständnis unserer Kunden und Märkte. "

" Mit unserer definierten Varaintenvielfalt decken wir den Großteil unserer Kundenwünsche ab."

Bei Küba vorhanden ja/nein

" Wir bieten ein aussergewöhnliches Serviceniveau in technischer und kaufmännischer Hinsicht für jeden Kunden "

Service7

Zielhöhe ProjekteNo. Strategisches Ziel Mögliche Messgrößen

Persönliche Erfahrungen1. Vorsicht mit Indikatoren: Messen wir das Richtige?2. Die intensive Diskussion der Indikatoren klärt nochmals das strategische Ziel3. Keine Indikatoren von anderen abschreiben4. Projekt-Umsetzung und -Controlling hat Vorrang vor aufwändiger Indikatorenmessung

Der Vier-Takt-Motor sorgt für den richtigen Rhythmus1. Strategische Ziele identifizieren2. Zielmaßstäbe definieren3. Zielhöhen vereinbaren4. Maßnahmen verabschieden

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Die integrierte mehrjährige Ergebnis- und Finanzplanungquantifiziert die Strategie

… und dient als Rahmenplan für die operativen Budgets

1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. JahrSachverhalt

Jetziges Neues Summe Jetziges Neues Summe Jetziges Neues Summe Jetziges Neues Summe Jetziges Neues Summe

Marktvolumen

Marktanteil

Absatzmengen

Ziel-Verkaufspreise

./. Umsatz

Ziel-Deckungsbeitrag - Marge

Summe Deckungsbeiträge

./. Strukturkosten

= Betriebsergebnis / operating profit

Marge in % v. Umsatz

Betriebsergebnis (vor Zinsen / nach Steuern)NOPATBI

(Net Operating Profit After Taxes / Before Interest)

+ Abschreibungen

= Brutto Cash Flow

+ Investitionen ins Sachanlagevermögen

+ Investitionen ins Net Working Capital:

Vorräte

+ Debitoren

./. Kreditoren

= Free Cash Flow

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Die Mittelfristplanung als Rahmen erfordert eine Übersetzung auf das spezifische Unternehmen

Empfehlungen• Mit dem letzten Jahr beginnen: „stretch goals“• Nicht zu sehr ins Detail „Hubschrauberperspektive“• Nicht wissen, sondern wollen: „Zielplanung“• Jedes Jahr auf‘s Neue „Rollierende Planung“• Das erste Jahr ist die Startrampe für‘s Budget• Gegebenenfalls die Jahre 2,3, und 4 weglassen

z.B. Controller Akademie(25 MA / 7 Mio. € Umsatz)

Die wichtigsten Kostenblöcke wie z.B.- Personalkosten- Verkaufsförderungskosten- Kfz-Kosten

Stufen I-V Fachseminare Inhouse ΣCAPCUTCfM

Anzahl Seminare / Tage *ø Ziel - Auslastung= Anzahl Teilnehmerø Ziel - VP= Umsatz* Ziel-DB-Marge % % %= Σ DBStrukturkosten= EBITABEBITAB-Marge v. Umsatz %

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Strategieklausur und Budgetkonferenz sinddie beiden Leuchttürme im Planungsprozess

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Strategische Planung (Zielplanung)

Strategic Business Plan(aus der Top-down-Perspektive)

Einzel-budgets

Performance-Gespräche Operative Planung (Umsetzungsplanung)

Vorgaben/Richtgrößen

Abstimmungs-runden

Konzern

GL Pharma- Gruppe- SGFs

Länder Chefs

Abstimmungs-gespräch

Konsolidiertes Ergebnisbudget(mit Bottom-up-Detaillierung)

Präsentation und Freigabe

Definitive Zielvereinbarung

Phasen Ergebnis der Planung

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