Tisson & Company IT Management - IT-Controlling

Juni 2014 ©

IT-Controlling

Juni 2014 Seite 2 ©

Die IT muss „gesteuert“ werden ... transparent, nachvollziehbar, effizient, ergebnisorientiert

Finanzieller Erfolg

Stä

rken

und

S

chw

äche

n ST SO

WT WO

Strategische Ausrichtung

Kundenzufriedenheit

Geschäftsprozesse

Lernen & Innovation

Unternehmensziele

IT Governance

Chancen und Risiken

Betrieb und Innovationsbeiträge der IT

Gesamtunternehmenssteuerung (Corporate Governance)

Strategiemodelle und Werkzeuge, z. B.

BCG, 7S, 5 Forces, Wertketten, Lifecycle...

Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie

© Tisson & Company 2014


Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns? Unser heutiges Thema: IT-Controlling

© Tisson & Company 2014

Geschäftsanforderungen

Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services

Governance

IT-Strategie

Risikomanagement & Compliance

Portfolio Management

Architektur-Management

Innovations-Management

Geschäftsprozess- Management Anforderungs-Management

Projektmanagement, Controlling & Qualität

Einkauf & Vertragsmanagement

Projekte und Betrieb

Betrieb

Ges

chäf

tsbe

reic

he u

nd P

roze

sse

Projekte

Applikationen

Infrastruktur

Benutzer-Services

Change Management

IT-Management

Partner

Externe Ressourcen

... ...

Organisation & Führung


Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns? Unser heutiges Thema: IT-Controlling

Hier könnte auch Ihre Adresse stehen. Senden Sie uns eine Email oder rufen Sie uns an: +49 40 538 89 868

http://www.tisson.com/tck1-it-controlling


§  www.tisson.com/tck1-it-strategie

§  www.tisson.com/tck2-architektur-management

§  www.tisson.com/tck1-projektmanagement

§  www.tisson.com/tck1-innovations-management

IT Management Unsere bisherigen Postkarten für Sie


Controlling ist mehr als Kontrolle Machen Sie Pläne, die messbar sind!

Ziele & Planung

(strategisch/operativ)

Kontrolle (Messen)

& Analyse

Steuerung (Maßnahmen)/ Informationsbereitstellung


Was NICHT Controlling ist: „In einem Jahr wollen wir die IT-Kosten flexibilisieren“

Peter F. Drucker

“If you can’t measure it, you can’t manage it.”


Beispiel: „Planung“ der Incidents und Problems Auf Basis historischer Daten und Kausalitäten Planwerte schätzen

Ziele & Planung

(strategisch/operativ)

Indikator Plan Ist Differenz

Anz. Incidents 1.650

Anz. Problems 250

Pläne immer operationalisieren! (ggfs.auch quantifizieren qualitativer Merkmale)


Beispiel: Anzahl der Incidents und Problems messen Die „aufgelaufenenen Fälle“ protokollieren: am Service Desk mit System...

Kontrolle (Abweichungsanalyse)


Anz. Incidents 1.650 1.430 +220

Anz. Problems 250 298 -48

Was waren die Gründe?


Auf Basis erklärter Abweichungen entscheiden Pläne waren falsch oder Istwerte sind außergewöhnlich hoch/niedrig

Steuerung/Maßnahmen/

Informationsbereit-

stellung


Anz. Incidents 1.650 1.430 +220

Anz. Problems 250 298 -48

Welche Maßnahmen sind zu ergreifen, wem sind welche Informationen zur Verfügung zu stellen?


§  „Steuerung“ der IT und ihrer Organisation.

§  Klärung der Frage, was eigentlich gesteuert werden soll.

§  Im ersten Ansatz wird meistens die Finanzsteuerung genannt, d. h. Budget

mit Investitionen (Capex) und Kosten (Opex).

§  Da auch in der IT Budgets begrenzt sind, kommt der Portfolioplanung

(welche Projekte und Vorhaben sind zu realisieren?) eine besondere Rolle

zu.

§  Was kostet die IT, sollte gegebenenfalls an externe Dienstleister ausgelagert

werden?

§  Zu welchen Preisen werden IT-Leistungen intern/extern abgerechnet?

§  Darüber hinaus werden verschiedene Kennzahlen zur Ermittlung der

Effizienz und Leistungsfähigkeit der IT, der Prozessreife oder auch

letztendlich der Zufriedenheit der Kunden respektive des Business

gemessen.

Controlling heißt „steuern“ Was ist IT-Controlling? (eine Auswahl - 1)


§  Die IT-Leitung muss sich zunächst überlegen, in welcher Struktur und auf

welchen Ebenen welche Kennzahlen eine zielgerechte Steuerung des IT-

Bereichs möglich ist.

§  Struktur – hier hat sich in den letzten Jahren der Ansatz der Balanced

Scorecard (Kaplan/Norton, 1990) auch in der IT bewährt, das heißt

Ziele und Kennzahlen in den Perspektiven Finanzen/Wertbeitrag,

Kunde, Prozesse, Mitarbeiter (Lernen & Innovation) zu definieren und zu

messen.

§  Ebenen – es ist zu klären, auf welchen Management- und Informations-

Hierarchien welche Ziele und Kennzahlen relevant sind. Ein CIO sollte

einige wenige Key Performance Indicator (KPI) zu Strategie-Themen,

Demand, Delivery oder Innovation verfolgen, während ein Delivery

Manager verschiedene Kennzahlen (z. B. Incidents, Problems, Changes,

Mean Time to Repair auf einer weitaus detaillierteren Ebene steuert.

Controlling heißt „steuern“ Was ist IT-Controlling? (eine Auswahl - 2)


Balanced Scorecard im IT-Bereich Kundenbeispiel mit 5 Perspektiven (1)

Source: IT-Abt. xxx (2013) based on Schmidt-Kleemann (2003), p. 142ff

Mis

sion

Visi

on

Stra

tegy

Value orientation

(Unternehmens- beitrag)

The IT use (IT-Einsatz) and IT service provision (IT-Leistungserstellung) is intended to support business processes. They provide the customers, which represent the users of the IT systems, an indirect value added to the company, the so-called business contribution. This term comes originally from Van Grembergen and Van Bruggen, replaces the financial perspective of the classic BSC and is of the highest importance, because the benefits of IT use (IT-Einsatz) is a key driver of value contribution.

Future orientation

(Zukunft)

This perspective is closely related to the IT use perspective (IT-Einsatz), because it is its foundation. The future perspective is about general future issues of the IT department. It is derived from the classical perspective learning & development, because this also worked intensively with questions of the future. It does not appear to be useful to describe the future perspective as an innovation perspective. With this designation, the alignment of the strategic thrust – to work as an innovator – would be anticipated which might not be intended under certain circumstances.

Customer (Kunden)

At the customer's perspective it comes to the question: "How do we face our customers to realize our vision?" It examines which customer and market segments for the company are of strategic importance. These segments reflect the two main drivers for the value orientation perspective.

IT use (IT-Einsatz)

The perspective is concerned with the question of which information technologies are to be used specifically in the business processes. The IT use perspective (IT-Einsatzperspektive) is derived from the perspective of learning and development of the classical BSC, since the definition of IT use (IT-Einsatz) is subject to constant learning and development. The perspective of IT use (IT-Einsatz) has a very high significance because it represents a strategic element to the current and future differentiation of the business enterprise.

This perspective includes the provision of IT services to support the business and operational support processes. It represents the operational value in the IT organization and is based on the definition of IT use (IT-Einsatz). Thus, the process orientation at the stage of perspectives is supported. The perspective of IT service provision corresponds to the internal business process perspective of the classical BSC.

IT Service provision

(IT-Leistungs- erstellung)


Balanced Scorecard im IT-Bereich Kundenbeispiel mit 5 Perspektiven (2)


IT-Controlling: Teilbereich Finanzen Grundlagen des betrieblichen Rechnungswesens

Betriebliches Rechnungswesen

Externes Rechnungswesen Internes Rechnungswesen

Ausrichtung: „Außen“

z.B. Gläubiger, Staat

Ausrichtung: „Innen“

z.B. Management

Buchführung

Jahresabschluss

Kosten- und

Leistungs-

rechnung

Kurzfristige

Erfolgsrechnung


Begriffsdefinitionen Bei Projektbewertungen nie Investitionen und Kosten gleichsetzen!

Begriff Kurzdefinition Auszahlung Abgang liquider Mittel

Einzahlung Zugang liquider Mittel

Ausgaben Geldwerte der Einkäufe an Gütern und Dienstleistungen (DL) Einnahmen Geldwerte der Verkäufe von Gütern und DL pro Periode

Aufwendungen bewerteter „Verbrauch“ von Gütern und DL einer Periode

Erträge Periodisierte Einnahmen / Wert der Güterentstehung einer Periode

Kosten Bewerteter Verzehr von Gütern und DL zur betreffenden Leistungserstellung

Leistungen Bewertete erstellte Güter u. DL bei der betr. Leistungserstellung


Relevanz für die IT Der CIO agiert meist mit Kosten, sollte die finanziellen Zusammenhänge jedoch kennen!

Kosten- und Leistungsrechnung Kosten Leistungen

Gewinn- und Verlustrechnung Aufwendungen Erträge

Bilanz Ausgaben Einnahmen

Finanz- und Liquiditätsrechnung Auszahlung Einzahlung

Teilbereiche des Rechnungswesens Begriff


Einzel- und Gemeinkosten Eine gute Kostenrechnung schafft Transparenz und Nachvollziehbarkeit

Kostenstruktur der IT: bis zu 80% Gemeinkosten!

§  ermittelt den im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung und

-verwertung angefallenen Werteverzehr (Kosten)

§  versucht die Kosten den Produkten oder Stellen zuzuordnen die diese Kosten

verursacht haben (Leistungen/Kostenverrechnung)

Kostenaufteilung nach der Zurechenbarkeit

Einzelkosten Gemeinkosten


Einzel- und Gemeinkosten

Eine gute Kostenrechnung schafft Transparenz und Nachvollziehbarkeit

Begriffsdefinition und Beispiele:

§  Einzelkosten: lassen sich den betrieblichen Leistungen (Kostenträger) z.B.

einem Produkt, direkt und verursachungsgerecht zuordnen. Beispiel: Die

Kosten für Kunden-Services (Arbeitsplatz: Laptop) oder Projekte.

§  Gemeinkosten: lassen sich den betrieblichen Kostenträgern nicht direkt

und nicht (immer) verursachungsgerecht zuordnen, da sie für verschiedene

Kostenträger gemeinsam anfallen. Beispiel: Gehalt des Service Delivery

Managers, Citrix-Server-Farm.


Variable und fixe Kosten Eine gute Kostenrechnung ist die Basis für eine Kostenflexibilisierung

Kosten

Nutzung

Fixkosten

Kosten

Nutzung

Variable Kosten

Kosten

Nutzung

Gesamtkosten

§  Fixkosten: Kosten, die unabhängig von der Nutzung eines Investitionsguts

zeitabhängig entstehen, in der IT bis zu 80% (Lösung: Outsourcing und pay

per use)

§  Variable Kosten: Kosten, deren Höhe von der Nutzung des Investitionsguts

abhängig ist

§  Gesamtkosten = Fixkosten + Nutzung x Variable Kosten


Variable und fixe Kosten

Eine gute Kostenrechnung ist die Basis für eine Kostenflexibilisierung

§  Fixkosten: Mindern unabhängig von der Leistung des Investitionsguts den

Ertrag, den es pro Zeiteinheit erbringt.

Beispiele:

§  Personal und externe Consultants bei Langzeitprojekten

§  Mieten/Leasing für Hardware

§  Bilanzielle Abschreibungen (zeitraumbezogene Investitionen)

§  Zinsen (zeitraumbezogene Finanzierungen)

§  kalkulatorische Abschreibungen (Verteilung der Anschaffungskosten für

einen Computer z.B. über 5 Jahre)

§  kalkulatorische Zinsen (für die Finanzierung)

§  Variable Kosten: Mindern in Abhängigkeit von der Leistung den Ertrag, den

das Investitionsgut erbringt.

Beispiele:

§  Mitarbeit externer Consultants (bei Beschäftigungsschwankungen)

§  Reparaturkosten für Hardware


Kalkulatorische Kosten Wenn oft ein wesentlicher Kostenbestandteil vergessen oder falsch zugeordnet wird...

§  In der Kostenrechnung werden Kosten oft anders behandelt, als sie

real anfallen:

§  Kalkulatorische Abschreibungen: Die Anschaffungskosten eines

Gutes werden über die Nutzungsdauer hinweg verteilt

abgeschrieben.

⇒ als Ausgleich für den im Laufe der Zeit eintretenden Wertverlust

§  Kalkulatorische Zinsen: Ein Gut bindet Kapital, dadurch keine

Zinserträge auf dem Kapitalmarkt. Diese entgangenen Erlöse

(Opportunitätskosten) werden als kalkulatorische Zinsen

berücksichtigt


Kostenrechnungsschema (1) Wie Kosten auf Kostenträger (z. B. IT-Services) verrechnet werden

Kostenartenrechnung: dient der Erfassung und Gliederung aller Kostenarten

(Z.B. Material-,Personalkosten) je Abrechnungsperiode

Kostenstellenrechnung: dient der Verteilung der Gemeinkosten zunächst auf die Betriebsbereiche,

in denen sie angefallen sind (Kostenstellen).

Kostenträgerrechnung: dient der Ermittlung der Kosten (Selbstkosten) für einen Kostenträger

Z.B Produkt, Dienstleistung, Kunde, Absatzweg,

Absatzgebiet, usw.

Welche Kosten sind

angefallen?

Wo sind die Kosten

angefallen?

Wofür sind die

Kosten angefallen?


Kostenrechnungsschema (2)

(Beispiele)

Kriterium: Zurechenbarkeit zum Kostenträger

Einzelkosten

Kostenartenrechnung

Kostenträgerrechnung

Gemeinkosten

Kostenstellenrechnung

Personal,

Abschreibungen,

kalk. Miete, Wartung

etc.

Services,

Projekte (Kunde

i.d.R. Inhouse)

Anwendungs-

systeme, Projekte,

Infrastruktur, Tools &

Methoden etc.

Personal, AfA, kalk.

Miete, Wartung (wenn

nicht direkt einem

Service oder Projekt

zuzuordnen)

Personal, wenn über Zeitauf-

schreibung einem Projekt

zuzu-ordnen oder wenn

Kosten einem Service direkt

zuzuordnen sind und dieser

Service von einem Kunden

genutzt wird. Die Kosten

werden dann direkt dem

Kosten-träger zugewiesen.

Hi l fsweise kann d ieser

Kostenträger auf e iner

Kostenstelle gebucht werden.

Wenn es nur einen Service (z.B. „Bereitstellung IT“) für das gesamte Unternehmen

(Unternehmen=1 Kunde) gäbe, dann würde es auch nur Einzelkosten geben...

... Das widerspräche aber der Notwendigkeit nach Kostentransparenz und der Forderung

nach einer effizienten und effektiven Unternehmenssteuerung. Mit der Differenzierung in

verschiedene IT- und Kundenkostenstellen sowie Kostenträger (Services, Projekte) entsteht

die Problematik der (verursachungsgerechten) Verrechnung von Gemeinkosten.


Kostenträgerrechnung in der IT Warum der Desktop mehr kostet als im Media Markt – Total Cost of Ownership (TCO)

Nutzung

Einkauf

Planung

Abbau

Entsorgung

t

Nutzungszeitraum

Abrechnungszeitraum

Installation

Ein Desktop kostet in der Beschaffung z.B. 600 Euro… (Einzelkosten)

…und muss mit bspw. 12.000€ p.a. an den Fachbereich verrechnet werden!

Einzelkosten + Bereitstellung prozessualer und infrastruktureller Services oder einer Kombination aus prozessualen und infrastrukturellen Services

KGt = Kvt +K ft

statisch:

a = Cj,tj=1

n

∑t=0

T

∑ (1+ i)−t (1+ i)t i

(1+ i)t −1

versus dynamisch:

Kos

ten


Beispiel für eine Servicekalkulation Grundschema der Services

IT Service-Gruppen:

IT-Services SE

IT-Servicemodule SE SE

IT-Service-

komponenten SE SE SE

GP GP GP GP GP

Kap

azitä

tspla

nun

g

Kalk

ula

tio

n

SE: IT-Serviceelemente


Beispiel für eine Servicekalkulation

Generische Prozesskosten-orientierte Servicekostenrechnung (pSKR (Tisson & Company))

Kostenstelle ITO

Primärkosten

Sekundärkosten

Kostenstelle

(ITO/Business)

Primärkosten

Sekundär-kosten

Infrastrukturelle IT-

Services

IT-Service

(Sekundär-

kosten ITO)

IT-Service

IT Servicemodul

IT Servicekomponente

EK

lmn

Prozessuale IT-Services

lmi

Juni 2014

§ Wir stellen Qualität vor Quantität und setzen Projekte im Sinne der Unternehmensziele unserer Kunden um. Wir arbeiten solide und verfolgen eine hanseatische Geschäftspolitik.

§ Unsere Qualitätsstrategie ist die Grundlage für das

kontinuierliche Wachstum unserer Kunden. § Kunden können sich darauf verlassen, dass wir nur die

Aufträge annehmen, die wir mit Experten besetzen können.

§ Wir arbeiten partnerschaftlich und offen mit unseren

Kunden und schaffen Transparenz.

Dr. Horst Tisson

Stefan Kuhardt

Seite 29 ©

Management Team Unser Verständnis von Dienstleistung

Juni 2014

Fachkompetenz Zertifizierungen

§  Empathie §  Kommunikation §  Konfliktbewältigung §  Offenheit §  Ehrlichkeit §  Direktes Feedback

§  IT-Strategieentwicklung und Management, Demand-konforme Architekturen

§  Governance, Risk und Compliance, z. B. COBIT®

§  IT Portfolio und Budgetierung §  IT Controlling, z.B. Kostenrechnung, Kalkulation, BSC, KPI,

Projektcontrolling (Arbeitspakete, Fortschritt und Prognosen, Finanzen, Providersteuerung, Bestellungen, Buchhaltung)

§  Serviceorientierung (Definition, Servicekatalog, Kalkulation, make or buy, Outsourcing/Ausschreibungen, SLA)

§  Organisation und Prozessoptimierung §  Serviceorientiertes Management, z.B. ITIL® §  IT-Wertbeitrag, Produktivität, ROI, EVA®, NPV oder IRR §  IT-Kostenmanagement (GK/FK, Kostentreiber, PKR/pSKR,

Kostenflexibilisierung)

Erfahrung, Methodik und Persönlichkeit

Seite 30 ©

Verhaltenskompetenz

§  CMC/BDU §  IPMA®/GPM, PRINCE2® §  COBIT® §  ITIL®

Unsere Kompetenzen Projekte mit Experten besetzen

Juni 2014

§ Passgenaue Projektbesetzung § Berücksichtigung der Sozial-, Fach- und

Methodenkompetenz sowie der Kontext-Faktoren § Besetzung der IT-Projekte mit Experten, die Persönlichkeit

besitzen und mindestens 15 Jahre Berufserfahrung haben § Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und

-Architekturen vor dem Hintergrund eines sich schnell verändernden IT-Umfeldes, neuer Technologien und komplexer werdender Anforderungen.

§ Inhaltliche Besetzung sämtlicher Themen in den Bereichen

Strategische und Operative IT-Services.

Seite 31 ©

Projekte & Interim

Management

Strategie/EAM

Demand & Supply

Unser Fokus Projektbesetzungen im IT-Umfeld

Juni 2014 ©

Tisson & Company GmbH

Managementberatung

Zippelhaus 5a

20457 Hamburg

Tel +49 40 538 89 868

eMail [email protected]

Copyright-Hinweis Dieses von Tisson & Company GmbH erstellte Konzept ist ausschließlich als Entscheidungshilfe für Unternehmen bzw. Gesellschaften bzw. Auftraggeber im Hinblick auf eine eventuelle Verwertung/Umsetzung/Beauftragung durch Unternehmen bzw. Gesellschaften bzw. Auftraggeber bestimmt. Die vollständige oder auch teilweise Bearbeitung, Verwertung, Vervielfältigung und gewerbsmäßige Verbreitung des Konzepts ist nur mit schriftlichem Einverständnis der Tisson & Company GmbH als Urheberin zulässig. Die Ausführung ihrer Konzeptionierung ist allein der Tisson & Company GmbH vorbehalten bzw. darf nur unter aktiver Beteiligung der Tisson & Company GmbH vorgenommen werden. ® Tisson & Company GmbH

Tisson & Company IT Management - IT-Controlling

Business

Transcript of Tisson & Company IT Management - IT-Controlling