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Klicken Sie, um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten. Zweite Ebene Dritte Ebene Vierte Ebene Fünfte Ebene Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Begrüßung und Einführung in den Masterstudiengang Betriebswirtschaftslehre (Dienstleistungsmanagement) Auftaktveranstaltung 14. Oktober 2013 Kontakt: Univ.-Prof. Dr. Lutz Richter (Sprecher des Faches BWL) Univ.-Prof. Dr. Rolf Weiber (Vorsitzender der PA-WiSo des FB IV) Mail: [email protected] [email protected] Inkl. Einführung in die Master-FachPO

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Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Begrüßung und Einführung in den

Masterstudiengang Betriebswirtschaftslehre

(Dienstleistungsmanagement) Auftaktveranstaltung

14. Oktober 2013

Kontakt: Univ.-Prof. Dr. Lutz Richter (Sprecher des Faches BWL)

Univ.-Prof. Dr. Rolf Weiber (Vorsitzender der PA-WiSo des FB IV)

Mail:

[email protected] [email protected]

Inkl. Einführung in die Master-FachPO

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Zeitplanung Grundlagenmodul (Blockveranstaltung)

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Profil des Master of Science in Betriebswirtschaftslehre (Dienstleistungsmanagement) •  Forschungsorientierter Studiengang mit Integration von Inhalten aus den Fächern Sozio-

logie, Volkswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik •  Ausrichtung auf Dienstleistungsmanagement: Entwicklung von der Industriewirtschaft zur

Informations- und Dienstleistungswirtschaft •  Leitbild: Vermittlung von dienstleistungsspezifischen Fach- und Methodenkompetenzen und

Stärkung der Sozial- und Persönlichkeitskompetenz •  Vermittlung spezifischer Kompetenzen, die für dienstleistende Unternehmen wichtig sind

Eckdaten:

•  konsekutiver Vollzeit-Studiengang (4 Semester; 120 Leistungspunkte) •  Kernfach-Studiengang (1-Fach-Studium) •  viertes Semester reserviert für Master-Arbeit •  Auslandsaufenthalt (1 Semester) gut möglich •  Abschlussgrad: „ Master of Science in Betriebswirtschaftslehre“

(Dienstleistungsmanagement)

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Dienstleistungen: Leistungsbündel, deren Erstellung durch hohe Integration des externen Faktors (Kunde) gekennzeichnet ist und deren Leistungs-ergebnis materielle und/oder immaterielle Leistungsbestandteile aufweist.

Begriffsverständnis von „Dienstleistungen“

!  i.d.R. keine Fokussierung auf spezifische Dienstleistungsunternehmen bzw. -sektoren (z.B. Bildungs-, Transport-, Gesundheitswesen) !  Ausrichtung an „dienstleistenden Unternehmen“ mit hoher Kundeninteraktivität und Integration von Kunden in die internen Prozesse

Warum dieses Dienstleistungsverständnis? •  Output ist überwiegend ein „Bündel“ aus Sach- und Dienstleistungen. •  Leistungserstellung überwiegend integrativ

(Kunde als interner Produktionsfaktor beteiligt). •  „Services“ als Differenzierungsinstrument im Wettbewerb sehr vieler Unternehmen.

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Zielsetzungen und Fokus des Master-Studiengangs Schwerpunkt im Master: Management von Wettbewerbsprozessen

bei integrativer Leistungserstellung (erweitertes Dienstleistungsverständnis).

Primäre Zielsetzungen:

Warum ein Fokus auf Sozialkompetenz? •  zunehmende Automatisierung bei der Herstellung von Sachgütern •  Hoher Interaktivitätsgrad in den Unternehmen zwischen Anbieter und Kunden •  Mehr Beschäftigung mit Prozesssteuerung, Interaktionen, Kommunikation,

Informationsaktivitäten usw. •  Fachkompetenz allein auch in Zukunft nicht ausreichend •  „high-tech“ bei Unternehmensprozessen PLUS „high-touch“ (Sozialkompetenz)

bei Prozesssteuerung und Interaktion

•  sehr gute Berufschancen in der Dienstleistungs- und Informationswirtschaft •  Vermittlung einer auch an „Werten und Menschen“ orientierten Entscheidungs-

kompetenz •  Vermittlung von Fach-, Methoden-, Persönlichkeits- und Sozialkompetenz •  Differenzierung gegenüber anderen Universitäten durch „Theorie-Praxis-Symbiose“

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Anforderungen an Mitarbeiter im Kundenkontakt

Fachspezifische Anforderungen

Fachkompetenz

- Ausbildung - Weiterbildung - Erfahrung - sachgerechte Fähigkeiten

TECH-Dimension

Interaktionsspezifische Anforderungen

Anforderungen an die Persönlichkeit

Soziale Kompetenz Persönliche Kompetenz

- Kommunikations- fähigkeit - Kooperations- fähigkeiten

- Grundcharak- teristika - mentale Eigenschaften - verhaltens- und sachbezogene Eigenschaften

- Einstellung zur Aufgabe -  Einstellung zum Erfolg

TOUCH-Dimension

Beispiel Kompetenzspektrum bei hoher Kundeninteraktion

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Fachliche Kompetenz Theorie und

Praxis

Methodische Kompetenz

Zielgerichtetes Vorgehen Visualisieren

Präsentation

Projektplanung

Dokumen-tation

Projektsteuerung

Gesprächs-führung

Moderation

Interviews

Wissenschafts-theorie

OR

Persönlichkeits- Kompetenz

Erschei-nungs-

bild Körper-sprache

Sprache

Kreativität Initiative

Eigenanspruch

Werte

Selbst-manage-

ment

Balance of Life

Selbst-reflexion

Perspektiv-enwechsel

Soziale Kompetenz

Motivations-fähigkeit

Integra-tions-

fähigkeit

Konflikt-fähigkeit Einfüh-

lungsver-mögen

Kooperations-fähigkeit

Koopera-tionsbe-reitschaft

Kommunikations-fähigkeit

empirische Sozialforschung normative Forschung Entscheidungsmethodik Data Mining - Informationsbeschaffung - Recherchemethodik Analyse und Problemlösungsmethodik

Kompetenzfelder und mögliche Ausprägungen

im Fokus

Insb. Fo.projekt: •  Gesprächsführung •  Präsentationen •  Konfliktlösung •  Einübung mathem./

statistischer Methoden

•  Teamarbeit etc. Bes. Lehrformen: •  Gruppenübungen •  Fallstudien •  Reflexionen etc.

Empathie

Intuition

Ethik

Methoden der Dienst-

leistungs-forschung

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Inhalte, Ziele und Realisierung der Kompetenzfelder •  Fachkompetenz:

!  Vermittlung von Fachwissen in Spezialisierungen und Wahlfächern !  Ziel: Entwicklung fachlich fundierter Lösungen und kritischer Stellungnahmen !  Realisierung: Lehrveranstaltungen und Umsetzung im Forschungsprojekt und in der Masterarbeit

•  Methodenkompetenz: !  Empirische, mathematisch/statistische und normative Methodenkompetenz !  Ziel: Analyse und kritische Reflexion wissenschaftlicher Theorien und Texte !  Realisierung: Umsetzung im Grundlagenmodul, auch im Forschungsprojekt und in der Masterarbeit

•  Sozial- und Persönlichkeitskompetenz: !  Fähigkeit zu Selbstmanagement, Selbstreflexion und Entwicklung eines „Eigenanspruchs“ sowie Umgang mit gruppendynamischen Prozessen !  Ziel: Ausrichtung von Entscheidungen an „Menschen und Werten“ !  Realisierung: insb. Umsetzung im Forschungsprojekt und in besonderen Lehrformen

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Dienstleistungsökonomik – Das Grundlagenmodul

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Modul 1 Prüfungsvorleistungen

TOPSIM (Blockveranstaltung): „Destinationsmanagement“

(AOR Dr. Ursula Müller)

Methoden-Eingangstest (60 Min.): Mathematik/Statistik

(Univ.-Prof. Dr. Marc Oliver Rieger)

Vorlesungen mit integrierten Übungen

Modulklausur

Vorlesung: Advanced Microeconomics (Univ.-Prof. Dr.

Georg Müller-Fürstenberger)

Vorlesung (Blockveranstaltung): „Dienstleistungsökonomik“

(Univ.-Prof. Dr. Walter Schertler)

Modulklausur (120 min)*: 90 Min. Methoden der DL-Forschung

30 Min. Dienstleistungsökonomik

* Jeder Klausurteil muss einzeln bestanden sein.

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Veranstaltung „Advanced Microeconomics“ (Univ.-Prof. Dr. Georg Müller-Fürstenberger)

Methodenkompetenz – Basiswissen

Vorlesung mit Übungselementen (bis 49. KW) Montag: 8 -10 Uhr, C 22, Dienstag: 10-12 Uhr, D 032 (englisch); Dienstag 16-18 Uhr, HS 2, Freitag 8-10 Uhr, HS 5 (deutsch)

•  Nash- und teilspielperfekte Gleichgewichte •  Iterierte Spiele •  Anwendungen in der BWL

Ausgewählte Inhalte:

•  Theorie des Konsumenten •  Theorie der Unternehmung •  Erwartungsnutzentheorie •  Prospect Theory •  Baumspiele •  Normalformspiele

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Methoden- und Sozialkompetenz: Planspiel TOPSIM – Destinations Management

"  Management von Unternehmen einer Alpendestination

"  Unterstützt durch ein computergestütztes Simulationsprogramm

"  Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten

"  Erkennen von Wirkzusammenhängen

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Wieviel? Maximal 30 Teilnehmer pro Veranstaltungstermin Wo? Raum A-9-10

Wann? 4 Freitage zur Wahl, Beginn 8:30h Was? - Eingangstest über die Essentials des Teilnehmerhandbuches &

Management Methoden (wird online gestellt)

- Multiple Choice - 30 min.

Termine 08.11.2013 15.11.2013

22.11.2013

29.11.2013

!!! ANMELDUNG über LSF 42409 ab dem 16.10.13 !!!

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Forschungsprojekt •  Zielsetzungen:

!  konkrete Forschungsfrage, gelöst u.a. durch Anwendung fortgeschrittener Methoden der empirischen Sozialforschung sowie Statistik oder durch normative Forschung

!  Kompetenzen: Teamarbeit, Teammanagement, Transfer von Methoden

•  Lehrformen: !  Gruppenarbeiten, Plenumsveranstaltungen !  ggf. Gastvorträge, Exkursionen

Eckdaten:

!  zweisemestrig !  Typischer Aufbau:

Sommersemester: Entwicklung Forschungsfrage, Erhebungsdesign, Literatur Wintersemester: (Empirische) Auswertungen und inhaltl. Interpretation der Ergebnisse

!  Arbeit in Kleingruppen !  frei wählbar, unabhängig von gewählter Spezialisierung

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Finanzierung: (1) Financial Economics and Risk Management (Adam-Müller) (2) Finanzdienstleistungen und Finanzinstrumente (Rieger)

Marketing: (3) Business- und Dienstleistungsmarketing (Weiber) (4) Handel und Internationales Marketing-Management (Swoboda)

Steuern und Rechnungslegung: (5) Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und Steuerberatung

(Richter) (6) Rechnungswesen und Prüfung (Wolz)

Strategic Management und Entrepreneurship: (7) Strategisches Dienstleistungsmanagement (Schertler) (8) Unternehmensgründung und Unternehmensführung (Block) (9) Human Resource Management and Employment Relations

in Service Industries (N.N./Goerke)

Master-Spezialisierungen

N.N.

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MASTER- SPEZIALISIERUNGEN

Umsetzung „Sozialkompetentes DLM“ im BWL-Master

•  ACCOUNTING & AUDIT SERVICES

•  BUSINESS SERVICES

•  CONSULTING SERVICES •  FINANCIAL SERVICES

•  MARKETING SERVICES •  IT SERVICES

•  PERSONAL SERVICES •  RETAIL SERVICES

•  SALES SERVICES •  TAX SERVICES

•  TOURISM SERVICES •  …

TÄTIGKEITSFELDER (Auswahl)

FACHKOMPETENZ

METHODEN- KOMPETENZ

SOZIALKOMPETENZ

PERSÖNLICHKEITS-

KOMPETENZ

KOMPETENZFELDER

Finanzierung: (1) Financial Economics and Risk Management

(Adam-Müller) (2) Finanzdienstleistungen und Finanzinstrumente

(Rieger) Marketing: (3) Business- und Dienstleistungsmarketing

(Weiber) (4) Handel und Internationales Marketing-

Management (Swoboda) Steuern und Rechnungslegung: (5) Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und

Steuerberatung (Richter) (6) Rechnungswesen und Prüfung (Wolz) Strategic Management und Entrepreneurship: (7) Strategisches Dienstleistungsmanagement

(Schertler) (8) Unternehmensgründung und Unternehmensführung

(Block) (9) Human Resource Management and Employment Relations

in Service Industries (N.N./Goerke)

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Struktur der BWL-Master-Spezialisierungen •  Jede Spezialisierung besteht aus zwei Modulen (A und B). •  Jedes Spezialisierungs-Modul umfasst 10 LP und schließt jeweils mit

einer Modulprüfung ab. •  Die Module bieten zum Teil Wahlmöglichkeiten und umfassen i.d.R. mehrere

der folgenden Lehr- und Lernformen: !  Vorlesungen (mit und ohne Fallstudien) !  Lektürenkurse !  Seminare (mit Hausarbeiten und Präsentationen) !  Gastvorträge !  Selbststudium u.a.

•  Die Teilmodule (A oder B) einer Spezialisierung können im Rahmen des Wahlfaches BWL unabhängig voneinander belegt werden, soweit sie nicht bereits im Rahmen einer BWL-Spezialisierung gewählt wurden.

•  Durch die Wahl der Module A und B einer Spezialisierung als Wahlfächer kann eine dritte BWL-Spezialisierung belegt werden.

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Masterarbeit: 30 LP (unabhängig von gewählten BWL-Spezialisierungen)

Modul 2

10 LP

Modul 1 Grundlagen-Modul •  Dienstleistungsökonomik (5 LP) •  Methoden der Dienstleistungs- forschung (5 LP)

Modul 3

10 LP

Modul 5

10 LP

Modul 8 Forschungsprojekt

20 LP

im Studienfach; unabhängig von

gewählten BWL-Spezialisierungen

Modul 4

10 LP

Modul 6 Wahlfach I

10 LP

Modul 7 Wahlfach II

10 LP

BWL-Spezialisierung I BWL-Spezialisierung II

1

2

3

4

Sem. Struktur des BWL-Master „Dienstleistungsmanagement“

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Empfohlener Studienverlauf (BWL-Masterstudiengang)

Credits proSemester MODUL Modulinhalte Credits Semester SWS

1 1 Grundlagenmodul 10 62 BWL-Spezialisierung I - Teil A 10 4-64 BWL-Spezialisierung II - Teil A 10 30 4-6

2 3 BWL-Spezialisierung I - Teil B 10 4-65 BWL-Spezialisierung II - Teil B 10 4-68 Forschungsmodul - Teil A 10 30 6

3 8 Forschungsmodul - Teil B 10 66 Wahlfach I 10 4-67 Wahlfach II 10 30 4-6

4 Masterarbeit 30 30

Gesamt: 120 42-54

2 Klausuren

2 Klausuren

3 Klausuren

Klausurdauer: jeweils 120 Minuten; Klausur ist „Regelprüfung“ Prüfungsform wird jeweils zum Start eines Moduls bekannt gegeben

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Informationen im Internet: www.bwl-ma.uni-trier.de

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Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Fachprüfungsordnung des

BWL-Masterstudienganges „Dienstleistungsmanagement“

Univ.-Prof. Dr. Rolf Weiber Professur für Marketing, Innovation und E-Business

Vorsitzender der Prüfungsausschüsse WiSo des FB IV Universitätsring 15

D-54286 Trier Telefon +49/651/201-2619 Telefax +49/651/201-3910 Mail: [email protected]

www.pa-masterbwl.uni-trier.de

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„Terminologie und Logik von Masterstudiengängen“ Creditpoint (CP) oder Leistungspunkte (LP): LP zielen allein auf den Arbeitsaufwand für die Studierenden ab, wobei gilt: 1 LP = 30 Arbeitsstunden # 30 LP pro Semester: ≈ 38,5 Stundenwoche (wobei ein Halbjahr mit 24 Wochen gerechnet wird)

Module: Sachlogisch zusammenhängende Veranstaltungen werden in sog. Modulen zusammengefasst. Module können sich aus mehreren Lehrveranstaltungen zusammensetzen. Ein Modul umfasst im BWL-Master i.d.R. 10 LP.

Prüfungen: Alle Prüfungen erfolgen im Master-Studiengang veranstaltungsbegleitend! Mit wenigen Ausnahmen werden Prüfungsleistungen durch Klausuren erbracht.

Noten: Prüfungsleistungen werden durch Noten beurteilt. Ihre Wertigkeit für die Gesamtnote ergibt sich aus dem Verhältnis von:

„LP der Veranstaltung“: 120

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Prüfungsrecht und Prüfungslogik

Es gelten zwei Prüfungsordnungen gleichzeitig! •  Allgemeine Prüfungsordnung für die Masterstudiengänge an der Universität Trier vom 12. November 2007, geändert am 28.02.2011 (Allg. Master-PO) •  Ordnung der Universität Trier für die Prüfung im Masterstudiengang Betriebs- wirtschaftslehre - Dienstleistungsmanagement vom 31.08.2011 (MA-FachPO)

!  Die MA-FachPO regelt nur fachspezifische Konkretisierungen der Allg. PO !  Fachspezifische Konkretisierungen betreffen insb. Studienumfang sowie Module, Modulprüfungen und das Auslandsstudium.

§ 10 Abs. 1 Allg. Master-PO: Der Antrag auf Zulassung zur Masterprüfung ist zusammen mit der Meldung zur ersten Modulprüfung an den Prüfungs-ausschuss zu stellen.

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Prüfungslogik – Primat von Klausuren (§ 6 Master-FachPO)

•  Mit Ausnahme des Forschungsprojektes und der Masterarbeit werden alle Modulprüfungen schriftlich in Form von studienbegleitenden Klausuren oder Hausarbeiten mit ggf. Präsentationen oder mündlichen Prüfungen abgenommen (§ 6, 1). •  Die Dauer einer Modul-Abschlussklausur beträgt 120 Minuten (§ 6, 1). •  Bei Modulen, die aus anderen Fächern importiert werden, gelten die jeweiligen Lehr- und Prüfungsbestimmungen des exportierenden Faches (§ 6, 2).

•  Voraussetzung für die Vergabe von CP ist bei allen Modulen bzw. Lehrveran- staltungen das Bestehen der Modulprüfungen (d.h. soweit nicht anders bestimmt, gilt: „keine Anwesenheitskontrolle“) (§ 6, 4) •  Jede schriftliche Prüfung kann einmal wiederholt werden (§ 6, 6). •  Ist eine Prüfung endgültig nicht bestanden, so führt dies zur Exmatrikulation!

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"  Aufruf von LSF: www.uni-trier.de # Studierende # Top-Links „LSF“ # Weiter zum LSF-Portal

Klausuranmeldung über LSF und Konsequenzen "  Zeitpunkte für die Anmeldung: im Januar für die Klausuren, die Ende Februar/Anfang März geschrieben werden im Juni für die Klausuren, die Ende Juli/Anfang August geschrieben werden

unbedingt Termine des HPA beachten!

"  Anmeldeverfahren über LSF: 1. Login in LSF 2. Auswahl „Meine Funktionen“ 3. Prüfungsverwaltung 4. Prüfungsan- und -abmeldung

Für jede Klausur gilt: 1. Anmelden – 2. Erscheinen – 3. Bearbeiten – 4. Bestehen

bei Nicht-Bestehen: gehe zurück zu 1.

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Rechtsfolgen einer Anmeldung "  mit der Anmeldung zum 1. Versuch in einem Klausur-Prüfungsfach beginnt das

konkrete Teil-Prüfungsrechtsverhältnis: a)  es endet mit dem Bestehen der Klausur b)  es besteht fort:

!  infolge Nicht-Bestehens = 1. Fehlversuch !  infolge anerkannten Rücktritts (z. B. Erkrankung und Attest) !  infolge eines Ordnungsverstoßes (5,0)

Die Anmeldung zur Klausur ist rechtsverbindlich

und kann weit in die Zukunft reichen!

•  Das Aufschieben der Anmeldung zum 1. Versuch ist prüfungs- rechtlich unschädlich (aber Regelstudienzeit beachten!). •  Das Nicht-Anmelden zum 2. Versuch bedeutet den zweiten Fehlversuch.

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Wird bei zureichendem (triftigem) Grund (z.B. Krankheit, Erkrankung) als Rücktritt anerkannt. Die Erkrankung muss dem Hochschulprüfungsamt unverzüglich, spätestens bis zum 3. Tag, schriftlich angezeigt werden. Der Inhalt des Attests muss die Erkrankung glaubhaft machen. Das Urteil des Arztes muss die Prüfungsunfähigkeit erkennen lassen.

Prüfungsrecht für schriftliche Prüfungen (Klausuren)

Sechs verschiedene Sachverhalte: 1.  Zumindest ausreichend bearbeitet # ≤ 4,0 bestanden 2.  nicht ausreichend bearbeitet # > 4,0 nicht bestanden 3.  nicht bearbeitet # 5,0 nicht bestanden 4.  Täuschungsversuch # 5,0 nicht bestanden 5.  vorzeitiger Abbruch 6.  Versäumnis der Klausur

5,0; Ordnungsverstoß gem. § 18 Allg. MA-PO

-  Nicht-Erscheinen ohne triftigen Grund -  Täuschung -  Störung des Prüfungsablaufs

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Abfolge von Klausurterminen bei Fehlversuchen

1. Versuch

Bestanden wenn: Note mindestens 4,0

1. Termin: Februar/März 2014

2. Versuch zum 2. Termin

2. Termin: Juli/August 2014

zu spät! = 5,0

Termin: Februar/März 2015

ggf. mündliche Ergänzungsprüfung

Bestanden = Note 4,0

Wichtiger Hinweis (§ 13 Abs. 5 Allg. Master-PO): Der Anspruch auf eine mdl. Ergänzungsprüfung ist verwirkt, wenn: !  Die Anmeldung zur letzten Klausurprüfung nicht fristgerecht erfolgt oder

!  der Studierende ohne triftigen Grund nicht zur Wiederholungsprüfung erscheint oder nach Beginn der Prüfung ohne triftigen Grund zurücktritt oder !  wenn die Klausur ohne erkennbare Bearbeitung abgegeben wird

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Mündliche Ergänzungsprüfungen (§ 6 Abs. 6 MA-FachPO) •  In den gewählten BWL-Spezialisierungen wird insgesamt zwei Mal die Möglichkeit zu einer mündlichen Ergänzungsprüfung gewährt, wenn ein Modul nach der Wiederholung einer schriftlichen Prüfung nicht bestanden ist. •  Pro Spezialisierung besteht die Möglichkeit zur mündlichen Ergänzungsprüfung nur ein Mal. •  Im Grundlagenmodul, dem Forschungsprojekt und der Masterarbeit ist keine mündliche Ergänzungsprüfung möglich. •  Wird von Studierenden des BWL-Masterstudiengangs ein Wahlfach ebenfalls aus der BWL gewählt, so wird auch in diesem Wahlfach einmalig eine mündliche Ergänzungsprüfung gewährt, wenn das Modul nach der Wiederholung einer schriftlichen Prüfung nicht bestanden ist. (§ 4, 5) •  Werden von Studierenden des BWL-Masterstudiengangs beide Wahlfächer aus der BWL gewählt und gehören beide Module derselben BWL-Spezialisierung an, so werden diese beiden Wahlfächer wie eine dritte BWL-Spezialisierung behandelt.

Die Durchführung der mündlichen Ergänzungsprüfung (Dauer: 15-20 Min.) hat bis zum Ende des nächsten Klausur-Anmeldetermins nach der nicht bestandenen Wiederholungsprüfung zu erfolgen und muss schriftlich beim Hochschulprüfungsamt beantragt werden (§ 7).

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Wahlfächer im BWL-Masterstudiengang (§ 4 Abs. 4) gem. der aktuell geschlossen Kooperationsverträge

•  Angewandte Psychologie •  Betriebswirtschaftslehre •  Medienwissenschaft •  Politikwissenschaften •  Survey Statisik: Statistik •  Survey Statisik: Quantitative Methoden •  Soziologie •  Volkswirtschaftslehre •  Wirtschaftsmathematik •  Wirtschaftsinformatik

Als BWL-Wahlfach kann ein beliebiges Modul aus den BWL-Spezialisierungen gewählt wer- den, soweit das Modul nicht schon im Rahmen einer der gewählten BWL-Spezialisierungen belegt wurde.

Die Inhalte der Wahlfächer werden auf „Masterniveau“ der jeweiligen Fächer angeboten, d.h. hier sollten bereits Vorkenntnisse aus dem BA-Studium bestehen!

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Auslandsstudium (§ 8 Master-FachPO)

•  Voraussetzung: Das Grundlagenmodul (1. Semester) muss erfolgreich absolviert sein!

Studien- und Prüfungsleistungen können bis zu 30 LP auch im Ausland erworben werden!

•  Mit Ausnahme des Grundlagenmoduls (10 LP) und der Masterarbeit (30 LP) können alle anderen Wahlpflichtmodule auch im Rahmen des Auslands- studiums absolviert werden.

Masterarbeit (§ 9 Master-FachPO) •  Die Masterarbeit (30 LP) ist im Studienfach BWL anzufertigen. •  Die Masterarbeit kann unabhängig von den gewählten

BWL-Spezialisierungen geschrieben werden. •  Mit der Masterarbeit kann begonnen werden, wenn das Grundlagenmodul und

Pflichtmodule im Umfang von mindestens 40 LP erfolgreich bestanden sind. •  Bearbeitungszeit: 18 Wochen

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Univ.-Prof. Dr. Lutz Richter Univ.-Prof. Dr. Rolf Weiber – Universität Trier

www.bwl-ma.uni-trier.de 31

Prüfungsausschuss BWL-Master des FB IV (§ 5 MA-FachPO): Mitglieder des Prüfungsausschusses Master BWL DLM

Professoren Univ. Prof. Dr. Weiber (Vorsitzender) Univ. Prof. Dr. Swoboda Univ. Prof. Dr. Rieger Univ. Prof. Dr. Wolz

Wissenschaftl. Mitarbeiterin Dr. Müller, Ursula

Nichtwissenschaftl. Mitarbeiterin Hilgers, Carolina

Studierende Böhm, Carina Böhm, Jessica

Vertreter des Hochschulprüfungsamtes

Gebel, Uwe (stellv. Leiter des HPA)

Ansprechperson für Prüfungsangelegenheiten: Dipl.-Kffr. Sina Forster

Raum C 342 Tel.: 0651/201-2644 Mail: [email protected]

Studienberaterin: Dr. Ursula Müller Raum C 520 Tel.: 0651/201-2730 Mail: [email protected]

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Univ.-Prof. Dr. Lutz Richter Univ.-Prof. Dr. Rolf Weiber – Universität Trier

www.bwl-ma.uni-trier.de 32

Informationen im Internet: www.pa-masterbwl.uni-trier.de

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Dienstleistungsökonomik

Lehrstuhl für Organisation und Strategisches Management Semester: Wintersemester 2013/2014 Datum: 14.10.2013 Ort: HS 6 Referent/en: Univ.-Prof. Dr. W. Schertler

MASTER – Grundlagenmodul „Dienstleistungsökonomik“

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Organisation und Strategisches Management 2

Zeitplanung BWL-Master Einführungswoche

BDM: Business- und Dienstleistungsmarketing BST: Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und Steuerberatung EDU: Eigentümergeführte dienstleistende Unternehmen FDI: Finanzdienstleistungen und Finanzinstrumente FERM: Financial Economics and Risk Management

HIM: Handel (Tertiärsektor) und Internationales Management HRM: Human Resource Management (HRM) and Employment Relations

in Service Industries RTW: Revisions- und Treuhandwesen SDLM: Strategisches Dienstleistungsmanagement

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Organisation und Strategisches Management 3

Master-Grundlagenmodul Veranstaltung „Dienstleistungsökonomik“

1. Einführung in das Dienstleistungsmanagement (DLM):

Der Dienstleistungssektor im Spiegel der Statistik

Erklärungsansätze zur steigenden Bedeutung von DL

Ursprünge der Dienstleistungsforschung

2. Besonderheiten von Dienstleistungen Definitionsansätze für

Dienstleistungen Besonderheiten der

Dienstleistungserstellung Erscheinungsformen von

Dienstleistungen

4. Dienstleistungs-Perspektive im BWL-Master

3. Theoretische Erklärungsansätze für das DLM Überblick zu

Forschungsströmungen Dienstleistungsrelevanz

alternativer Ansätze der NIÖ Ansätze der Neuen

Institutionenökonomik (NIÖ)

Das Dienstleistungsverständnis im BWL-Master-Studiengang

Einordnung der Master-Spezialisierungen

Sozialkompetentes Dienstleistungsmanagement

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Organisation und Strategisches Management 4

Einführung in das Dienstleistungsmanagement

Ursprünge der Dienstleistungsforschung

Der Dienstleistungssektor im Spiegel der Statistik

Erklärungsansätze zur steigenden Bedeutung von DL

1

2

3

1

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Organisation und Strategisches Management 5

Ursprünge der Dienstleistungsforschung (I)

!  Jean Baptiste Say (1803): Dienstleistungen sind „produits immatériels“. Damit grenzte Say (immaterielle) Dienstleistungen von (materiellen) Sachleistungen nach der Beschaffenheit des Ergebnisses der Leistungserstellung ab.

!  Das Engelsche Gesetz (1857):

Bedürfnisse sind hierarchisch strukturiert: Mit steigendem Einkommen sinken die Ausga- ben für den Grundbedarf (vor allem Lebensmittel) und die Nachfrage nach „industriellen“ Gütern steigt. Ist ein bestimmtes Ausstattungsniveau mit Gütern erreicht, verschiebt sich die Nachfrage zugunsten von Dienstleistungen wie z. B. Freizeitgüter.

„Der Ausgabenanteil für Ernährung eines Privathaushalts sinkt mit steigendem Einkommen; d. h. die Einkommenselastizität der Nachfrage nach Nahrungsmittel ist kleiner 1.“ (empirisch breit fundiert!)

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Organisation und Strategisches Management 6

Ursprünge der Dienstleistungsforschung (II)

Prognosen (Fourastié) für den tertiären Sektor: "  geringer technischer Fortschritt und damit nur wenig Rationalisierungsmöglichkeit sowie geringer Steigerung der Arbeitsproduktivität "  geringere Gefahr von Arbeitslosigkeit "  höheres Qualifikationsniveau "  steigender Wohlstand

#  Drei-Sektoren-Modell nach Fisher (1935) und Clark (1940): Hypothese der Schwerpunktverlagerung wirtschaftlicher Tätigkeit (Erwerbstätigkeit)

von der Rohstoffgewinnung (primärer Wirtschaftssektor) über die Rohstoff-verarbeitung (sekundärer Wirtschaftssektor) hin zu Dienstleistungen (tertiärer Wirtschaftssektor).

#  Prognose von Fourastié (1949; 1954): Fourastié schließt von der Entwicklung des technischen Fortschritts auf

die Arbeitsproduktivität und damit die Verlagerung der Erwerbstätigkeit im Drei-Sektoren-Modell.

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Organisation und Strategisches Management 7

Phasen der Wirtschaftsentwicklung nach Fourastié

Quelle: Fourastié 1954, S. 135f.

Periode des Übergangs

Startperiode Endperiode Ausdehnungs periode

1800 1900 2000 t

agrarische/ primäre

Zivilisation

tertiäre Zivilisation

100%

80%

60%

40%

20%

Anteil der im primären Sektor Beschäftigten an den Erwerbstätigen in % Anteil der industriell Beschäftigten in % Anteil der Beschäftigten im tertiären Sektor in %

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Organisation und Strategisches Management 8

Zentrale Erklärungsansätze des Drei-Sektoren-Modell

Fisher (1935) Clark (1940) Fourastié (1949) Kriterien -  Einkommenselastizität der

Nachfrage -  primäre Wirtschaftszweige

-  Veränderung der Arbeitskräfteverteilung -  primäre Güterarten -  primäre Wirtschaftszweige

-  Technischer Fortschritt -  Produktivit.wachstum (PW) -  primäre Wirtschaftszweige

Primärer Sektor

-  unelastische Nachfrage [ε < 0,5] -  Landwirtschaft & Bergbau

-  Abnahme der Arbeitskräfte -  materielle Güter der natürlichen Produktion -  Landwirtschaft & Bergbau

-  mittlerer technischer Fortschritt -  mittleres PW -  Land-/Forstwirt. & Fischerei

Sekundärer Sektor

-  weniger starke Nachfrage [0,5 ≤ ε ≤ 1] -  Industrie & Handwerk

-  zunächst Zunahme, dann Abnahme der Arbeitskräfte -  materielle Güter der industriellen Produktion -  Industrie & Handwerk

-  hoher technischer Fortschritt -  Hohes PW -  Produzierendes Gewerbe

Tertiärer Sektor

-  elastische Nachfrage [ε > 1] -  übrige Wirtschaftsbereiche

-  stetige Zunahme der Arbeitskräfte -  immaterielle Güter -  übrige Wirtschaftsbereiche

-  geringer technischer Fortschritt -  geringes PW -  Dienstleistungsbereich

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Organisation und Strategisches Management 9

Der soziale Wandel nach Daniel Bell (1973) vorindustrielle Gesellschaft

industrielle Gesellschaft

postindustrielle Gesellschaft

axiales Prinzip Traditionalismus Begrenzung von Boden und Ressourcen

Wirtschaftswachstum, staatliche oder private Kontrolle von Investi-tionsentscheidungen

Zentralität und Kodifikation des theoretischen Wissens

Techn. Grundlage Rohstoffe Energie Information

Entwurfprinzip Spiel gegen die Natur Spiel gegen die technisierte Natur

Spiel zwischen Personen

Methodologie „Common Sense“, Erfahrungen

Empirismus, Experiment

abstrakte Theorie: Modelle, Simulation, Entscheidungs-theorie, Systemanalyse

wirtschaftlicher Sektor

Primärer Sektor (extraktive Industrien): Landwirtschaft, Bergbau, Fischerei, Waldwirtschaft

Sekundärer Sektor (Güterproduktion): Verarbeitung, Fertigproduktion

Tertiärer/quartärer Sektor (Dienstleistungen): Verkehr, Banken, Erholung, Versicherung Quintärer Sektor: Gesundheit, Ausbildung, Forschung

zentrale Berufsgruppen

Bauern, Bergmann, Fischer, ungelernter Arbeiter

angelernte Arbeiter, Ingenieur

Techn. und akademische Berufe, Wissenschaftler

Zeitperspektive Orientierung an der Vergan-genheit; Ad-hoc-Reaktionen

Ad-hoc-Anpassung, Vorausberechnungen

zukunftsorientierte Vorhersage

Quelle: Bell 1985, S. 117.

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Organisation und Strategisches Management 10

Einführung in das Dienstleistungsmanagement

Ursprünge der Dienstleistungsforschung

Der Dienstleistungssektor im Spiegel der Statistik

Erklärungsansätze zur steigenden Bedeutung von DL

1

2

3

1

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Organisation und Strategisches Management 11

Anteile der Erwerbstätigen nach Wirtschaftssektoren in Deutschland

Quelle: www.destatis.de

32,538,3

45,153,8

59,968,7 73,0

42,9

47,9

46,541,1

36,628,9 24,924,6

13,7 8,4 5,13,5 2,4 2,2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2009

Dienstleistungsbereich Produzierendes Gewerbe Land- und Forstwirtschaft, Fischerei

„Wende“

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Organisation und Strategisches Management 12

Entwicklung der Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftssektoren in Deutschland

65,6 66,6 67,7 68,5 69,0 70,2 70,2 69,0 71,7

33,2 32,1 31,0 30,3 29,7 28,9 29,0 30,1 26,2

1,2 1,3 1,3 1,2 1,4 1,0 0,9 0,9 0,830,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009

Land- und Forstwirtschaft

Produzierendes Gewerbe

Dienstleistungen

Quelle: Statistisches Bundesamt 2010, S. 17.

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Organisation und Strategisches Management 13

Entwicklung in ausgewählten OECD-Staaten

Beschäftigungs-anteile

1970 2008

Staat primärer sekundärer tertiärer primärer sekundärer tertiärer

Australien 8,0 36,4 55,6 3,4 21,2 75,1

Deutschland 8,4 46,5 45,1 2,2 29,7 68,1

Japan 17,4 35,7 46,7 4,2 27,9 66,7

Österreich 18,9 40,3 40,5 5,6 26,0 68,4

Spanien 29,5 37,2 33,4 4,3 27,8 67,9

Großbritannien 3,2 44,8 52,0 1,4 21,4 76,9

WirtschaftssektorAnteile an Brutto-wertschöpfung

Quelle: www.destatis.de

Staat primärer sekundärer tertiärer primärer sekundärer tertiärer Australien 7,1 40,8 52 2,7 28,7 68,6 Deutschland 3,3 48,3 48,4 0,9 30,2 69 Japan 6,1 44,1 50 1,4 28,8 69,7 Österreich 8,4 40 51,4 1,7 30,9 67,5 Spanien 11,2 40,6 48,5 2,8 28,9 68,3 Großbritannien 2,9 42,5 54,5 0,9 23,5 75,6

Wirtschaftssektor 1970 2008

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Organisation und Strategisches Management 14

Anteil Beschäftigte in primären Dienstleistungsberufen

Quellen: - Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung - Statistisches Bundesamt Wiesbaden

Jahre 1999 2007 2009 2011

Beschäftigungszahl

Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte (Anzahl)

11.799.765 11.812.566 12.080.204 12.489.177

Branchenstruktur

Land- Forstwirtschaft, Gartenbau

0,4 0,3 0,3 0,3

Produzierendes Gewerbe darunter:

20,5 18,3 18,4 18,0

Maschinen-, Fahrzeugbau 3,3 3,4 3,4 3,3

Baugewerbe 2,8 2,0 2,0 2,0

Übriges prod. Gewerbe 14,5 12,9 13,0 12,7

Dienstleistungssektor darunter:

79,1 81,3 81,3 81,6

Handel 24,8 23,2 23,2 23,0

Verkehr- & Nachrichtenübermittlung

10,1 11,1 11,0 11,0

Kredit- & Versicherungsgewerbe 8,2 7,7 7,6 7,2

Ingenieurbüros, Rechtsberatung, Arbeitnehmerüberlassung

9,2 12,1 12,5 13,5

Erziehung, Unterricht, Kultur, Sport, Unterhaltung

2,8 2,7 2,8 2,8

Gesundheits-, Sozialwesen 4,0 3,9 4,1 4,2

Öffentliche Verwaltung, Sozialversicherung

9,2 8,7 8,5 8,2

Übrige Dienstleistungen 10,6 11,7 11,6 11,8

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Organisation und Strategisches Management 15

Entwicklungsprognose der Erwerbstätigen des IAB

Deutschland war 2009 weltweit drittgrößter

Dienstleistungsexporteur!

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Organisation und Strategisches Management 16

Vergangene und erwartete Beschäftigungs-entwicklung in Industrienationen nach Nefiodow

Quelle: Nefiodow 2001, S. 11.

Jäger- undSammlerkultur Agrargesellschaft

Industrie-Gesellschaft

Informations-Gesellschaft

Handarbeiter

Dienstleistungen

Informations-tätigkeit

Forschung und Entwicklung

100

50

Prozent

Jäger und Sammler

Landwirtschaft

Handwerk und Industrie

4.000 3.000 2.000 1.000 0 1.000 2.000 3.000vor Christus nach Christus

Jäger- undSammlerkultur Agrargesellschaft

Industrie-Gesellschaft

Informations-Gesellschaft

Handarbeiter

Dienstleistungen

Informations-tätigkeit

Forschung und Entwicklung

100

50

Prozent

Jäger und Sammler

Landwirtschaft

Handwerk und Industrie

4.000 3.000 2.000 1.000 0 1.000 2.000 3.000vor Christus nach Christus

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Organisation und Strategisches Management 17

Das Vier-Sektoren-Modell im Spiegel der Statistik

Beschäftigungs- anteil in Prozent: 2% 21% 22% 55%

Quelle: Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung; Dostal 1984.

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Organisation und Strategisches Management 18

Einführung in das Dienstleistungsmanagement

Ursprünge der Dienstleistungsforschung

Der Dienstleistungssektor im Spiegel der Statistik

Erklärungsansätze zur steigenden Bedeutung von DL

1

2

3

1

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Organisation und Strategisches Management 19

Volkswirtschaftlicher Erklärungsansatz: Drei-Sektoren-Hypothese

Angebotshypothese Sektoral unterschiedliche Produktionsentwicklung

Arbeitskräftefreisetzung im sekundären Sektor aufgrund hoher

Produktivitätsfortschritte

Tertiärer Sektor bleibt aufgrund geringer Produktivitätsfortschritte arbeitsintensiv

Verschiebung der Erwerbsstruktur

zugunsten des Dienstleistungssektors

Quelle: Tengler/Hennicke 1987, S. 5.

Nachfragehypothese Sektoral unterschiedliche

Einkommenselastizitäten bei steigenden Pro-Kopf-Einkommen

Verschiebung der Produktionsstruktur

Wirkung des Engelschen Gesetzes:

Relativ stärker wachsende Nachfrage nach höherwertigen Gütern des tertiären

Sektors

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Organisation und Strategisches Management 20

Betriebswirtschaftlicher Erklärungsansatz: zunehmende Nachfrage nach DL

Steigende Nachfrage nach

Dienstleistungen

! Trend zu Convenience! Steigende Ansprüche

an Dienstleistungs-angebote

! Sinkende Loyalität! Kundenforen im

Internet

! Trend zu Convenience! Steigende Ansprüche

an Dienstleistungs-angebote

! Sinkende Loyalität! Kundenforen im

Internet

Entwicklungen desNachfragerverhaltensEntwicklungen des

Nachfragerverhaltens

! Trend zu Convenience! Steigende Ansprüche

an Dienstleistungs-angebote

! Sinkende Loyalität! Kundenforen im

Internet

! Trend zu Convenience! Steigende Ansprüche

an Dienstleistungs-angebote

! Sinkende Loyalität! Kundenforen im

Internet

Entwicklungen desNachfragerverhaltensEntwicklungen des

Nachfragerverhaltens

! Altersstruktur der Gesellschaft

! Steigende Lebenserwartung

! Erhöhte Nachfrage nach Pflege- und

! Freizeitdienstleistungen

! Altersstruktur der Gesellschaft

! Steigende Lebenserwartung

! Erhöhte Nachfrage nach Pflege- und

! Freizeitdienstleistungen

DemographischeEntwicklungen

DemographischeEntwicklungen

! Altersstruktur der Gesellschaft

! Steigende Lebenserwartung

! Erhöhte Nachfrage nach Pflege- und

! Freizeitdienstleistungen

! Altersstruktur der Gesellschaft

! Steigende Lebenserwartung

! Erhöhte Nachfrage nach Pflege- und

! Freizeitdienstleistungen

DemographischeEntwicklungen

DemographischeEntwicklungen

! Zunehmende Konkurrenz

! Differenzierungsvorteile durch Zusatzleistungen

! Wachsende Bedeutung von Value-Added-Services

! Zunehmende Konkurrenz

! Differenzierungsvorteile durch Zusatzleistungen

! Wachsende Bedeutung von Value-Added-Services

Entwicklungen derMärkte

Entwicklungen derMärkte

! Zunehmende Konkurrenz

! Differenzierungsvorteile durch Zusatzleistungen

! Wachsende Bedeutung von Value-Added-Services

! Zunehmende Konkurrenz

! Differenzierungsvorteile durch Zusatzleistungen

! Wachsende Bedeutung von Value-Added-Services

Entwicklungen derMärkte

Entwicklungen derMärkte

! Angebotsinduzierte Bedarfsweckung

! Komplexität moderner Sachgüter

! Internet / E-Business / E-Services

! Angebotsinduzierte Bedarfsweckung

! Komplexität moderner Sachgüter

! Internet / E-Business / E-Services

TechnologischeEntwicklungen

TechnologischeEntwicklungen

! Angebotsinduzierte Bedarfsweckung

! Komplexität moderner Sachgüter

! Internet / E-Business / E-Services

! Angebotsinduzierte Bedarfsweckung

! Komplexität moderner Sachgüter

! Internet / E-Business / E-Services

TechnologischeEntwicklungen

TechnologischeEntwicklungen

! Gestiegener Anteil erwerbstätiger Frauen

! Verkürzung der Arbeitszeit

! Entlokalisierung von geschäftlichen und privaten Kontakten

! Gestiegener Anteil erwerbstätiger Frauen

! Verkürzung der Arbeitszeit

! Entlokalisierung von geschäftlichen und privaten Kontakten

GesellschaftlicheEntwicklungen

GesellschaftlicheEntwicklungen

! Gestiegener Anteil erwerbstätiger Frauen

! Verkürzung der Arbeitszeit

! Entlokalisierung von geschäftlichen und privaten Kontakten

! Gestiegener Anteil erwerbstätiger Frauen

! Verkürzung der Arbeitszeit

! Entlokalisierung von geschäftlichen und privaten Kontakten

GesellschaftlicheEntwicklungen

GesellschaftlicheEntwicklungen

Quelle: Meffert/Bruhn 2009, S. 6.

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Organisation und Strategisches Management 21

Service Dominant Logic (SDL) von Vargo/Lush (2004)

Quelle: Vargo/Lush 2004, S. 1–17.

•  Ansatz bei der Wertlehre von Carl Menger (Tausch- versus Gebrauchswert) •  Rückgriff auf die Wertlehre von Adam Smith („value in use“) •  Unterscheidung zwischen „operand“ (passive) und „operant“ (aktive) Ressourcen

"  Operand resources are resources on which an operation or act is performed to produce an effect (meist materielle Ressourcen)

"  Operant resources are employed to act on operand resources (meist immaterielle Ressourcen)

•  Bei Transaktionen erfolgt ein „Nutzenaustausch“ durch Ressourcenintegration der Austauschpartner und damit eine „CoCreation of value“

•  Durch „Service“ werden Sach- und Dienstleistungen „vereint“ (Leistungsbündel)

Güter können für einen Nachfrager eine Nutzenstifung nur über indirekten (Sachgüter, Geld) oder direkten „Service“ erreichen. “Service is the application of specialized competences (knowledge and skills) through deeds, processes, and performances for the benefit of another entity or the entity itself (Vargo/Lush 2004, S. 2)

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Organisation und Strategisches Management 22

Der Übergang zur „Service Dominant Logic“

Betrachtungs- fokus

Good Dominant Logic Übergang Service Dominant

Logic

Marketing Entwicklung to market Marketing to Marketing with

Unternehmensorientierung Produktorientierung Marktorientierung „Service“-Orientierung

Vermarktungsobjekt Produkte Dienstleistungen Service

Prozess der Wertschöpfung Value-added Co-Production Co-Creation

Unternehmensziel Profitmaximierung Finanzsteuerung Finanzrückkopplung

Wertbetrachtung Preis Wert Übergabe Wertversprechen

Wertbegriff value in exchange product at a service value in use

Wertschöpfungspartner Supply Chain Value-chain Value-creation network

Rolle des „Produktes“ maskiert Nutzen Nutzenkommunik. ermöglicht Zugang zu Unternehmensressourcen

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Organisation und Strategisches Management 23

Besonderheiten von Dienstleistungen

Definitionsansätze für Dienstleistungen

Erscheinungsformen von Dienstleistungen

Besonderheiten der Dienstleistungserstellung

1

2

3

2

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Organisation und Strategisches Management 24

Was sind eigentlich Dienstleistungen?

•  Enumerative Definition

•  Definition über konstitutive Merkmale

•  Leistungsdimensionsorientierte Ansätze

Bestehende Definitionsansätze:

•  Negativdefinition "  Dienstleistungen sind alle Leistungen, die nicht Sachleistungen sind "  Alle Leistungen, die nicht zum primären oder sekundären Sektor zählen "  Der Dienstleistungssektor (tertiärer Sektor) als „Residualgröße“

Definitionsansätze für Dienstleistungen

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Organisation und Strategisches Management 25

Enumerative Definition

1. Freiberufliche und gewerbl. Dienstleistungen u. a. Wirtschaftsprüfung, Besteuerung, Markt & Meinungsforschung, EDV-DL, F&E

7. Finanz-Dienstleistungen u. a. Versicherungen, Banking und andere Finanzdienstleistungen, Vermögensverwaltung

2. Kommunikations-Dienstleistungen u. a. Postdienste, Kurierdienste, Telekommunika-tionsdienste, audiovisuelle Dienstleistungen

8. Gesundheits- und Sozial-Dienstleistungen u. a. Dienstleistungen des Gesundheitswesens, Krankenhausleistungen

3. Bau- und Montage-Dienstleistungen u.a. Bau- und Ausbauarbeiten; Einbau, Montage

9. Tourismus- und Reise-Dienstleistungen u.a. Hotel und Restaurants, Reisebüros

4. Vertriebs-Dienstleistungen u. a. Großhandelsleistungen, Dienstleistungen des Einzelhandels; Vermittlerdienste

10. Erholung, Kultur und Sport u. a. Entertainment-Dienste; Nachrichten-services, Bibiliotheken, Museen, kulturelle DL

5. Bildungs-Dienstleistungen u. a. Universitäten, Erwachsenenbildung

11. Transport – Dienstleistungen u. a. Personenbeförderung, Frachtverkehr

6. Umwelt-Dienstleistungen u. a. Abwasser- und Abfallentsorgungs-DL

12. Sonstige Dienstleistungen

Quelle: www.wto.org

Die Services Sectoral Classifiction-List der WTO

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Organisation und Strategisches Management 26

Unterscheidung von 21 Wirtschaftszweigen nach der amtlichen Statistik (WZ 2008)

Quelle: Statistisches Bundesamt 2007.

A Land- und Forstwirtschaft, Fischerei B Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden C Verarbeitendes Gewerbe D Energieversorgung E Wasserversorgung, Abwasser und Abfallentsorgung und Beseitigung von Umweltverschmutzungen F Baugewerbe G Handel, Instandhaltung und Reparaturen von Kraftfahrzeugen H Verkehr und Lagerei I Gastgewerbe I Information und Kommunikation K Erbringung von Finanz- und Versicherungsdienstleistungen L Grundstücks- und Wohnungswesen M Erbringung von freiberuflichen, wissenschaftlichen und technische DL N Erbringung von sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen O Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung P Erziehung und Unterricht Q Gesundheits- und Sozialwesen R Kunst, Unterhaltung und Erholung S Erbringung von sonstigen Dienstleistungen T Private Haushalte mit Hauspersonal, Erstellung für Eigenbedarf U Exterritoriale Organisationen und Körperschaften

Primärer Sektor

Sekundärer Sektor

Tertiärer Sektor (Dienstleistungsbereiche

und andere)

Die WZ 2008 enthält 839 Unter-klassen von Wirtschaftszweigen

• Handel und Gastgewerbe• Verkehr- und Nachrichtenübermittlung• Kredit- und Versicherungsgewerbe• Grundstücks- und Wohnungswesen, Vermietungbeweglicher Sachen, Unternehmensdienstleister

• Gebietskörperschaften und Sozialversicherung • Erziehung und Unterricht• Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen• sonst. öffentliche und persönliche Dienstleistungen

Dienstleistungssektoren nach dem Bundes-ministerium für Wirtschaft und Technologie:

• Handel und Gastgewerbe• Verkehr- und Nachrichtenübermittlung• Kredit- und Versicherungsgewerbe• Grundstücks- und Wohnungswesen, Vermietungbeweglicher Sachen, Unternehmensdienstleister

• Gebietskörperschaften und Sozialversicherung • Erziehung und Unterricht• Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen• sonst. öffentliche und persönliche Dienstleistungen

Dienstleistungssektoren nach dem Bundes-ministerium für Wirtschaft und Technologie:

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Organisation und Strategisches Management 27

Definition über konstitutive Merkmale

•  In der Literatur existiert eine Vielzahl konstitutiver Merkmale. •  Eine allgemein akzeptierte Ausarbeitung trennscharfer Merkmale, die

gleichzeitig Dienstleistungen auch vollständig beschreiben, existiert nicht.

Konstitutive Merkmale sind Charakteristika, die „prägende Eigenschaften“ von Dienstleistungen darstellen und damit deren Wesenskern beschreiben.

•  Systematisierung konstitutiver Merkmale nach den Leistungsdimensionen von Dienstleistungen.

•  Folgende Kernmerkmale von Dienstleistungen werden in der Literatur häufig genannt:

"  Integration des externen Faktors

"  Nichtlagerbarkeit (Flüchtigkeit der Leistung)

"  Untrennbarkeit von Produktion und Konsum (Uno-actu-Prinzip)

"  Immaterialität (Intangibilität)

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Organisation und Strategisches Management 28

Konstitutive Dienstleistungsmerkmale und Implikationen für das Dienstleistungsmanagement

Besonderheiten von Dienstleistungen

Immaterialität - Nichtlagerfähigkeit

- Nichttransportfähigkeit

Leistungsfähigkeit des DL-Anbieters

Integration des externen Faktors

•  Materialisierung von Dienstleistungen •  Intensive Koordination zwischen Dienstleistungsproduktion und -nachfrage •  Management der kurzfristigen Nachfragesteuerung •  Hohe Distributionsdichte für Dienstleistungen des täglichen Bedarfs •  Flexibilität bei der Planung von Dienstleistungskapazitäten •  Räumliche Distanz von Angebot und Nachfrage bei Dienstleistungen mit geringer Bedarfshäufigkeit •  Dokumentation spezifischer Dienstleistungskompetenzen

•  Marketingorientierung im Dienstleistungserstellungsprozess •  Differenzierter Einsatz von Herstellungskomponenten •  Materialisierung des Fähigkeitenpotenzials •  Berücksichtigung von Transport- und Lagerproblemen des externen Faktors •  Standardisierungsprobleme •  Probleme der asymmetrischen Informationsverteilung •  Demarketing“ bei verrichtungssimultanen Dienstleistungen

Implikationen für das Dienstleistungsmanagement

Quelle: Meffert/Bruhn 2009, S. 40.

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Organisation und Strategisches Management 29

Überblick zu leistungsdimensionsorientierten Definitionsansätzen (Grundstruktur eines DL-Prozesses)

ERGEBNIS- orientierung der

Dienstleistung

PROZESS- orientierung der

Dienstleistung

POTENZIAL- orientierung der

Dienstleistung

Leistungfähigkeit des Anbieters

Die

nstle

istu

ngsm

erkm

ale

menschliche Know-how, Fertigkeiten, Fähigkeiten, epistemische & heuristische Kompetenzen maschinelle automatisierte

Bereitstellungs- leistung

Kunde als externer Produktionsfaktor

Integrative Faktorkombination (Integration des Kunden als externen Faktor) Interaktivität uno-actu-Prinzip (ProSuming)

Erstellungs- leistung

Immaterialität des Ergebnisses

Intangibilität Nicht Lagerfähigkeit (Flüchtigkeit; Verderblichkeit) Nicht Transportierbarkeit fehlende Eigentumsüber- tragung

Leistungs- ergebnis

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Organisation und Strategisches Management 30

Leistungsdimensionsorientierte Dienstleistungs-Definition

Definition Problemfelder

Potenzialbezogene Definition: Dienstleistungsunternehmen vermarkten die Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Dienstleistung. (z. B. Corsten 1986, Hilke 1989, Meyer 1991)

$  Trägermedien $  Antizipation des Nutzens von Prozess und Ergebnis $  Gültigkeit für Anbieter von Sachleistungen

Prozessbezogene Definition: Ein Dienstleistungsprozess liegt vor, wenn der Anbieter eines Leistungspotenzials einen externen Faktor derart mit seinen internen Produktionsfak-toren kombiniert, dass dadurch ein Leistungser-stellungsprozess ausgelöst wird, in den der externe Faktor integriert wird und in dem er eine Be- oder Verarbeitung erfährt. (Engelhardt 1989)

$  materielle Leistungsergebnisse $  kundenindividuell erstellte Leistungen $  Unmöglickeit einer ex ante- Bestimmung $  Ausweitung des Dienstleistungs- bereichs auf alle Leistungen

Ergebnisbezogene Definition: Dienstleistungen sind immaterielle Leistungen. (z. B. Say 1876 [produits immatériels])

Abgrenzung von Materialität und Immaterialität

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Organisation und Strategisches Management 31

Problem der ergebnisorientierten Definition

Obwohl die „Immaterialität“ als zentrales Merkmal von Dienstleistungen gilt, erweist sie sich bei genauerer Betrachtung als wenig trennscharfes Kriterium:

Lösungsvorschlag I: Trennung von materiellem Ergebnis und immaterieller Wirkung Lösungsvorschlag II: Dienstleistungen sind Leistungen mit überwiegend immateriellen Ergebnisbestandteilen

•  Immaterielle Dienste müssen materialisiert werden (Trägermedium erforderlich) •  Aus der fehlenden Lagerfähigkeit folgt ...

"  die Notwendigkeit einer intensiven Koordi- nation zwischen Produktion und Nachfrage

"  eine Flexibilitätserfordernis bei der Kapazitätsplanung

"  kurzfristigen Nachfragesteuerung • Distributionsdichte in Abhängigkeit von der Bedarfshäufigkeit

Konsequenzen aus dem Merkmal „Immaterialität“:

Tangible elements

Intangible elements

Most goods Most services

"Intangibility" of the Product

Most goods Most Services

Tangible elements

Intangible elements

Most goods Most services

"Intangibility" of the Product

Most goods Most Services

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Organisation und Strategisches Management 32

Besonderheiten von Dienstleistungen

Definitionsansätze für Dienstleistungen

Erscheinungsformen von Dienstleistungen

Besonderheiten der Dienstleistungserstellung

1

2

3

2

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Organisation und Strategisches Management 33

Systematik von Wirtschaftsgütern

alternative Erscheinungs- formen von Dienstleistungen

Wirtschaftsgüter

Nominalgüter Realgüter

Materielle Güter Immaterielle Güter

Dienstleistungen Arbeitsleistungen Informationen Rechte

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Organisation und Strategisches Management 34

Unterscheidung von Dienstleistungsformen

Zur Unterscheidung möglicher Formen von Dienstleistungen existiert in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze, die in eindimensionale und mehrdimensionale Ansätze unterschieden werden können. Die Mehrzahl der Differenzierung von Dienstleistungsformen Formen ist dabei eindimensional.

Ausgewählte eindimensionale Ansätze: Differenzierungsmerkmal Erscheinungsformen Produktbeziehung komplementäre (sekundäre) versus substitutive

Dienstleistungen Mittelbarkeit zum Konsum $ direkte vs. indirekte Dienstleistungen

$  konsumtive vs. investive Dienstleistungen Leistungsträger (Rechtsstellung) private versus öffentliche Dienstleistungen Kaufphase pre-sales versus after-sales-services

Einsatzfaktoren $  dispositive versus objektbezogene Dienstleistungen $  personen- versus sachbezogene Dienstleistungen

Individualität individuelle versus standardisierte Dienstleistungen Quell

e: Co

rste

n/G

össin

ger 2

007,

S. 3

2ff.

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Organisation und Strategisches Management 35

Beispiel: Produktbegleitende Dienstleistungen

Leistungen mit primär immateriellem Charakter, die ein Anbieter zusätzlich zu einer Kernleistung (Primärleistung) mit dem Ziel der Absatzförderung der Kernleistung anbietet.

•  Synonyme Begriffe: komplementäre, sekundäre (Dienst-)Leistung

•  Teilweise eigenständige Vermarktung, teilweise nur im Zusammenhang mit der Primärleistung

•  Ausgewählte Einteilungskriterien für produktbegleitende Dienstleistungen

"  Erbringungszeitpunkt: Pre-; At-; After-Sales

"  Freiheitsgrad der Erbringung: obligatorisch versus fakultativ

"  Marktstufenbezug: einstufig; mehrstufig

Merkmale: Absatzgarantien

AbsatzhilfenAltmaschineninstandhaltung

Anpassung an bestehende AnlagenAuftragsforschung

BedienerschulungBeratung

BeschaffungshilfenBetriebsmittel-Beratung

DokumentationEngineering

Ersatzteildienst (24h)ErsatzteilverträgeFeasibility Studien

FinanzierungshilfenGarantieleistungen

Gebrauchtmaschinen-vermittlungGeneralunternehmen

Inspektion

Joint VentureJIT-Lieferung

KalkulationsunterstützungKompensationsgeschäfte

Konsignations-ErsatzteileKnow-how-Verträge

ManagementverträgeMiet- und Leihmaschinen

NC-ProgrammierungNullserien-Fertigung

MontageleistungenReparaturservice (24h)

Patent- und Lizenzverträge

Personalvermittlung/Leihmaschinisten

Produktionsengpaß-überbrückung

ProduktionsoptimierungProjektierung

Recycling/VerschrottungRisikountersuchung

Rücknahmevon Verpackungen

Seminare für KundenSoftware-AnpassungenSpezialentwicklungenTechnologietestsTelemetrie

Hotline

Transport/LogistikTransportversicherung

ÜbersetzungenUmstrukturierungshilfen

Werkzeugberatung

WertanalysenZeitstudien

Updating

Produkt

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Organisation und Strategisches Management 36

Mehrdimensionale Dienstleistungstypologie nach Lovelock

Wer oder was ist das Leistungsobjekt (Empfänger der Dienstleistung)?

Mensch Objekt

Materielle Handlung (Tangible)

Immaterielle Handlung (Intangible)

Dienste, die auf den menschlichen Körper gerichtet sind: Gesundheitsdienste Personenbeförderung Schönheitssalons Restaurants Haarschnitt …

Physische Präsenz des Kunden erforderlich

Dienste, die auf Güter oder andere physische Besitztümer gerichtet sind: Fracht-/Transportwesen Reparatur- und Wartungsdienste Reinigungsunternehmen Tierärztliche Dienste

Physische Präsenz des Kunden nicht erforderlich

Dienste, die auf den Geist des Menschen gerichtet sind: Schulung; Ausbildung Rundfunk und TV Informationsdienste Theater/Museum

Geistige Präsenz des Kunden erforderlich

Dienste, die auf immaterielle Werte gerichtet sind: Steuerberatung Bank- und Versicherungswesen Sicherheitsdienste Rechtsberatung

Geistige Präsenz des Kunden nur zeitweise erforderlich W

elch

en C

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kter

hat

der

Die

nstle

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roze

ss?

In Anlehnung an: Lovelock, C. H. / Wirtz, J. 2007, S. 34.

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Organisation und Strategisches Management 37

Besonderheiten von Dienstleistungen

Definitionsansätze für Dienstleistungen

Erscheinungsformen von Dienstleistungen

Besonderheiten der Dienstleistungserstellung

1

2

3

2

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Organisation und Strategisches Management 38

Sachleistungsproduktion versus Dienstleistungserstellung

Produktion ist die Kombination von Gütern und Dienstleistungen und deren Transformation in andere Güter. Die in die Produktion eingesetzten Güter heißen Produktionsfaktoren. Gutenberg definiert drei Produktionsfaktoren:

"  Werkstoffe "  Betriebsmittel "  menschliche Arbeitsleistung (als Elementarfaktor und dispositiver Faktor)

Das Ergebnis heißt Produkt!

Besonderheiten der Dienstleistungs-“Produktion“: •  Werkstoffe treten bei der Dienstleistungsproduktion gar nicht auf oder besitzen

für das Produktionsergebnis eine nur geringe Bedeutung. •  Eine Dienstleistungserstellung erfordert neben den internen Produktionsfaktoren

des Anbieters immer auch die Mitwirkung des Kunden. •  Der „Kunde“ stellt damit ein externer Produktionsfaktor (Objektfaktor,

Fremdfaktor) dar, was kurz auch als „externer Faktor“ bezeichnet wird. •  Bei Dienstleistungen wird meist von einem Leistungserstellungsprozess

gesprochen.

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Organisation und Strategisches Management 39

Unterschiede im Leistungserstellungsprozess zwischen Sach- und Dienstleistungen

In Anlehnung an: Engelhardt/ Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 16.

Einigung Anbieter/

Nachfrager

Sachleistung

Bereitstellungs- leistung

Produktions- prozess

Leistungs- ergebnis

Nachfrager

„Input“ „Throughput“ „Output“ „Vermarktung“

Einigung Anbieter/

Nachfrager

Dienstleistung

Bereitstellungs- leistung

Leistungs- erstellungs- prozess

Nachfrager Externer Faktor

Leistungs- ergebnis

„Vermarktung“ „Erstellung - Nutzung“

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Organisation und Strategisches Management 40

Produktionsfaktorensystem nach Maleri

Externe PF

Personen Materielle Güter

Immaterielle Güter

immobile Sachgüter mobile Sachgüter

Abnehmerseitige Arbeitsteilung Nominalgüter Informationen Gefahren, Risiken, Probleme Rechtsgüter

aktive Mitwirkung passive Beteiligung durch -physische/ psychische Energie -Zeit

In Anlehnung an: Maleri 1973, S. 76ff.

Interne PF

Reale materielle PF

Reale immaterielle PF

Nominale PF

Menschliche Arbeitsleistungen

Dienstleistungen Dritter

ökonomische Potenzen/ Rechte

physische psychisch/ intellektuelle

Betriebs- mittel Werkstoffe

Hilfs- und Betriebs- stoffe Rohstoffe Materielle Trägermedien

Darlehens- und Be- teiligungs- rechte

Geld

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Organisation und Strategisches Management 41

Merkmale des Externen Faktors

passive Beteiligung

aktive Beteiligung

Gutseigenschaft gegeben Ergibt sich aus der durch den Nachfrager aufzuwendenden Zeit

Erbringt objektbezo-gene menschliche Arbeitsleistungen

Funktion der causa efficiens für das Entstehen eines Gutes

Dienstleistungserbrin- gung an einem Gut nur möglich, wenn Nach-frager Gut einbringt.

Sowohl die reine Präsenz, als auch die erbrachte Arbeitsleistung sind die causa efficiens für die Entstehung der Dienstleistung.

Güterverzehr Güterverzehr ent-spricht dem zeitlichen Nutzungsausfall beim Nachfrager (Verbrauch von Nutzungsmöglk.)

Beteiligung des Nachfragers ist untrennbar mit einem Aufwand verbunden. Der Güterverzehr ist in dem Verlust an Opportunitäten zu sehen.

Merkmale

Erscheinungsform des externen

Faktors

Quelle: Corsten/Gössinger 2007, S. 118.

Objekt Person

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Quelle: Kleinaltenkamp 1997, S. 351.

Organisation und Strategisches Management 42

Faktorkombination bei integrativer Leistungserstellung

Potentialfaktoren

Verbrauchsfaktoren Halbfabrikate

Fertigfabrikate

Interne Faktoren

Leistungspotenzial Leistungs- erstellungsprozess

Verbrauchsfaktoren

Potentialfaktoren Vor-

kombination

Anbieter

Faktoren

Personen

Objekte Rechte

Nominalgüter

Informationen

Externe

Nachfrager

Leistungsergebnis

Leistungsbündel

Leistungsbündelung mit klarem Nettonutzen für den

Nachfrager

Nach Aktivierung der Leistungsbereitschaft durchgeführte Endkombination von internen

und externen Produktionsfaktoren

Vorkombination von Produktionsfaktoren zur

Herstellung von Leistungsbereitschaft

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Organisation und Strategisches Management 43

Kundenintegration (Customer Integration)

•  Risikoreduktion (bspw. Vermeidung von Fehlentwicklungen) •  Akquisition (bspw. verbesserte Kundenbeziehungen, Imageverbesserung) •  Qualitätssteigerung (bspw. verbesserter Einblick in Kundennutzen) •  Zeitersparnis (bspw. parallele Kundeninformationsverarbeitung) •  Kostenreduktion (bspw. Reduktion der F&E-Kosten)

Kundenintegration beschreibt die Mitwirkung des Kunden im Leistungser-stellungsprozess des Anbieters. Die Kunden werden auf diese Weise Teil des gesamten Wertschöpfungsprozesses und können auf ihn Einfluß nehmen. Für die Dienstleistungserstellung bildet die Kundenintegration ein konstitutives Merkmal.

Der „externe Faktor“ Kunde ist zusätzlicher Produktionsfaktor: !  Wird kombiniert mit internen Faktoren in den Leistungserstellungsprozess integriert. !  Unterliegt nicht der autonomen Disposition des Anbieters, sondern wird für einen Leistungserstellungsprozess dem Anbieter zur Verfügung gestellt % Stärkere Verzahnung der Wertschöpfungsfunktionen!

Ziele/Vorteile der Customer Integration:

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Organisation und Strategisches Management 44

Unterschiedliche Eingriffstiefen externer Faktoren

Quelle: Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 413.

Nachfrager

externer Faktor

Prozessstufen auf der Anbieterseite

F & E Beschaffung Produktion Absatz

Beispiele für potenzielle Eingriffstiefen

Es ist zwischen Eingriffstiefe und

Eingriffsstärke (-intensität) zu unterscheiden!

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Organisation und Strategisches Management 45

Erstellungsprozess von Dienstleistungen

Quelle: Weiber/Billen 2005, S. 92.

Ergebnis- undNutzungsphase

Potenziale des Nachfragers • Sachgüter• Personal• Informationen• Rechte• Nominalgüter

Potenzialphase Prozessphase

Potenziale des Anbieters• Sachanlagen• Personalqualifikation• Halb-/Fertigfabrikate• Potentialfaktoren

• Nominalgüter• Verbrauchsfaktoren

Vorkaufphase Nachkaufphase

ZeitKaufentscheidung

• Faktorkombination durchAnbieter und Nachfrager

• Kundenintegration (Prosumer)• ggf. uno actu-Prinzip

Leistungs-ergebnis

Nutzenentfaltung im Dienstleistungsprodukt

Ergebnis- undNutzungsphase

Potenziale des Nachfragers • Sachgüter• Personal• Informationen• Rechte• Nominalgüter

Potenzialphase Prozessphase

Potenziale des Anbieters• Sachanlagen• Personalqualifikation• Halb-/Fertigfabrikate• Potentialfaktoren

• Nominalgüter• Verbrauchsfaktoren

Vorkaufphase Nachkaufphase

ZeitKaufentscheidung

• Faktorkombination durchAnbieter und Nachfrager

• Kundenintegration (Prosumer)• ggf. uno actu-Prinzip

Leistungs-ergebnisLeistungs-ergebnis

Nutzenentfaltung im DienstleistungsproduktNutzenentfaltung im Dienstleistungsprodukt

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Organisation und Strategisches Management 46

Unterschiedliche Intensitätsgrade der Kundenintegration

geringer Integrativitätsgrad

mittlerer Integrativitätsgrad

hoher Integrativitätsgrad

standardisierte Dienstleistung

Kundeninputs, insb. steuernde Prozessinformationen individualisieren eine Standard-Dienstleistung

aktive Kundenmitwirkung steuert die individuelle Dienstleistungserstellung

Kunde stößt Leistungser-stellungsprozess nur an, Kunde i. d. R. anwesend

Externe Faktoren des Kunden sind für zufrieden stellendes Leistungsergebnis erforderlich; Verantwortung & Steuerung beim Anbieter

Externe Faktoren des Kunden unabdingbar und bestimmen das Leistungs-ergebnis entscheidend

Beispiele: Business-to-Consumer: Flug, Hotelübernachtung, Fast Food Restaurant, Internetbuchung oder – bestellung Business-to Business: Reinigung von Arbeitskleidung oder Innenräumen, Wartungsleistungen

Beispiele: Business-to-Consumer: Haarschnitt, jährliche, ärztliche Routineuntersuchung, Restaurant Business-to-Business: Werbekampagne einer Werbeagentur, Gütertransport

Beispiele: Business-to-Consumer: Hochzeitsservice, individuelles Gewichtsreduktionsprogramm, Rechtsberatung Business-to-Business: Unternehmensberatung, Installation eines Computernetzwerkes, Managementseminar

In Anlehnung an: Zeithaml/Bitner 2003, S. 321.

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Organisation und Strategisches Management 47

Interaktion Anbieter und Nachfrager: Die Isoleistungslinie

Quelle: Meffert/Bruhn 2009, S. 36.

Aktivitätsgrad des Nachfragers

Aktivitätsgrad des Anbieters

Selbstbedienungs- restaurant

Fast-food- Restaurant

Klassisches Restaurant

Lieferservice

Anfahrt + Platzsuche +

Bedienung + Speisezusammenstellung

Anfahrt + Platzsuche +

Bedienung

Anfahrt

Bestellung

Speise- zube-reitung

Speisezusam- menstellung + Speisezube-reitung

Platzsuche + Bedienung + Speisezusam- menstellung + Speisezube-reitung

Anfahrt + Platzsuche + Bedienung + Speisezusam- menstellung + Speisezubereitung

Beispiel: Restaurantanbieter

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Organisation und Strategisches Management 48

Theoretische Erklärungsansätze für das DLM

Überblick zu Forschungsströmungen

Neue Institutionenökonomik (Fokus: Unsicherheit)

Dienstleistungsrelevanz alternativer Ansätze der NIÖ

1

2

3

3

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Organisation und Strategisches Management 49

Strömungen der Dienstleistungsforschung

Nordic School

Managerial School

Verhaltenswissen-schaftliche Ansätze

Ansätze zu „industriellen“ Dienstleistungen (z.B.

Performance Contracting)

Konzept der Kundenintegration

Neue Institutionenökonomie

Produktions- wirtschaftliche

Ansätze

Nicht- ökonomisch

Ökonomisch

Empirisch- induktiv

Empirisch- deduktiv

Quelle: Ullrich 2004, S. 29.

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Organisation und Strategisches Management 50

Fokus einzelner Forschungsströmungen

Quelle: Überblicke zu den Ansätzen liefern: Meffert/Bruhn 2009, S. 54ff.; Ullrich 2004, S. 29ff.

Psychologischem Ansätze Analyse psychol. Konstrukte Analyse von wahrgenommenen Risiken und Dissonanzen

Sozialpsychologische Ansätze Fokus auf der Analyse der Interaktionsbeziehung Analyse von Verflechtungsbeziehungen (Netzwerkansätze) Austauschtheoretische Überlegungen

Produktionswirtschaftliche Ansätze Einführung des sog. Externen Produktionsfaktors Produktionssystem für Dienstleistungen: „Potenzial – Prozess – Ergebnis“ Fokus der Forschung auf Kapazitäts-planung, Produktivitätssteigerung Ableitung von mathematischen Produktionsfunktionen

Managerial School Begründung der Notwendigkeit eines „Service Marketing“ stärker praxisorientierte Ausrichtung Entwicklung des sog. „Service-Blueprinting“ zur Abbildung von Interaktionen bei Dienstleistungen

Nordic School Fokus auf „Service Marketing“ Erweiterung der Marketing-Mix Forderung eines konsequenten Geschäftsbeziehungs-Ansatzes für das Dienstleistungsmanagement

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Organisation und Strategisches Management 51

Theoretische Erklärungsansätze für das DLM

Überblick zu Forschungsströmungen

Neue Institutionenökonomik (Fokus: Unsicherheit)

Dienstleistungsrelevanz alternativer Ansätze der NIÖ

1

2

3

3

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Organisation und Strategisches Management 52

Zentrale Ausgangspunkte der Neuen Institutionenökonomik

•  Beschränkte Rationalität der Marktakteure und Streben nach Nutzen-satisfizierung (Simon 1955)

•  Informationsdefizite und asymmetrisch verteilte Informationen •  Zwei Arten von Unsicherheit (Hirshleifer/Riley 1979):

"  Umweltunsicherheit (exogene Unsicherheit) "  Marktunsicherheit (endogene Unsicherheit)

•  Anreizschaffung und Informationsaktivitäten als zentrale Ansatzpunkte zur Reduktion der Marktunsicherheit, wobei Informationen nicht kostenlos beschafft und verarbeitet werden können

•  Gefahr, dass sich die Marktpartner unter Ausnutzung ihres Informations-vorsprungs opportunistisch verhalten

•  Gefahr des opportunistischen Verhaltens ist auch wahrscheinlich, da Marktakteure i. d. R. divergierende Zielsysteme besitzen

"  Handlungen erfolgen unter Unsicherheit "  Fokus der Betrachtung: Reduktion von Unsicherheit

Konse-quenzen:

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Organisation und Strategisches Management 53

Arten von Transaktionen

Transactions

In Anlehnung an: Commons 1931, S. 652.

Verhandlungs-Transaktionen rechtlich gleichgestellte Vertragspartner i. d. R. Markttransaktionen abgeschlossene Einzeltrans- aktionen Ergebnis: z. B. Kaufvertrag % Aushandlung des Dienst- leistungsvertrages

Geschäfts-Transaktionen rechtlich nicht gleichge- stellte Vertragspartner Über-/Unterordnungs- verhältnis (Hierarchie) Erfüllung von z. B. in Bar- gaining Transactions ein- gegangenen Verpflichtungen % Erstellung von Dienstleistungen

Managerial Transactions Bargaining Transactions Rationing Transactions

Zuteilungs-Transaktionen betreffen das Subordina- tionsverhältnis zwischen einem kollektiven Weisungs- organ und individuellen Ent- scheidungen Eine Gruppe v. Akteuren kann kollektiv Lasten und Vorteile verteilen z. B. Verbände, Gerichte

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Organisation und Strategisches Management 54

Informationsprobleme der Marktparteien

Nachfrager

Involvement

Risikoneigung

Informationsproblem

Anbieter

Leistungspotenzial

Mitarbeiter Betriebsmittel

Integration Externer Faktor

transaktionspartnerbezogen

Kenntnis der eigenen Individualisierungs-

fähigkeit Kenntnis des Individualisierungsbedarfs

Leis

tung

sfäh

igke

it/-w

ille

leistungsbezogen

Vertrauens-eigenschaften

Leistungs-Immaterialität

Erfahrungs-eigenschaften

Sucheigen-schaften

Erfahrungen

Werkstoffe dispositive Fähigkeiten Technologien

Auf Märkten mit Informationsasymmetrien aber ohne Informationsaktivitä-ten ist Marktversagen (Adverse Selection) wahrscheinlich (Akerlof 1970)

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Organisation und Strategisches Management 55

Analyse von Dienstleistungen aus institutionen-ökonomischer Sicht

•  Dienstleistungen stellen Leistungsversprechen dar, die über Bargaining Transactions ausgehandelt und durch Managerial Transactions erfüllt werden.

•  Aufgrund der Integration des externen Faktors liegen wechselseitige Informationsasymmetrien vor.

•  Bargaining Transactions dienen der Übertragung von Verfügungsrechten an einem Austauschobjekt durch Übereinkunft rechtlich gleichgestellter Akteure.

•  Die integrative Leistungserstellung erfolgt über sog. Managerial Transactions, die Transaktionen zwischen rechtlich nicht gleichgestellten Akteuren darstellen und der Erfüllung der Verpflichtungen aus den Bargaining Transactions dienen.

•  Im integrativen Leistungserstellungsprozess übernimmt der Anbieter primär die Rolle eines Auftragsnehmers (Agent), der durch den Kunden (Prinzipal) beauftragt wird.

•  Zur Leistungserstellung tätigen die Anbieter häufig spezifische Investitionen.

"  Anreizschaffung zur Vermeidung von Opportunismus "  Informationsaktivitäten zur Unsicherheitsreduktion "  Bestimmung des effizienten „Transaktionsdesigns“

Betrach-tungsfokus:

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Organisation und Strategisches Management 56

Funktionsmodell der Institution

Quelle: Jacob 2002, S. 58.

Institutionen haben zum Ziel, dass individuelle Handeln der Mitglieder einer Institution zu steuern und bilden eine auf Dauer angelegte Funktion, die durch Regeln, Sanktionen und Garantien gekennzeichnet ist.

Institution

Regeln

Sanktionen

Garantie

reduziert

steuert

soziale Interaktion

Agent (Info.vorteil)

Akteur 1

Prinzipal (Info.nachteil)

Akteur 2

Unsicherheit

führt zu behindert

Arten von Institutionen (z. B.)

Vertrag Pfand bilaterales Verhal- tensprogramm

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Organisation und Strategisches Management 57

Theoretische Erklärungsansätze für das DLM

Überblick zu Forschungsströmungen

Neue Institutionenökonomik (Fokus: Unsicherheit)

Dienstleistungsrelevanz alternativer Ansätze der NIÖ

1

2

3

3

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Organisation und Strategisches Management 58

Erklärungspotenzial der Institutionenökonomik für Dienstleistungsbesonderheiten

Theoretischer Ansatz

Grundannahmen Erklärungspotenzial für Dienstleistungsbesonderheiten

Property Rights Theorie

Güter sind Bündel von Verfügungs-rechten, deren Ausgestaltung das ökonomische Geschehen beeinflusst

Bei Dienstleistungen sind die Ver-fügungsrechte „verdünnt“, wodurch höhere Unsicherheit entsteht.

Informations-ökonomik

Existenz von Informationsasymme-trien zw. Anbieter und Nachfrager

Lösungsansätze zur Überwindung von Informationsasymmetrien (Bewertungsproblem)

Transaktions-kostentheorie

Entstehung von Kosten durch die Nutzung des Marktes und Transaktionen

Beurteilung der Eignung bestimmter Strukturen zur Regelung und Überwachung für verschiedene Transaktionstypen

Principal-Agent-Theorie

Ausnutzung von Informationsvorteilen (durch den Anbieter) aufgrund unter-schiedlicher Ziele von Anbieter und Nachfrager

Notwendigkeit von Anreiz- und Kontroll-maßnahmen des Leistungsnachfragers

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Organisation und Strategisches Management 59

Property-Rights-Theorie

Verfügungsrechte (Property Rights) bestimmen die aufgrund von Gesetzen, Ver- trägen oder sozialen Verpflichtungen vorgenommene Zuordnung von Ansprüchen zwischen Individuen auf Ressourcen bzw. Güter. Alle ressourcenbezogenen Ent-scheidungen schlagen sich letztendlich in der Veränderungen der Verfügungsrechts-Strukturen von Gütern nieder.

Bedeutung für das Dienstleistungsmanagement: !  Bei integrativen Markttransaktionen muss der Nachfrager über den ihm zustehenden Teil der Verfügungsrechte und der Anbieter über den beim verbleibenden Teil disponieren. !  Dienstleistungen sind Auftragsleistungen ohne vollständige Eigentumsübertragung. Es kommt zu einer zeitlich befristeten Übertragung bestimmter Verfügungsrechte vom An- bieter zum Nachfrager, während das Recht auf Weiterveräußerung beim Anbieter verbleibt. !  Integrativität geht immer mit einer Verdünnung von Verfügungsrechten an einer von einem Anbieter in eine Transaktion eingebrachten Ressource einher und führt damit immer zur Co-Disposition von Anbieter und Nachfrager über die betreffende Ressource. !  Kommt es bei Transaktionen zu einer Verdünnung der Verfügungsrechte an Ressourcen, so kann deren vom Nachfrager angestrebte Nutzung zwangsläufig nicht ohne dessen eigene Mitwirkung erfolgen.

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Organisation und Strategisches Management 60

Formen von Verfügungsrechten

Verfügungsrecht Beschreibung Beispiel

Gebrauchsrecht („ius usus“)

Recht (ius), eine Sache zu benutzen.

Recht, eine Software zu nutzen.

Veränderungsrecht („ius abusus”)

Recht, die Sache in Form und Aussehen zu verändern.

Recht, eine Software zu verändern.

Fruchtziehungsrecht („ius usus fructus”)

Recht, die Erträge, die mit der Benutzung der Sache einhergehen, zu behalten.

Recht, die Erträge aus der Vermietung einer Software zu erhalten.

Weitergaberecht („ius successionis” bzw. „ius abutendi“)

Recht, die Sache gesamt oder teilw. zu veräußern und den Ver-äußerungsgewinn einzubehalten.

Recht, eine Software zu verkaufen.

Ausschlussrecht Recht, andere von der Nutzung einer Sache auszu-schließen.

Recht, Teile einer Software nicht nutzen zu dürfen.

"  Konzentration von Verfügungsrechten "  Verdünnung von Verfügungsrechten % (Erhöhung der Unsicherheit)

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Organisation und Strategisches Management 61

Konzentration vs. Verdünnung von Property Rights (PR)

!  (Perfekte) Konzentration von Property Rights: "  Alle Verfügungsrechte an einem Gut sind einem einzigen Akteur

zugeordnet. "  Dem einzelnen Akteur werden alle Gewinne oder Verluste zugerechnet,

die mit dem Eigentum verbunden sind.

!  Verdünnung von Property Rights: "  Die Verfügungsrechte an einem Gut sind einer (kleineren oder größeren)

Anzahl verschiedener Akteure zugerechnet. "  Ein einzelner Akteur erhält nur einen Teil des Gewinns oder Verlusts,

der mit dem Eigentum verbunden ist.

Konsequenzen:

"  Unsicherheit in Bezug auf die Höhe des erzielbaren Gewinns oder Verlusts "  Unsicherheit in Bezug auf das Verhalten anderen PR-Inhaber "  Möglichkeit zu opportunistischem Verhalten "  Motivationseffekte der Zuordnung der Property Rights

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Organisation und Strategisches Management 62

Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie geht davon aus, dass Vertragspartner sich ex ante (vor Vertragsabschluss) auf eine "Überwachungs- und Beherrschungsstruktur" (governance structure) ihrer Vertragsbeziehung einigen, die ex post opportunis-tisches Verhalten minimiert und somit zur Allokationseffizienz beiträgt. (Bezug: bargaining transactions)

Bedeutung für das Dienstleistungsmanagement:

•  Dienstleistungen erfordern häufig spezifische Anpassungen der Inputfaktoren, um das gewünschte Leistungsergebnis zu erreichen. •  Durch spezifische Investitionen kommt es zu Abhängigkeitsverhältnissen zwischen Anbieter und Nachfrager und damit Bindewirkungen. •  Zielsetzung: Bestimmung des transaktionskostenminimalen Koordinationsdesigns.

“To determine the size of the firm, we have to consider the marketing costs (that is, the costs of using the price mechanism) and the costs of organising of different entrepreneurs and then we can determine how many products will be produced by each firm and how much of each it will produce.“ Quelle: Ronald Coase (1937): The nature of the firm, S 349

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Organisation und Strategisches Management 63

Modellannahmen der Transaktionskostentheorie

Effizienzkriterien #  Transaktionskosten #  Summe aus Transaktions-

und Produktionskosten #  Gewinn

Transaktions- Typologie # Spezifität # Häufigkeit # Unsicherheit

Beherrschungs- und Überwachungssystem

#  Markt #  Kooperation #  Hierarchie

Modellannahmen der Transaktionskostentheorie #  Verhaltensannahmen: Beschränkte Rationalität, Opportunismus #  Umweltannahmen: Unsicherheit, Komplexität

Zuordnung von Transaktionstypen zu Beherrschungs-

und Überwachungs-systemen

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Organisation und Strategisches Management 64

Elemente und Wirkbeziehungen des Transaktionskostenansatzes

Transaktionsatmosphäre •  Rechtlicher Rahmen •  Soziale Umwelt/Kultur •  Technologische Entwicklung

Beschränkte Rationalität •  Unvollständige Informa.beschaffung •  Limitierte Informationsverarbeitung

Opportunismus •  Nutzenmaximierendes Verhalten •  Ausnutzung von Schwächen des Transaktionspartners

Umweltunsicherheit •  Komplexität der Umweltfaktoren •  Unwissenheit durch dynamische Veränderungen

Wettbewerbssituation •  Marktstruktur •  Transaktionspartner-Alternativen

Transaktions-unsicherheit

Spezifität der Leistung

Transaktions-häufigkeit Quelle: Mann 1998, S. 126.

Fundamentale Transformation: Übergang von einer unspezifischen (ex ante) in eine spezifische (ex post) Situation bei Folgetransaktionen. Durch Spezifität kann zwar einerseits ein Nutzenvorteil (Quasi-Rente)

erzielt werden, andererseits aber auch eine Abhängigkeitsposition entstehen.

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Organisation und Strategisches Management 65

Informationsökonomie

Die Informationsökonomie analysiert die Informationsbeschaffung (Screening) und Informationsübertragung (Signaling) zwischen Wirtschaftssubjekten und untersucht die Auswirkungen eines unterschiedlichen Informationsstandes der Beteiligten im Transaktionsprozess auf die Funktionsweise ökonomischer Systeme. (Bezug: bargaining transactions)

Bedeutung für das Dienstleistungsmanagement:

!  Analyse der Beurteilungsprobleme von Leistungen (Handlungen) der schlechter informierten Marktseite (i. d. R. Nachfragerseite) !  Ableitung von Unsicherheitsreduktionsstrategien zur Erreichung eines „akzeptierten“ Unsicherheitsniveaus. !  Bei Dienstleistungen liegen aufgrund der integrativen Leistungserstellung meist wechselseitige Informationsasymmetrien vor. !  Ableitung geeigneter Informationsaktivitäten mit deren Hilfe der schlechter informierte Vertragspartner durch sog. Screening seine Unsicherheit reduzieren kann oder der besser informierte Vertragspartner durch sog. Signaling zur Unsicherheitsreduktion beitragen kann.

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Organisation und Strategisches Management 66

Das informationsökonomische Dreieck

  Sucheigenschaften: Nachfrager können per Inspektion bereits vor dem Kauf die Leistungseigenschaften vollständig beurteilen.

  Erfahrungseigenschaften: Nachfrager können erst nach dem Kauf die Leistungs-eigenschaften vollständig beurteilen.

  Vertrauenseigenschaften: Nachfrager können weder vor noch nach dem Kauf die Leistungseigenschaften beurteilen.

Informationsökonomisches Dreieck Komplementarität der

Leistungseigenschaften

Vertrauens- käufe

Erfahrungs- käufe

Such- käufe Anteil an Erfahrungs-

eigenschaften

Anteil anVertrauens-eigenschaften

reineVertrauens-käufe

reineErfahrungskäufe

reine Suchkäufe100%

100%

100%

Anteil an Such-eigenschaften Anteil an Erfahrungs-

eigenschaften

Anteil anVertrauens-eigenschaften

reineVertrauens-käufe

reineErfahrungskäufe

reine Suchkäufe100%

100%

100%

Anteil an Such-eigenschaften

Quelle: Weiber 1993, S. 63.

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Organisation und Strategisches Management 67

Positionierung von Absatzobjekten im informationsökonomischen Dreieck

Rechtsberatung Arztbesuch

Wohnungsmakler

Medikamente

Friseur

Restaurantbesuch

Fernseher

PC

Theater/Kino

Anteil Vertrauens-eigenschaften

Anteil Erfahrungs-eigenschaften

Anteil Sucheigen-schaften

reine Erfahrungskäufe

reine Suchkäufe

reine Vertrauenskäufe

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Organisation und Strategisches Management 68

Beurteilungsmöglichkeiten bei Sach- und Dienstleistungen

Quelle: Zeithaml 1991, S. 40.

Kle

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isch

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ung

die meisten Sachgüter

die meisten Dienstleistungen

leicht zu bewerten

schwer zu bewerten

überwiegend search qualities

überwiegend experience qualities

überwiegend credence qualities

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Organisation und Strategisches Management 69

Informationsökonomische Typologie von Dienstleistungen

Niedrig Hoch

Aut

onom

I

nteg

rativ

Güter- transport

Investment- fond

Gruppen- nachhilfe

Verkauf von Starterpaketen

Maßanzug Physiotherapie

Versicherung

Verborgenes Feld: Umzugsdienst

Verhaltensunsicherheit

Inte

grat

ivitä

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Quelle: Woratschek 2001, S. 265.

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Organisation und Strategisches Management 70

Informationsaktivitäten der Marktparteien

Maßnahme

Perspektive

Signaling (besser informierte Marktseite)

Screening (schlechter informierte

Marktseite)

Anbieter Anbieter besser informiert bezüglich eigener Fähigkeiten $  Darstellung der Prozesse $  Garantien $  Referenzkunden

Nachfrager besser informiert bzgl. der externen Faktoren $  Nachfrager-Bonitätsprüfung $  Marktforschung $  Aufforderung zur Self Selection

Nachfrager Nachfrager besser informiert bezüglich der externen Faktoren $  Preisgabe konkreter Informatio- nen zum Individualbedarf $  Angabe von Kundenprofilen $  Bereitschaft zu Self Selection

Anbieter besser informiert über seine Potenziale $  Angebotsvergleiche $  Mund-zu-Mund-Kommunikation $  Testberichte

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Organisation und Strategisches Management 71

Wirkungsspektrum von Unsicherheitsreduktionsstrategien

Sucheigenschaften leistungsbezogene Informationssuche

Erfahrungseigenschaften leistungsbezogene Informationssubstitute

Vertrauenseigenschaften Leistungsübergreifende Informationssubstitute

Quelle: Weiber/Adler 1995b, S. 71.

Unsicherheitsreduktions- strategien 1. Ordnung

Bsp.: Produktproben; Pro- dukttest; Testberichte

Unsicherheitsreduktions- strategien 2. Ordnung

Bsp.: Preis, Werbeaus- gabenhöhe; Garantien

Unsicherheitsreduktions- strategien 3. Ordnung

Bsp.: Firmenimage; Reputation; Bekanntheit

„Chunk information“

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Organisation und Strategisches Management 72

Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie analysiert die Auftragsbeziehungen zwischen einem Prinzipal (Auftraggeber) und einem Agenten (Auftragnehmer) und gibt Hinweise zu deren Ausgestaltung (Bezug: managerial transactions).

Bedeutung für das Dienstleistungsmanagement: •  Dienstleistungen stellen Leistungsversprechen dar, mit deren Erfüllung der Nachfrager (als Prinzipal) den Anbieter (als Agent) beauftragt. •  Die Erfüllung des Leistungsversprechens erfolgt nach Vertragsabschluss, wobei der Anbieter einen diskretionären Handlungsspielraum besitzt, den er opportunistisch ausnutzen kann. •  Im Rahmen der Prinzipal-Agent-Theorie steht die inhaltliche Ausgestaltung des Dienst- leistungsvertrages (Delegationsbeziehung) und bestimmter Anreizsysteme im Vordergrund. •  Die PAT liefert Ansatzpunkte, um die Interessenskonflikte und Informationsasymmetrien zwischen den Kooperationspartnern (Anbieter und Nachfrager) bei der Dienstleistungs- erstellung durch geeignete Informations- und Kontrollinstrumente sowie effektive Vertragsgestaltung „beherrschbar“ zu machen. •  Bei Dienstleistungen liegen aufgrund der integrativen Leistungserstellung häufig wechselseitige Prinzipal-Agent-Beziehungen vor.

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Organisation und Strategisches Management 73

Grundtypen der Verhaltensunsicherheit

hidden characteristics

(Qualitäts- unsicherheit)

hidden intention (Hold up)

(nicht betrachtet)

hidden action

(Moral Hazard)

beurteilbar nicht beurteilbar

Anbieterverhalten ist durch den Nachfrager nach Vertrags- bzw. Kaufabschluss ...

deter-miniert

nicht deter-miniert

Anbieter- verhalten ist vor Vertrags-abschluss...

Quelle: Spremann 1990, S. 564.

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Organisation und Strategisches Management 74

Merkmale der Formen der Verhaltensunsicherheit

Hidden Characteristics

Hidden Actions Hidden Intentions

Informations-asymmetrie

bessere Markt- und Produktkenntnisse des Agenten

Aktivitäten des Agen-ten, die der Prinzipal nicht erkennen kann

Absichten des Agen-ten, die der Prinzipal nicht erkennen kann

Entstehungs-zeitpunkt

vor der Interaktionsbeziehung

während der Interaktionsbeziehung

während der Interaktionsbeziehung

Gefahr für den Prinzipal

Adverse Selection Moral Hazard Hold up

Beispiele für DL-Unternehmen

Personal-Qualifikation für Prinzipal nicht überprüfbar

Mangelnde Leistungserstellung

Leistungswille des Personals

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Organisation und Strategisches Management 75

Gefahrenpositionen bei Verhaltensunsicherheit

1. Qualitätsunsicherheit: Die Qualitäten von Leistungsmerkmale stehen vor (ex ante) dem Vertrags-abschluss unveränderbar fest, werden aber durch unzureichende Suchaktivitäten oder aufgrund zu hoher Beurteilungskosten vom Nachfrager vor dem Kauf nicht festgestellt und ihm dann erst nach der Kaufentscheidung bewusst. Durch hinreichende Informationssuche kann Qualitätsunsicherheit theoretisch aber beseitigt werden.

2. Hold up: Leistungsmerkmale werden er nach Vertragsabschluss durch den Anbieter erstellt (Leistungsversprechen). Qualitätsmängel werden dem Nachfrager nach Erstellung (ex post) „überfallartig“ bewusst wird. Es wird unterstellt, dass der Nachfrager über ein hinreichendes Beurteilungs-Know-how verfügt.

3. Moral Hazard: Leistungsmerkmale werden er nach Vertragsabschluss durch den Anbieter erstellt (Leistungsversprechen). Bei nach der Erstellung auftretenden Qualitätsmängeln kann der Nachfrager nicht zwischen den Umweltrisiken und Verhaltens- unsicherheit (z. B. unzureichenden Anstrengungen) des Anbieters differenzieren.

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Organisation und Strategisches Management 76

Merkmale der Formen der Verhaltensunsicherheit aus IÖ und PA-Sicht

Veränderbarkeit nach

Vertragsabschl.

Beispiele für Leistungs-

eigenschaften

vor Vertrags- abschluss beurteilbar

nach Vertrags- abschluss beurteilbar

nach Vertrags- abschluss

nicht beurteilbar nicht gegeben, d.h. bereits vor

Vertragsabschluss determiniert

Teilqualitäten, Qualifikation,

Fähigkeit

open characteristics

hidden characteristics

veiled characteristics

gegeben, d.h. vom Verhalten

des anderen Partners abhängig

Anstrengung, Leistungswille (nicht relevant) hidden

intention hidden action

Leistungseigenschaften sind

Gefahren aus Unsicherheitsposition Qualitäts- Unsicherheit Hold up Moral Hazard

Ausmaß an Informations- und Unsicherheitsproblemen

Leistungseigenschaften vor Vertragsabschluss

Sucheigen- schaften

Erfahrungs- eigenschaften

Vertrauens- eigenschaften

In Anlehnung an: Weiber/Adler 1995a, S. 56.

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Organisation und Strategisches Management 77

Dienstleistungsperspektive im BWL-Master

Das Dienstleistungsverständnis im BWL-Master

Sozialkompetentes Dienstleistungsmanagement

Einordnung der Master-Spezialisierungen

1

2

3

4

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Organisation und Strategisches Management 78

Der Wertkettenansatz von Porter (1985)

Die Wertkette zeigt den Gesamtwert, den die Abnehmer zu zahlen bereit sind ... und setzt sich aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen. Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren, von einem Unternehmen ausgeführten Tätigkeiten. ... Die Gewinnspanne ist der Unterschied aus dem Gesamtwert und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden sind.

Die Wertkette (value chain) stellt ein analytisches Instrument dar, mit dessen Hilfe die Aktivitäten und Prozesse eines Unterneh- mens in strategisch relevante Tätigkeiten gegliedert werden, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen.

Quelle: Porter, M.E. 2000, S. 66.

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Organisation und Strategisches Management 79

Erweitertes Begriffsverständnis von „Dienstleistungen“ im Trierer BWL-Masterstudiengang

Als „Dienstleistungen“ werden Leistungsbündel verstanden, deren Erstellung durch eine hohe Integration des Externen Faktors gekennzeichnet und deren Leistungsergebnis durch materielle und immaterielle Leistungsbestandteile gekennzeichnet ist.

Motivation des Dienstleistungsverständnisses: •  Die Absatzobjekte von Unternehmen bilden überwiegend ein „Bündel“ aus

Sach- und Dienstleistungen •  Die Leistungserstellung in Unternehmen ist überwiegend integrativ bei der

der Kunde als Produktionsfaktor beteiligt ist. Belege hierfür sind:

"  Verlagerung der Beschäftigung in den Dienstleistungsbereich "  zunehmend interaktive Wertschaffung (open innovation, crowdsourcing,

customer integration, self service economy …) "  Individualisierung von Leistungen (auch in Massenmärkten) "  Service Dominant Logic

•  Bei der integrativen Leistungserstellung können Produktions- und Konsumtions- prozess zusammefallen (sog. Prosuming) oder zeitlich versetzt sein (Auftragsfertigung)

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Organisation und Strategisches Management 80

Interpretation von Absatzobjekten als „Leistungsbündel“

Ausgestaltung des Leistungsergebnisses

Sonder- maschine

vorprodu- zierte Teile

Datenbank- dienst

Materiell Immateriell

Auto

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Komplette CIM-Lösung

III IV

I II

Restau- rant

Friseur Unter-

nehmens- beratung

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Immaterialitätsachse (Leistung als Ergebnis)

Ausgestaltung betrieblicher Prozesse

Quelle: Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 416.

Charakteristika: Orientierung am allgemeinen Leistungserstellungsprozess keine Trennung zwischen Sach- und Dienstleistungen Typ des Erstellungsprozesses variiert in Abhängigkeit des Kundenintegrationsgrades Vermarktungsproblematik durch Dominanz der informationsökono- mischen Eigenschaftskategorien bestimmt Unsicherheitsproblematik im Vordergrund

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Organisation und Strategisches Management 81

Konsequenzen für den Trierer BWL-Master „Dienstleistungsmanagement“

"  keine bzw. nur bedingte Fokussierung auf spezifische Dienstleistungsunter- nehmen bzw. -sektoren (z. B. Rechtsberatung, Bildung, Transport, Gesundheit) "  Ausrichtung an „dienstleistenden Unternehmen“ mit hoher Kundeninteraktivität und Integration von Kunden in die internen Prozesse des Anbieters

Motivation des Dienstleistungsverständnisses •  Die Absatzobjekte von Unternehmen bilden überwiegend ein „Bündel“ aus

Sach- und Dienstleistungen •  Die Leistungserstellung in Unternehmen ist überwiegend integrativ. •  Der Kunde ist als interner Produktionsfaktor beteiligt. •  „Services“ als Differenzierungsinstrument im Wettbewerb nahezu aller Unternehmen

Konsequenzen für die Struktur des BWL-Master •  Orientierung am Wertschöpfungsprozess und Wertkettenansatz von Porter •  Unterstützende Funktionen mit nur bedingten Besonderheiten für DL-Unternehmen •  Primäre Aktivitäten mit hohen Spezifika bei DL-Unternehmen •  Integrativität und Interaktivität erfordern besondere Betonung der Sozialkompetenz

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Organisation und Strategisches Management 82

Phasen der integrativen Leistungserstellung

Prozesssteuerung/Projektmanagement

Kunden- aktivitäten

Anbieter- aktivitäten

Spezifizierungs- phase

Erstellungs- und Nutzungsphase a) simultan b) versetzt

Nachkontakt- phase

Festlegung der Anforderungen Definition der Inputfaktoren

Leistungs spezifizierung Definition der Inputfaktoren

Co-Produktion Co-Interaktion ggf. mit anderen Kunden a) Prosuming oder b) Ergebnisnutzung

Co-Produktion Interaktion mit Kunden und ggf. anderen Anbietern Anpassung von Inputfaktoren

Kommunikation mit dem Anbieter Markt kommunikation

Kommunikation mit dem Kunden Feedback

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Organisation und Strategisches Management 83

Perspektiven der integrativen Leistungserstellung

1. Produktionswirtschaftliche Perspektive •  Vorkombination von Produktionsfaktoren des Anbieters •  Gestaltung der Kombination von internen und externen Produktionsfaktoren •  Sicherstellung der Leistungsbereitschaft eines Anbieters

3. Marketing-Perspektive •  Aushandlung der zu übertragenden Property Rights •  Definition eines Erstellungs- und Transaktionsdesigns •  Reduktion der Nachfrageunsicherheit

2. Organisatorische Perspektive •  Organisation der Arbeitsteilung zwischen Anbieter und Nachfrager sowie

innerhalb des Anbieterunternehmens (ggf. Einbezug weiterer Anbieter) •  Autonome und integrative Disposition der Ressourcen •  Koordination des Erstellungsprozesses aufgrund wechselseitiger

Informationsasymmetrien •  Anreizsetzung zur Minderung von Erstellungskonflikten aufgrund divergierender

Zielsetzungen auf Anbieter- und Nachfragerseite

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Organisation und Strategisches Management 84

Phasenspezfische Aktivitäten aufgrund der unterschied-lichen Perspektiven der integrativen Leistungserstellung

Spezifizierungs- phase

Erstellungs- und Nutzungsphase

Nachkontakt- phase

Austausch- perspektive

Vereinbarung der Verfügungsrechte Prüfung, ob die erforderliche Faktorausstattung vorhanden ist Aushandlung der Arbeitsteilung

Ggf. weitere Spezifizierung der Verfügungsrecht

Übertragung der Verfügungsrechte Integration, Transformation von externen Faktoren ggf. Anpassung der Arbeitsteilung Steuerung der Arbeitsstellung, des Faktorkombinationsprozesses und des Integrationsprozesses

Bewertung der Verfügungsrechtsübertragung (Ergebnis und Prozess) Bewertung des Produktionsprozesses Bewertung der Arbeitsteilung

Produktions- perspektive

Organisations- perspektive

In Anlehnung an: Fließ 2009, S. 33.

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Organisation und Strategisches Management 85

Dienstleistungsperspektive im BWL-Master

Das Dienstleistungsverständnis im BWL-Master

Sozialkompetentes Dienstleistungsmanagement

Einordnung der Master-Spezialisierungen

1

2

3

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Organisation und Strategisches Management 86

Leitidee eines sozialkompetenten DLM

Notwendigkeit des Fokus auf Sozialkompetenz •  zunehmende Automatisierung bei der Herstellung von Sachgütern •  Hoher Interaktivitätsgrad bei Dienstleistungen zwischen Anbieter und Kunde •  Verlagerung der menschlichen Arbeitskraft auf Prozesssteuerung, Interaktionen,

Kommunikation, Informationsaktivitäten usw. •  Fachkompetenz allein für Unternehmenserfolg nicht ausreichend •  Neben die zunehmende „high tech-Dimension“ in den Unternehmensprozessen

muss eine „high-touch-Dimension“ bei der Prozesssteuerung und Interaktion treten

Schwerpunkt der Masterausbildung liegt auf dem Management von Wettbewerbspro- zessen bei integrativer Leistungserstellung (erweitertes Dienstleistungsverständnis).

•  die rein funktionale Sicht der Unternehmung durch eine integrative, an Prozessen orientierte Perspektive komplettiert werden •  die theoretisch fundierte, praxisbezogene Vermittlung von Fach- und Methoden- kompetenz zwingend durch eine Betonung der Vermittlung von Sozial- und Persönlichkeitskompetenz ergänzt werden.

Zur Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile muss in der Zukunft

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Organisation und Strategisches Management 87

Kompetenzspektrum bei integrativer Leistungserstellung

In Anlehnung an: Noch 1995, S. 225.

Anforderungen an Mitarbeiter im Kundenkontakt

Fachspezifische Anforderungen

Fachkompetenz

- Ausbildung - Weiterbildung - Erfahrung - sachgerechte Fähigkeiten

TECH-Dimension

Interaktionsspezifische Anforderungen

Anforderungen an die Persönlichkeit

Soziale Kompetenz Persönliche Kompetenz

- Kommunikations- fähigkeit - Kooperations- fähigkeiten

- Grundcharak- teristika - mentale Eigenschaften - verhaltens- und sachbezogene Eigenschaften

- Einstellung zur Aufgabe Einstellung zum Erfolg Empowerment

TOUCH-Dimension

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Organisation und Strategisches Management 88

Kompetenzfelder und mögliche Ausprägungen

Fachliche Kompetenz Theorie und

Praxis

Methodische Kompetenz

Zielgerichtetes Vorgehen Visualisieren

Präsentation

Projektplanung

Dokumen-tation

Projektsteuerung

Gesprächs-führung

Moderation

Interviews

Wissenschafts-theorie

OR

Persönlichkeits- Kompetenz

Erschei-nungs-

bild

Körper-sprache

Sprache

Kreativität Initiative

Eigenanspruch

Werte

Selbst-manage-

ment

Balance of Life

Selbst-reflexion

Perspektiv-enwechsel

Soziale Kompetenz

Motivations-fähigkeit

Integra-tions-

fähigkeit

Konflikt-fähigkeit

Einfüh-lungsver-mögen

Kooperations-fähigkeit

Koopera-tionsbe-reitschaft

Kommunikations-fähigkeit

Statistik/Mathematik Emp. Sozialforschung Entscheidungsmethodik Data Mining - Informationsbeschaffung - Recherchemethodik Analyse und Problem- lösungsmethodik

im Fokus

Insb. Fo.projekt: Gesprächsführung Präsentationen Konfliktlösung Einübung math./ statistischer Methoden Teamarbeit etc. Bes. Lehrformen: Gruppenübungen Fallstudien Reflexionen etc.

Empathie

Intuition

Ethik

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Organisation und Strategisches Management 89

Dienstleistungsperspektive im BWL-Master

Das Dienstleistungsverständnis im BWL-Master

Sozialkompetentes Dienstleistungsmanagement

Einordnung der Master-Spezialisierungen

1

2

3

4

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Organisation und Strategisches Management 90

Umsetzung „Sozialkompetentes DLM“ im BWL-Master

BUSINESS SERVICES CONSULTING SERVICES

FINANCIAL SERVICES MARKETING SERVICES

PERSONAL SERVICES RETAIL SERVICES

SALES SERVICES TOURISM SERVICES

IT SERVICES HEALTHCARE SERVICES

TÄTIGKEITSFELDER (Auswahl)

MASTER- SPEZIALISIERUNGEN

FACHKOMPETENZ METHODEN- KOMPETENZ SOZIALKOMPETENZ PERSÖNLICHKEITS- KOMPETENZ

KOMPETENZFELDER

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Organisation und Strategisches Management 91

Dienstleistungsbezug der Spezialisierungen

"  FDI: Finanzdienstleistungen und Finanzinstrumente (Rieger) "  BST: Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und Steuerberatung (Richter) "  RTW: Revisions- und Treuhandwesen (Wolz) "  HIM: Handel (Tertiärsektor) und Internationales Management (Swoboda)

(A) Originäre Dienstleistungsunternehmen (institutioneller Fokus):

"  BDM: Business- und Dienstleistungsmarketing (Weiber) "  SDLM: Strategisches Dienstleistungsmanagement (Schertler) "  EDU: Eigentümergeführte dienstleistende Unternehmen (Block)

(B) Besondere Funktionsausgestaltung in Dienstleistungsunternehmen:

"  FERM: Financial Economics and Risk Management (Adam-Müller) "  HRM: Human Resource Management (HRM) and Employment

Relations in Service Industries (N.N./Goerke)

(C) Unternehmensfunktionen mit Dienstleistungscharakter (interne DL):

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Organisation und Strategisches Management 92

Zuordnung der Master-Spezialisierungen

Spezialisierungen (auch) mit institutionellem Fokus (2) Finanzdienstleistungen und Finanzinstrumente (Rieger) (5) Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und Steuerberatung (Richter) (6) Revisions- und Treuhandwesen (Wolz) (4) Handel und Internationales Management (Swoboda) (9) Employment Relations in Service Industries (N.N./Goerke)

Strategieentwicklung und Organisation (7) Human Resource Management (9)

Investition und Finanzierung (1/2) Rechnungswesen, Steuern und Controlling (5/6)

Führungs- prozesse (i.e.S.)

Leistungs- prozesse

Finanzprozesse/ Rechnungswesen

Business- und Dienstleistungsmarketing (3) Eigentümergeführte dienstleistende Unternehmen (8)

unterstützende Aktivitäten

primäre Aktivitäten

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Organisation und Strategisches Management 93

Literaturhinweise Basisliteratur !  Corsten, Hans/Gössinger, Ralf (2007): Dienstleistungsmanagement, 5. Aufl., München/Wien 2007.

!  Fließ, Sabine (2009): Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden 2009.

!  Meffert, Heribert /Bruhn, Manfred (2009): Dienstleistungsmarketing, 6. Aufl., Wiesbaden 2009.

!  Göbel, Elisabeth (2002): Neue Institutionenökonomik, Stuttgart 2002.

Weiterführende Literatur !  Bruhn, Manfred/Meffert, Heribert (Hrsg.) (2001): Handbuch Dienstleistungsmanagement, 2. Aufl.,

Wiesbaden 2001.

!  Bruhn, Manfred/Stauss, Bernd (Hrsg.) (2007): Wertschöpfungsprozesse bei Dienstleistungen, Wiesbaden 2007.

!  Fließ, Sabine (2006): Prozessorganisation in Dienstleistungsunternehmen, Stuttgart 2006.

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