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TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)

Dr. Andreas Dankl, dankl+partner consulting

Dipl. Ing. Alexander Stuber, Alexander Stuber & Partner

Definition und Inhalt Total Productive Maintenance (TPM) verfolgt das Ziel die Anlagenproduktivität zu maximieren, indem alle beim Herstellungsprozess auftretenden Verluste (z.B. technische Störungen, Rüstvorgänge oder fehlerhafte Teile) minimiert werden (siehe Bild). Dies erfolgt durch ständige Verbesserung und Weiterentwicklung der Anlagen und dazugehörenden Organisation und Prozesse.

Gemäss dem TPM-Ansatz stehen Produktqualität, Prozesssicherheit, Anlagenzustand und Instandhaltungsaktivitäten in einem engen Zusammenhang. TPM ist ein funktionsübergreifender Ansatz, der Instandhaltung, Produktionsmanagement, Logistik und Qualitätsmanagement ganzheitlich betrachtet. Nakajima definiert TPM als „produktivitätsorientierte Instandhaltung, die von allen Arbeitnehmern unternehmensweit in Kleingruppenaktivitäten durchgeführt wird“. Laut Nakajima hat die Bezeichnung „Total Productive Maintenance“ eine dreifache Bedeutung, die die wesentlichen Haupteigenschaften von TPM beschreibt: o „Total Effectiveness“ (Effektivitätsmaximierung) zeigt das Streben von TPM

nach wirtschaftlicher Effizienz oder Gewinn. o „Total Maintenance System“ hat die Reduzierung des

Instandhaltungsaufwandes (Zeit und Kosten) zum Ziel; dies soll durch Verbesserung der Instandhaltbarkeit, durch Instandhaltungsprävention sowie durch vorbeugende und vorausschauende Instandhaltung erreicht werden soll.

o „Total Participation of all employees“ beinhaltet die Einbindung aller Mitarbeiter aus allen relevanten Betriebsbereichen in Form von Kleingruppenaktivitäten.

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2 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Das Japan Institut of Plant Maintenance (JIPM) beschreibt TPM mit folgenden 5 charakteristischen Bausteinen, die eine kontinuierliche Produktivitätssteigerung bei den Anlagen gewährleisten sollen: o TPM hat die Effektivitätsmaximierung der Betriebsmittel zum Ziel und

beinhaltet ein kontinuierliches Verbesserungsprogramm, welches zur Zielerreichung dient.

o TPM etabliert eine umfassende produktive Instandhaltung, die sich über den gesamten Lebenszyklus der Produktionsanlagen erstreckt.

o Alle Abteilungen des Unternehmens sind interdisziplinär in den Entwicklungs-, Beschaffungs- und Verwertungsprozess der Anlagen mit eingebunden. Es werden alle Ebenen vom Topmanagement bis zum Mitarbeiter in der Fertigung in diese Strategie eingebunden.

o Durch den Einsatz von autonomen Kleingruppen soll die (teil)autonome Instandhaltung (Übernahme selektiver Instandhaltungsaufgaben von Anlagenbedienern) gefördert werden.

o TPM orientiert sich an einem transparenten Messsystem; in der Regel ist dies der OEE-Wert (Overall Equipment Effectiveness) in Kombination mit anderen Kennzahlen.

An dieser Stelle wird auch darauf hingewiesen, was nach Maggard unter TPM nicht verstanden werden soll: o TPM ist kein Wartungs- und Instandsetzungsprogramm o TPM ist keine weitere Methode zur kurzfristigen Kostenreduzierung o TPM ist keine Taktik zur Personalreduzierung o TPM ist kein Weg für den Ersatz von Fachkräften o TPM ist kein „Stein der Weisen“, mit dem alle Probleme gelöst werden können Wirtschaftlichkeitsaspekte bei TPM Wirtschaftliche Ziele von TPM sind die kontinuierliche Steigerung der Produktivität und Qualität für Produkte und Prozessbedingungen sowie die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit des Herstellungsprozesses. Grundlage hierfür ist die Anwendung der TPM-Bausteine, die zu einer Minimierung der sechs grossen Verlustquellen im Zeitgerüst der Anlagennutzung führen soll: o Verluste durch Anlagenausfälle

Maschinenabhängige Ausfälle umfassen alle logistischen und organisatorischen Probleme, wie z. B. fehlendes Material, Werkzeuge oder Personal. Maschinenunabhängige Ausfälle und Probleme sind jene, die durch Störungen an vor- oder nachgeschalteten Anlagen hervorgerufen werden. Bei den Anlagenausfällen wird zwischen chronischen (wiederkehrenden) und sporadischen (zufälligen) Ausfällen unterschieden.

o Rüst- und Einrichtverluste Rüst- und Einrichtzeiten beginnen, wenn die Produktion eines Produktes beendet ist und enden, wenn der geforderte Qualitätsstandard bei der Produktion des nächsten Produktes erreicht ist. Sie umfassen also die Zeit



des gesamten Umrüstvorgangs“. Zu den Einrichtzeiten werden die für den Werkzeugwechsel benötigten Zeiten gerechnet.

o Verluste durch Leerlauf und Kurzstillstände Leerlauf und Kurzstillstände sind kurze Unterbrechungen einer Anlage, welche durch zeitweilige Funktionsstörungen hervorgerufen werden. Werkstücke können z.B. in einer Zuführung hängen bleiben und so einen Anlagenstillstand hervorrufen.

o Verluste durch verringerte Taktgeschwindigkeit Unter Taktgeschwindigkeit versteht man die Produktionsgeschwindigkeit einer Anlage und definiert einen pro Zeiteinheit gefertigten Ausstoss. Diese tatsächliche Taktgeschwindigkeit entspricht im Normalfall nicht der normalen, geplanten Geschwindigkeit, die vom Anlagenhersteller angegeben ist. Der Unterschied zwischen tatsächlicher und theoretisch möglicher Taktgeschwindigkeit stellt den Verlust der nicht produzierten Teile oder Menge pro Zeiteinheit dar. Fertigungsanlagen können aus unterschiedlichsten Gründen langsamer als die theoretisch mögliche Taktgeschwindigkeit laufen. Mechanische Probleme, Qualitätsmängel an Bauteilen oder bewusstes Betreiben der Anlage unter der theoretisch möglichen Taktgeschwindigkeit, können die Ursache für eine Reduzierung derselben sein.

o Verluste durch Anlaufschwierigkeiten Anlaufverluste entstehen beispielsweise durch verringerte Geschwindigkeit, fehlende Masshaltigkeit und Prozessstabilisierung bei der Inbetriebnahme der Produktionsanlage. Das Ausmass derartiger Verluste hängt von der Maschinenfähigkeit, der Instandhaltungsstrategie und wesentlich von der Qualifikation des Bedien- und Instandhaltungspersonals ab.

o Qualitätsverluste Ausschuss und Nacharbeit von fehlerhaften Produkten sind Qualitätsverluste, die z.B. durch schlecht funktionierende Anlagen, ungeeigneten Vorprodukten, unzureichend qualifizierten Maschinenbedienern oder dem Umfeld der Anlage verursacht werden. Dabei können sporadische Fehler i.d.R. rasch durch Neueinstellung der Anlage korrigiert werden. Die Identifikation von Fehlern, die sich über eine längeren Zeitraum wiederholen, gestaltet sich meist schwieriger.

Anhand von Praxisbeispielen können folgende quantifizierte Erfolge durch eine konsequente Anwendung der TPM-Bausteine ausgewiesen werden: o Senkung der Anlagenbetriebskosten bis zu 30 % o Senkung der Bestände von Pufferkapazität und Zwischenprodukten bis zu 30

% o Steigerung der Gesamtanlageneffektivität (auf Basis des OEE-Wertes) bis zu

35 % o Verlängerung der Anlagenlebensdauer bis zu 40 % o Reduktion der Prozessstörungen bis zu 80 %



Weitere wichtige qualitative Nutzenkriterien von TPM sind in folgenden Punkten zu sehen: o Verbesserung des Informationsflusses über betriebliche Funktionsbereiche

hinweg o Bereitschaft zu ganzheitlichen Problemlösungen (z.B. Vermeidung von

Anlagenstörungen durch mangelhafte Vorprodukte oder unzureichende Qualifikation der Anlagenbediener)

o Neue Rollen von Produktion und Instandhaltung und Harmonisierung von zum Teil konkurrierenden Bereichszielen (z.B. Produktionszeit zulasten vorbeugender Instandhaltungsmassnahmen)

o Qualifikationserhöhung bei den Mitarbeitern aus Produktion und Instandhaltung o Steigerung der Arbeitssicherheit durch ordentliche Arbeitsplätze (5S-

Programm) Vorgehen bei der TPM-Einführung TPM hat sich in den vergangenen Jahren in vielen Unternehmen gemäss den oben genannten Wirtschaftlichkeitsaspekten als erfolgreich erwiesen. Beiden meisten Unternehmen wurden jedoch die an TPM gestellten nicht bzw. nur in geringem Umfang erreicht. Die Ursachen hierfür sind zu hohe Erwartungen, falsche Weichenstellungen für das TPM (z.B. übermässiger Bürokratismus, Missbrauch von TPM zur Bereinigung von Altlasten in der Organisation) oder eine falsche Vorgehensweise bei der Einführung. Um die durch TPM offensichtlich freisetzbaren Potentiale zu heben, wird nachfolgend beschriebene praxisbewährte Systematik zur TPM-Einführung (siehe Bild) empfohlen:

Schritt 1: Bestandsaufnahme: Bevor über die Einführung des TPM gestartet wird, empfiehlt sich die Durchführung einer Bestandsaufnahme in einem ausgewählten Pilotbereich. In dieser werden alle Bereiche, die von der TPM-Implementierung betroffen sind, untersucht. In einem halbtägigen Ziel-Workshop die jeweils relevanten Produktionsbereiche spezifiziert und der detaillierte Zeit- und Aktivitätenplan für die Projektabwicklung



in diesen Pilotanlagen erstellt. Teilnehmer beim Ziel-Workshop sind je Werk die Leiter der Produktion und Instandhaltung und 1-2 Gruppensprecher bzw. Schichtleiter aus den betreffenden Produktionsbereichen. Weiters wird im Rahmen einer TPM-Bestandsaufnahme der Umsetzungsgrad von wesentlichen TPM-relevanten Organisationselementen überprüft; dazu zählen u.a.: o Werks- und Anlagenlayout o Anlagen-Controlling o Produktionsplanung o Rüsten der Anlagen o Produktions- und Instandhaltungsprozesse o Anlagenbezogene IH-Strategien o Ersatzteilwirtschaft o Organisation, Dokumentation und QM-System o Verbesserungsmanagement o Mitarbeiterqualifikation und -motivation Dazu werden Vorort in einem Workshop anhand eines strukturierten Fragenkataloges (TPM-Scan) obige Organisationselemente bewertet und die bestehenden Voraussetzungen zur TPM-Einführung ermittelt. Dies erfolgt in einem moderierten Vorgehen, wobei sich die Bewertungsteams aus den Personen des Ziel-Workshops zusammen setzen. Vor der Durchführung des TPM-Scans werden in einem jeweils eintägigen Prozessaudit die wesentlichen Elemente der Produktions- und Instandhaltungsorganisation überprüft; hierzu werden mit entsprechenden Mitarbeitern Themen wie EDV-Unterstützung, Qualitätsaspekte, Controlling-Prinzipien, Auftragsplanung, Anlagenverluste oder Produktions- und Instandhaltungsabläufe erörtert. Weiters werden die bereits eingesetzten Controlling-Instrumente analysiert; hierzu werden die wesentlichen Steuerungssysteme und Kennzahlen der Produktion und Instandhaltung ermittelt; dies erfolgt unter Anleitung von dankl+partner primär durch Mitarbeiter vom Pilotbetrieb Aus den Ergebnissen der TPM-Bestandsaufnahme werden die konkreten Massnahmen der weiteren Projektphasen für die Produktionsbereiche und der Projektplan festgelegt. Die TPM-Bestandsaufnahme dient des Weiteren dazu, ein einheitlich akzeptiertes TPM-Verständnis zu schaffen. In einem Informations-Workshop werden die relevanten Mitarbeiter aus Produktion, Instandhaltung und sonstig TPM-relevanten Unternehmensbereichen (z.B. Logistik, Qualität, Werkzeugbau) für die ausgewählten Produktionsbereiche sowie Mitglieder der Belegschaftsvertretung über die TPM-Ziele, das TPM-Einführungskonzept und die TPM-relevanten Rahmenbedingungen informiert.

Schritt 2: 5A(5S)-Programm Einen idealen Einstieg in die Prinzipien des TPM bildet für die Mitarbeiter das sogenannte 5A (5S)-Programm, welches sich aus den folgenden Elementen zusammensetzt: 1. Aussortieren - Seiri (Ordnung schaffen ) verfolgt das Konzept „Trenne

Notwendiges von nicht Notwendigem und entferne alles nicht Notwendige“



2. Aufräumen - Seiton (Jeden Gegenstand am richtigen Platz aufbewahren) besagt, dass Gegenstände bei Bedarf griffbereit sein müssen.

3. Arbeitsplatz sauberhalten - Seiso (Sauberkeit) verfolgt das Konzept „Halte den Arbeitsplatz sauber“

4. Anordnung zur Regel machen - Seiketsu (Persönlicher Ordnungssinn) besagt, dass die Einhaltung der Ordnungsregeln seitens der Mitarbeiter anzustreben ist.

5. Alle Punkte einhalten - Shitsuke (Disziplin) zielt auf die Einhaltung der Vorschriften am Arbeitsplatz ab

Dazu werden in jedem der ausgewählten Produktionsbereiche mit den entsprechenden Gruppensprechern bzw. Schichtleitern und Produktionsmitarbeitern Vorort an den Anlagen und in Kurz-Workshops u.a. folgende Massnahmen zum 5A(5S)-Programm durchgeführt: o Durchführung „Rot Punkt-Aktion“

o Bestandsaufnahme über Ordnung und Sauberkeit der Arbeitsplätze o Aussortieren, Aufräumen und Grundreinigung der Arbeitsplätze o Identifizieren und Beseitigen von Verschmutzungsquellen o Ableitung von Verbesserungsmassnahmen o Controlling des Umsetzungsgrades

o Erarbeiten von Standards für Sauberkeit, Anordnung der Betriebsmittel, Markierung

o Erstellung von Audit-Checklisten für Eigen-/Fremdaudits Ziele des 5A (5S)-Programms sind, bei den zugehörigen Mitarbeitern ein Bewusstsein für Ordnung und Sauberkeit zu schaffen und die Produktionsbereiche in einen ordentlichen, aufgeräumten und sauberen Zustand zu versetzen und diesen nachhaltig zu erhalten.

Schritt 3: Etablierung eines Messsystems Auf Basis der Erkenntnisse der TPM-Bestandsaufnahme bzgl. der eingesetzten Controlling-Instrumente sind nachfolgende Aufgaben zur Gestaltung des Messsystems durchzuführen:



o Identifikation der richtigen Kennzahlen für Anlagenproduktivität und IH-Performance

o Festlegung der Betriebsmittelzeitgerüste für wichtige / kritische Anlagen o Definition der Verlustkategorien und relevanten Einzelverluste o Klärung der Möglichkeiten zur Ermittlung aller wesentlichen Verluste (inkl.

Kurzstillstände, Leerlauf- und Geschwindigkeitsverluste oder Taktzeitüberschreitungen)

o Installation von (automatischen) Systemen zur Anlagenüberwachung durch Aufzeichnen von wesentlichen Anlagenparametern (z.B. Stromaufnahme)

o Prüfung von Auswertemöglichkeiten und Online-Überwachung (Condition Monitoring)

o Durchführung von Pilotberechnungen und Standardisierung der Kennzahlen o Festlegung von Regeln für die Kennzahlen-Erfolgsüberprüfung und

Visualisierung und -produktivität erweitert. Die bekannteste TPM-Kennzahl ist die sogenannte Gesamtanlageneffektivität bzw. Overall Equipment Effectiveness (OEE). Die Gesamtanlageneffektivität ist wie folgt definiert:

Gesamtanlageneffektivität = Gesamtnutzungsgrad x Leistungsgrad x Qualitätsgrad

Der OEE-Wert hat sich mittlerweile als wesentliche Steuerungsgrösse zur Messung der Anlagenproduktivität in allen Branchen und Techniologiebereichen durchgesetzt; es ist jedoch wesentlich, dass die OEE-Berechung jeweils unternehmenssspezifisch den Charakteristiken der Produktionsgegebenheiten anzupassen ist. Der Zusammenhang zwischen den Verlustquellen und dem O.E.E-Kennwert (O.E.E = Overall Equipment Effectiveness) ist im folgenden Bild dargestellt.

Ergebnis von Schritt 3 ist ein Messsystem, dass eine systematische Optimierung der Anlagenproduktivität unter Berücksichtigung sämtlicher Verlustfaktoren ermöglicht. Üblicherweise wird die anlagenbezogene Kennzahlenstruktur mit geeigneten Kennzahlen zur Instandhaltungsorganisation ergänzt. Weiters wird ein



Konzept für das Berichtswesen und zur Visualisierung der wichtigsten Produktivitätsindikatoren erstellt, dass geringen Administrationsaufwand erfordert.

Schritt 4: Beseitigung von Schwerpunktproblemen Im 4. TPM-Schritt werden für die ausgewählte Anlage jene Problemschwerpunkte ermittelt, die die wichtigsten Produktivitätsbeeinträchtigungen darstellen und es werden Massnahmen zu deren Beseitigung erarbeitet. Dies erfolgt mittels IMPROVE®-Systematik (siehe Tabelle). Damit werden sämtliche Produktivitätsrelevanten Kategorien wie z.B. Ausfallzeiten, Rüstzeiten, Instandhaltungs- und Betriebskosten und Prozessdurchsatz hinsichtlich ihrer möglichen Verbesserungen untersucht und daraus resultierende Optimierungspotentiale (Kosten- und Ertragsseitig) abgeleitet.

Im Rahmen von Workshops mit Mitarbeitern aus Produktion und Instandhaltung werden zunächst für die ausgewählte Anlage die (wesentlichen) Anlagenprobleme und Problemursachen identifiziert und priorisiert. Zentrale Frage hierbei ist: Welche Ursachen führen mit welchen Prioritäten zu Verfügbarkeits-, Qualitäts- und Geschwindigkeitsverlusten? Auf Basis der priorisierten Problemursachen werden geeignete Massnahmen abgeleitet, um eine Verbesserung der Anlagenperformance zu erzielen. Grosser Wert wird darauf gelegt, die Zielerreichung zu kontrollieren und geeignete Absicherungsmassnahmen einzuleiten.

Ergebnisse von Schritt 4 sind detaillierte Massnahmenpläne, die eine nachhaltige Verbesserung der Anlagentechnik sowie des organisatorischen und logistischen Anlagenumfeldes gewährleisten sollen.

Phase 1 – Vorbereiten der Verbesserung Phase 2 – Messen und Analysieren der Ist Situation Phase 3 – Die Ermittlung möglicher Lösungen Phase 4 – Umsetzen der ausgewählten Massnahmen Phase 5 – Kontrollieren der Zielerreichung Phase 6 – Absichern der Ergebnisse & Transferieren der

gemachten Erfahrungen bzw. Lerneffekte



Schritt 5: Geplante Instandhaltung und Instandhaltungsprävention In TPM-Schritt 5 „Geplante Instandhaltung“ werden die Instandhaltungsstrategien (siehe Kapitel 2.5) überarbeitet, damit eine Senkung der Verlustzeiten durch Störungen und un-/geplanten Reparaturen erreicht wird. Dies wird bei den Pilotanlagen im Detail analysiert, wobei hier die Ergebnisse der vorangegangenen TPM-Schritte einfliessen. Da der Planungsgrad durch die Elemente der Instandhaltungsorganisation (siehe Kapitel 2.1) bestimmt wird, hat es sich als effektiv erwiesen, die Instandhaltung mit einem „Schnell-Audit“ hinsichtlich ihrer Performance zu überprüfen. Empfohlen wird hierbei das Bewertungstool Best Practice-Scan®, dass dem Buch beigefügt ist. Beispielhafte Massnahmen zur Steigerung des Planungsgrades der Instandhaltung sind: o Festlegen der bedarfsgerechten Prioritäten für die Instandhaltungsaufträge o Definition von Prozessstandards (z.B. Qualität der Bedarfsmeldungen durch

die Produktion) und der erforderlichen Datenbasis (z.B. Qualität der Rückmeldungen durch die Instandhalter und verfügbare Daten in der Instandhaltungssoftware)

o Festlegung und Optimierung der Instandhaltungsmassnahmen für Anlagenteile wie Wartung, Inspektion oder Anlagenverbesserungen

o Systematische Durchführung der Schwachstellenanalyse o Systematische Überprüfung und Überarbeitung der Wartungs- und

Inspektionspläne o Einsatz von geeigneten Condition Monitoring-Techniken o Anwendung von Handhelds für Inspektionsrunden oder Materialentnahmen Im Sinne der Instandhaltungsprävention lassen sich folgende Anforderungen an Produktionsanlagen formulieren: o Hohe Zuverlässigkeit und Prozessfähigkeit sowie leichte Bedien- und

Instandhaltbarkeit o Geringe Lebenszykluskosten (Life Cycle Cost -LCC), d. h. ein Minimum der

Summe von Investitionsausgaben, Betriebskosten und Instandhaltungskosten o Flexibilität der Anlagen hinsichtlich Schwankungen der Produktionsquantität,

Umfang des Produktspektrums sowie bei Änderung des Produktprogramm Massnahmen zur Instandhaltungsprävention beginnen bereits mit der Entwicklung der herzustellenden Produkte und erstrecken sich über den gesamten Anlagenlebenszyklus. Wichtige Ansätze zur Steigerung der Instandhaltungsprävention resultieren ebenfalls aus den Erkenntnissen des Schnell-Audits mit dem Best Practice-Scan®; hierbei geht es um die Identifikation von Verbesserungsansätzen, mit denen der zukünftige Instandhaltungsbedarf minimiert werden kann – z.B. durch Einbindung der Instandhalter bei der Anlagenspezifikation in der Design- und Beschaffungsphase oder durch Standardisierung von Anlagenkomponenten.



Schritt 6: (Teil)Autonome Instandhaltung In Schritt „(Teil)Autonome Instandhaltung“ wird überprüft, welche Instandhaltungsaufgaben von Anlagenbedienern erbracht werden können. Hierbei ist zu beachten, dass die zur Aufgabendurchführung erforderliche Zeit und Qualifikation seitens der Anlagenbediener vorhanden sein muss, um eine „sichere“ Durchführung zu gewährleisten; weiteres sind die entsprechenden Dokumente wie z.B. Wartungs- und Inspektionspläne, Sicherheitsvorschriften oder Anleitungen bereitzustellen. Zur Umsetzung der (teil)autonome Instandhaltung sind u.a. folgende Massnahmen erforderlich: o Analyse der erforderlichen Instandhaltungsaufgaben an der Anlage, die von

Produktionsmitarbeitern und Instandhaltungsmitarbeitern durchgeführt werden o Identifikation der übertragbaren Instandhaltungsaufgaben an Anlagenbediener o Festlegung der erforderlichen organisatorischen Rahmenbedingungen (z.B.

Qualifikation, Werkzeuge, Informationen) o Überprüfen / überarbeiten der Pläne für Reinigung, Wartung, Inspektion,

Instandsetzung o Übertragung der Instandhaltungsaufgaben an die Anlagenbediener, Schaffung

des Organisationsumfeldes und einrichten von Kontrollmechanismen o Etablierung eines Audit-Systems, um den Fortschritt zu messen o Laufendes Controlling der Anlagenperformance und permanente Verbesserung o Schrittweise Übertragung weiterer Aufgaben – sofern möglich Die Aktivitäten zum Aufbau der (teil)autonomen Instandhaltung sollten in kurzen Workshops Vorort an den Anlagen mit den Mitarbeitern aus dem Produktionsbereich durchgeführt werden. In den Workshops werden die betroffenen Mitarbeiter besonders auf die Einflüsse der autonomen Instandhaltung für einen störungsfreien Anlagenbetrieb geschult – womit ein höheres Verantwortungsbewusstsein der Produktionsmitarbeiter für die eigenen Anlagen erreicht wird.

Flankierende Massnahmen zur TPM-Einführung: Information und Training Parallel zu allen Schritten der TPM-Einführung ist es sinnvoll, die betroffenen Mitarbeiter aus den Unternehmensbereichen ausreichend über den Nutzen und Konsequenzen von TPM zu informieren. Insbesondere Themen wie Arbeitsbelastung, Übernahme von neuen Pflichten und neuer Verantwortung, Änderungen bei den Abläufen und in der Kommunikation sowie Auswirkungen auf Entgelt- und Prämiensysteme sind zu erörtern. Die Trainingsinhalte resultieren aus den betrieblichen Gegebenheiten vor der TPM-Einführung und den abgeleiteten erforderlichen Massnahmen zur Umsetzung der einzelnen TPM-Bausteine. Liegt beispielsweise ein sehr niedriger Planungsgrad bei der Instandhaltung vor, werden von den Anlagenbedienern keine Instandhaltungsaufgaben durchgeführt und zeigt das Thema „Ordnung und Sauberkeit“ grossen Handlungsbedarf auf, so wird die Intensität an Information und Training für die Mitarbeiter signifikant höher sein, als bei Betrieben, die diese Themen bereits optimiert haben.



Schwerpunkte im Rahmen der TPM-Einführung bei den Trainings für die Mitarbeiter und Führungskräfte aus Produktion und Instandhaltung sind erfahrungsgemäss: o Grundlagen über TPM o Methoden und Werkzeuge innerhalb der TPM-Bausteine o Kommunikationstechniken für die Teamarbeit o Instandhaltungswissen für Anlagenbediener – angepasst an den Umfang und

die Art der übertragenen Instandhaltungsaufgaben o Wissen über Instandhaltungsplanung und -prävention für das

Instandhaltungspersonal – angepasst an den bestehenden Performancegrad der Instandhaltungsorganisation

Erfolgsfaktoren für die TPM-Einführung Aus Erfahrungen geht hervor, dass die unternehmensweite TPM-Einführung i.d.R. 2 bis 3 Jahre dauert, um die TPM-Bausteine fest im Denken und Handeln der Mitarbeiter zu verankern und nachhaltig gute Resultate zu erreichen. Diese Dauer resultiert aus der Betriebsgrösse und betrieblichen Rahmenbedingungen wie Einfluss von Parallelprojekten (z.B. Investitionen), Verfügbarkeit von eigenen Personalressourcen zur Massnahmenumsetzung oder dem Vorhandensein einer externen Umsetzungsbegleitung. Für abgegrenzte Anlagen- oder Betriebsbereiche kann die TPM-Einführung aber auch sehr rasch innerhalb von 3-5 Monaten erfolgen und bereits in diesem Zeitraum sehr gute Ergebnisse erzielen; wobei die Nachhaltigkeit auch hier erst nach 1-2 Jahren gegeben ist. Die TPM-Einführung wird umso erfolgreicher, desto intensiver die nachfolgend genannten Aspekte wahrgenommen werden: Die betriebsspezifischen Vorgaben und Rahmenbedingungen werden als

wesentliche Einflüsse bei der Gestaltung der TPM-Bausteine berücksichtigt Ein detailliertes und realistisch terminiertes Einführungskonzept liegt vor;

dieses ist mit allen Führungskräften (jedenfalls Produktion, Instandhaltung, Betriebs- bzw. Geschäftsführung) und den Belegschaftsvertretung abgestimmt

Prioritätenbasierendes Vorgehen; d.h. mit den wichtigsten Bereichen beginnen; damit kann relativ rasch ein wirtschaftlicher Nutzen (Payback) erreicht werden

Die Einführung wird von internen oder externen TPM-erfahrenen Spezialisten begleitet; dadurch wird eine zeit- und kostensparende Projektabwicklung erreicht

Die AKTIVE Einbindung aller relevanten Mitarbeiter wird angestrebt; damit wird die Erarbeitung der „richtigen und wichtigen“ Verbesserungsmassnahmen sichergestellt. Weiteres trägt das Einbeziehen der Mitarbeiter zur hohen TPM-Akzeptanz bei.

TPM-bezogene Erkenntnisse werden laufend berücksichtigt für die weitere TPM-Einführung im gesamten Betrieb

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