Training aktuell – Nr. 2/2018 - managerSeminareMalik lehrte als Professor an den Universitäten...
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Trainingaktuell | Februar 2018 3
Er gilt als Vordenker des systemorientierten Managements: Fredmund Malik. Im April wird der Wirtschaftswissenschaftler mit dem Life Achievement Award ausgezeichnet.
Jahr für Jahr stellt er ein Highlight im Redaktions-
alltag dar: der Besuch beim Empfänger des Life
Achievement Awards der Weiterbildungsbranche.
2018 hat die Jury – bestehend aus Vertretern füh-
render Bildungsorganisationen – für Fredmund
Malik votiert. Der österreichische Wirtschafts-
wissenschaftler steht für einen ganzheitlichen
Managementbegriff: Schon früh zeigte er sich
überzeugt, dass die Betriebwirtschaftslehre allein
nicht als Grundlagenwissenschaft für das Ma-
nagement ausreicht, und wandte sich den Kom-
plexitätswissenschaften zu: der Systemtheorie,
der Kybernetik und der Bionik.
New World – New Management
Schnell zeigte sich beim Besuch in St. Gallen, wo
die Zentrale von Maliks Weiterbildungsinstitut
beheimatet ist, dass Maliks Werk und Wirken
perfekt in eine Zeit passen, die geprägt ist durch Unsicher-
heit, Komplexität und Vernetzung. Malik selbst sieht die Zeit
seiner Managementmodelle jetzt erst richtig gekommen, da
Ideen wie die der Selbstorganisation richtig aufblühen und
Phänomene wie die der Komplexität richtig wahrgenommen
werden.
Der Managementvordenker wird auf den Petersberger
Trainertagen vom 13. bis 14. April 2018 seine Ehrung erfah-
ren. Und die Besucher auch mit einem eigenen Vortrag in
sein Denken einführen. Unter dem Titel „New World – New
Management“ wird er zeigen, wie er Management in un-
serer neuen Welt versteht: als gesellschaftliche Funktion,
Komplexität zu nutzen – um die Welt neu zu denken und
zu gestalten. Einen kleinen Einblick in seinen Wedegang
liefert der Beitrag ab S. 6.
Analog versus digital
Flipchart oder Whiteboard? Diese Frage ist Trainern sehr
wohl bekannt, ist sie doch mindestens so alt wie die Digi-
talisierung. Und die macht bekanntermaßen auch vor dem
Seminarraum nicht halt. Was sich aus welchem Grund
anbietet und welches Präsentationsmedium wann zu bevor-
zugen ist, klären zwei Experten. Für Training aktuell haben
sie sich auf einen munteren Schlagabtausch eingelassen:
Auf der analogen Seite argumentiert Visualisierungsprofi
Axel Rachow, auf der digitalen Bernd Braun, Experte für
digitales Präsentieren. Nachzulesen ist der launige Exper-
tentalk ab S. 33.
Viel Spaß beim Lesen!
Nicole BußmannChefredakteurin
EDITORIAL
Komplexität nutzen
6 Trainingaktuell | Februar 2018
LIFE ACHIEVEMENT AWARD 2018 FÜR FREDMUND MALIK
Der Komplexitäts-kenner
Er ist einer der bekanntesten Managementexperten Europas, seine Werke wurden in zahlreiche Sprachen übersetzt, für seine Modelle gewann er diverse Preise: Die Rede ist von Fredmund Malik. Nun kommt noch eine Auszeichnung hinzu. Für seine Verdienste in der Managementlehre wird dem Wirtschaftswissenschaftler im April 2018 der Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche verliehen.
Information
„Als ich 17 Jahre alt war, schenkte mir
meine Mutter Peter Druckers Buch ‚Die
Praxis des Managements‘. Ich habe das
damals zwar nicht wirklich verstanden,
aber irgendwie hat es mich fasziniert.“
Fredmund Malik blickt zurück in die
Vergangenheit, erzählt beim Interview,
wer ihn beeindruckt und beeinflusst hat.
Neben Peter Drucker sind das weitere Pi-
oniere gewesen. Etwa Hans Ulrich, sein
akademischer Mentor an der Hochschule
St. Gallen. Und sein Kollege Walter Krieg.
Foto: Sarah Lambers
Fredmund Malik: Der verstorbene Managementvordenker Peter Drucker bezeichnete den österreichischen Wissenschaftler als „die wichtigste Stimme in Theorie und Praxis des Managements in Europa“.
Zusammen stellten sie sich in den späten
60er-Jahren die Frage, ob die Betriebs-
wirtschaftslehre, so wichtig sie auch sein
mag, als Grundlagenwissenschaft fürs
Management wirklich ausreicht.
Die Antwort damals lautete „nein“,
fündig wurden die Wirtschaftswissen-
schaftler indes bei den damals entste-
henden Systemwissenschaften. Sie stie-
ßen auf die Kybernetik und die Bionik
und knüpften mit ihren Gedanken an
die von Größen wie Stafford Beer, Heinz
von Foerster, Frederic Vester und Gregory
Bateson an, um nur einige von Maliks
Inspirationsquellen zu nennen.
Malik ist eng mit dem St. Galler ManagementModell verknüpft
So wurden die Systemtheorie, Kyberne-
tik und Bionik zu den Grundlagen des St.
Galler Management-Modells, an das man
sofort denkt, wenn man den Namen Ma-
lik hört. Bis heute ist der Österreicher eng
mit dem St. Galler Management-Modell
verbunden, er hat an dessen Entstehung,
Verbreitung und Weiterentwicklung ent-
scheidend mitgewirkt.
1978 habilitierte Malik mit einer Arbeit
über die „Strategie des komplexen Ma-
nagements“. Heute gelten insbesondere
seine Erkenntnisse zum Umgang mit
Komplexität in der Managementlehre
als richtungsweisend. „Aus der Biologie
wissen wir: Alle höheren Denkleistun-
gen – Bewusstsein, Emotionalität, Krea-
tivität, Intelligenz, Anpassungsfähigkeit
... – resultieren aus höherer Komplexität.
Komplexität ist so betrachtet ein Roh-
stoff, für Unternehmen kann sie zur
Quelle eines neuen Reichtums werden“,
ist Malik überzeugt. Der Management-
experte sieht in der Vernetzung sowohl
den Auslöser als auch die Antwort auf
die Komplexität. Vorausgesetzt: Die Ver-
netzung ist „richtig“.
Für die richtige Vernetzung nutzt Ma-
lik die Methode der Syntegration, die
auf den Managementkybernetiker Staf-
ford Beer zurückgeht. Dabei werden die
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Information
Perspektiven von maximal 42 Personen in einem
Minimum an Zeit so vernetzt, dass ein Maximum an
Informationstransfer entsteht. Als Strukturmodell
dient dafür das Ikosaeder, ein Körper, der sich aus
20 gleichschenkligen Dreiecken zusammensetzt. Es
symbolisiert zum einen die Gleichberechtigung aller
in der Zusammenarbeit, zum anderen die Gestaltung
dieser Zusammenarbeit als hierarchiefreien Prozess.
„Führen Leisten Leben“ wurde zum Standardwerk fürs Management
Malik lehrte als Professor an den Universitäten
St. Gallen, Innsbruck und Wien sowie in Peking.
Und auch als Unternehmer ist Malik internatio-
nal erfolgreich. Er unterhält neben seinem Sitz
in St. Gallen Dependancen in Zürich, Wien, Ber-
lin, London, Peking und Toronto. Insgesamt hat er
mehr als zehn Bücher geschrieben, die in zahlrei-
che Sprachen übersetzt wurden, unter anderem in
Chinesisch und Russisch. Seit der Veröffentlichung
seines Bestsellers „Führen Leisten Leben“ gilt Malik
als einer der führenden Managementvordenker in
Europa, als ein Vordenker des systemorientierten
Managements. Peter F. Drucker beschrieb ihn zu
seinen Lebzeiten als „die wichtigste Stimme in
Theorie und Praxis des Managements in Europa“.
Berater, Trainer, Autor und erfolgreicher Unternehmer
Maliks Verdienst besteht nach Ansicht der Jury des
Life Achievement Awards in seinem ganzheitlichen
Managementverständnis. Er hat nicht nur beschrie-
ben, was richtiges und gutes Management ist, und
damit die Grundlage für die Reflexion desselben
geschaffen, sondern auch Methoden entwickelt,
Management wirksam umzusetzen. „Malik kann
Der Life Achievement
Award (LAA)
Der LAA ehrt das Lebenswerk eines
Trainers, Coachs, Autors, Wissen-
schaftlers oder einer Bildungsorgani-
sation und gilt als höchste Auszeich-
nung der Weiterbildungsbranche.
Die Nominierung des Preisträgers ob-
liegt dem LAA-Gremium, bestehend aus
Vertretern führender Organisationen
der Branche: Anja Mýrdal, Vizepräsiden-
tin Wirtschaft des DVWO Dachverband
der Weiterbildungsorganisationen, Ni-
cole Bußmann, Chefredakteurin im Ver-
lag managerSeminare, Gerd Kulhavy,
Geschäftsführer der Referentenagen-
tur Speakers Excellence, André Jünger,
Inhaber des Gabal Verlags und Vizeprä-
sident des didacta Verbands, sowie An-
dreas Buhr, Past President der German
Speakers Associations. Mögliche Preis-
träger können unter www.life-achieve-
ment-award.de vorgeschlagen werden.
Die Verleihung des LAA findet auf den
Petersberger Trainertagen am 13. April
2018 statt. Am Folgetag gibt Malik
einen Einblick in seine Lehre und sein
Denken. Unter dem Titel „New World –
New Management“ beschreibt er, wie
er Management in unserer neuen Welt
versteht: als gesellschaftliche Funkti-
on, Komplexität zu nutzen.
Ein TV-Interview mit Fredmund Malik
gibt es unter www.managerseminare.
de/managerSeminare_TV/260236. Infos
zu den Petersberger Trainertagen gibt es
hier: www.petersberger-trainertage.de.
als profunder Kenner des
Managements gelten, er ist
nicht nur Berater, Trainer und
Autor, sondern selbst auch
erfolgreicher Unternehmer“,
begründet das LAA-Gremium
die Wahl des österreichischen
Wissenschaftlers. „Maliks
Wirken und Werk weist eine
ungewöhnliche Breite und
Tiefe auf und verbindet wis-
senschaftliche Fundierung,
methodisch-konzeptionelle
Durchdringung und praxis-
orientierte Anwendung in
einmaliger Art und Weise“,
urteilt Walter Krieg. Der lang-
jährige Wegbegleiter Maliks
ist Mitglied des Verwaltungs-
rats vom Institut Malik und
wird die Laudatio auf den Ös-
terreicher bei seiner Ehrung
mit dem Life Achievement
Award halten. Sie findet auf
den Petersberger Trainerta-
gen am 13. April 2018 in Bonn
statt. Malik gibt am Folgetag
einen Einblick in seine Leh-
re und sein Denken. Unter
dem Titel „New World – New
Management“ beschreibt er,
wie er Management in unse-
rer neuen Welt versteht: als
gesellschaftliche Funktion,
Komplexität zu nutzen – um
die Welt neu zu denken und
zu gestalten.
Nicole Bußmann C
16 Trainingaktuell | Februar 2018
SERIE SYSTEMISCHE INTERVENTIONEN
Das systemischeTeam-Porträt
Wenn sich Teams weiterentwickeln möchten, sollten die Teammitglieder erst einmal verstehen, wie sie aktuell gemeinsam funktionieren – und warum. Eine systemische Intervention, die die verschiedenen Perspektiven und inneren Dynamiken deutlich macht, hilft dabei.
Inspiration
einem Team zu verbessern und sinnvoll weiterzu-
entwickeln, ist zunächst eine Umfeldanalyse: Wie
sieht der Kontext aus, in dem eine Arbeitsgruppe
agiert, und wie nehmen die unterschiedlichen
Mitglieder diese Umwelten wahr? Diese Wahr-
nehmungen aus den unterschiedlichen Teamper-
spektiven lassen sich mit Hilfe eines systemischen
Team-Porträts beschreiben und visualisieren.
Die Idee dahinter: Durch die gemeinsame Do-
kumentation und Bewertung der verschiedenen
Sichtweisen und Wünsche können die Beteiligten
ihre verschiedenen Perspektiven abgleichen und
die vorhandenen Beziehungsnetze sichtbar ma-
chen. So stärken sie ihr gegenseitiges Verständnis
und schaffen eine solide Verhandlungsbasis für
die zukünftige Zusammenarbeit. Die Teams ler-
nen sich dabei nicht nur besser kennen, sondern
entdecken auch gegenseitige Abhängigkeiten und
Wechselwirkungsbeziehungen. Auch latente Kon-
flikte werden sichtbar und besprechbar.
Besonders hilfreich ist die Übung des syste-
mischen Team-Porträts, wenn Veränderungen
anstehen, etwa bezüglich Aufgabenverteilungen
oder Prozessveränderungen.
Das Vorgehen: Zuerst das Porträt ...
Bevor jedes Team sein systemisches Team-Porträt
zeichnet, erläutert die Trainerin die Aufgaben-
stellung, etwa so (oder ähnlich): „Sie als Team
schreiben Ihren Teamnamen in die Mitte eines
Metaplanpapiers. Außen herum werden die zen-
tralen, relevanten Teams platziert, zu denen es
Nahtstellen gibt und mit denen eine intensive
Zusammenarbeit existiert.“ Das könnten, je nach
Größe der jeweiligen Organisation, auch mal nur
zwei Teams sein. Im Falle unserer HR-Abteilung
Visual von Johanna Baumann, www.visualfacilitators.com
Das Unternehmen ist so groß,
dass sogar der Personalbe-
reich in mehrere Abteilun-
gen aufgeteilt ist: sowohl
für Personalentwicklung, Re-
cruiting, Gehaltsabrechnung,
Employer Branding, Einkauf
und Statistik gibt es jeweils
ein eigenes Team. Dazwi-
schen: viele Schnittstellen,
viel Koordinationsbedarf,
aber offenbar auch sehr viele
Reibungsflächen: Die Zusam-
menarbeit läuft holprig.
Ein guter Ausgangspunkt,
um die Zusammenarbeit in
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Inspiration
sind es fünf Teams, mit denen unser
Beispielteam HR Development eng zu-
sammenarbeitet und Nahtstellen hat:
Team Recruiting, Team HR Statistics,
Team Einkauf, Team Payroll und Team
Employer Branding. Das kleinste Team
hat 3 Mitglieder.
„Die verschiedenen Beziehungen cha-
rakterisieren Sie nun entsprechend mit
kleinen Zeichen, Bildchen oder Sym-
bolen. Hilfreich ist es auch, ein kurzes
Schlagwort zur Charakterisierung dazu-
zuschreiben. Was in der Beziehung als
gut und erhaltenswert betrachtet wird,
wird mit einem Häkchen versehen. Was
verbessert werden soll, sollten Sie kon-
kret danebenschreiben. Hilfreich ist es,
sich pro Teambeziehung auf max. drei
positive und drei verbesserungswür-
dige Punkte zu fokussieren. Wenn im
Team die Beziehungen zum Nachbar-
team unterschiedlich bewertet werden,
kennzeichnen Sie dies einfach. Bei den
verbesserungswürdigen Punkten soll
die Gruppe jeweils hinzuschreiben,
was sie sich von der anderen Gruppe
wünscht.“
Das Team HR Development malt Sym-
bole an die Striche, die die Beziehungen
symbolisieren. Die Mitglieder heben
dabei sowohl positive Beziehungsas-
pekte hervor, z.B. die Kommunikation
mit dem Recruiting Team, markieren
aber auch die Punkte, die als verbesse-
rungswürdig empfunden werden, z.B.
das Konkurrenzdenken und das Gefühl,
dass im Team Employer Branding der
HR-Gesamtteam-Gedanke
zu kurz kommt.
... dann die Präsentation
Im zweiten Schritt präsen-
tieren die Teams jeweils
ihre Darstellungen. Wenn
im Workshop nur drei bis
vier Teams zusammenarbei-
ten, können sie dies jeweils
nacheinander tun. Wenn
mehr als vier Gruppen ihre
Zusammenarbeit bespre-
chen und verbessern wollen,
so empfiehlt sich, dies mit
der Zahnrädchen-Methode
zu tun (siehe Kasten rechts).
So werden auch die Vertre-
ter der verschiedenen Per-
sonalteams neu gemischt.
Der Vertreter von HR Deve-
lopment präsentiert nun in
seiner neuen Gruppe sein
Porträt und wie das Team
die Beziehungen zu den be-
nachbarten Teams empfin-
det. Wichtig ist, dass bei der
Präsentation die Dinge, die
gut laufen, genügend her-
vorgehoben werden. Darauf
sollten die Moderatoren der
Gesamtveranstaltung durch-
aus immer wieder hinwei-
sen. Während der Präsen-
tation sind Fragen erlaubt,
es werden aber noch keine
ZahnrädchenMethode
Wenn viele – mehr als vier – Teilgruppen in einem
Seminar oder Workshop sich gegenseitig die Er-
gebnisse einer Aufgabe präsentieren sollen, bietet
die Zahnrädchen-Methode eine interessante Alter-
native dazu, einfach alle nacheinander antreten
zu lassen.
Dabei zählt jedes Team – beispielsweise nach der
Erstellung des Team-Porträts – in der eigenen Grup-
pe durch. Jedes Teammitglied merkt sich seine Zahl.
Denn auf ihrer Basis werden nun neue Teams ge-
bildet: Jeweils die Einsen, Zweien, Dreien usw. aus
jedem Team finden sich nun zusammen.
So werden, nachdem die Porträts erstellt sind, neue
Gruppen gebildet, in denen mindestens ein Mitglied
aus jedem der vorherigen Teams vertreten ist. Diese
neuen Teams machen nun einen „Rundkurs“ durch
die Ausstellungen aller Team-Porträts. Da auf diese
Weise in jeder Gruppe ein Mitglied aus jedem Team
dabei ist, gibt es nun für jedes Porträt einen Vertre-
ter der „Erstellungsgruppe“, der den Vertretern der
anderen Teams nähere Erläuterungen zum Ergebnis
der Ausarbeitungen seiner Gruppe geben kann.
Verhandlungen über die zukünftigen Änderun-
gen in der Zusammenarbeit geführt.
Als der Präsentator von den persönlichen
Spannungen zwischen Teammitgliedern HR
Development und Einkauf berichtet, fällt der
Vertreter für Team Einkauf ihm ins Wort: „Das
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SOCIAL MEDIA MARKETING
Mehr als nur Likessammeln
Für viele Trainer und Berater ist es inzwischen selbstverständlich, geschäftlich bei Facebook und anderen sozialen Medien zu sein. Zu oft betreiben sie ihre BusinessAuftritte aber genauso intuitiv wie ihre privaten. Das verschwendet Zeit und Geld, glaubt Sebastian Riehle. Der „SocialmediaDoktor“ plädiert für eine systematischere Herangehensweise.
Organisation
„Als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdop-
pelten wir unsere Anstrengungen.“ Dieses Zitat
von Mark Twain beschreibt eindrücklich die Be-
mühungen zahlreicher Administratoren von Face-
book-Fanseiten. Ihr Motto: „Dabei sein ist alles!“.
Oh nein, das ist es leider nicht. Im schlimmsten
Fall kann sich Planlosigkeit sogar rufschädigend
auswirken. Man muss nur kurz überlegen, was
man von einer bekannten Marke halten würde,
hätte diese auf Facebook nur halbstark angefangen
und dann stark nachgelassen.
Tatsache ist: Ohne klare Ziele für ein Engage-
ment in dem sozialen Medium wird ein Trainer
oder Berater nur schwerlich einen Weg zum Erfolg
finden. Schon deshalb, weil er ja gar nicht weiß,
was überhaupt als Erfolg gewertet werden kann.
Zuerst die allgemeinen Ziele
Daher sollten sich Trainer, Berater und Coachs drin-
gend fragen, was sie eigentlich mit ihrer Präsenz er-
reichen möchten. Zur Orientierung dienen zunächst
die folgenden allgemeinen Ziele, die grundsätzlich
mit Social-Media-Marketing erreicht werden können:
AA Interaktion mit der Zielgruppe, Beziehungspfle-
ge, Kundenservice
AA Bekanntheit steigern
AA mehr Traffic auf der Website
AA mehr Kontakte im Facebook Messenger, neue
Adressen für den Newsletter-Verteiler
AA mehr Verkäufe
AA Imagetransfer
AA Kundenverhalten im Umgang mit Produkten
beeinflussen
AA Marktforschung
AA neue Mitarbeiter gewinnen
AA Kooperation mit Partnern verbessern
Foto: Igor Ovsyannykov Unsplash
Wer mit seiner SocialMediaPräsenz gute Zugriffszahlen erreichen will, sollte seinen Auftritt systematisch vorbereiten und sich Ziele setzen.
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Organisation
Davon trifft mindestens einer der Punk-
te auf die jeweilige Situation des Anbie-
ters zu. Vielleicht will er ja sogar all diese
Ziele erreichen. Besser aber ist es, zu-
nächst maximal drei davon auszuwäh-
len und sich auf diese zu konzentrieren.
Hilfreich ist dabei die Frage an sich
selbst „Was soll der Nutzer tun, wenn er
Fan meiner Seite geworden ist, und wie
trägt das zu meinem Unternehmenser-
folg bei?“
Dann nämlich wird auch schnell klar,
dass zum Beispiel der Wunsch, mög-
lichst viele Fans auf Facebook zu gene-
rieren, zwar ein mögliches Ziel, aber
sicher nicht das Maß aller Dinge ist.
Denn auch im Social-Media-Marketing
gilt: Qualität ist wesentlich wichtiger
als Quantität.
Wenn schon quantitativ, dann ist es
besser, sich etwa auf die Anzahl gelös-
ter Kundenprobleme zu konzentrieren
oder zumindest auf die Anzahl der
Fans, die mit der Marke interagieren.
Geht es darum, Verkäufe anzubahnen,
ist die Anzahl neuer Kontakte, die über
Facebook im eigenen E-Mail-Verteiler
oder in einer Messenger-Konversation
gelandet sind, noch wichtiger. Dann
hilft eine Facebook-Seite auf indirekte
Art bei der Kundengewinnung.
Vorüberlegungen bereiten den Weg
Bei der Entscheidung, auf welche der
oben genannten Möglichkeiten nun der
individuelle Fokus fallen soll, helfen
die folgenden strategischen
Überlegungen:
1. Welchen konkreten Nutzen
bietet mein Unternehmen
für seine Kunden?
2. Wer gehört überhaupt zu
meiner Zielgruppe? („Ei-
gentlich alle” ist keine Ziel-
gruppe!)
3. Für welches Problem der
Zielgruppe biete ich eine
sinnvolle Lösung an?
4. Welchen Weg gehen meine
Mitbewerber und Multipli-
katoren auf Facebook?
5. Stehen mir personelle und
finanzielle Ressourcen für
Facebook-Marketing zur
Verfügung?
6. Welchen Stellenwert soll
die Unternehmenskom-
munikation über Facebook
einnehmen?
7. Bin ich bereit für langfris-
tiges Lernen und Engage-
ment?
Wichtig sind die letzten
drei Punkte, weil eine er-
folgreiche Facebook-Prä-
senz neben einer Strategie
auch Durchhaltevermögen
braucht: Nebenbei ein biss-
chen posten, reicht nicht,
um im zunehmend schwie-
rigeren Kampf um die Auf-
merksamkeit der Menschen
Erfolg zu haben.
Gute Ziele sind konkret, messbar – und klein
Dank dieser Vorüberlegungen lassen sich die Ziele
nun leichter konkretisiern – als die Antwort auf die
zentrale Frage: Wie sieht Erfolg für mich aus? Wann
bin ich selbst mit meinen Aktivitäten zufrieden?
Das Ziel, das sich daraus ableiten lässt, ist im
Idealfall messbar. Wenn anfangs noch Erfahrungs-
werte fehlen, um konkrete Zielzahlen zu defi-
nieren, reicht es, zunächst mit einer Schätzung
SMART zum Ziel
Nützlich, auch um Social-Media-Ziele zu konkre-
tisieren und messbar zu machen, ist eine Technik
aus dem Projektmanagement: Die SMART-Formel:
Spezifisch: Ziele müssen eindeutig definiert sein
(nicht vage, sondern so präzise wie möglich).
Messbar: Ziele brauchen Messbarkeitskriterien.
Akzeptiert: Ziele müssen zu den Empfängern pas-
sen (auch: angemessen, attraktiv, abgestimmt,
ausführbar oder anspruchsvoll sein).
Realistisch: Ziele müssen möglich sein.
Terminiert: Ziele brauchen eine klare Vorgabe, bis
wann sie erreicht sein müssen.
Beispiele:
„Ich werde für mein Unternehmen im nächsten
Monat eine Facebook-Strategie entwickeln und
der Geschäftsführung damit eine solide Entschei-
dungsgrundlage für ihr Engagement bieten. Dazu
fixiere ich die Antworten auf die links genannten
sieben Fragen schriftlich und entwickle daraus eine
Liste mit möglichen Inhalten.“
„Wir beginnen unsere Online-Marketingaktivitäten
mit einer Facebook-Seite. Dazu nutzen wir Werbe-
anzeigen und den Facebook Messenger, um persön-
liche Gespräche mit unserer Zielgruppe zu starten.
Nach einer Testphase von zwei Monaten sind wir im
Dialog mit 100 potentiellen Neukunden.
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EXPERTEN-DIALOG: PRÄSENTATIONSHELFER
Papier oder Pad?
Flipchart oder Whiteboard? Die Frage ist so alt wie die noch junge Digitalisierung, die auch vor Seminarraumtüren nicht haltmacht. Zur endgültigen Klärung haben wir zwei Experten zum munteren Schlagabtausch eingeladen. Die Kontrahenten: Visualisierungsprofi Axel Rachow und Bernd Braun, Experte für digitales Präsentieren.
Interaktion
großformatiges Präsentieren mitgebrachter Charts
– auch wenn es hier natürlich Unterschiede in
Leserlichkeit oder gestalterischer Kompetenz gibt.
Unübertroffen ist das Flipchart immer noch in
seiner Nähe zu den Teilnehmern: Man rückt es ins
Zentrum, sobald es gebraucht wird, man bewegt es
zur Seite, wenn es gerade einmal nicht im Fokus
stehen soll. Das Flipchart wird so neben dem Trai-
ner zur zweiten Persönlichkeit: in direkter Nähe zu
den Akteuren. Der Raum verändert sich, wenn das
Chart richtig platziert ist. Anders als die fixe Projek-
tionsfläche eines (oft nicht glücklich arbeitenden)
Beamers, lässt sich mit dem Flipchart physisch
agieren und interagieren.
Bernd Braun: Oh ja, der Raum verändert sich
durch ein Flipchart: Vor allem steht es im Weg
rum! Meist ist es das erste, über das man stolpert,
sobald man einen Seminarraum betritt. In der Re-
gel wird das Flipchart dazu vom Servicepersonal
so geschickt platziert, dass jeder, der in den Raum
will, den Papierständer um Einlass bitten muss. Die
älteren unter den Flipcharts haben dann auch noch
ausladende Beine, die als Stolperfalle geradezu da-
rauf lauern, Teilnehmerfüße zu destabilisieren.
Und die Beweglichkeit! Klar lässt sich dieses
Hindernis vom fürsorglichen Trainer beseitigen.
Aber das Risiko ist groß: Mit drei Stativbeinen ver-
sehen, ist es quasi unmöglich, das Konstrukt mit
zwei Händen zu bewegen, da immer mindestens
ein Bein abfällt. Oft reicht es sogar, das Ding nur
einmal falsch anzuschauen, schon liegt das ganze
Flipchart danieder – und das Stolperpotenzial
ist im Handumdrehen maximiert. Apropos: Für
die Höhenverstellung des Flipcharts sollte man
dagegen besser eine Handwerkerausbildung ab-
solviert haben.
Dabei sind die sturen Dinger äußerst dominant:
Auch in die Ecke platziert nimmt ein Flipchart
Foto: Visualisierung A. Rachow
>> Worin liegen die besonderen Stärken einer Präsentation am Flipchart – beziehungsweise die besonderen Schwächen? Axel Rachow: Erfunden als der „große Notizblock“
für die Gruppe ist das Flipchart nicht wegzuden-
ken aus den Meetingräumen und Schulungszent-
ren der Republik. Kein Wunder auch, denn das, was
man zum Bedienen an Know-how und Geschick
mitbringen muss, haben wir als Basiskompetenz
fest verankert: das Schreiben mit dem Stift! Im
Grundsatz kann jeder das Flipchart für das nutzen,
wofür es gemacht ist: das schnelle Scribbeln oder
34 Trainingaktuell | Februar 2018
Interaktion
einen wichtigen Teil meiner Bühne ein.
Schlimmer noch – es nimmt dem Trai-
ner auch die Aufmerksamkeit seiner
Teilnehmer, weil z.B. die Agenda des
Tages darauf zu lesen ist, etwa mit den
Pausen: Alle paar Minuten müssen sich
die Teilnehmer vergewissern, dass die
Zeiten zur Nahrungsaufnahme tatsäch-
lich immer noch eingeplant sind und
nicht heimlich nach hinten verschoben
wurden. Eine digitale Projektionsfläche
lässt sich über den Beamer einfach je-
derzeit ausschalten.
>> Wie steht es um die Möglichkeiten, mit den Zuhören in Kontakt zu treten oder Teilnehmer aktiv einzubinden? Axel Rachow: Sie machen sogar den
besonderen Charme des haptischen Vi-
sualisierungshelfers aus: Das Flipchart
ermöglicht die spontane und authen-
tische Interaktion. Die Stärke des Flip-
charts ist das rasche Scribbeln – die
schnelle Notiz oder das öffentliche Ent-
wickeln eines Themas. Eine Idee wird
dabei nicht distanziert präsentiert,
Fotos: Rachow/Braun
FLIPCHART-COACH AXEL RACHOW
„Die Nähe zum Publikum und die Flexibilität der kreati
ven Nutzung werden dem Flipchart immer einen Platz in
Kommunikationsräumen geben.“
Rachow ist Trainer, Moderator und FlipchartCoach: Er ist
gemeinsam mit Johannes Sauer Autor des gleichnamigen
Buches und trainiert Kollegen in der Kunst der Visualisie
rung. Kontakt: www.flipchartcoach.de
DIGITAL-EXPERTE BERND BRAUN
„Das Präsentieren mit iPad oder Tablet sorgt für
neue Agilität in Workshops und Vorträgen: Es
nimmt die Teilnehmer interaktiv mit.“
Braun ist Trainer und Fachbuchautor, mit den
Schwerpunkten Digitale Präsentation, Digitale
Etikette, SocialMediaKommunikation und
ELearning. Kontakt: www.braun.social
sondern wird dort betrachtet, wo sie
entstanden ist: direkt vor den Augen
und in greifbarer Nähe zu den Teilneh-
mern.
Das kollegiale Arbeiten steht dabei
im Fokus. Denn jeder Teilnehmer hätte
die Möglichkeit, sich danebenzustellen
und Gleiches zu tun. Das signalisiert
ein Arbeiten auf Augenhöhe und unter
gleichen Bedingungen. Im Meeting-
raum etwa: Hier ist von vornherein klar,
dass das Flipchart nicht einem Einzel-
nen der Anwesenden gehört, sondern
ein neutraler Arbeitsplatz für die ge-
samte Gruppe ist. Wer es moderierend
oder lenkend schafft, das Flipchart zum
Zentrum der Teamaktivität zu machen,
kreiert eine produktive Arbeitsatmo-
sphäre.
Bernd Braun: Aber hier liegt auch ge-
nau die Schwäche des Flipcharts: im
Schreiben mit der Hand! Um den nächs-
ten Punkt anzuschreiben, muss man
immer wieder nach vorne zum Flip-
chart gehen und sich umdrehen und
von den Zuhörern abwenden. Wie oft
gibt es tatsächlich Referenten, die gan-
ze Flipcharts vollständig beschreiben,
während sie reden – mit dem Rücken
zum Publikum! Die oft völlig unleser-
liche Schrift tut ihr Übriges, erst recht,
wenn sie mit den falschen, kaum noch
Farbe abgebenden Stiften des Hotels
geschrieben wurde. Dann ist es für die
Teilnehmer unmöglich, irgendetwas
darauf zu entschlüsseln. Gehört haben
sie allerdings auch wenig Hilfreiches,
da der Redner seine Worte an die stil-
le Papierwand statt an sein Publikum
gerichtet hat.
40 Trainingaktuell | Februar 2018
SELBSTMANAGEMENT FÜR SOLOPRENEURE
Der Pfad zur inneren Entwicklung
Manchmal geht es nicht darum, möglichst voll ausgelastet und überall präsent zu sein – manchmal hat die innere Entwicklung Vorrang. Solche Zeiten sind besonders für Solopreneure wichtig, denn ein eigenes Unternehmen zu führen, ist immer auch eine persönliche Transformation. Monika Birkner erklärt, wie Trainer aus diesen Zeiten das Beste für sich herausholen.
Reflexion
Warum die innere Entwicklung in manchen Zeiten Vorrang hat
Solopreneure möchten mit ihrem
Business erfolgreich sein. Sie haben
individuelle Vorstellungen, was dazu
erforderlich ist. Je nach Situation
mag das bedeuten: gute Auslastung
mit laufenden Aufträgen, Entwick-
lung von Online-Kursen oder ande-
ren digitalen Produkten, regelmäßi-
ge Präsenz in den Social Media etc.
Gemeinsam ist diesen Vorstellungen,
dass es in der Regel um äußere Akti-
vitäten geht.
Doch in manchen Zeiten haben
innere Entwicklungen Vorrang. Die
Auslöser dafür können unterschied-
lich sein:
AA private Situation: Krankheit oder
Tod der Eltern bzw. eines Eltern-
teils, gesundheitliche Probleme,
Beziehungsthemen oder sonstige
wichtige Ereignisse.
AA Zeiten der Neuorientierung: Neu-
positionierung, generelle Neuaus-
richtung.
AA Reflexionszeiten im laufenden Busi-
ness: Auch während der laufenden
Business-Aktivitäten ist es immer
wieder wichtig, mal einen Schritt
zurückzutreten und sich selbst und
das eigene Tun zu überprüfen.
Viele der genannten Situationen for-
dern auf eine solche Weise heraus,
dass man nicht umhin kann, sich ne-
ben dem, was äußerlich zu tun ist,
Foto: PPAMPicture/iStockphoto.com
Der Weg als Solopreneur ist immer auch ein persönlicher Entwicklungs und Transformationsweg.
Jeder Solopreneur kennt Zeiten, in de-
nen äußerlich wenig passiert. Dafür
innerlich umso mehr. Die Betroffenen
gehen damit sehr unterschiedlich um.
Manche sind frustriert, andere haben
ein schlechtes Gewissen. Manchen ist
das Ganze sogar peinlich. Das sind zu-
mindest die Reaktionen, die ich häufig
beobachte.
Trainingaktuell | Februar 2018 41
Reflexion
auch seiner inneren Entwicklung zu
widmen. Und das ist gut so.
Denn innere Entwicklung ist für den
Erfolg als Solopreneur genauso wichtig
wie das äußere Tun. Beides hängt eng
miteinander zusammen. Mehr noch:
Der Weg als Solopreneur ist auch ein
persönlicher Entwicklungs- und Trans-
formationsweg.
Drei Gründe, warum innere Entwicklung notwendig ist
Die innere Entwicklung ist keine Zeit-
verschwendung, sondern ist aus min-
destens drei Gründen notwendig:
AA Integrität: Das bedeutet, im Ein-
klang mit sich selbst zu sein. Den
eigenen Zielen und eigenen Werten
treu zu bleiben. Dem eigenen Weg
zu folgen, egal, was andere dazu
sagen. Die eigenen Bedürfnisse zu
respektieren. Zu erkennen, wann
man vom eigenen Weg abkommt,
und Mittel zu finden, um das zu
korrigieren.
AA Integration: Gemeint ist die Inte-
gration neuen Wissens, neuer Er-
fahrungen – sowohl der freudvollen
als auch der frustrierenden – und
neuer Denk- und Verhaltensweisen.
Dies ist ein Prozess, der zum Teil un-
bewusst verläuft (unter Umständen
sogar im Schlaf), zum Teil aber auch
bewusst: Das Neue wird sortiert. Ei-
nen Teil davon macht man sich zu
eigen, einen anderen Teil sortiert
man wieder aus. Man
macht sich seine „Lessons
Learned“ bewusst. Das
alles sind sehr wichtige
Vorgänge.
AA Inkubation: Damit ist
die Phase gemeint, in der
Neues heranreift. In der
sich neue Ideen weiter-
entwickeln. In der man
sich selbst entfaltet, sich
von alten Glaubenssätzen
und Gewohnheiten verab-
schiedet, vielleicht auch
von überflüssigen Dingen
in seiner Umgebung. In
der man sich vorbereitet
(oder vom Leben vorbe-
reitet wird), auf ein neues
Level zu kommen. Strebt
man z.B. Premiumpositio-
nierung, -produkte, -preise
an, ist das eine typische
und wichtige Phase, sich
auch innerlich darauf
einzustimmen. Das gilt
genauso, wenn man sein
Geschäftsmodell ändert,
zum Beispiel Online-Pro-
dukte kreieren will.
„Aber ich muss doch weiterhin Geld verdienen ...“
Zeiten der inneren Ent-
wicklung sind schon an
sich herausfordernd, denn
Prokrastination oder
Inkubation?
Manchmal, wenn es mit einem Projekt – etwa ei-
ner Website, einem Seminarkonzept, einem Buch-
exposé – nur schleppend vorangeht, handelt es sich
dabei um Inkubation. Das Projekt muss also schlicht
noch reifen, bis es fertig ist. Manchmal steckt aber
auch bloß Prokrastination dahinter, also die altbe-
kannte Aufschieberitis. Um beides voneinander zu
unterscheiden, helfen folgende Kriterien:
KÖRPERWAHRNEHMUNGEN: Ängste, wie sie häu-
fig mit Prokrastination verbunden sind, äußern
sich im Körper durch Engegefühle, Verspannungen,
Druck und Ähnliches. Inkubation hingegen wird oft
wahrgenommen als expansives Körpergefühl, als
ein Raumschaffen für das Neue. Oft geht damit eine
gewisse Abschottung nach außen einher, sodass
man sich auf die inneren Wachstumsprozesse kon-
zentrieren kann. Man fühlt sich wie in einem Kokon.
STIMMIGKEIT DES ERGEBNISSES: Hilfreich ist ein
feines Gespür dafür, wann etwas für einen selbst
stimmig ist oder nicht, wann das Produkt, der Video-
kurs, der Blogartikel fertig ist oder nicht. Es lohnt
sich, diesen inneren Signalgeber zu kultivieren.
Denn je mehr man hinter dem steht, was man auf
den Markt bringt, desto mehr überzeugt man damit.
PAUSEN UND UNTERBRECHUNGEN: Im Falle von
Inkubation ist es durchaus nützlich, das Ganze
zwischendurch liegen zu lassen. Der innere Pro-
zess geht weiter, und die zündende Idee stellt sich
oft ganz unerwartet ein, zum Beispiel bei einem
Spaziergang oder unter der Dusche. Typisch für
Prokrastination ist hingegen, dass man auf der
Stelle tritt, sich im Kreis dreht, nur das Altbekann-
te wiederkäut, statt es weiterzuentwickeln.
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