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Marit Alke, Barbara Simonsen Die ersten 100 Tage als Führungskraft Online laden oder USB-Stick Digitales Konzept mit Trainer-Einzellizenz. Online oder auf Datenstick. Enthält Info- brief, PPTs, Selbstlernunterlagen, Lernvi- deos, Präsentationsvorlagen für Webinare, Evaluationsdokumente, Online-Ressourcen Digital 248 EUR | Stick 268 EUR Training aktuell-Mitglieder: 198 EUR Bestellung und Infos: +49 228 97791-10 [email protected] www.managerSeminare.de Testen Sie einen Monat lang für nur 8 EUR Training aktuell – und erwerben dieses Konzept sofort bis zu 70 EUR günstiger Trainingaktuell 31. Jahrgang Nr. 2/2020, 3. Februar 2020 EUR 12,80 | G 25220 Die Zeitschrift für Training, Beratung und Coaching www.trainingaktuell.de LAA FÜR ZEITBERATER KARLHEINZ GEISSLER Zeit als Lebensmittel TRAINERROLLE Die acht Herausforderungen der Agilität SYSTEMISCHE INTERVENTION Wie sich berufliche Rollen im Team neu aushandeln lassen FEEDBACK IM SEMINAR Kreative Methoden für die Meinungsabfrage zum Abschluss CRM-SYSTEME FÜR TRAINER Drei Programme für das digitale Kundenmanagement auf dem Prüfstand TA20-02.indb 1 zum Testabo Marit Alke, Barbara Simonsen Die ersten 100 Tage als Führungskraft Leseprobe weiterempfehlen Leseprobe Direkt bestellen

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Marit Alke, Barbara Simonsen

Die ersten 100 Tage als FührungskraftOnline laden oder USB-Stick Digitales Konzept mit Trainer-Einzellizenz. Online oder auf Datenstick. Enthält Info-brief, PPTs, Selbstlernunterlagen, Lernvi-deos, Präsentationsvorlagen für Webinare, Evaluationsdokumente, Online-Ressourcen Digital 248 EUR | Stick 268 EURTraining aktuell-Mitglieder: 198 EUR

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Trainingaktuell31. Jahrgang Nr. 2/2020, 3. Februar 2020

EUR 12,80 | G 25220

Die Zeitschrift für Training, Beratung und Coaching

www.trainingaktuell.de

LAA FÜR ZEITBERATER KARLHEINZ GEISSLER

Zeit als Lebensmittel

TRAINERROLLE

Die acht Herausforderungen der Agilität

SYSTEMISCHE INTERVENTIONWie sich berufl iche Rollen im Team neu aushandeln lassen

FEEDBACK IM SEMINAR Kreative Methoden für die Meinungsabfrage zum Abschluss

CRM-SYSTEME FÜR TRAINERDrei Programme für das digitale Kundenmanagement auf dem Prüfstand

TA20-02.indb 1

24.01.20 14:52

zum Testabo

A Typische Stolperfallen in den ersten 100 Tagen vermeiden und für einen produktiven Start sorgen

A In 20 Wochen die Trainingsinhalte in den Führungsalltag umsetzen

Marit Alke, Barbara Simonsen

Die ersten 100 Tageals Führungskraft

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USB-Stick • Schulungsunterlagen • ISBN 978-3-941965-84-3 © 2014 managerSeminare Verlags GmbH • www.managerseminare.de/shop

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Marit Alke, Barbara Simonsen

Die ersten 100 Tage als FührungskraftMit der Stellenübernahme als Führungskraft sind viele Erwartungen verknüpft:

A Führungskräfte sollen mit ihrer Rolle und den Aufgaben vertraut werden. A Sie sollen Anfängerfehler vermeiden und Stolperfallen souverän meistern.A Sie müssen rasch die Anerkennung des Vorgesetzten und die Akzeptanz

der Mitarbeiter erlangen.

Dieses Programm zeigt, wie Sie als Trainer oder Coach Führungskräfte auf dem Weg in eine neue Führungsposition begleiten können. Vorgefertigte Selbstlernmaterialien und ein detaillierter Trainerleitfaden machen es Ihnen leicht, ein transferwirksames Blended-Learning-Konzept anzubieten.

Trainingskonzept

Cover_100tage_USB.indd 1 27.02.19 11:30

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übersicht

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

Übersicht über Material und Ablauf

Woche im Pro-gramm

Lektion Inhalt Material

ca. 3 Wochen vor dem Auftaktwebinar

Vorabunterlagen

A Trainerinfo Auftakt A Informationsbrief Auftakt

A Fragebogen A Zeitplan A Literatur

AuftaktwebinarEinführung, Ablauf des Programms, Vorstellungsrunde, Tipps für die Selbstlernphase, Lerntandems gründen, Startschuss.

A PPT Auftakt A Handout Kollegiale Lerntandems

Selbstlernphase

Modul 1: Was kommt auf mich zu?

1Lektion 1 Meine persönliche Klarheit

Selbstrefl exionsfähigkeit als wichtigste Kompetenz: Eigene Motive und Ziele vorab klären.

A Trainerinfo Selbstlern-phase

A Input 1 (schriftlich und als Audio)

A Refl exion 1

2Lektion 2 Führung und Kom-petenzen

Was sind Führungskompetenzen und wie baue ich meine Kompetenzen aus?

A Input 2 (schriftlich und als Audio)

A Refl exion 2

3Lektion 3 Bezugsgruppen und Erwartungen

Meine Bezugsgruppen und ihre Erwartungen an mich: Mögliche Erwar-tungen der drei wichtigsten Bezugsgruppen werden aufgezeigt und Tipps zum Umgang mit widersprüchlichen Erwartungen gegeben.

A Input 3 (schriftlich und als Audio)

A Refl exion 3

4Lektion 4 Stolpersteine

Meine möglichen Stolpersteine: Typische nicht-optimale Verhaltenswei-sen in einer neuen Führungsposition.

A Input 4 (schriftlich und als Audio)

A Refl exion 4

Modul 2: Alles bereit für den Start

5Lektion 1 Routenplan

Mein Routenplan – die ersten Wochen planen. Was hat wann Priorität in den ersten 100 Tagen einer neuen Führungskraft?

A Input 1 (schriftlich und als Audio)

A Refl exion 1

6Lektion 2 Erster Arbeitstag und Antrittsrede

Meinen ersten Arbeitstag und die Antrittsrede vorbereiten: Tipps für die Organisation und das Vorbereiten.

A Input 2 (schriftlich und als Audio)

A Refl exion 2

7Lektion 3Kommunikation und Einzelgespräche

Einzelgespräche (und Teamgespräche) planen. Erinnerung an basale Kommunkationsgrundlagen („Kommunikationsquadrat“). Tipps zur Vor-bereitung und Durchführung von Einzel- und Teamgesprächen.

A Input 3 (schriftlich und als Audio)

A Refl exion 3

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übersicht

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

8Lektion 4 Teammeetings effektiv leiten

Tipps für die Vorbereitung und Moderation von Teammeetings. A Input 4 (schriftlich und als Audio)

A Refl exion 4

Modul 3: Das Unternehmen kennenlernen

9Lektion 1 Einen Überblick gewinnen

Welche Informationen benötige ich? Tipps für Themenbereiche, zu de-nen sich die neue Führungskraft Informationen beschaffen sollte.

A Input 1 (schriftlich und als Audio)

A Refl exion 1

10Lektion 2Unternehmens-kultur

Tipps zum Erkunden von Unternehmenskultur und -klima. A Input 2 (schriftlich und als Audio)

A Refl exion 2

3–4 Wochen vor dem Workshop

Vorbereitung des Präsenzworkshops

A Trainerinfo Präsenz-workshop

A Trainingsdesign A Infobrief

Präsenzworkshop

Tag 1 A PPT Präsenzworkshop Tag 1

I Start in den Präsenzworkshop.

II Refl exion bisheriger Lern- und Führungswege.

A Handout Rückblick Selbstlernphase

A Muster-Flipchart A freie Flipcharts

III Vorstellung des nächsten Workshop-Tages.

Tag 2 A PPT Präsenzworkshop Tag 2

I Start in Tag 2.

II Herausarbeiten der individuell größten Herausforderung. A 1–2 Pinnwände

IIIKollegiale Fallberatung für das Finden von Lösungsideen für die persön-lichen Herausforderungen.

A Handout Ablauf Kolle-giale Beratung

A Eieruhr o. Ä.

IV Erstellen des persönlichen Entwicklungsplans (PEP). A Handouts PEP 1–3

V Planung der Vernetzung in der Umsetzungsphase. A Handout Planung Kollegiale Beratung

Umsetzungsphase

Modul 4: Herausforderungen erkennen (optional für Führungskräfte mit strategischer Verantwortung)

11Lektion 1Strategische Poten-ziale bestimmen

Anleitung zur Durchführung der SWOT-Analyse.

A Trainerinfo Umset-zungsphase

A Zeitplan Umsetzungs-phase

A Lektion 1

12Lektion 2 Ziele festlegen

Ziele ermitteln und Umsetzungen planen: Ziele von den Unterneh-menszielen für den eigenen Bereich ableiten und Handlungsfelder be-stimmen.

A Lektion 2

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übersicht

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

Vertiefungsimpulse (können je nach Bedarf auch an anderer Stelle im Prozess ausgeliefert werden)

12 (ca.)

Change Manage-ment: Mitarbeiter durch Veränderun-gen begleiten

Erläuterung der vier emotionalen Phasen von Veränderungen inkl. Hin-weisen, wie man Mitarbeiter erfolgreich durch diese vier Phasen hin-durchleitet. Worauf ist zu achten, wenn Veränderungen erfolgreich um-gesetzt werden sollen? Was können Führungskräfte falsch machen?

A Impulsvideo Change Management

A PPT-Vorlage A Vertiefungstext Change Management

14 (ca.)

Netzwerken: Strate-gische Beziehungs-netze knüpfen

Netzwerken – Schlüsselbeziehungen aufbauen: Fünf Gründe, warum es wichtig ist, strategisch zu netzwerken. Fünf Tipps, worauf es dabei an-kommt. Eigene Ziele beim Netzwerken klären. Wie komme ich in Kon-takt? Wie pfl ege ich Beziehungen?

A Impulsvideo Netz-werken

A PPT-Vorlage A Vertiefungstext Netz-werken

16 (ca.)

Schwierige Mitar-beitergespräche: Kritikgespräche führen

Kritikgespräche nicht aufschieben. Worum geht es bei Kritikgesprächen? Mit welchen Reaktionen muss die Führungskraft rechnen? Tipps für die Durchführung eines Kritikgesprächs.

A Vertiefungstext Schwierige Mitarbeiter-gespräche

18 (ca.)

Teams führen: Gruppendynamik lenken

Acht Stellschrauben, um die Teamarbeit zu verbessern. Erläuterung der Teamuhr und Vorstellung der Anforderungen an die Führungskraft in je-der Phase der Teamuhr.

A Impulsvideo Team A PPT-Vorlage A Vertiefungstext Team-arbeit verbessern

Abschlussunterlagen

A Trainerinfo Abschluss A Einladung Abschluss-webinar

A Feedbackbogen A Handout Rückblick und Ausblick

Abschlusswebinar Rückblick, Best Practices, Ausblick, Feedback-Runde, Abschied. A PPT Abschluss

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1leitfaden

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

I n h a lt

Einleitung 2

1.1InhaltundFormatdesTrainingskonzepts 2

1.2Ein„online-gestütztes“Konzept:DerGrundaufbau 3

1.3WiekönnenSieeinenlängeren(Fern-)Lernprozess alsEinzeltraineroderCoachbetreuen? 4

2Zielgruppe,Anwendungsfelder,Voraussetzungen 5

2.1ZielgruppedesProgramms 5

2.2VoraussetzungenfürdenEinsatzdesProgramms 5

2.3Einsatzmöglichkeiten 6

2.4WasSieerwartenkönnenundwoGrenzendesProgrammsliegen 7

2.5HinweisezumoptimalenStartzeitpunktfürdieTeilnehmer 7

3Überblickgewinnen:DasProgrammdesign 8

4TippsfürdieOptimierungdesPraxistransfersdurchweitereMaßnahmen 10

4.1MentoringoderCoaching 10

4.2Verbindlichkeitschaffen 11

4.3Auftakt-undAbschlussveranstaltunglive 11

5Argumentationshilfenfürden(internen)VerkaufdesProgramms 12

5.1MitwenigerPräsenzmehrbewegen 12

5.2DieVorteiledesonline-gestütztenProgrammsaufeinenBlick 12

6Wissenswertes 14

6.1LiteraturtippsfürTrainer 14

6.2NützlicheLinks 14

11

7ÜberdieAutorinnen 15

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2leitfaden

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

Die ersten 100 tage als Führungskraft

1 Einleitung

1.1 Inhalt und Format des trainingskonzeptsSiestehenalsGeschäftsführer,Trainer,CoachoderPersonalentwickler1vorderHeraus-

forderung,MitarbeitereinesUnternehmensindenentscheidendenersten100TageninderneuenFührungsrollezuunterstützen.MitdemKaufdiesesKonzeptsgreifenSiefürdiesen„Trainingsklassiker“ einmal nicht auf ein sonst übliches Präsenzseminar zurück, sondernnutzeneinonline-gestütztesFormat,beidemdasgesamteTrainingalseinProzessgestaltetist.AuchwenndiesesFormatund/oderdasThemaungewohnt fürSie sind–wirwerdenIhnenalleMaterialienundHilfestellungengeben,dieSiebrauchen,damitIhrTrainingeinErfolgwird.

EineguteEinarbeitungneuerFührungskräftehilftentscheidenddabei,dassdiese rei-bungslosihreneuenAufgabenerfüllenkönnen.DieentscheidendenWeicheninderZusam-menarbeitmitdenvielenBezugsgruppenderFührungskräftewerdenindenerstenWochengestellt–durchstimmigesoderebenwenigerstimmigesVerhaltendesneuenChefs.Andersherumformuliert:EinenichtgeglückteEinarbeitungkostetdasUnternehmenvielGeld,ZeitundNerven.Eslohntsichdaher,ineineAusbildungfürdieangehendenoderaufsteigendenFührungskräftezuinvestieren.

WarumistFührungim21.Jahrhundertsoherausfordernd?DieAntwortenvonerfahre-nen Führungskräften lauten:DieWirkungendes Führungshandelns sindunberechenbarergeworden.DieAnzahlderStakeholder,mitdenenFührungzutunhat,nimmtzu.DieEnt-wicklungendesunternehmerischenUmfeldssindwenigervorhersehbar.InsgesamtsteigtdieKomplexität,mitdersichFührungskräfteauseinandersetzenmüssen.

DasichdieAnforderungenanFührungskräfteveränderthaben,müssensichauchFüh-rungsverständnis und Führungspraxis weiterentwickeln. Eine einzelne FührungstheoriereichtunseresErachtensalsGrundlagefüreinewirksameFührungnichtausundbietetzuwenigHandlungsoptionen,dasiesichmeistnuraufbestimmteAspektewiepersönlicheEi-genschaften,Verhalten,Beziehungen,RollenoderSystemekonzentriert.Aufgrundvoneige-nerFührungspraxisundvonErfahrunginderAusbildungvonFührungskräftenplädierenwirimHinblickaufzukünftigeAnforderungenfüreineKombinationvonFührungselementen:WertschätzendesFühren,Orientierunggeben,dasBefähigenundEinbindenderMitarbeitersowieKommunizierenundNetzwerkenspieleneineimmergrößereRolle.Fürdieindividuelle

1 Um der besseren Lesbarkeit willen wird im Text darauf verzichtet, durchgängig die männliche und weibliche Form nebeneinander zu verwenden. Steht die männliche Form allein, sind immer auch Frauen gemeint.

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3leitfaden

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

FührungspraxiserachtenwirdieFähigkeitder(Selbst-)ReflexionalswichtigsteKernkompe-tenz,umunterdemgroßenDruckdesFührungsalltagsdas„HeftinderHand“haltenzukön-nen.DiesesFührungsverständniswirddurchdieErgebnisseverschiedenerUntersuchungengestützt(vgl.u.a.Leipprand,Allmendinger,Baumanns,Ritter,2012).

Was bedeutet dies für Führungseinsteiger? Was benötigen diese ganz konkret in denersten100TagenineinerneuenFührungsposition,damitsiedenFührungsalltagsouveränundkompetentmeisternkönnen?Wohlwissend,dassesimmerschwierigerwird,Anweisun-genwie„Tu dies oder tu jenes!“zugeben,bietenwirHandlungsoptionenan,diesichandenAufgabender erstenWochender Einarbeitung einer Führungskraft ausrichten.DieseEmpfehlungengebeneinklaresStartsignalfürdenFührungswechsel.Sieermöglichen,rascheinenÜberblicküberdenVerantwortungsbereichzugewinnen,tragfähigeBeziehungenzumVorgesetzten,zudenMitarbeiternundKollegenaufzubauensowiedieZielausrichtungzuermittelnundVeränderungenzuinitiieren.

UmdieKomplexitätderAufgabeneinerFührungskraftsouveränundkompetentzube-wältigen,habenwirbeimAufbaudesTrainingskonzeptesdaraufgeachtet,

C dassdieReflexionsfähigkeitinverschiedenenFormengefördertwird:DurchSelbstre-flexionalsStartdesLernprogramms,AnregungzumTagebuchschreiben,ReflexionsfragennachverschiedenenLektionen,gegenseitiges„Coaching“miteinemTandempartneroderinKollegialerBeratungundHinweisezuzusätzlichem,optionalenMentoringimUnter-nehmen.

C dassVertrauenimTeamoderderAbteilungentwickeltwird:AnhandklarerFührungszei-chenbeiStellenbeginn,wertschätzenderGesprächskultur,effektiverTeamführungundmithilfevonBeteiligungsformenbeiEntscheidungsprozessenundUmsetzungsaktionen.

C dassdieNeueinsteigerdurchumfassendesBeobachtenIhrenUntergebenenschnellOri-entierungvermittelnkönnen:MithilfevonAnalyse-undBewertungsprozessen,strate-gischerZielbestimmungenundChangeManagement.

C dassVernetzung initiiertundgepflegtwird:DurchdenUmgangmitdenErwartungenderStakeholder,internesundexternesNetworkingsowieVernetzungmitLernpartnernimTrainingsprogramm.

MitdiesemLernprogrammfürdieersten100TageerhaltenneueFührungskräftedasnot-wendigeRüstzeugfüreinenerfolgreichenFührungsstart.AufdieserBasiskönnensiesichnachderEinarbeitungszeitinweitereFührungsaspektevertiefenbzw.spezifischeKompeten-zenausbauen,damitsieinihrerFührungspraxisimmersichererwerden.

1.2 Ein „online-gestütztes“ Konzept: Der GrundaufbauIndemvorliegendenTrainingskonzeptwerdendieTeilnehmerübereinenlängerenZeit-

raumvoninsgesamt20Wochendabeibegleitet,SchrittfürSchrittzuerstmentalundspäterganzpraktischindieneueRollehineinzuwachsen.

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4leitfaden

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

DasProgrammbestehtauseinerSelbstlernphase,einemanderthalbtägigenPräsenzwork-shopundeinerUmsetzungsphase.EswirdeingerahmtvonzweiOnline-Konferenzen(Webina-ren).NachdemStartschussdurchdasAuftaktwebinarlernendieTeilnehmerinderSelbst-lernphasemithilfevoninModulenorganisiertenLektionenjedeWocheeinenneuenAspektkennenundreflektierendiesenfürsich.MankönntediesePhasealsonline-gestützte„Fern-lernphase“bezeichnen,dennhierbekommendieTeilnehmerperE-MaildigitaleLerneinhei-tenzugeschicktoderdiesewerdenaufeinerLernplattform(fallsvorhanden)abgelegt.

DerPräsenzworkshopfindetca.zehnWochennachdemProgrammstartstattundbautauf dem bereits angeeigneten Wissen, auf den Erfahrungen und Erkenntnissen aus derSelbstlernphaseauf.InsofernistermiteinemnormalenPräsenzseminarnichtvergleichbarundwirddaherhierauchals„Workshop“undnichtals„Seminar“bezeichnet.DerTrainerhathierdieRolleeinesModerators.

InderUmsetzungsphaseagierendieTeilnehmerwiederumselbstgesteuertundtauschensichinTandemsoderinKleingruppennachvorherfestgelegtenTerminentelefonischzumFortschritt ihrerUmsetzungsvorhaben aus.DiepersönlichenUmsetzungsvorhaben, die imPräsenzworkshoperarbeitetwurden,werdenschrittweisevondenTeilnehmernumgesetzt.

DasTrainingwirddurchdasAbschlusswebinarabgeschlossen.

Eine ausführlichereBeschreibung folgt imdrittenKapitel:Überblickgewinnen (S. 8).EinetabellarischeÜbersichtüberdenzeitlichenAblauf,dieInhaltedereinzelnenModuleunddasdafürbenötigteMaterialenthältdieDatei„Übersicht“.

1.3 Wie können Sie einen längeren (Fern-)lernprozess als Einzeltrainer oder Coach betreuen?

KeineSorge:AlsTrainermüssenSiemithilfediesesTrainingskonzeptsnurwenigmehrtunalsfüreinPräsenztraining.DieUnterlagenfürdieSelbstlernphasesindkomplettvor-bereitetundkönnengegebenenfallsvonIhnenangepasstwerden.AnwenigenStellen imProzessgebenSieaktivImpulse,umdenTrainingsprozesseinzuleiten,inGangezuhaltenoderabzuschließen.SiebekommenexakteAnweisungenandieHand,dieIhnenvermitteln,wieSiedasgenautun.DiesedetailliertenAnweisungenfindenSieals„Trainerinfo“injederPhase.EinkleinwenigOffenheitfürdasEinarbeiteninneueToolsundineineneueRollewerdenSieallerdingsmitbringenmüssen.

Präsenzworkshop Umsetzungsphase(ca. 10 Wochen)

Selbstlernphase(ca. 10 Wochen)

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5leitfaden

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

2 Zielgruppe, anwendungsfelder, Voraussetzungen

2.1 Zielgruppe des ProgrammsDiesesLernprogrammrichtetsichanallePersonen,dieineinemmittelgroßenbisgroßen

UnternehmenneuineineFührungspositionhineinkommen.AlsZielgruppefürdiesesLern-programmhabenwirhauptsächlichFührungskräftevorAugen,diedasersteMaleineLei-tungspositionübernehmen.Aberauchandiejenigen,diedasersteMaleineLeitungspositionmitstrategischerVerantwortungannehmen,richtetsichdasProgramm:fürdieseZielgruppegibtesdasModul4alsZusatzoption.WirAutorinnenhabenErfahrungenausderIndustriemitdemTrainingvoneherjüngeren,karriereorientiertenFührungskräften(MaritAlke)undausdemGesundheits-,Sozial-undBildungswesenmitehergestandenenPersonen,dieeineFührungsrolleübernehmen(BarbaraSimonsen).

MankannmitsoeinemstandardisiertenLernprogrammnatürlichnichtallenBranchenundallenAlters-undHierarchiestufengleichermaßenhundertprozentiggerechtwerden.SohabenwireinengangbarenMittelweggewählt,dervomGrundsatzherfüralleTeilnehmergilt,dieneuineineFührungspositionwechseln.DieserallgemeingültigeAnspruchhatzurFolge,dassSiealsbranchenspezifischeroderunternehmensinternerTrainergegebenenfallsüberlegensollten,nochinhaltlicheFeinheitenhinzuzufügenoderzuändern.

2.2 Voraussetzungen für den Einsatz des ProgrammsWir empfehlen, auf das Vorhandensein einiger Voraussetzungen zu achten, damit das

Lernprogrammerfolgreichumgesetztwerdenkann.

C VonSeitendesUnternehmensA EsistdieBereitschaftvorhanden,dieDurchführungdesTrainingsnichtkomplett

„andenTrainerzudelegieren“:• Gibtesjemandenz.B.ausderPersonalabteilung,deralsständigerAnsprechpart-

nerfürdieTeilnehmerwährendderOnline-Lernphasenzuständigist?• GibtesdieBereitschaft,dieangehendenFührungskräftezusätzlichzudemPro-

grammdurchMentoringoderfallsnötigCoachingzuunterstützen?• WiewerdendiejeweiligenVorgesetztenüberdieTeilnahmeamProgramminfor-

miert?EsspielteinegroßeRolle,wenndeutlichwird,dassdieGeschäftsführungdieDurchführungdesProgrammsausdrücklichunterstützt.

• HatderTrainerRückendeckungdafür,Teilnehmernz.B.dieTeilnahmeamPräsenz-workshopzuverweigern,wenndiesesichoffensichtlichmitdenSelbstlernmediennichtgenugbefassthaben?

C VonSeitenderTeilnehmerA DieTeilnehmer,dieandemProgrammteilnehmen,solltennichtgegenihrenWillen

angemeldetwerden.DadasProgrammstarkaufSelbstorganisationundSelbstmoti-vationaufbaut,solltennurTeilnehmerausgewähltwerden,dievonsichausmoti-viertsind,sichbeimJobeinstiegunterstützenzulassen.

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6leitfaden

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

C VonSeitendesTrainersA ErfordertdasProgrammdieBereitschaft,einungewohntesTrainingskonzeptumzu-

setzen,dasdenTrainerindieRolleeinesProzessbegleitersversetzt.A GebrauchtwirdOffenheitfürungewohnteMedien,wiez.B.dasHaltenvonWebi-

narenoderdasautomatisierteVerschickenvonLernmedien.IndiesemKonzeptwur-deaberbewusstdaraufgeachtet,dassdieHürdenmöglichstniedrigsind,auchfürTrainerohne„BlendedLearning“-Erfahrung.

A WichtigisteinezeitlicheVerfügbarkeitzumindestzubestimmtenZeiteninnerhalbdesProgramms.Wirempfehlen,TeilnehmernbestimmteSprechzeitenzunennen,zudenenSiewährendderSelbstlern-undUmsetzungsphaseperTelefonoderperE-Mailerreichbarsind.

Diese Liste an Voraussetzungen ist gar nicht so schwierig zu erfüllen, wie es vielleicht auf den ersten Blick aussieht. Es erfordert ein wenig mehr Absprache zwischen den Beteiligten als ein „normales“ Präsenzseminar – doch dafür ist der erwartete Nut-zen bei vergleichsweise geringem Einsatz viel höher. Teilnehmer werden über einen Zeitraum von 20 Wochen begleitet und nicht nach einigen wenigen Tagen mit den Herausforderungen am Arbeitsplatz allein gelassen.

2.3 EinsatzmöglichkeitenDasProgramm,sowiewireshierkonzipierthaben,istzugeschnittenaufeineTeilneh-

mergruppevonfünfbiszwölfPersonenundeinenTrainer.ObInhouseoderalsoffenesTrai-ningspieltkeineRolle,beidesistgutmachbar.DieprimäreEinsatzmöglichkeitdesLernpro-grammsistalso,alsAlternativezudreibisvierPräsenzseminartageneingesetztzuwerden.Wirgehendavonaus,dassdieseVariantevomKosten-Nutzen-Verhältnisdeutlichbesserab-schneidetalseinvergleichbaresklassischesPräsenzseminar.DazumehrinKapitel5(S.12).GrundsätzlichistdasProgrammflexibel„skalierbar“,alsosowohlfüreinenMitarbeiteralsauchfüreineGruppeTeilnehmeranwendbar.

WeitereEinsatzmöglichkeitensind:

C Als Coach können Sie die Selbstlernunterlagen nutzen, um Ihren BegleitungsprozessinhaltlichzustrukturierenunddemCoacheeregelmäßigwertvolleInformationenbereit-zustellen.Wirdenken,dassauchdieseVariantevomKosten-Nutzen-Verhältnisherbesserabschneidendürftealsein„reines“Einzelcoaching.

C WennSiePersonalentwickleroderGeschäftsführersind,habenSiehiereinInstrumentanderHand,mitdemSieaucheinenoderwenigeIhrerMitarbeiterbeidenanstehendenHerausforderungeninderFührungsrolleunterstützenkönnen.DannfungierendieMate-rialiendiesesKonzeptsalsreinesSelbstlernprogrammfürdenjeweiligenMitarbeiter.EinebegleitendeUnterstützungdesLerners,z.B.durcheinenMentor,durchdenjeweiligenVorgesetztenodereinenweiterenLerner,sinddabeiaberdringendempfohlen.

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7leitfaden

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

2.4 Was Sie erwarten können und wo Grenzen des Programms liegenDiesesLernprogrammbestehtauszehn(bzw.zwölf)selbstständigzubearbeitendenWo-

chenlektionen,vierVertiefungsimpulsen,zweiOnline-Konferenzen(Webinaren)undeinemanderthalbtägigenWorkshop.BetrachtenSiedieChancendiesesLernprogrammsrealistisch.SiebietendenTeilnehmerndieMöglichkeit, jedeWocheeinenanderenwichtigenAspektihresFührungsalltagszuvertiefenundsich inkleinenSchrittendasnötigeWissenanzu-eignen.DamitistdiesesTrainingsprogrammüberalldortguteinsetzbar,wodieZeitunddieRessourcennichtvorhandensind,Teilnehmerintensiverundindividuellerzubetreuen(waseherdieRegel alsdieAusnahme seindürfte).DiesesTrainingentsprichtnichtderWirk-samkeit,dieeineRundumbetreuungdurcheinmehrwöchigesEinzelcoachinghat.AuchmitderVerbindlichkeiteinermehrteiligenPräsenzseminar-ReiheistdiesesLernprogrammnichtvergleichbar.Dennoch:WenndieTeilnehmersichaktivdurchdieSelbstlernunterlagendiesesProgrammsarbeiten,danndürftedieWahrscheinlichkeitfürgelingendenPraxistransfergrö-ßerseinalsbeieinerSeminar-Reihe.

BeidenTeilnehmernwirdeinevorhandeneMotivationzumLernenunddieFähigkeitzurSelbstorganisationvorausgesetztbzw.mussgeschaffenwerdenvomUnternehmenundvomTrainer.ZudenVoraussetzungensieheauchKapitel2.2(S.5).MotivierteTeilnehmerkönneneinensehrgroßenNutzendarausziehen,übereinensolangenZeitraummitdurchdachtenSelbstlernmedienbegleitetzuwerden.NachunsererErfahrungwirdderNutzendiesesper-manenten,kleinschrittigenArbeitensvonTeilnehmern schnell erfasstund führt zueinergutenAktivitätsquote.

2.5 hinweise zum optimalen Startzeitpunkt für die teilnehmerDas20-wöchigeProgrammistinhaltlichsogestaltet,dassTeilnehmereinigeWochenvor

ihremeigentlichenStellenantrittdamit startensollten.Optimal istes,wennderStellen-antrittnachsechsWochenimProgrammliegt.MöglichisteinStellenantrittzwischenderdrittenundderneuntenWocheimProgramm.

DieabsolutenMuss-LektionenvorStellenantrittsindModul2:dieLektionen1und2.Eventuellistesalsonötig,dassSiezuerstModul2andiejenigenTeilnehmerausliefern,dieihrenStellenantrittsehrbaldnachAuftaktdesProgrammshabenwerden.DasModul1be-trifftvorallemdieSelbstreflexionderFührungskraftundkann–wenndieZeitzuBeginndrängt–auchzueinemspäterenZeitpunktbearbeitetwerden.

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Modul 1 Modul 2 Modul 3 Modul 41 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

optimaler Stellenantritt

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8leitfaden

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

3 Überblick gewinnen: Das Programmdesign

DasDurchführeneinesProgrammserforderteinwenigmehrVorbereitungalseinPräsenz-seminar.DaherempfehlenwirIhnen,sichzunächsteinenÜberblicküberdenAufbaudesProgrammsundüberdievorhandenenMaterialienundHandoutszuverschaffen.SokönnenSieauchschnellentscheiden,obSiedasKonzeptgegebenenfallsfürsichundIhreBedürf-nisseabwandelnwollen. Indiesemonline-gestütztenTrainingsprogrammarbeitenSiemiteinemMethodenmix.ÜberdenZeitraumvon20WochenkommenverschiedeneMethodenzumEinsatz.InderfolgendenGrafiksehenSiedasProgrammdesignaufeinenBlick.EinetabellarischeÜbersichtüberdieInhalteunddas jeweilserforderlicheMaterialenthältdieDatei„Übersicht“.AußerdemistzujederPhaseeinedetaillierteAnleitungfürdenTrainervorhanden.Diese„Trainerinfos“sindjeweilsbeidenMaterialienzujederPhasezufinden.

ErläuterungzurGrafikC Inder zehnwöchigenSelbstlernphase bearbeitendie Teilnehmer selbstorganisiert die

Module1bis3,diewiederumjeweilsauseinzelnenLektionenbestehen.FürjedeWocheisteineLektionvorgesehen.JedeLektionbestehtjeweilsauseinemInput-undeinemReflexions- bzw. Aufgabenteil. Die Lektionen und zugehörigen Arbeitsblätter können

auft

aktw

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Präs

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Selbstlernphase (jede Woche eine Lektion) Umsetzungsphase

Lektionen 1–4

Modul 1

Lektionen 1–4 Lektionen 1–2 Lektionen 1–2

Modul 4(optional)

? ?ca. 20 Wochen

? = Infobrief + Fragebogen

= Selbstlern-Materialienschriftlich und als Audio

= VertiefungsimpulsVideo + Text

= Transfer-Gruppen oder-Tandems

Modul 2 Modul 3

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9leitfaden

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

als Text ausgedruckt und bearbeitet werden. Möchten Sie selber die Texte anpassen,könnenSiedazuaufdieLektionenimWord-Formatzugreifen,diesieunterdenOnline-Ressourcenfinden.ZusätzlichgibteszujedemModuldieInput-TeilezusammengefasstalsAudio-Datei,sodassaucheinAnhörenüberSmartphoneoderähnlichesfürdenTeil-nehmermöglichist.

C DenStartschusszurSelbstlernphasemarkiertdasAuftaktwebinar,indemSiealsTrainerden Programmablauf genauer vorstellen, auf Fragen der Teilnehmer eingehenund dieTeilnehmersichkurzvorstellenlassen.

C ImanderthalbtägigenPräsenzworkshop liegtderSchwerpunktaufdemReflektierenderbisdahingesammeltenErkenntnisseundErfahrungen.AußerdemwirddasVorgehenin der Kollegialen Fallberatung vermittelt. Die Teilnehmer lernen,mit dieserMethodeindividuelle Lösungsansätze für anstehende Herausforderungen zu finden. Als TrainerhabenSiehiereinemoderierendeundstrukturierendeRolle.BeiwenigeralsfünfTeilneh-mernkanndieserPräsenzworkshopauchdurchEinzelcoaching-Sitzungenersetztwerden.

C InderUmsetzungsphaseliegtderSchwerpunktfürdieTeilnehmerdarauf,dieimWork-shoperarbeitetenUmsetzungsvorhabenimAlltaganzustoßenundumzusetzen.Siebe-gleitensichdabeigegenseitig,entwederalsTandemsoderineinerKleingruppe(KollegialeBeratung).DieTandemsoderKleingruppenwerdenimWorkshopgebildetundverabredensichverbindlichfürdieUmsetzungphasezuTelefongesprächenoder-konferenzen.

Außerdem gibt es in der Umsetzungsphase noch vertiefende inhaltliche Impulse, dieoptional eingesetzt werden können. Das Modul 4 ist speziell für Führungskräfte mitstrategischer Verantwortungsübernahme vorgesehen. Die Vertiefungsimpulse liefernzusätzliche ImpulsezubestimmtenwichtigenPunkten,die inderEinarbeitungsphasenichtübergangenwerden sollten (siehedazu auchdie Trainerinfos imOrdnerUmset-zungsphase).

C AbgeschlossenwirddasgesamteTrainingsprogrammmiteinemAbschlusswebinar.Hiergeht es darum, abschließend über den Gesamtprozess zu reflektieren und Strategienvorzuschlagen,diedenTeilnehmernhelfen,auchnachdemEndedesProgrammsamBallzubleiben.

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leitfaden

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

4 tipps für die Optimierung des Praxistransfers durch weitere Maßnahmen

DasProgrammläuft–sowieesfürdiesesTrainingskonzeptgeplantwurde–übermehrereWochenjeweilsohneeinevorOrtpräsenteindividuelleBegleitung.DasistfürdieVerbind-lichkeitunddenPraxistransfernichtoptimal.DochdadiesesstandardisierteTrainingskon-zept für möglichst viele Trainer in möglichst vielen Unternehmen leicht umsetzbar seinsoll,habenwiressoeinfachwiemöglichgehalten.EineguteVor-undNachbereitungvonOnline-Lernphasen(„Fernlernphasen“)isteinerderwichtigstenErfolgsfaktorenfürlängereLernprozesse–diedasvorliegendeKonzepteinplant.

IndiesemKapitelwollenwireinenkurzenAusblickgeben,welchegrundsätzlichenMög-lichkeitenIhnen–oderdemUnternehmen,indessenAuftragSiearbeiten–zurVerfügungstehen,umdenPraxistransfernochbesserzufördern.GrundsätzlichsindwirderAuffas-sung,dassdurchdieprozesshafteGestaltungdesKonzeptsunddurchdasAusliefernkleinerWissenshappensowiedurchdasAnbieteneinerUmsetzungsphase, inder sichTeilnehmergegenseitigunterstützen,der Praxistransferdeutlichwahrscheinlicherwird als bei einemvergleichbarendrei-bisviertägigenPräsenzseminarsmitähnlichenInhalten.

AlsvertiefendeLiteraturempfehlenwirandieserStelledasBuch„Praxistransferinklusi-ve!VomSchwachpunktzumErfolgsfaktor:TransferphasengezieltzumAufbausozialerKom-petenzennutzen“(Alke,managerSeminareVerlag2008).IndemBuchsindsehrvieleTippsenthalten,wieTransferphasengezieltausderFernebetreutwerdenkönnen.

4.1 Mentoring oder CoachingDiebestebegleitendeMaßnahmefürTeilnehmerdiesesLernprogrammsistes,demTeil-

nemereineninternenMentorandieSeitezustellen.DieVerbindungderstrukturierendenInhaltederSelbstlernmedienmitderregelmäßigenUnterstützungdurcheineerfahreneFüh-rungskraftwirktsehrkraftvoll.SohatderTeilnehmerdieMöglichkeit,dieThemen,dieimProgrammangesprochenwerden,erstfürsichselbstzureflektierenunddiesdannspätermitseinemMentorvertiefendzubesprechen.AufdieseWeisekanndieReflexionsfähigkeitbeiderSeitengestärktwerden,diejaindiesemLernprogrammalseinederSchlüsselkompe-tenzenimmerwiedereingefordertwird.

Alternativ istesauchmöglich,denTeilnehmernzusätzlichein individuellesCoachingbegleitendzumLernprogrammanzubieten.DieseRollekannallerdingsehernichtderTrainerübernehmen,sondernhiersollteeineweiterePersonanBordgeholtwerden.Coach/MentorundTrainersolltensichabsprechen,sodassdieTeilnehmerinsgesamteinenwirklichopti-miertenLernprozesserhalten,indemdieverschiedenenRessourcengutineinandergreifen.

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Die ersten 100 Tage als Führungskraft

4.2 Verbindlichkeit schaffenVerbindlichkeitisteinerderwichtigstenFaktorendafür,dassTeilnehmerwirklichaktiv

dranbleibenineinemlängerenProgramm–unddamiteinerderwichtigstenErfolgsfaktorenfürdenPraxistransfer.SiekönnenaufverschiedeneWeiseVerbindlichkeitschaffen.

C DiestärksteZugkrafthates,wennesIhnengelingt,dasseinVertreterderGeschäftslei-tungoderdesoberenManagementssichausdrücklichfürdiesesProgrammausspricht.EshateineenormeWirkungaufdieMotivationderTeilnehmer,wennklarist:EsbleibtimUnternehmennichtunbemerkt,waswirhiertun.DiesesCommitment„vonoben“kannaufverschiedeneWeisedemonstriertwerden.Sokannz.B.eineUnterschriftindemVorab-Informationsschreibengutdeutlichmachen,wodasProgrammvonderRele-vanzherinternaufgehängtist.HilfreichistaucheineWürdigungdurchdasUnterneh-mennachdemAbschlussdesProgramms.

C Fernergiltes,weitereMittelzufinden,„sanftenDruck“auszuüben.IndervorliegendenKonzeptionwirdz.B.ausdrücklichempfohlen,dieTeilnahmeamPräsenzworkshopver-bindlichandievorherigeaktiveMitarbeitinderSelbstlernphasezukoppeln.SprechenSiemitderPersonalabteilungoderGeschäftsleitungdahervorherab,dassSiegegebenenfallssogardieBefugnishaben,TeilnehmernachHausezuschicken,wennoffensichtlichwird,dassdiesesichinderSelbstlernphasenichtmitdenSelbstlernunterlagenbeschäftigtha-ben.Dasmaghartklingen,abereinesolcheAnkündigungzuBeginnderSelbstlernphasewirddefinitivdafürsorgen,dassdieTeilnehmerdasSelbstlernenernsternehmen.

C Unabhängigdavon,obSiedieseRückendeckunghaben:BleibenSieihrerAnkündigungtreu,dasseinesinnvolleTeilnahmeamPräsenzworkshopnurnachvorherigerVorberei-tungmöglichist.WennSieimPräsenzworkshop„einknicken“undz.B.dochvertiefendaufbestimmteInhalteeingehen,weilsehrvieleTeilnehmeroffensichtlichihreSelbstlern-Aufgabennichtgemachthaben,werdenSieunglaubwürdigunddiessprichtsichfürdennächstenDurchlaufdesProgrammsherum.

C Die Verbindlichkeit können Sie auch durchNachfragen in der Selbstlern- undUmset-zungsphaseerhöhen.HakenSiez.B.perE-Mailnach,wiegutdieTandem-oderGruppen-arbeitfunktioniertundlassenSiesichgegebenenfallsunterrichten,wieesläuft.

4.3 auftakt- und abschlussveranstaltung liveWennSieInhousefüreinUnternehmenarbeiten,sollteesorganisatorischmachbarsein,

dassSieunddieTeilnehmerzumAuftaktundzumAbschlusspersönlichzusammenkommen.DafürbenötigenSiekeinenspeziellenSeminarraum,einnormalerKonferenzraumreichtaus.EsgehtdannineinbiszweiStundendarum,sichkennenzulernenundTeilnehmerüberdenAblaufzuinformieren(Auftakt)bzw.überdenAblaufzureflektieren(Abschluss).DerInhaltistanalogzudenWebinaren.DieseMaßnahmeerhöhtdieVerbindlichkeitebenfallsundsorgtfürhöhereMotivation,sichauszutauschen.SieerleichertauchdasKennenlernen.

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Die ersten 100 Tage als Führungskraft

5 argumentationshilfen für den (internen) Verkauf des Programms

Erfahrungsgemäßisteseinfacher,etwaseinemUnternehmenoderinterneinemEntschei-dungsträgerzuverkaufen,wenndieseesineinegewisseKategorieeinordnenkönnen.DasistbeidiesemKonzeptzugegebenermaßeneinwenigschwierig:EsistkeinE-Learning,denndafürsinddieMaterialienzubodenständigundzuwenig„elektronisch“.Es istauchkeinSeminar,denndafürsindzuvieleandereElementemitdabei.EspasstwohlambestenindieKategorie„BlendedLearning“,wobeiauchbeidiesemBegriffoftvonnochstärkeronline-basiertenLernmedienausgegangenwird.NachdemDurchsehendiesesTrainerleitfadensundderUnterlagendürftenSiejetztdenLernprozessüberblickenkönnenundsind–hoffentlich–zudemSchlussgekommen,dassdieseKombinationauszumrichtigenZeitpunktvermit-telten,praxisnahenInfosundreduziertemPräsenzaufwandeinsinnvollesVorgehenist,umFührungskräftendasEinarbeiteninderneuenPositionleichterzumachen.JetztmöchtenSiedieZustimmungIhres(internen)KundenfürdiesesKonzeptgewinnen.IndiesemKapitelgebenwirIhnendafürnocheinpaarArgumentationshilfenandieHand–dieselbstverständ-lichnuralsVorschlägezuverstehensind.

5.1 Mit weniger Präsenz mehr bewegenFürIhreTeilnehmeristeseinEntwicklungsprozess,indieneueRollehineinzuwachsen,

tragfähigeBeziehungenaufzubauenundsicheinneues,zureigenenPersönlichkeitpassen-desVerhaltensrepertoireanzueignen.UndwiejederEntwicklungsprozessbrauchtdiesersei-neZeit.DieÜbernahmevonFührungsverantwortungunddamitdieÜbernahmeeinesneuenTeamsodereinerAbteilungistsokomplexundvielschichtig,dasshierpunktuelleSeminarevonwenigenTagennichtausreichendsindundvorallemzuweniglangfristigeUnterstüt-zungbietenkönnen.PunktuelleSeminaresindoft„LernenaufVorrat“–undgeradeindie-serentscheidendenPhase,beiderEinarbeitungineinneuesAufgabengebiet,istdaswenigerfolgversprechend.DamitTrainingswirklichetwasbewegen,solltensiedaheralsProzessorganisiertsein.IndemvorliegendenTrainingskonzeptwerdenTeilnehmerübereinenZeit-raumvoninsgesamt20Wochendabeibegleitet,SchrittfürSchrittzuerstmentalundspäterganzpraktischindieneueRollehineinzuwachsen.

5.2 Die Vorteile des online-gestützten Programms auf einen Blick

C VorteilefürSiealsdurchführenderTraineroderCoachA DieschrittweiseVersorgungderTeilnehmermitneuenImpulsen,Aufgabenund

UnterstützungsorgtfüreinerealistischeChance,dassderPraxistransferausdemTrainingindiePraxisgelingt.

A IndemlangenZeitraumkönnenallefürFührungsneulingerelevantenThemenbear-beitetwerden.Andersalsbeim„LernenaufVorrat“(wiez.B.einemvorbereitendenzweitägigenSeminar),bekommtderTeilnehmerimmerwiederneuenInputundIn-formationen,dieindiesemMomentfürdasReinwachsenindieneueRolleentschei-dendsind.

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Die ersten 100 Tage als Führungskraft

A AlsdurchführenderTraineroderCoachinteragierenSieannurwenigenStellenimTrainingsprozessaktivmitdenTeilnehmern–undkönnendochmithilfederhierangebotenenMaterialieneinenvollwertigenBlended-Learning-Prozessanbieten,dersichübermehrereWochenerstreckt.DiesesKonzepthatdahereine„Hebelwirkung“aufIhrenTagessatzundsorgtfüreindeutlichoptimiertesKosten-Nutzen-Verhältnis.

C VorteileausSichtderTeilnehmerA PräsenzseminartagebedeutenimmeraucheineAbwesenheitdesTeilnehmersvon

seinemArbeitsplatz.GeradewährendderEinarbeitungsperiodeistdiesaberoftungünstig.ImvorliegendenKonzeptwirddieAbwesenheitaufeinMinimumbe-schränkt.

A TrainingsimpulseinkleinenHappenkönnenparallelzumArbeitsalltagbearbeitetundumgesetztwerden.DasistfürdieoftvielbeschäftigtenTeilnehmeralltagstaug-licheralsmehrmalsanmehrtägigenSeminarenteilzunehmen.

A DasKonzeptistsoangelegt,dasssichdieTeilnehmerimPräsenzworkshopzuKlein-gruppen(KollegialeBeratung)oderzuLerntandemszusammenfinden.SobildensichNetzwerke,dienochlangenachdemSeminardieTeilnehmerbeiEntscheidungenundUmsetzungenunterstützenkönnen.

A Dadurch,dassderTeilnehmerVorschlägefürgeeigneteVerhaltensweiseninkleinenHappenerhält,lernterdirektamArbeitsplatzundhatdieChance,Gelerntessofortauszuprobierenundumzusetzen.

C VorteilefürUnternehmenA VieleUnternehmenforderndieOnline-BegleitungvonTrainingsmittlerweileimmer

öfterein,weildurchneueMöglichkeitendervirtuellenTeamarbeitAbwesenheits-zeitenimmermehrzueinem„Luxus“werden,denmannurwohlüberlegtausgewähl-tenTeilnehmerneinräumt.

A DiegeringeAbwesenheitderneuenFührungspersonensparteineMengeGeld.A Esistsichergestellt,dassdieneuenFührungskräftegutvorbereitetindieneue

Funktionstarten.DadurchwerdenReibungsverlusteinderentsprechendenAbtei-lungminimiert,dieArbeitsleistungkannkonstanthochbleibenunddie„Einarbei-tungskosten“werdengesenkt.

A EineFührungskraft,diesichmitsystematischerUnterstützungeingearbeitetfühlt,wirdmitgeringererWahrscheinlichkeitdasUnternehmenoderdieseStellewiederverlassen.

Siesehen,esgibteinigeguteGründedafür,dasnächsteTrainingfürangehendeFüh-rungskräftemithilfediesesTrainingskonzeptsanzugehen.WirwünschenIhnenvielErfolgdabei!WennSieFragenoderAnregungenzudiesemTrainingskonzepthaben,meldenSiesichgernebeiuns.

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Die ersten 100 Tage als Führungskraft

7 Über die autorinnen

FürdiesesTrainingskonzepthabeneineLerndesign-undeineInhaltsexpertinIhrKnow-howzusammengebracht.SoisteinKonzeptfüreineninnovativenLernprozessentstanden,dasdenneuenFührungskräftenzurascherHandlungsfähigkeitundnachhaltigerEntwick-lungderFührungskompetenzenverhilftundgleichzeitigdemanleitendenTrainerdenZu-gangzudiesemmodernenTrainingsdesignmitvielenHilfestellungenerleichtert.

HierstellensichbeideAutorinnenvor:

C BarbaraSimonsen,MBAverfügtalslangjährigeFührungskraftingeschäftsleitendenPositio-nenderGesundheits-undSozialwirtschaftsowieimBildungssektorüberumfangreichepraktischeErfahrungen.VieleTeam-,Abteilungs-undBereichsleitungenbereitetesieindieserZeitfürdenHierarchie-aufstiegvorundunterstütztesiebeidernachhaltigenEinarbeitung.

Ihre Führungskompetenzen vertiefte sie unter anderem durch dasMBA-Studium„MasterofBusinessAdministration“.ZudemwirktesiealsLehrbeauftragteanHochschulen,alsDozentinanBildungseinrichtungensowiealsAufsichtsrätineinerinternationalenHilfsorganisation.2012gründetedieAutorinihreigenesUnternehmen„SimonsenManagement“fürFührungundKarriere.AlsBeraterin,CoachundTrainerinunterstütztsieFührungskräfteaufdemgesamtenKarriereweg:

A beiderkompetentenÜbernahmeeinerneuenFührungsposition,A beimfairenLösenschwierigerFührungssituationen,A beiderstimmigenKarriereentwicklungundbeimÜbergangindenRuhestand.

Seit mehreren Jahren beschäftigt sich Barbara Simonsen mit den Veränderungen derArbeitswelt(NewWork,Agilität,LateraleFührung).Unternehmen,OrganisationenundEinrichtungenprofitieren von ihrempartizipativenVerständnis durchModerationundFacilitationvonGroßgruppen:beiVeränderungsprozessenoderzur Ideengenerierung–zumBeispieldurchWorldCaféundOpenSpace.MitSketchnotesvisualisiertsiewichtigeThemen.

Seitüber25JahrenlebtdieSchweizerininNorddeutschland,istverheiratetundMuttereineserwachsenenSohns.GemeinsammitihremMannJanSimonsen(Pastor,SupervisorDGSv) leitetsieGruppencoachingszurFührungskräfteentwicklungsowieModerationenimRahmenbürgerschaftlichenEngagements.

Website:https://simonsen-management.deKontakt:[email protected]

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Die ersten 100 Tage als Führungskraft

C MaritAlkeIstExpertinfürLernprozesseundhateinigeJahreErfahrungdamit,Lernarchitekturen zu gestalten, in denen Teilnehmern über einenlängerenZeitraumausderFerne(onlinegestütztodertelefonisch)inPraxisphasenbegleitetwerden.SieberätTrainer,TrainerausbildnerundUnternehmendabei,wiediesemitwenigerPräsenzinTrainings-prozessenmehrerreichenkönnen–indemTrainingsalskleinschrit-tige Prozesse gestaltet werden statt als „Lerninseln“. In offenenOnline-ProgrammenleitetSiezudemTrainer,BeraterundCoachesdazuan,TeilnehmerundCoacheesauchonlinegestütztunddurchdieGestaltunglernförderlicherArbeitsma-terialienbeimVorankommenzuunterstützen.

BeiderBayerAGwirktesiemehrereJahreanderKonzeptionundinhaltlichenGestaltungeines internationalen, preisgekrönten Führungsprogrammsmit und leitete, zusammenmitanderenTutoren,dieTeilnehmerwährenddeszehnmonatigenProgrammsdazuan,vorhandeneLernchanceninihremFührungsalltagsystematischzunutzen.Zuvorunter-stütztesiebereitsandereUnternehmen,wiez.B.dieLufthansaSchoolofBusinessundDräger Medical dabei, den Transfer von deren Trainingsphasen zu verbessern. ZuletztbegleiteteSieNeuland&Partnerdabei,ihreTrainingsdurchstrategischgeplanteonline-gestütztePhasenaufzuwerten.

MaritAlkestudierteInternationalManagement(MBA)mitdenSchwerpunktenPersonalundArbeits- und Organisationspsychologie in Flensburg. Sie lebtmitMann und zweiKinderninihrerWahlheimatLübeck.

Website:https://www.marit-alke.deKontakt:[email protected]

C WirbedankenunsganzherzlichbeiGordonSchönwälder fürdasErstellen sowiedieVertonungderVertiefungsvideosundderAudiodateien.

Webseite:www.gordon-schoenwaelder.deKontakt:[email protected]

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