Transform to the power of digital Moderner Staat 2012 Verwaltung 2020 Leistungsangebot im Bereich...

Transform to the power of digital

Moderner Staat 2012 „Verwaltung 2020“Leistungsangebot im Bereich Organisationsberatung

Die öffentliche Verwaltung unterliegt in den kommenden Jahren unterschiedlichen Herausforderungen und Veränderungen

2

Steigender Budget- und Konsolidierungsdruck („Schuldenbremse“)

Demografischer Wandel

Wandel des Verhältnisses von Politik, Bürger und Verwaltung

Weiter steigende Effizienzanforderungen an Organisationen bei der Leistungserbringung

Eine Auswirkungen auf die Personalstruktur der öffentlichen Verwaltung

Steigende Anspruchshaltungen und wechselnde Themen erfordern eine höhere Reaktionsgeschwindigkeit und Leistungsfähigkeit von Organisationsstrukturen

Digitale Transformation & E-Government

Fortschreitende europäische Integration

Verzahnung der Aufgabenerledigung

innerhalb des föderalen Systems

Neue Formate der Dienstleistungsbereitstellung

und Veränderung der internen Prozesse durch IT-

Unterstützung

Stärkere Einbindung der europäischen Ebene in

Strukturen und Prozesse

Druck zur Zusammenarbeit zwischen Bund, Ländern und

Kommunen steigt (nachgelagerte Prozesse)

Entwicklungstrends und

Herausforderungen

Capgemini unterstützt bei den vielfältigen Veränderungsprozessen mit umfassender Expertise und Methodik

Copyright © 2012 Capgemini Consulting. All rights reserved.

3

Neue verfassungsrechtliche Möglichkeiten nach Art. 91c GG im Bereich der Informationstechnik nutzen

Entwicklung von Strukturen, Prozessen und Personalbedarf

Umsetzungsbegleitung

Umfassende Unterstützung bei Fusionen von Behörden

Entwicklung und Umsetzung des Sollmodells

Change Management und Akzeptanzmangement

Organisatorische Potenziale des E-Government und der digitalen Transformation heben

Transformation der Strukturen und Prozesse Prozesskostenrelationen verbessern

Flexibilisierung durch Umsetzung agiler Geschäftsprozesse

Steigerung der Projektsteuerungskapazitäten

Umsetzung von Front- und Back-Office Strukturen und Prozessen

Begleitung der organisatorischen Anpassungen

Begleitung von Reorganisationsvorhaben in Folge veränderter Rahmenbedingungen („Schuldenbremse“)

Aufgabenkritik, Stellenbedarfsanalysen, Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen

Capgemini Expertise

und Methoden

Aufbau von Dienstleistungs-

zentren

Begleitung von Reorganisations-

vorhaben

Wandel zur Prozess-organisation

Begleitung von Fusions-

prozessen

Flexibilisierungvon

Organisations-strukturen

Ausrichtung auf Service-

orientierung

Überblick zum Leistungsportfolio

Aus den einzelnen Entwicklungsphasen öffentlicher Institutionen resultieren unterschiedliche Optimierungsbedarfe

Konsolidierung und Optimierung von Strukturen und Prozessen, Reduzierung von Kosten, Schnittstellen und Doppelarbeit

Aufbauphase Entwicklungsphase Konsolidierungsphase Veränderungsphase

Gründung einer neuen Einrichtung

Stabilisierung

Standardisierung, Verheinheitlichung

Aufgabenkritik

Prozessopti-mierung

Veränderung der politischen

Rahmenbedingungen

Neue Aufgaben und

Optionen

Aufbau handlungsfähiger und flexibler Strukturen

Etablierung verlässlicher und stabiler Strukturen und Prozesse

Grundlegende Neugestaltung der Strukturen und Prozesse

Capgemini unterstützt die öffentliche Verwaltung in jeder Phase des Entwicklungszyklus mit dem passenden Leistungsportfolio


4MMS_ORGANISATIONSBERATUNG.PPTX

Ziel der organisa-torischen

Veränderung

IDEALTYPISCHER ENTWICKLUNGSZYKLUS ÖFFENTLICHER INSTITUTIONEN

Erfolgreiche Reorganisationsprozesse erfordern ein systematisches Untersuchungsdesign


5

Gesamtprojektsteuerung: Meilensteinplanung, Abstimmungen und Fortschrittsmanagement1

UNTERSUCHUNGSDESIGN BEI REORGANISATIONSPROZESSEN

Analyse Konzeption UmsetzungErhebung

2 3 4 5

Strukturierte Erhebung von: Aufgaben Leistungen Prozessen Stellenanteilen Bearbeitungszeiten Mengengerüsten Ressourcen

Aufgabenkritik: Aufgabenzweck-

kritik Aufgaben- vollzugskritik

Personalbedarfs-analyse

Entwicklung Sollmodell: Aufgabenportfolio Struktur der

Leistungs-erbringung

Geschäftsprozesse Stellenbedarf

Umsetzungs-begleitung: Umsetzungs-

strategie Projektcontrolling Change

Management

In der Erhebungsphase werden die Grundlagen für den weiteren Untersuchungsablauf gelegt


6

Definition und Abstimmung der Informationsbedarfe

Toolgestützte Aufbereitung und Konsolidierung von Daten und Informationen

Dokumenten-analyse

teil-strukturierte

Interviews

(Online-) Fragebögen Workshops Selbstauf-

schreibungen …

Auswahl des passenden Methodensettings

Erhebung vonAufgaben, Leistungen, Prozessen, Stellenanteilen, Mengengerüsten, Bearbeitungszeiten, Ressourcen

Für eine umfassende Untersuchung müssen alle Handlungsebenen und Einflussfaktoren berücksichtigt werden

Strategie Leitbild

Einbindung in Gesamtstruktur

Aufgaben- bzw. Dienstleistungsportfolio

Betrachtung der Einrichtung im behördenübergreifenden Zusammenspiel (institutionelles Setting)

Analyse des Aufgaben- bzw. Dienstleistungsportfolios der Behörde (Aufgabenkritik)

Analyse der Aufbauorganisation sowie der Führungs- und Leitungsstrukturen (z. B. Leitungsspanne)

Umfassende Betrachtung der organisatorischen Mikroebene der Behörde entlang der genannten Dimensionen (inkl. Geschäftsverteilung, Stellenverteilung etc.)

Berücksichtigung der politisch-strategischen Leitlinien und gesetzlichen Vorgaben

Strukturen Mitarbeiter, Org.kultur

Prozesse Steuerungs-system

IT System

Mikroebene

Transformation

Makroebene



Die Aufgabenzweckkritik ist Teil einer umfassenden Organisationsanalyse und hinterfragt die Notwendigkeit der Aufgabenwahrnehmung


8

Analyse der Ausgangssituation

Politische-strategische Zielsetzung und Priorität der Aufgabe

Rechtliche Grundlage für die Aufgabenwahrnehmung

Quantitative und qualitative Entwicklung im Zeitverlauf

Erhebung der eingesetzten Ressourcen (personell/finanziell)

Kategorisierung in:– Gesetzlich geforderte Muss-

Auf-gaben– Politisch vorgegebene Soll-

Aufgaben– Freiwillige Kann-AufgabenText

Alternative Gestaltungsoptionen prüfen

Mögliche Gestaltungsoptionen:– Aufgabe weiterführen– Qualität, Quantität, Intensität

der Aufgabenwahrnehmung verändern

– Aufgaben in Dienstleistungszentren (“Shared Service Centern”) bündeln

– Aufgaben auf nachgeordnete Einrichtungen verlagern

– Aufgaben privatisieren – Auf Aufgaben verzichten

Empfehlung begründen und ableiten

Fundierte und aussagekräftige Begründung

Einsatz zum Beispiel von – SWOT-Analyse (Stärken/

Schwächen, Chancen/ Risiken)– Wirtschaftlichkeits-

betrachtungen– Nutzwertanalysen– Szenariotechniken

Ausrichtung auf Ergebnisse, Leistungen, Produkte

Die Entwicklung zu einer prozessorientierten Organisation verändert das Aufgabenverständnis einer Behörde grundlegend


9

Transformation zur

prozessorientierten Organisation

Abkehr von rein hierarchischer, aufgabenorientierter Organisationsstruktur

Steigerung der Dienstleistungs- und Produktqualität als leitende Prämisse

Potenziale des E-Government und der Digitalisierung nutzen

Reduzierung von Schnittstellen und MedienbrüchenOrganisation

Senkung von Durchlaufzeiten und Prozesskosten

Etablierung schlanker Geschäftsprozesse mit definierten Verantwortlichkeiten

Realisierung einerprozessorientiertenOrganisation

Eine aussagekräftige und akzeptierte Personalbedarfsermittlung setzt die Anwendung der passenden Ermittlungsverfahren voraus


10

Verfahren

Analytische Berechnungs-verfahren

Erhebung auf der Grundlage aktueller Ist-Daten Für quantifizierbare Aufgaben geeignet Ableitung des Personalbedarfs auf der

Grundlage von Mengen, mittleren Bearbeitungszeiten

Analytische Schätzverfahren

Vergangenheitsbezogen Erhebung quantifizierbarer Daten durch

Schätzen Ableitung des Personalbedarfs auf der

Grundlage von Mengen, mittleren Bearbeitungszeiten und Jahresarbeitsbedarf

Arbeitsplatzmethode Findet Anwendung, wenn Quantifizierung

nicht möglich ist (z. B. kreativ-dispositive Tätigkeiten)

Personalbedarf leitet sich aus organisatorischen bzw. gesetzlichen Erfordernissen ab

Ermittlung des Personalbedarfs auf der Grundlage des organisatorischen Soll-Modells:– Künftiges

Aufgabenportfolio– Veränderte

Aufbauorganisation– Optimierte

Geschäftsprozesse Fortschreibungs-

fähigkeit des Stellenbedarfs sicherstellen

Mit Hilfe der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung können unterschiedliche Lösungsvarianten in Organisationsprojekten transparent bewertet werden


11

Notwendigkeit der Abschätzung von Nutzen und Folgen tiefgreifender Veränderungen im Rahmen von– Organisationsveränderunge

n– Ausgabenauslagerungen– Rechtsformumwandlungen– IT-Systemeinführungen– Etc.

Annahmen und Vorhersagen

Quantitative/monetäre Bewertung potentieller Lösungsvarianten (z. B. Kapitalwertmethode)

Berücksichtigung nicht-monetärer/qualitativer Faktoren (z. B. im Rahmen einer Nutzwertanalyse)

WiBe 4.1 als etablierter Standard (für IT-Projekte)

Ergänzung um Risikomanagementansätze

Wirtschaftliche Gesetzliche

Technologische

…Rahmen-

bedingungen

Fragestellung Ansatz

§7 Haushaltsordnung des Bundes und der Länder

Verpflichtung zur Durchführung von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen gemäß§6 HGrG Nr. 2

Unsere konkreten Ansätze zur Reorganisation auf der Mikroebene ermöglichen Veränderungen aller organisatorischer Gestaltungsvariablen

Detailierte Aufbauorganisation

Governancestrukturen

Performance Management

Prozessdesign

Mitarbeiter-/Kulturanalyse

Gestaltung des IT-Systems

Neugestaltung der Organisation auf der Mikroebene

Tasks / ResponsibilitiesAccountable (A)

• Umsetzung von Segmentinnovationen• Entwicklung von neuen Produkten und Anwendungen• Projektverfolgung und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung• Multiplikation von definierten Anwendungen• Bereitstellung von technischen Ressourcen für die

Kundenbearbeitung

Responsible (R)

• Multiplikation von definierten Anwendungen• Bereitstellung von technischen Ressourcen für die

Kundenbearbeitung• Infopoint• Erstellung / Änderung Produktspezifikationen• Erstellung technische Daten / Datenblätter

Consulted (C)

• Infopoint• Erstellung / Änderung Produktspezifikationen• Erstellung technische Daten / Datenblätter

Informed (I)

• Infopoint• Erstellung / Änderung Produktspezifikationen• Erstellung technische Daten / Datenblätter

Organizational structure


21NG_OPERATING MODEL_EXECUTIVES MEETING_V3.PPTX

Materials Testing & Processing Techn.

PM PA

PM Ultradur

PM Ultraform

Product Stewardship

Innovations-Management

Distribution

Business Management

OEMs

Business Development

Tiers DACH

Tiers Western European Countries (WEC)

Sales Central Europe (EUC)

Parts Testing

Simulation Eng. & Methoden-Entwicklung

Business Management E/E (incl. Auto-E/E)

Business Management Universal

Business Development

SalesDACH

Sales Western European Countries (WEC)

ProductManagement

ProductStewardship &Technologies

Engineering

Sales

BusinessDevelopment

BusinessManagementAutomotive

Sales

BusinessDevelopment

BusinessManagementIndustries

InnovationManagement

E-KTE

AutomotiveMarketing Industries

Process description

© 2009 Capgemini Consulting – All rights reserved22

BASF Teaser - Profitables Wachstum v20_BB_EN.pptx

Process flow and responsibilities Additional information

Main responsibility (M):

• Business Manager Auto/ Industries

Input:

• Product, application, or technology development projects

Output:

• Development introduced and rolled out to the market

Control cycle:

• N.a.

Comments

• The strategy/ concept for the roll-out is part of the sub-segment concept

• The content of the steps depends on the type of roll-out (e.g. phase-gate projects with comprehensive roll-out according to the launch guide)

Define theroll-out team

Develop the strategy/ concept for the roll-out

Prepare the roll-out

Conduct the roll-out

Steps

Review the roll-out

Responsible (R) Involved (I)

Segment Mgmt.

Business Development¹

Segment Mgmt., Sales

Business Development¹

Segment Mgmt., Sales

Business Development¹ Sales

Segment Mgmt. Innovation Mgmt.

Example of a Governance body



Objectives

• Defines decision-making process: consensus, (chairman with)2/3 majority veto, chairman with 1/3 minority veto, absolute veto

Decision-making mode

• Understand the main objectives this committee pursues

MembersDetermines functions that regular participate on committee / meeting

Organized byDetermines responsible person to organize the meeting, set agenda and facilitate (automatically committee member)

ChairmanDetermines owner of the meeting (automatically committee member)

DeputyDetermines person who is deputy of chairman in case of absence (automatically committee member)

Frequency Determines minimum number of meetings within given period of time, meeting duration and fixed date

Name Clearly identifies the committee

LocationDetermines meeting location and medium if necessary

• Determine the power assigned to committee, e.g. what decisions are expected to be taken / what type of resolution has to be handled

Responsibilities (decision / resolution)

Major input

• Determines key input that has to be delivered in advance of the meetingGovernance structure and bodies



E-KTE

Unterabteilung

Gruppe

Team

Team

Gruppe

Gruppe

Unterabteilung

Gruppe

Team

Team

Gruppe

Gruppe

Unterabteilung

Gruppe

Team

Team

Gruppe

Gruppe

1

2

3

5

1Institutionalisierte Koordination innerhalb der Gruppen / Teams

2Institutionalisierte Koordination innerhalb der Unterabteilungen

3Institutionalisierte Koordi-nation zwischen Einheiten unterschiedlicher UA‘s

4Institutionalisierte Koordi-nation zwischen E-KTE Direktreports

5Institutionalisierte Koordi-nation zwischen E-KTE und externen Einheiten

3

Anpassung Governance-Strukturen der Behörde (z.B. Dienst-anweisungen, Richtlinien, Gremienstrukturen)

Ausdifferenzierte Aufbauorganisation

Geschäftsverteilungsplan Stellenbeschreibungen Stellenbedarf

Example – Derived KPIs for the Marketing & Sales division

Based on the performance objectives and the nature of specific function / division KPIs are derived


117100621_Organization Design_v15.pptx

DescriptionSupporting KPI’s

Primary sales Value of sales to distributors; in Euro

Secondary sales Value of sales from distributors to pharmacies / doctors; in Euro

Marketing & sales expenses

Marketing & sales costs (per customer segment) from overall sales; in %

Accounts receivables Days sales outstanding in accounts receivables (DSO); in days

Performance model –

Marketing & Sales

Sales

Free cash flow

Working capital

Profit from operations

Net income

New product sales Value of new products sold in a certain period; in Euro

Inventories Days sales outstanding in inventory (DSI); in days

DSO = (Accounts receivable/ Cost of Sales) * 365DSI = (Average Inventory / Cost of Sales) * 365

Sales forecast accuracy

Degree of matching forecasted sales colume and actual sales volume

D

I

D

D

D

D

I

KPI with direct influence

KPI with indirect influence

DI

Market share Overall market share, in % I

Gross margin / sales Gross margin per sales; in % D

4d

Performance objectives usually cover financial – P&L relevant areas as well as qualitative areas


114100621_Organization Design_v15.pptx

Performance model

Net sales

Free cash flow

Working capital

Profit from operations

Net income

Dimensions

Sales

- Cost of sales

- Operating Expenses- Depreciation

= Profit from operations

+ Non-Operating Expenses / Income- Net Interest Income / Expenses

- Income Taxes

= Net income

+ Amortization/ Depreciation

- Changes in Working capital (= Current Assets – Current Liabilities)- Capital Expenditures

= Free cash flow

Relation of top objectives

Example of the dimensions of corporate performance objectives4d

Aufbau- und Entwicklung von Ziel-Steuerungssystemen

Ableitung von Kennzahlen zur Messung von Zielerreichung und Wirkung Optimiertes und

integriertes Geschäftsprozessmodell

Entwicklung der Prozessorganisation

Small power distance

Individualism Collectivism

Masculinity Femininity

Large power distance

Week uncertainty avoidance

Strong uncertainty avoidance

Long-term orientation

Short-term orientation

x x

x x x

x xx

x x xChina118

x xx

Germany35

Great Britain

35

France68

France71

Germany67

Great Britain89

Great Britain

66

Germany66

France43

Great Britain

35

Germany65

France86

Germany31

Great Britain25

Italy50

x

Belgium75

Italy76

xx

Italy70

Italy75

x

Brazil69

xxIndia77

Indonesia78

xxMexico

81Spain

57

x

Venezuela81

Brazil38

India48

Indonesia14

Mexico30

Spain51

Venezuela12

x x x x x x

Brazil49

India56

Indonesia46

Mexico69

Spain42

Venezuela 73

xx x x x x

Brazil76

India40

Indonesia48

Mexico82

Spain86

Venezuela76

x xxx

Brazil65

xIndonesia

61Poland

32

x x

Source: Hofstede

These are some of the largest gaps we have

seen from our experience in other

companies

Plotting the As-Is against the gap identifies potential change barriers and enablers.

Complacent Ambitious

Blind Spot? Frustrated

0 1.5 32.250.752

3.5

5

3

2.5

4.5

4

As-

Is (

sco

red

ou

t o

f five)

Gap (between now and what people want in the future)

Direction

Decision-making

Feedback

Communication

FairnessAccountability

Learning environment

Recognition

Cross-functional teamwork

Valued

Management Behaviour

Commitment to Quality

Customer Focus

Is there a lack of drive for

improvement?

Are we complacent about

improving service?

Erarbeitung Personalentwicklungs-konzept

Kulturanalyse

new new new new new new new new new old global global global global global global global global local local

old 687560 687560 606260 606160 new new new new new new new new 609660

new 670060 671060 672060 673060 674060 675060 676060 677060 677160 677160 677360 678060 old

name of cost center

R&D Managing Director

CIF Analytical Development

Galenical Development

Global Reg Affairs Technical Product Support

Project Management Offi ce

Innovation Management (Shared Services)

Femibion NasivinFlexagil (Kytta) / BION 3

Local R&D QC

1. Markus RudolphMartina Reinecke 1.11 08

Frank Böhme Heike Bley Hagen Schottmüller open Innov dep head open Innov dep head Inna Giesbrecht open head Silvia Latsch

2.Claudia Pfannebecker (office)

René PlehnertSusan Devine (ext) office

Daniela Ewald (office) Markus Greulich Lieselotte KrugUlrike Greger (1.10.08)

Denitza Ahchiyska Stefanie Faßhauer Sonja Deckert

3.Bianca feld (ext.) (office)

Kirsten Zschäbitz (ext)

Jens Kleinhubbert Bernd Eschenbach Regina Ranglack Carola Maurer Petra Kriebel Tong Zhang Sabine Wickert Nicole Di Gallo

4.Nikola Geissler (MdP office)

open Global head RA

Barbara Machácsek Claudia Schleidt Christian Amannopen Medical / Clinical Manager

Michaela Krause open Reg Expert Mekonnen Gemechu

5. Peter Ottersbach Monika Sauer Ines RudolphMatthias Philipp Marks

Hanns Wendel Nina Busch (office) Gordana Ilic

6.open Regulatory Manager FS

Nathalie Schliwa Simone Harmanusopen Regulatory Manager

Özay Özel

7.open Senior Trend Scouting

Petra Wamp Steven Nickel Tamara Rettig

8.open Junior Trend Scouting

Holger Peitz Nicoletta Stahl (ext)

9.

open (approved) Innovation Management / Senior Portoflio

Franziska Bantel (ext)

Andrea Schulze

10. Dennis Centner Patrick Frey (Ext)Karin Wedel-Geduldig

11.Verena Qartane-Sutantyo (IT)

Mirjam Hartstack

12. Denise Volk Christiane Wirth13. Sven Vollrath

Martina Nuhn

Ausrichtung der IT-Systeme an Leistungsportfolio, veränderte Organisationstrukturen und Geschäftsprozesse



Eine erfolgreiche Umsetzung der Lösungsvorschläge ist erfahrungsgemäß eine der größten Herausforderung in Reorganisationsprozessen


13

Entwicklung einer Umsetzungsstrategie

Kontinuierliches Projektcontrolling

Change Management

Soll-Modell operationalisieren Konkrete Handlungsfelder und Aktivitäten

(kurz- bis langfristig) priorisieren An Rahmenbedingungen ausrichten

Realisierung aktiv und zielgerichtet steuern Umsetzungserfolg laufend kontrollieren Ggf. flexible Reaktionsmöglichkeiten schaffen

Stakeholder frühzeitig und gesteuert einbinden

Akzeptanzmanagement Transparente Kommunikation pflegen

Partnerschaftliche Umsetzung der neuer Strukturen und Prozesse

Transform to the power of digital Moderner Staat 2012 Verwaltung 2020 Leistungsangebot im Bereich...

Documents

Transcript of Transform to the power of digital Moderner Staat 2012 Verwaltung 2020 Leistungsangebot im Bereich...