TRIAS Organisationsentwicklung Grüningen /Zürich ... · Personalberater, für die RAV-Leiter und...

TRIAS Institut für Supervision und Organisationsentwicklung Grüningen /Zürich Diplomarbeit Blattmann – Triet Beatrice Ausbildungsklasse 12 1999 - 2002 Dezember 2002 Thema: Beobachtung der Beratungsgespräche mit anschliessendem Feedback auf den RAV im Kanton St. Gallen

Inhaltsverzeichnis Diplomarbeit 1. Idee, Motivation und Ziel des Projekts 1-2 1.1 Idee / Motivation 1 1.2 Ziel der Arbeit für die Personalberater, das Amt für Arbeit und die Projektleiterin 1-2 2. Doppelrolle Arbeitskollegin und Feedbackgeberin 2-3 2.1 Was heisst es: als Personalberater anderen Personalberatern Feedback zu geben? 2 2.2 Meine Hypothesen über die möglichen Chancen und Gefahren 2 2.3 Schlussfolgerung 2-3 3. Terminvereinbarungen 3-5 3.1 Vorgehen 3 3.2 Beispiele von Reaktionen der Personalberater, bezogen auf die erste Kontaktaufnahme 4-5 4. Theorie: Coaching und dessen Nutzen fürs Projekt 5-7 4.1 Begriffserklärung: Coaching 5-6 4.2 Verständnis von Coaching 6 4.3 Nutzen fürs Projekt und dessen Umsetzung 7 5. Theorie: Ablauf eines Coachings 7-9 5.1 Kontakt und Orientierung 7-8 5.2 Situation und Ziele des Klienten herausarbeiten 8 5.3 Lösungen 8 5.4 Transfer sichern 8-9 6. Beispiele von beobachteten Beratungsgesprächen 9-18 6.1 1. Beispiel 9 6.1.1 Analyse 10-11 6.1.2 Nonverbale Ebene 11 6.1.3 Wie der Personalberater mit seinen Energien umgeht 11-12 6.1.4 Spontane Rückmeldung des Personalberaters nach dem Feedback 12 6.2 2. Beispiel 13 6.2.1 Analyse 14 6.2.2 Nonverbale Ebene 14 6.2.3 Wie der Personalberater mit seinen Energien umgeht 14-15 6.3 3. Beispiel 15 6.3.1 Analyse 16-17 6.3.2 Nonverbale Ebene 17-18 6.3.3 Wie der Personalberater mit seinen Energien umgeht 18

7. Rückmeldungen der Personalberater 18-21 7.1 Spontane mündliche Rückmeldungen der Personalberater an mich als Feedbackgeberin unmittelbar nach dem Feedback 18-19 7.1.1 Schriftliche Rückmeldungen in Form der Rückmeldungsformulare 19-21 8. Auswertung der Beobachtungen 21-29 8.1 Überlegungen zur Auswertung der Beobachtungskriterien 21-22 8.2 Fachkompetenz: Standortbestimmung 22 8.2.1 Was ich in den Beratungsgesprächen beobachtet habe 22 8.2.2 Was ist daraus entstanden, und welche Auswirkungen könnte es haben? 22-23 8.2.3 Wie kann der Personalberater diesem Faktor mehr Beachtung schenken? 23 8.3 Fachkompetenz: Gesprächsführung 23 8.3.1 Was ich in den Beratungsgesprächen beobachtet habe 23-24 8.3.2 Was ist daraus entstanden, und welche Auswirkungen könnte es haben? 24 8.3.3 Wie kann der Personalberater diesem Faktor mehr Beachtung schenken? 24 8.4 Kommunikation: Respekt, Achtung, Wertschätzung 25 8.4.1 Was ich in den Beratungsgesprächen beobachtet habe 25 8.4.2 Was ist daraus entstanden, und welche Auswirkungen könnte es haben? 25-26 8.4.3 Wie kann der Personalberater diesem Faktor mehr Beachtung schenken? 26 8.5 Nonverbale Ebene 26 8.5.1 Was ich in den Beratungsgesprächen beobachtet habe 26-27 8.5.2 Was ist daraus entstanden, und welche Auswirkungen könnte es haben? 28 8.5.3 Wie kann der Personalberater diesem Faktor mehr Beachtung schenken? 28-29 9. Selbsteinschätzung bezogen auf ihre erfolgten Beratungs- gespräche der Personalberater 29-30 9.1 Vorgehensweise der Selbsteinschätzung 29 9.2 Rückmeldungen der Personalberater betreffend Selbsteinschätzung 29-30 10. Theorie der Beratungskompetenz 30-38 10.1 Wann ist ein Berater ein guter Berater 30 10.2 Ethische Grundhaltung und praktische Konsequenzen 30-31 10.3 Grundregeln für die Gesprächsführung 31 10.4 Gesprächsvorbereitung 31 10.5 Anderen respektvoll gegenübertreten 32 10.6 Kontakt herstellen 32 10.7 Erwartungen klären 32 10.8 Informationen zum Thema einholen 33 10.9 Im Hier und Jetzt arbeiten 33-34 10.10 „Ich“ statt „Man“ und „Wir“ 34 10.11 Wichtige Gesprächsinhalte paraphrasieren 35 10.12 Körperausdruck und Gefühlsinhalte beachten 35-36 10.13 Interpretationen sparsam verwenden und kennzeichnen 36 10.14 Authentisch und selektiv miteinander reden 36-37 10.15 50%-Regel beachten 37 10.16 Bilanz ziehen 37-38

11. Umgang mit den Energien der Personalberater 38-40 11.1 Die Komponenten des Energieverbrauchs 38 11.1.1 Erleichternd 39 11.1.2 Erschwerend 39 11.2 Welche Unterstützung ist für die Personalberater hilfreich? 40 11.2.1 Arbeit 40 11.2.2 Arbeitgeber 40 11.2.3 Fachwissen 40 11.2.3 Team 40 12. Amt für Arbeit 41-44 12.1 Schlussfolgerungen bezogen auf das gesamte Projekt 41 12.1.1 Herauskristallisierte Faktoren bezogen auf die Personalberater 41 12.1.2 Hypothesen meinerseits, die sich in der Arbeit mit den Personalberatern nicht bestätigten 41 12.1.3 Erkenntnisse der Beobachtungen 41-42 12.1.4 Fachliche Kompetenz der Personalberater 42 12.1.5 Persönliche Kompetenz der Personalberater 42 12.1.6 Qualität und Quantität der Beratungen 42 12.1.7 Geschäftsbericht für das Amt für Arbeit 43 12.1.8 Beobachtungen 43 12.1.9 Empfohlene Massnahmen 44 13. Rolle der Projektleiterin 45-51 13.1 Grundhaltung / Kompetenz 45 13.1.1 Fach- und Feldkompetenz 45 13.1.2 In der Praxis 45 13.1.3 Was ich gelernt habe 45 13.2 Grundhaltung, Wertschätzung, Respekt und Achtung in der Arbeit mit den Personalberatern bezogen auf das Feedback 46 im Feedback der Personalberater 13.2.1 Meine eigene Definition von Ethik 46 13.2.2 In der Praxis 46 13.2.3 Was ich gelernt habe 46 13.3 Vertrag – Dreiecksvertrag 47 13.3.1 Entstehung des Arbeitsvertrages 47 13.3.2 In der Praxis 47-48 13.3.2 Was ich gelernt habe 48 13.4 Was beinhaltet meine Rolle in dieser Arbeit: Umgang-Distanz- Nähe-Abgrenzung 49 13.4.1 In der Praxis 49 13.4.2 Was ich gelernt habe 49-50 13.5 Mein Umgang mit den Energien 50 13.5.1 Vor dem Start des Projektes 50 13.5.2 In der Praxis 50 13.5.2 Was ich gelernt habe 51

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1 Idee, Motivation und Ziel des Projekts

Zur Vereinfachung ist die gesamte Arbeit in der männlichen Form geschrieben, stellvertretend für alle Personalberater und Personalberaterinnen.

1.1 Idee / Motivation

Aufgrund der steigenden Fallzahlen im Bereich der regionalen Arbeitsvermittlung (RAV) entsteht eine permanente Überbelastung. Daraus resultieren Symptome wie Gereiztheit, Unbehagen, Unsicherheiten, Ermüdungserscheinungen, Verlust der Freude an der Arbeit u.s.w. Aus dem Bedürfnis heraus, den Gründen dieser Symptome nachzugehen und nach Verbesserungsvorschlägen zu suchen, dazu allgemein Beratungsgespräche zu beobachten, entstand die Idee zu diesem Projekt. In diesem Zusammenhang tauchten bei mir unzählige Fragen auf. Zusammenfassend machte ich mir Gedanken über folgende Kriterien: ! Wie sieht die Beziehung von Stellensuchenden zu Personalberatern aus? ! Wie läuft die Betreuung des Stellensuchenden von Anfang bis zum Schluss ab? ! Wie wirkt sich diese ganze Betreuung/Beziehung auf die psychische Ebene des

Personalberaters aus? Ausser den Leistungszahlen, die man periodisch zu sehen bekommt, und dies im Verzug von drei Monaten, weiss man nicht wirklich, ob man im Alltagsgeschäft richtig vorgeht. Um genau zu sein, ist man, sobald die Türe zum Beratungszimmer geschlossen ist, Einzelkämpfer. Gibt es grundlegende Anhaltspunkte, die helfen könnten, besser zu arbeiten? Viele Fragen kamen und gingen, während ich allmählich auf den Gedanken kam, dass alle diese Fragen es mehr als Wert sind, genau hinzusehen. Unter anderem fand ich es wichtig, in Gesprächen vor Ort dabei zu sein, um den Personalberatern ein Feedback geben zu können. Die Frage tauchte auf, ob ich als Arbeitskollegin Arbeitskollegen ein Feedback geben kann. Nehmen die Personalberater mich als Feedbackgeberin überhaupt ernst? Welche Vorteile hat es und welche Gefahren bestehen für mich in dieser Doppelrolle? Ein weiterer Punkt bezieht sich auf das Amt für Arbeit. Wie kann es den ganzen Prozess kontrollieren, fördern oder gar verbessern? All diese Gedanken bewegten mich schlussendlich dazu, mein Projekt in diese Richtung zu leiten.

1.2 Ziel der Arbeit für die Personalberater, das Amt für Arbeit und die Projektleiterin

• die Personalberater: Hilfestellung und Feedback für ihre Arbeit

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• das Amt für Arbeit: mögliche Massnahmen, welche zum Ziel haben, Mitarbeiter zu fördern und die Qualität und Quantität der Beratungen zu sichern oder zu verbessern

• die Projektleiterin: Doppelrolle Personalberaterin � Feedbackgeberin. Ist es

möglich, als Arbeitskollegin die Arbeitskollegen zu beraten?

2 Doppelrolle Arbeitskollegin und Feedbackgeberin

2.1 Was heisst es: als Personalberater anderen Personalberatern Feedback zu geben?

Auch ich selbst bin Personalberaterin in einem RAV, und verrichte meine Arbeit unter den gleichen Bedingungen wie meine Arbeitskollegen. Die gleichen Kriterien, die ich mit den Beratern in diesem Projekt bespreche, begleiten auch mich in meiner Arbeit, und die Anforderungen gelten genauso auch für mich. Aus diesem Grund ist es notwendig, dass ich mich dem Thema �Doppelrolle� speziell widme. Aus welcher Grundhaltung und Perspektive vermittle ich meinen Arbeitskollegen das Feedback? Welche Gefahren und Chancen beinhaltet diese Doppelrolle?

2.2 Meine Hypothesen über die möglichen Chancen und Gefahren

Folgende Aspekte waren für mich relevant: Chancen:

1. eigene Erfahrung im Alltagsgeschäft 2. Erfahrung in der Arbeit mit Stellensuchenden 3. Fachwissen über Gesprächsinhalte und Abläufe 4. Transparenz, Wertschätzung / Wahrnehmungen 5. eigene Erfahrung mit Burn out

Gefahren:

1. Antipathie 2. Übertragungen meiner eigenen Erfahrungen auf die beobachteten Kollegen 3. Erwartungen an den Personalberater 4. �Besserwisserei� 5. Mein Feedback wird nicht ernst genommen, da ich die gleiche Arbeit verrichte

wie der beobachtete Kollege

2.3 Schlussfolgerung

In jedem Element verbirgt sich eine Gefahr und gleichzeitig eine Chance. Aber welche Fallen sind für mich reizvoll hineinzutreten, und welche Chancen nutze ich als wirkliche Chance?

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Ich glaube, diese Frage ist individuell zu beantworten, je nach Personalberater, dem ich ein Feedback gebe. Bei einem ist das eine Element eine Gefahr, und beim anderen stellt dieses Element überhaupt keine Gefahr dar. Genauso ist es auch mit den Chancen. Konkret interessiert mich, ob ich als Personalberaterin anderen Personalberatern Feedback geben kann, trotz meiner eigenen Erfahrungen oder gerade deswegen. Ich denke, dass dies durchaus möglich ist, und meine Erfahrungen mir dabei eine grosse Hilfe sein können. In der Folge benenne ich Aspekte, die mir in der Arbeit Hilfestellung leisten können:

Bewusstheit meiner Rolle - Doppelrolle meine Arbeit ernst zu nehmen, Verantwortungsbewusstsein langjährige Ausbildung in Gesprächsführung und der Sozialkompetenzen Einfühlungsvermögen, hohe Wahrnehmung und Intuition Erfahrung in der Grundthematik bezogen auf die Arbeit mit Stellensuchenden im Gespräch den Überblick behalten zielorientiertes und prozessorientiertes Arbeiten gewohnt Grundhaltung betreffend Wertschätzung und Respekt gegenüber meinem

Mitmenschen

3 Terminvereinbarungen

3.1 Vorgehen

Als Erstes nahm ich mit meinem Arbeitgeber Urs Baumann Kontakt auf, teilte ihm die Grundidee mit und fragte ihn an, ob er damit einverstanden wäre, wenn ich diese Idee umsetzen würde. Er war damit einverstanden, fand es sogar wichtig für die Personalberater, für die RAV-Leiter und das Amt für Arbeit. Mein zweiter Schritt war, mein Vorhaben mit Herrn Ch. Köppel, dem Personalchef vom Amt für Arbeit, zu besprechen. Auch er hielt es für eine sehr gute Idee und sagte, er fände es wichtig, weil das Amt für Arbeit so Anhaltspunkte hätte, um seine Mitarbeiter zu fördern und weiterzubilden. Herr Köppel nannte mir auch gleich mögliche Anhaltspunkte, wie z.B.: Welche Unterstützung kann das Amt für Arbeit bieten? Wie kann es seine Mitarbeiter stärken, nicht zuletzt auch, um wegen der vielen Fallzahlen das Ausbrennen der Mitarbeiter zu verhindern? Wie können die Qualität und Quantität der Beratungen erkannt werden? Er erteilte mir den Auftrag, ein Konzept aufzustellen, das Folgendes beinhalten sollte: Projektidee, Nutzen der Arbeit für die Personalberater, für das Amt für Arbeit und für die Projektleiterin, Art und Weise der Durchführung des Projekts, Inhalt der beobachteten Gespräche, Inhalt der Feedbackgespräche, Auswertung der Gespräche, Schlussbericht, Zeitplanung, Voraussetzungen und benötigte Hilfsmittel zur Durchführung des Projekts. Herr Köppel wollte die Idee der kommenden Geschäftsleitungssitzung vorlegen und mir dann die Entscheidung bekannt geben. Als ich den positiven Entscheid für mein Vorhaben erhielt, konnte ich mich an die Arbeit machen, um mit den Personalberatern Kontakt aufzunehmen. Da wir über eine interne

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Telefonliste verfügen, nahm ich diese zu Hilfe. Nach dem Zufallsprinzip fuhr ich mit geschlossenen Augen und einem Stift über die Namen des jeweiligen RAV, hielt auf irgendeinem Namen an und nahm dann mit diesem Personalberater Kontakt auf. Schon bald bemerkte ich, dass es �Glücksache� war, nur schon den jeweiligen Personalberater zu erreichen , geschweige denn, mit ihm einen Termin zu vereinbaren. Es stand mir frei, die Anfragen per E-Mail zu senden, dies wollte ich jedoch nicht, da es mir wichtig erschien, den Erstkontakt persönlich herzustellen. Die Terminmöglichkeiten der Personalberater waren wegen der erwähnten steigenden Fallzahlen sehr gering, was ich aber auch nicht anders erwartet hatte. Ein weiterer Aspekt war, dass die Vorsicht der Personalberater sehr gross war. Sie wollten genau wissen, was mit ihren Daten geschehen würde.

3.2 Beispiele von Reaktionen der Personalberater, bezogen auf die erste Kontaktaufnahme

„Aber bitte schreib dann nicht in deine Arbeit, dass ich jeden Abend Alkohol konsumieren muss, damit ich mich abgrenzen und entspannen kann, Spass beiseite.“ „Ich kann nicht mehr, ich habe so viele Fallzahlen das ich so schon fast nicht mehr durchblicke.“ „Ich weiss so schon nicht mehr, wo mir der Kopf steht, und dann noch der Qualitätsanspruch, das alles ist zu viel für mich, es ist viel zu viel Administration dabei und keine eigentliche Beratung mehr, wir haben überhaupt keine Zeit mehr, auf die einzelnen Versicherten einzugehen, geschweige denn sie ernst zu nehmen und mit ihnen Lösungen zu erarbeiten, um sie raschmöglichst einzugliedern.“ „Die Versicherten sind auf sich selbst gestellt, ich kann meine Arbeit schon längst nicht mehr so wahrnehmen wie ich es eigentlich möchte.“ „Ich werde oder bin schon längst ein Verwalter.“ „Es ist nur noch Laufbandarbeit.“ „Da war doch irgendein E-Mail, aber ich hatte keine Zeit, um mich damit richtig zu befassen und ich glaube, ich habe es schon gelöscht. Es tut mir leid, aber bei dieser Flut von Papieren und Formularen, Weisungen und E-Mails usw. kann ich mich nicht mehr um alles bemühen, also erklären Sie mir doch noch einmal genau, was sie möchten und welches Ziel ihr Projekt verfolgt.“ „Wieso kommen Sie gerade auf mich, nehmen Sie lieber die Neuen, die erst gerade mit der Arbeit begonnen haben.“ „Ich finde dieses Projekt sehr wichtig, und wer weiss, vielleicht hilft es uns für die Zukunft.“ „Die Beratungsarbeit ist das Hauptgeschäft, jedoch habe ich keine wirklichen Anhaltspunkte, ob ich es richtig mache oder nicht, ich bin sehr froh, wenn jemand mal von aussen kommt und mich beobachtet, um mir ein Feedback zu geben.“ „Es interessiert doch in Wirklichkeit niemanden, wie ich meine Beratungen durchführe, Hauptsache, es gibt keine Reklamationen und die Zahlen stimmen.“ Beim Erstkontakt kam klar heraus, dass die Personalberater sich nicht gegen das Projekt stellten, sondern sich zum grössten Teil überfordert fühlten. Trotz dieser

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Aussagen war die Bereitschaft zur Teilnahme am Projekt sehr gross, was mich sehr erstaunte. Da ich mich im Vorfeld mit meiner Motivation, dem Ziel des Projektes und der Vorgehensweise, sowie mit der Transparenz gegenüber den Personalberatern und dem dazugehörigen Datenschutz ausführlich und intensiv auseinander setzte, gelang es mir, die aufgetauchten Unsicherheiten und Bedenken gegenüber meiner Anwesenheit in ihren Gesprächen und gegenüber dem Projekt grösstenteils zu beseitigen. Aus den verschiedenen Gesprächen konnte ich schliessen, dass es den Personalberatern entgegenkam, dass man sie, und nicht �bloss� die Versicherten, ernst nimmt.

4 Theorie: Coaching und dessen Nutzen fürs Projekt

Das folgende Kapitel befasst sich mit verschiedenen Aspekten des Themas Coaching. Wertvolle Hinweise dazu fand ich im Buch von Maren Fischer-Epe und der dazugehörigen Einleitung von Friedemann von Schulz von Thun (siehe Literaturverzeichnis). Meine Entscheidung, mich auf diese Erklärung und Theorie zu beziehen, fiel mir nicht ganz einfach, jedoch stellte sich schnell heraus, dass es für meine Rolle als Feedbackgeberin im Bezug auf die Arbeit und meine persönliche Grundhaltung am trefflichsten formuliert und zusammengefasst ist. Welche Theoriegrundlagen kann ich für meine Arbeit nutzen? Welche Coachingelemente eignen sich zur Anwendung und welche eignen sich weniger?

4.1 Begriffserklärung: Coaching

„Ursprünglich bedeutet Coach ’Kutsche’. Das Wort ist in der englischen Sprache seit 1556 nachgewiesen und kommt aus dem Ungarischen. Das Bild der Kutsche vermittelt einen wesentlichen Kern von Coaching: Die Kutsche ist ein Hilfsmittel, ein Beförderungsmittel, um sich auf den Weg zu machen und ein Ziel zu erreichen. Im Jahr 1848 taucht das Wort Coach dann erstmalig als Bezeichnung eines privaten Tutors für Universitätsstudenten auf und wurde zunächst nur umgangssprachlich unter Studenten gebraucht. Im sportlichen Bereich wird seit 1885 in England und den USA von Coaching gesprochen. Coaching wird im Englischen inzwischen im allgemeinen Sinn des Unterweisens, Anleitens und Beratens verwendet. In Deutschland kennen wir den Begriff Coaching hauptsächlich in drei Anwendungszusammenhängen:

1. als individuelle psychologische Betreuung im Spitzensport 2. als Bezeichnung für einen entwicklungsorientierten Führungsstil 3. und gleichzeitig als Bezeichnung für die individuelle Beratung von

Führungskräften und Projektverantwortlichen.“ (Fischer-Epe, 2003, S. 18) In die Praxis nehme ich mit, dass ich das Coaching als Prozessberatung einsetzen werde. Es entspricht nicht einem Coaching, das im Normalfall angewendet wird. Trotzdem enthält es zwei Elemente, die ich in meine Beobachtungen und das anschliessende Feedback übernehmen werde.

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Elemente der Theorie des Coaching, die mir in der Praxis in Bezug auf mein Projekt nützlich sind:

1. Das Coaching ist individuell auf den Beratenden zugeschnitten 2. Es ist entwicklungsorientiert

Elemente der Theorie des Coachings, die ich in der Praxis in Bezug auf mein Projekt nicht nutzen kann:

1. Wiederholende Settings in einer zeitlichen Absprache: Reflexion, Zielformulierung, Überprüfung der Handlungsalternativen.

2. Besprechung der Konsequenzen, die ein Coaching beinhaltet 3. Transfer sichern und Überprüfung des Gelernten

4.2 Verständnis von Coaching

„Unter Coaching verstehe ich eine Kombination aus individueller Beratung, persönlichem Feedback und praxisorientiertem Training. Im Coaching werden Fragestellungen behandelt, die die berufliche Aufgabe sowie die Persönlichkeit der Klienten betreffen. Es geht gleichzeitig um zwei Perspektiven: Person und Rolle. Der Coach versucht, mit dem Klienten Lösungen zu finden, die den Rollenanforderungen gerecht werden und gleichzeitig zur Person passen. Klärungshilfe, Supervision und Coaching sind Formen von Prozessberatung, die helfen, Probleme zu lösen und Ziele zu erreichen, ohne dass der Berater als Experte Lösungen vorgibt. Coaching ist in diesem Sinn eine professionelle Reflexions- und Entwicklungshilfe in der beruflichen Praxis mit dem Ziel Handlungsalternativen zu entwickeln und sich in seinem Umfeld als souveräner Gestalter zu bewegen. Dabei bleibt die Selbstverantwortung des Klienten zu jedem Zeitpunkt gewahrt, die Beratung leistet Hilfe zur Selbsthilfe. Der Coach begleitet den Klienten als Partner in einem Dialog unter Experten: Der Klient ist Experte in seinem Arbeitsfeld, der Coach ist Experte für Gesprächs-Beratungsmethoden und kennt sich im Themenfeld Führung und Zusammenarbeit aus. Der Coach hilft bei der Suche nach stimmigen Zielen und angemessenen Lösungswegen, er fördert Zuversicht und persönliche Entwicklung.“ (Fischer-Epe, 2003, S. 21) Hier sind klare Parallelen zum vorhergegangenen Zitat. Eine Kutsche ist ein Hilfsmittel, ein Beförderungsmittel, um auf den Weg zu kommen und ein Ziel schneller und bequemer zu erreichen als zu Fuss. Der Benutzer bedient sich dieses Hilfsmittels, entscheidet aber selbst über die Richtung bzw. das Reiseziel. Der Kutscher kennt die Wege, kann Entfernungen und Reisezeiten einschätzen, sorgt für die Qualität des Vorankommens und für angemessene Pausen. Da ich mich für die Prozessberatung entschieden habe, heisst dies für mich konkret: Die Personalberater betrachte ich als Klienten, also als Experten. Ich bin dabei im Gespräch, sehe, höre und nehme wahr, und werde ihnen anschliessend ein Feedback vermitteln. Im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe. Der Inhalt des Feedbacks wird speziell auf die Weiterentwicklung des Personalberaters und seiner Beratungskompetenz angepasst sein.

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4.3 Nutzen fürs Projekt und dessen Umsetzung

Auf dieses Projekt bezogen bedeutet die Aussage von Friedemann Schulz von Thun für mich Folgendes: In diesem Setting, werde ich meine Rolle als Feedbackgeber übernehmen und sie auch klar so kommunizieren. Im Vorfeld machte ich mir Gedanken über meine Werthaltung gegenüber den Beratenden und über meine mentale Landkarte, sowie über meine Art und Weise, Feedbackgespräche zu führen. Konkret bin ich mir bewusst, welche mentale Landkarte (Wertschätzung, Haltung und Vorstellungen) ich selbst besitze, bin mir aber auch gleichzeitig der Gefahren bewusst. Wie gehe ich mit fremden mentalen Landkarten um und wie kommuniziere ich es? Wie erreiche ich es, zu beraten, ohne jemanden in meine mentale Landkarte zu drängen? Welche Elemente sind für mich relevant und zu beachten, um nicht in die Falle des eigenen Betroffenenseins hineinzutappen, so dass das Ziel, den Personalberatern eine Hilfe und Unterstützung in ihrer Arbeit zu bieten, wirklich tragfähig und nachhaltig Wirkung zeigen kann? Das Feedback soll dazu dienen, die Personalberater in ihrer Arbeit zu beobachten und ihnen die Möglichkeit zu geben, sich weiterentwickeln zu können. Jeder Personalberater entscheidet selbst, welche Werkzeuge, die er aus dem Feedback erhalten hat, in seiner Beratertätigkeit einsetzen kann und möchte. Da mich das Kutschenbeispiel anspricht, möchte ich dies auch auf mein Feedback gegenüber den Personalberatern umsetzen. Jeder Personalberater entscheidet selbst, ob er mich auf seine Kutsche lassen möchte oder nicht. Bildlich bedeutet es für mich, dass der Personalberater mich auf seine Kutsche aufspringen lässt. Dabei zeigt er mir sich selbst, wer er ist und wie er arbeitet, er zeigt mir wie und auf welche Art er wahrnimmt, wie er sich entscheidet, und wie er dann auch die Wege begeht. Allein schon aufgrund der Tatsache, dass der Personalberater mir diese Möglichkeit und Chance gibt, verdient er meinerseits einen sehr hohen Wert an Respekt und Achtung.

5 Theorie: Ablauf eines Coachings

Die verschiedenen Phasen des Coaching sind in Kapitel 4 des Buchs von Maren Fischer-Epe, �Coaching: Miteinander Ziele erreichen� ausführlich beschrieben.

Phasen des Coaching-Gesprächs nach Maren Fischer-Epe

5.1 Kontakt und Orientierung

„Ziel der ersten Gesprächsphase ist es, eine gute Basis für den Dialog zu schaffen und ein Einverständnis zum Vorgehen herzustellen. Das gilt besonders im Erstgespräch. Die Fragen, die hier geklärt werden müssen, sind:

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# wie läuft das Ganze genau ab? # mit wem habe ich es zu tun? # können wir miteinander umgehen?

Auftrag, Rolle und Rahmenbedingungen klären Damit beide Gesprächspartner Verantwortung für ihr Handeln übernehmen, sollten sich Coach und Klient über die Rahmenbedingungen, über Auftrag und Absprache, über Rollenerwartungen und Konsequenzen eines Coaching bewusst sein.“ (Fischer-Epe, 2003, S. 29) In meinem Projekt war es mir sehr wichtig, den Personalberater zuerst einmal kennen zu lernen. Daher plante ich genügend Zeit ein, um diese wichtige Phase der Reflexion ohne Zeitdruck durchführen zu können.

5.2 Situation und Ziele des Klienten herausarbeiten

„Wenn ich den Klienten nicht kenne, sollte ich mir als Coach zunächst einen konkreten Eindruck über seine Situation und über die Bedeutung des Themas verschaffen.“ (Fischer-Epe, 2003, S. 29) Durch meine eigene Arbeit als Personalberater konnte ich mir in den vergangenen 4 ½ Jahren genügend Fach- und Feldkompetenz aneignen, um die Situation und die Ziele meiner Klienten effizient herausarbeiten zu können.

5.3 Lösungen

„Ziel dieser Phase ist, einen Rahmen zu schaffen, in dem der Klient Lösungen für sein Problem oder seine Fragenstellung entwickeln kann.“ (Fischer-Epe, 2003, S. 29) In meiner Arbeit als Feedbackgeberin ist mir wichtig, dass die Personalberater ihre Ressourcen erkennen und einsetzen. Deswegen gebe ich ihnen genügend Zeit, sich selbst einzuschätzen. So kann ich erkennen, wo der Personalberater steht, welche Ressourcen vorhanden sind, und mit welchen Ressourcen ich arbeiten kann. Im Weiteren ist sich der Personalberater seiner Ressourcen bewusst und weiss, wie er selbst damit arbeitet. Es kann durchaus sein, dass ich die Rolle der Expertin übernehme, sofern dies gewünscht wird.

5.4 Transfer sichern

„Die letzte Phase im Coachinggespräch soll dem Klienten dazu verhelfen, dass er die Verantwortung für sein Vorhaben übernimmt und bei der Umsetzung erfolgreich sein kann. Die handlungsleitende Frage lautet: Wie sichern Sie die Umsetzung Ihrer Vorhaben.“ Jetzt geht es um ein persönliches Engagement des Klienten: Was will er wirklich umsetzen? In dieser Phase werden die Vorhaben noch einmal auf innere Einwände, Risiken und Nebenwirkungen überprüft, falls dies nicht schon in den Gesprächsphasen

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vorher geschehen ist. (Öko-Check)Fragen, die man hierzu stellen kann, sind zum Beispiel: # passt das Vorgehen zu Ihren Wertvorstellungen und zu Ihrem Selbstverständnis? # sind Sie sicher, dass Sie das wirklich umsetzen wollen?

(Fischer-Epe, 2003, S. 29) Mein Ziel ist, dass der Personalberater �Werkzeug� für seine Beratungen aus dem Feedback mitnehmen kann. Sei es auf der fachlichen oder persönlichen Ebene. Daher lauten meine Fragen in dieser Phase folgendermassen: ! Wie hört sich dieses Feedback für dich an? ! Was fandest du gut, was weniger? ! Was kannst du mitnehmen und evtl. umsetzen in deiner Arbeit? ! Was wirst du konkret umsetzen?

In dieser Phase wird der Personalberater konkret, er beginnt mit der Umsetzung, indem er das, was er umsetzen möchte, auch benennt. Dieser Teil des Settings ist sehr wichtig für mich, da es unmittelbar aufzeigt, ob der Personalberater alles verstanden hat. Es zeigt mir auch, wie ich meine Arbeit wahrgenommen habe und ob die Nachhaltigkeit ansatzweise gegeben sein könnte. Wobei ich die Nachhaltigkeit in diesem Projekt nicht überprüfen kann, da es den Rahmen sprengen würde. An dieser Stelle wird das gemeinsame Arbeiten abgeschlossen, sofern es für beide keine offenen Fragen mehr beinhaltet.

6 Beispiele von beobachteten Beratungsgesprächen

An dieser Stelle möchte ich erwähnen, dass jedes Beratungsgespräch, an dem ich dabei sein durfte sehr spannend und war, und meine Entscheidung welches Beratungsgespräch ich in meine Arbeit aufnehmen werde, nicht einfach war. Schlussendlich entschied ich nach meinem Bauchgefühl, dem Umfang der schriftlichen Arbeit und nicht zuletzt nach dem Zeitfaktor. Die Unterlagen zu jedem Beobachtungsgespräch und anschliessendem Feedback liegen bei meinen Akten.

6.1 Erstes Beispiel

Standortbestimmung (gegenwärtig) Sehr guter Einstieg, der Personalberater klärt die Stellensuchende über den Gesprächsinhalt auf und bespricht mit ihr das weitere Vorgehen. Er prüft die Unterlagen und erfasst die Situation der Stellensuchenden. Er konzentriert sich nur auf die Unterlagen, ohne nachzufragen wie es der Stellensuchenden geht oder, wo sie zurzeit steht.

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Der rechtliche Teil kommt zu schnell und zum falschen Zeitpunkt, die Stellensuchende ist nicht in der Lage zu realisieren, um was es genau geht. Erst bei der Verabschiedung,erkundigt sie sich dann nochmals über die genaue Handhabung. Perspektivenentwicklung mit der Stellensuchenden Konzentriert sich auf das folgende Beratungsgespräch, dessen Termin noch vereinbart wird. Zielvereinbarung mit der Stellensuchenden Der Personalberater teilt der Stellensuchenden mit, wie sie sich zu verhalten hat, und was sie bis zum nächsten Termin mitbringen soll. Die Zielvereinbarungen sollen dann mit dem neuen Personalberater besprochen werden.

6.1.1 Analyse

Empathie Die Stellensuchende ist eine junge Schweizerin, die über einen Berufsabschluss verfügt und klare Ziele hat, in einen neuen Beruf umzusteigen. Der Personalberater sagte wiederholt, ja ja ja, ohne die Stellensuchende richtig wahrzunehmen oder ihr zuzuhören. Es kam vor, dass beide gleichzeitig sprachen und keiner mehr dem anderen zuhörte. Aktives Zuhören seitens des Personalberaters war teilweise unter diesen Umständen schwer möglich. Wiederum gab es Situationen, in denen er sehr gut und aktiv bei der Stellensuchenden nachfragte und es ganz genau wissen wollte, was sich auf den weiteren Gesprächsverlauf positiv auswirkte. Transparenz Der Personalberater erklärte Schritt für Schritt, was er tat und weshalb. Wenn der Personalberater aufstand und sich bewegte, sei es um ein Formular zu besorgen oder an den PC zu gehen, informierte er die Stellensuchende darüber. Der Personalberater hatte eine sehr angenehme, sympathische, klare und offene Art, mit der Stellensuchenden das Gespräch zu führen. Respekt, Achtung, wertschätzende Haltung Beim Personalberater war hörbar und sichtbar, dass er eine grosse Wertschätzung gegenüber den Mitmenschen besitzt. Da der Personalberater über eine klare, verständliche und offene Art zu kommunizieren verfügt, fiel auf, dass sich in diesem Beratungssetting die Körperhaltung und die Sprache des Personalberaters bei der Bekanntgabe der gesetzlichen Vorgaben extrem veränderte. Ich schloss daraus, dass der Personalberater nicht wirklich hinter diesen Vorgaben steht und es dementsprechend auch nicht vertreten konnte.

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Bewusstes Umgehen mit der Rolle (Klärung der Rolle, Macht) In diesem Setting war klar, wer das Gespräch führte und welche Rolle der Personalberater hatte. Die Rollenklärung war eher auf den neuen Personalberater fixiert. Qualität der Gesprächsführung Es kam vor, dass der Personberater manipulierbare Aussagen machte. Z.B. stellte der Personalberater eine Frage und gab Vorgaben, wie die Stellensuchende sie beantworten könnte. Wenn die Stellensuchende überlegte, was sie nun wirklich wollte, schritt der Personalberater ein und beantwortete seine Frage gleich selbst. Die Stellensuchende wehrte sich nicht. Die Entscheidung und die Verantwortung wurde so der Stellensuchenden abgenommen und vom Personalberater übernommen. Da es aber der Versicherten keine Mühe bereitete, wurde es auch nicht zum Thema. Umgang mit schwierigen Themen der Klienten Wurde vom Personalberater nicht aufgegriffen.

6.1.2 Nonverbale Ebene

Raum Der Personalberater verfügt über ein sehr harmonisch eingerichtetes Büro, das es den Versicherten sicherlich erleichtert, sich wohl zu fühlen. Atmosphäre Die Atmosphäre zu Beginn des Gesprächs war seitens des Personalberaters sehr angespannt. Dies legte sich aber relativ schnell, der Inhalt des Gesprächs wurde wichtiger. Das Gespräch verlief ruhig und auf fach- und sachlicher Ebene ab. Der Personalberater beschränkte sich darauf, sehr viel Informationen abzugeben. Kongruenz, verbal / nonverbal (Stimme, Körperhaltung, Hektik, Ruhe, Nähe Distanz) Das Gespräch war eher hektisch, es schien, als hätte man keine Zeit, um sich richtig mit dem Gegenüber zu befassen. Die Distanz zwischen den beiden Gesprächspartnern wurde während dem Gespräch grösser. Ganz am Schluss des Gesprächs brachte sich der Personalberater selbst ein, indem er einen eigenen Erfahrungswert weitergab, den die Versicherte gerne annahm.

6.1.3 Wie der Personalberater mit seinen Energien umgeht

„Der Energieverbrauch ist sehr hoch, die Abgrenzung gut. Im Moment strample ich um Freiraum, mir selbst was zuliebe zu tun. Z.B. habe ich Mühe mit Energie-Tanken. Selten gehe ich in den Ausgang, ich grenze mich ab, wo es nur geht. Bei allem, wo es für mich zu viel wird. Ich erhole mich bei bewusstem Lesen, oder Skifahren. Was ich vermisse: wandern und einfach die Zeit zu geniessen.“

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„Wenn ich nicht abstellen kann, suche ich eine Ablenkung. Z.B gezielte Gedankenänderung. Ich sage mir bewusst, so fertig jetzt, indem ich etwas Privates aufgreife, Z.B. was ich noch einkaufen muss oder so. Es hilft mir, da ich weiss, dass der Stress begrenzt ist, bis Februar oder März. Durch die Reduktion des Arbeitspensums wird es sicher besser für mich. Damit ich jetzt einfach durchhalte, muss ich bewusst Energie tanken, und meine Zeit einteilen, wo es nur geht.“

6.1.4 Spontane Rückmeldung des Personalberaters nach dem Feedback

Bei meiner Nachfrage, wie es dem Personalberater nach diesem Beratungsgespräch gehe, erhielt ich folgende Antwort: „Es war schrecklich für mich, ich hatte Prüfungsangst, war angespannt, steif und sehr unnatürlich.“ Meine Frage: �War ich ein Störfaktor für dich?� „Zu Beginn eher, habe dann aber versucht, deine Anwesenheit zu ignorieren. Es hat mich geistig blockiert. Es läuft sonst ganz anderes, ich bin dann geistig in Hochform und es läuft einfach gut. Es hat mich blockiert, weil ich ständig überlegen musste, was ich jetzt am besten mache. Während dem Gespräch war ich neben den Schuhen. Wäre es ein schwieriges Gespräch gewesen, hätte ich, so glaube ich, eher Mühe gehabt. Mich störte der Ablauf. Ich spürte den Verlust auf der persönlichen Ebene. Leider konnte ich die Person nicht richtig kennen lernen, so dass ich das gewisse Einverständnis zwischen der Versicherten und mir einfach nicht gespürt habe. Kurz: Am Schluss war ich sehr unzufrieden, dabei wollte ich es so gut wie möglich machen.“ Auf meine Frage, wie er denke, wie es der Stellensuchenden nach diesem Gespräch gehe, antwortete er: „Das gegenseitige Einverständnis fand hier nicht statt. Es war ein kaltes Gespräch. Wenn ich ein solches Gespräch an Ihrer Stelle gehabt hätte, würde ich das Gespräch bloss als eine Erledigung und nicht als eine Hilfe betrachten. Ich glaube, die Versicherte ist sich wie ein Versuchsobjekt vorgekommen. Kurz – ich bin etwas frustriert, führe das aber auf mein Selbstvertrauen zurück.“ An diesem Punkt wünschte der Personalberater, dass ich mir keine weiteren Notizen mehr mache, und dass das folgende Gespräch vertraulich behandelt würde.

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6.2 Zweites Beispiel

Wünsche des Personalberaters: (gegenwärtig) Der Personalberater möchte sich auf meine Kriterien einlassen und es einfach auf sich zukommen lassen. Er wünscht, dass ich ihm alles mitteile, was mir auffällt, da er scheinbar noch nie ein Feedback erhalten hat, also noch nie jemand bei ihm im Gespräch dabei war, seit er auf dem RAV angefangen hat. Sein Chef wollte dies zu Beginn tun, jedoch aus Zeitmangel wurde dies bis heute unterlassen. Standortbestimmung Der Personalberater fragt bei der Stellensuchenden nach, was sie schon gemacht hat, darauf erzählt sie ihren beruflichen Werdegang. Da der Personalberater sich nicht als erstes nach der aktuellen Situation der Versicherten erkundigt, muss er viel Zeit aufwenden, um alles in ihren Unterlagen nachzulesen. Er geht auch nicht näher auf den Kündigungsgrund ein, immerhin hat die Stellensuchende von sich aus den Vertrag gekündigt. Sie teilt ihm mit, dass sie gar nicht anders konnte, da sie völlig überbelastet war, und sich dies auch auf ihre Gesundheit auswirkte. Sie ist eigentlich für andere Arbeiten eingestellt worden, da diese jedoch nie zum Zug kamen, und sie überall einspringen musste, entschloss sie sich zu kündigen. Der Personalberater fragt nach ob, sie denn ein ärztliches Zeugnis habe, da sie ja sagt, dass die Arbeit für sie gesundheitliche Konsequenzen hatte. Sie sagt, dass sie das erst im Nachhinein erfahren habe, dass man ein solches brauche. Der Personalberater erklärt ihr, dass die Arbeitslosenkasse auf sie zukommen und ihr Fragen bezüglich der Kündigung stellen werde, und es dann allenfalls zu Sanktionen kommen könnte, da sie selbst gekündigt habe. Ebenfalls würden ihr die 5 Wartetage, die jedem Versicherten abgezogen würden zusätzlich abgezogen. Das ist ihr bewusst, man hat sie darüber bereits informiert, aber es ist auch nicht mehr ein so grosses Thema, da sie schon eine neue Stelle per Anfang nächsten Monat hat. Sie muss dazu auch den Kanton wechseln. Perspektivenentwicklung mit der Stellensuchenden Die Stellensuchende hat noch Zeit und auch die Pflicht, für die kommenden drei Wochen einen Zwischenverdienst anzunehmen. Die Gesprächspartner werden sich einig, wie sie das miteinander handhaben. Sobald der Personalberater eine freie Stelle für einen Zwischenverdienst hat, der auf sie zutrifft, wird er sie informieren, und sie hat die Auflage, sich zu bewerben und allenfalls die Arbeit dann auch anzunehmen. Er rechnet ihr anhand eines Beispiels vor, wie es mit dem Taggeld gehandhabt wird, falls sie einen Zwischenverdienst antreten würde. Die Orientierungsveranstaltung muss sie jedoch nicht mehr besuchen, da es viele andere gibt, die froh sind, wenn sie die Orientierungsveranstaltung früher besuchen können. Zielvereinbarung mit der Stellensuchenden Sobald die Stellensuchende den Arbeitsvertrag hat, wird sie ihn ihrem Personalberater zusenden. Er wird sie anschliessend auf das Abmeldedatum hin abmelden.

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6.2.1 Analyse

Empathie Die Stellensuchende ist eine junge Frau aus Deutschland, die sehr genau weiss, was sie will. Der Personalberater war sehr freundlich und zuvorkommend. Transparenz Der Personalberater klärte die Versicherte über ihre Rechte und Pflichten in ihrer Situation auf. Respekt, Achtung, wertschätzende Haltung Als der Personalberater erfuhr, dass die Stellensuchende eine neue Arbeit hat, setzte er Prioritäten und informierte sie nur über das Nötigste. Der Personalberater duzte sie wiederholt, indem er das Wort �gell� benutzte. Bewusstes Umgehen mit der Rolle (Klärung der Rolle, Macht) Da der Personalberater sich eher in den Unterlagen verkroch, und das auch währenddem er sprach, war er durch diese Körperhaltung eher schwer zu verstehen. Es entstand der Eindruck, als hätte der Personalberater zu wenig Rückhalt und Selbstvertrauen, um sich mit der Stellensuchenden zu unterhalten.


Raum Sein Büro ist klein, schlauchartig und eher eng. Atmosphäre Die Atmosphäre während dem Gespräch war zu jeder Zeit angenehm gut und die beiden Gesprächteilnehmer waren sich sympathisch. Da der Personalberater das Büro erst bezogen und es auch demnächst wieder wechseln wird, bestand keine grosse Atmosphäre, einfach das Nötigste, um arbeiten zu können. Kongruenz, verbal / nonverbal (Stimme, Körperhaltung, Hektik, Ruhe, Nähe / Distanz) Während der Personalberater sprach, hielt er des öfteren seinen Kopf geneigt und schaute dabei in die Unterlagen. Mit seiner leisen Sprache und seiner Kopfhaltung war es zwischendurch schwierig, ihn richtig zu verstehen. Die Versicherte beugte sich dann zu ihm vor, dies schien aber keinen zu stören.


„Ich habe noch nie etwas mit nach Hause genommen, das ist nur ein Job. Wenn ich aus meinem Büro gehe, ist es für mich gelaufen. Ganz selten nehme ich etwas mit, aber

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dann löse ich es am anderen Tag, oder ich gehe in den Ausgang und dann kann es passieren, dass es halt mal spät wird. Aber das ist nicht so schlimm. In meiner Freizeit spiele ich Fussball. Für mich ist klar, dass das nicht mein Traumjob ist, aber ich bin ja auch noch jung und habe noch viele Möglichkeiten. Im Grossen und Ganzen gefällt es mir aber und ich mache die Arbeit gerne.“

6.3 Drittes Beispiel

Wünsche des Personalberaters (gegenwärtig) Der Personalberater möchte sich auf meine Kriterien einlassen und es einfach auf sich zukommen lassen. Er wünscht ebenfalls, dass ich ihm ein offenes und ehrliches Feedback abgebe. Vorgespräch Der Personalberater informiert mich, wie er in einem Beratungssetting vorgeht: „Zuerst prüfe ich, ob alle Unterlagen vorhanden sind. Das heisst, ich sehe mir das Dossier immer an, bevor ich den Versicherten empfange. Der Versicherte soll spüren, dass ich auf ihn vorbereitet bin. Auch wenn das Kündigungsschreiben negativ ist, gehe ich neutral in das Gespräch. Wenn mir etwas nicht klar ist, frage ich nach. Dementsprechend gehe ich auf den Versicherten ein, und zum Teil entstehen schon daraus Massnahmen. Wir dürfen jemanden nicht gleich überrumpeln. Danach prüfe ich, ob die Bewerbungen in Ordnung sind. Dabei berücksichtige ich die wesentlichen Faktoren. Anschliessend bespreche ich das Ziel mit dem Versicherten, und fülle mit ihm das Personalblatt aus. Vorher erkläre ich ihm aber, wozu es dient. Dann folgt die Dateneingabe. Nachdem der Versicherte alles auf seine Richtigkeit überprüft hat, und mit den Angaben einverstanden ist, drucke ich es aus, und leite es an die Arbeitslosenkasse weiter. Anschliessend bespreche ich mit dem Versicherten die weitere Vorgehensweise. Ich erkläre ihm die Formulare, so weiss er, wie es geht. Den nächsten Termin vereinbare ich für einen Monat später, ich gebe ihm aber immer die Möglichkeit zu telefonischem Kontakt, damit der Versicherte sich aufgehoben fühlt und sich nicht als Aussätziger vorkommt. Oft kommen die Versicherten mit einem mulmigen Gefühl zu uns. Das Ziel für mich ist, dass der Versicherte mit einem Lächeln zur Türe hinausgeht. Er soll den Raum zufrieden und dankbar verlassen und das Gefühl haben, dass das Gespräch ihm etwas gebracht hat. Schliesslich soll er gerne zu mir kommen, sich wohl fühlen und mir vertrauen. Nur so erhalte ich offene, ehrliche Antworten, und dementsprechend können wir auch zusammenarbeiten.“

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Standortbestimmung Der Versicherte ist ein junger Schweizer. Er hat die nötigen Unterlagen schon zur Hand und überreicht sie dem Personalberater. Der Stellensuchende hat einen ganzen Ordner mitgebracht. Der Personalberater informiert sich, ob der Stellensuchende an der Orientierungsveranstaltung teilgenommen und ob er diesbezüglich noch Fragen hat. Der Stellensuchende verneint jedoch. Er absolvierte in der Vergangenheit diverse temporäre Arbeiten, immer vom gleichen Temporärbüro vermittelt. In letzter Zeit hatte er aber immer weniger Arbeitseinsätze und darum möchte er sich jetzt anmelden. Der Versicherte teilt dem Personalberater mit, dass er eventuell im Februar 03 schon wieder eine neue Stelle hat, es ist nur noch nicht sicher ab wann genau, ob ab Februar oder März. Der Personalberater kontrolliert die Arbeitsbemühungen und lobt den Stellensuchenden, dass er auf einem guten Weg ist, jedoch sollte er darauf achten, dass er nicht nur auf sein Berufsfeld beschränkt Arbeit sucht. Der Personalberater erklärt ihm die Sache mit dem Zwischenverdienst, und macht ihn auf die Vorteile aufmerksam, die ein von ihm zugewiesener Zwischenverdienst bringen könnte. Dies scheint für den Stellensuchenden kein Problem zu sein, denn es könnte ja auch sein, dass er morgen schon wieder einen Anruf erhält und arbeiten gehen kann. Perspektivenentwicklung mit dem Stellensuchenden Der Stellensuchende möchte so schnell wie möglich wieder arbeiten, er hofft auch, dass er temporär arbeiten kann. Der Personalberater macht ihn auf einen allfälligen PC-Kurs aufmerksam, aber das kann man auch erst beim nächsten Beratungsgespräch besprechen. Zielvereinbarung mit dem Stellensuchenden Kurzfristiges Ziel: so schnell wie möglich eine Stelle zu finden. Der Stellensuchende soll sich nicht nur auf seinem Berufsfeld umschauen. Der Personalberater gibt ihm eine Adresse, bei der sich der Stellensuchende bewerben soll.

6.3.1 Analyse

Empathie Der Personalberater hörte des öfteren aktiv zu, was sich sichtlich bezahlt machte. Der Personalberater lobte den Stellensuchenden und machte ihm Mut weiter zu machen. Transparenz Der Personalberater teilte dem Stellensuchenden zu 90% mit, was und weshalb er dies oder das unternahm. Wenn der Personalberater dies einmal nicht tat, und dem Stellensuchenden den Rücken zukehrte, ohne ihn zu informieren, war der Stellensuchende sichtlich verwirrt, erkennbar an seiner auffallenden, gestreckten Körperhaltung und dem verwirrten Ausdruck im Gesicht. Sobald er wieder informiert wurde, entspannte er sich wieder.

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Respekt, Achtung, wertschätzende Haltung Der Personalberater benutzte zum Teil Wertungen, z.B. „nur Grundkenntnisse“ oder „Ja, da hören wir ja auch mal was Positives an der Geschichte“, oder auch „Und überhaupt, haben sie kein Dossier?“ Da der Personalberater den Stellensuchenden mit seiner Situation scheinbar als Geschichte betrachtete, benannte er es auch durch das ganze Gespräch hindurch als Geschichte. Z.B.: „Wichtig an der ganzen Geschichte ist, dass sie .....“, oder auch die Aussage: „Überprüfen der Geschichte.“ Bewusstes Umgehen mit der Rolle ( Klärung der Rolle, Macht) Es wurde zu Beginn des Gesprächs nicht erwähnt, welche Funktion der Personalberater hat und mit welcher Unterstützung und Hilfe der Stellensuchende rechnen kann. Es wurde ebenfalls nicht geklärt, welche Erwartungen der Stellensuchende hat und welche der Personalberater erfüllen kann. Erst während dem Gespräch wurde dann klar, dass der Personalberater nichts mit der Auszahlung und der Überprüfung der Unterlagen zu tun hat. Qualität der Gesprächsführung Zu Beginn herrschte ein kleines Durcheinander, da der Personalberater hin und her switchte, er blieb nicht bei dem, was er angekündigt hatte. Z.B. fing er mit einem Formular an und wechselte dann plötzlich zu einem anderen Thema. Dabei teilte er aber regelmässig mit, was er im Sinn zu tun hatte. Der Personalberater stellte mehrere Fragen gleichzeitig, sodass der Versicherte Mühe hatte zu entscheiden, auf welche er nun zuerst antworten sollte. Und auch wenn der Ordner des Stellensuchenden zu Beginn des Gesprächs noch wohlgeordnet war, so zeichnete sich nach und nach ein Durcheinander ab, und der Stellensuchende hatte mehr und mehr Mühe, seine Unterlagen zu sortieren, geschweige denn etwas darin zu finden.


Raum Der Personalberater hat ein einfach eingerichtetes Büro. Da der Raum an sich schon über sehr viel Ambiente verfügt, braucht es wenig, um eine angenehme Atmosphäre zu gestalten. Atmosphäre Zwischendurch gab es Momente, in denen sich der Stellensuchende leicht gestresst fühlte, z.B. dann, wenn er Formulare im Ordner zu suchen hatte und sie nicht fand. Ansonsten ist ausser dem Augenkontakt nichts Aussergewöhnliches oder Auffallendes zu bemerken. Kongruenz, verbal / nonverbal (Stimme, Körperhaltung, Hektik, Ruhe, Nähe/ Distanz) Der Personalberater schaute dem Stellensuchenden ganz selten in die Augen, er schaute ihn wohl an, doch seine Augen schweiften auf Brusthöhe des Stellensuchenden

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und blieben auch dort. Der Stellensuchende reagierte darauf und suchte den Augenkontakt. Da sich aber seitens des Personalberaters nichts tat, zog der Stellensuchende einfach mit, und schaute am Personalberater vorbei. Es entstand nur sehr selten ein Augenkontakt zwischen den Gesprächspartnern. Trotzdem war es ein angenehm ruhiges und sicherlich nicht ungemütliches Gespräch für beide Seiten.


„Intensives Arbeiten verkrafte ich sehr gut. Ich trenne Privates und Geschäftliches sehr streng (Türe zu und fertig). Neue Energien tanken mache ich folgendermassen: # Sportverein: 1 mal pro Woche # Fitnesstraining: 1-2 mal pro Woche # Tanzen: momentan 2-3 mal, eher 4 mal pro Woche

Dies alles gibt mir sehr viel Kraft, es macht mich zufrieden, und ich kann auf diese Weise neue Energie tanken. Auch die Tanzkollegen geben mir viel Kraft und Energie. Ich könnte nie da wohnen, wo ich arbeite, ich brauche den Weg, ich brauche die Distanz, es hilft mir, Abstand zu gewinnen. Wenn mich doch etwas beschäftigt, dann spüre ich das, indem ich nur noch da sitze und wie ein Blöder in die Welt hinaus starre. Ich merke es aber auch dann, wenn ich unkonzentriert bin. Dann suche ich nach Lösungen. Ich denke eher problemlösungsorientiert. Zu 90% löse ich meine Probleme selbst, aber wenn ich mal keine Lösung finde, dann grenze ich mich ab, indem ich mir sage: o.k. das gehe ich morgen nochmals an. Was ich sehr gerne mache, ist Psychoanalyse, es ist spannend und interessiert mich sehr.“

7 Rückmeldungen der Personalberater

Die Rückmeldungen, die ich fortlaufend erhalten habe, bestärken mich, die Settings weiterhin in diesem Rahmen zu gestalten. Die Atmosphäre in den jeweiligen Feedbacks war geprägt von Offenheit, Toleranz, Achtung und Respekt voreinander. Dadurch wurde es überhaupt erst möglich, eher weniger gelungene, aber auch gut gelungene Aspekte anzusprechen und daran zu arbeiten.

7.1 Spontane mündliche Rückmeldungen der Personalberater an mich als Feedbackgeberin unmittelbar nach dem Feedback

„Beobachtet zu werden und ein Feedback zu erhalten, war für mich sehr hilfreich. Ich bin mir jetzt bewusster über mein Wirken, und was ich bei meinem Gegenüber auslösen kann.“ „Diese Art von Feedback wünsche ich mir vermehrt, denn ich arbeite und arbeite, ohne genau zu wissen, ob ich auf dem richtigen Weg bin.“

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„Bin angenehm überrascht, ich bin sogar froh, dass mal jemand dabei war und mir ein persönliches Feedback gab. Zu Beginn war es schlimm für mich, aber es hat sich nach und nach verbessert, und ab irgendeinem Zeitpunkt habe ich dich gar nicht mehr wahrgenommen.“ „Ich bin erstaunt, dass du so vieles wahrgenommen hast, und es stimmt zu hundert Prozent alles. Jetzt werde ich einfach noch etwas bewusster mit meinen Stellensuchenden umgehen.“ „Es tut gut, mal ein Feedback zu erhalten und zu merken, dass die Arbeit, die man Tag für Tag verrichtet auch respektiert und geschätzt wird.“ „Ich bin schon ein alter Hase in dieser Tätigkeit, ich muss nichts mehr lernen. Die Jungen sollen da etwas lernen.“ „Es hat mich überhaupt nicht gestört, dass du anwesend warst. Durch deine Art und Weise, wie du das Feedback gestaltet hast, und durch deine spürbare Wertschätzung fühlte ich mich sehr wohl. Ich fühlte mich ernst genommen und es tat gut zu wissen, dass meine Arbeit geschätzt wird.“

7.2 Schriftliche Rückmeldungen in Form der Rückmeldungsformulare

Diese Rückmeldeformulare übergab ich den Beratern kurz vor Beenden des Settings und forderte sie auf, die Formulare in den folgenden ein bis zwei Wochen an mich zu retournieren. Diese Formulare erhielt ich ausnahmslos umgehend zurück, was mich sehr freute. Hier die Auswertung: 1. Frage: Wie war es für dich, in einem Gespräch beobachtet zu werden? ! 3 Personalberater empfanden es als sehr hilfreich ! 8 Personalberater empfanden es als hilfreich ! 1Personalberater empfand es zwischen hilfreich und nicht so hilfreich

(anschliessend interessanter Gedankenaustausch) ! 3 Personalberater empfanden es als störend, weil es ungewohnt und eher

störend im Gespräch war, jedoch für das folgende Feedback nötig und auch gut 2. Frage: Die Beobachtungskriterien empfand ich als... ! 7 Personalberater empfanden sie als sehr hilfreich ! 7 Personalberater empfanden sie als hilfreich ! 1 Personalberater empfand sie zwischen hilfreich und nicht so hilfreich, �Glaube

nach 6 Jahren genug erfahren zu haben (störten nicht, nützten nichts).� 3. Frage: Die Beobachtung und das anschliessende Feedbackgespräch haben Wirkung auf meine Beratungsgespräche: Welche? „Seit diesem Gespräch beobachte ich vermehrt mein Verhalten während eines Beratungsgespräches. Ich versuche die erhaltenen Tipps umzusetzen, was mir recht gut gelingt.“

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„Kann bei neuem Personal nützlich sein. Ich würde sogar sagen, dass es bei Neupersonal in den ersten zwei Jahren ein Muss ist.“ „Das Feedback hat mir gezeigt, wie ich meine Beratung optimaler gestalten kann und, sofern es die knapp bemessene Zeit zulässt, mehr zielorientierte Fragen stellen kann.“ „Ich werde mir Mühe geben, besser zu strukturieren. Weniger Wiederholungen, Beschränken auf das Wesentliche. Nicht zu viele Informationen an den Versicherten. Den Versicherten aussprechen lassen. Ich werde ihn vermehrt nach seinem Befinden fragen.“ „Konkrete Fragen am Anfang des Gesprächs stellen. Somit erlebe ich keine Überraschungen während dem Gespräch und kann die Gesprächszeit effizienter einsetzen. Ich werde den Stellensuchenden mehr zu Wort kommen lassen.“ „Auf gewisse ‚wiederholte’ Wörter achten und mit mehr Augenkontakt arbeiten.“ „Die Begrüssung freundlicher gestalten. Das Gespräch besser strukturieren. Die Sitzordnung überdenken. Die positiven Kriterien beibehalten.“ „Heute hatte ich gerade ein Neugespräch, ich liess mich nicht stressen. Konnte die W-Fragen einsetzen. Hatte das Gefühl, dass es gut lief. War auch anschliessend zufrieden mit mir.“ 4. Frage: Welche Unterstützung wünsche ich mir für meine Beratungen? „Dass zwischendurch, wenn man das selber möchte, jemand vorbeikommt, der einen während des Gesprächs beobachtet. Vielleicht, dass es ein Modul gibt, das das Gespräch behandelt. Ich habe noch das 4 Modul*, vielleicht hilft mir das auch weiter.“ „Bei Bedarf einen externen Coach oder Beobachter hinzuziehen zu können, um eine Standortbestimmung in der Gesprächsführung herausarbeiten zu können. Reflektion zu erhalten über: Beratungsart, Werthaltung, Entwicklungsmöglichkeiten.“ „Alle Berater haben eine eigene Art und einen eigenen Stil zu beraten. Mit der Zeit kommt Routine und auch Betriebsblindheit dazu. (Verbale und nonverbale “ Mödeli“). Für mich wäre es von Nutzen, jährlich, oder auf Wunsch, ein Beratungsgespräch durch eine neutrale Fachperson begleiten zu lassen. Aus dem schriftlichen Feedback könnten dann positive Veränderungen resultieren.“ „Wichtig ist, dass man jederzeit jemanden fragen kann, wenn man nicht mehr weiter weiss und dass man Aus- u. Weiterbildung absolvieren kann, was im RAV sehr gut und viel angeboten wird.“ „Mehr Zeit. Vor allem für Erstgespräche.“ „Keine besonderen Wünsche zur Unterstützung. Fand Beobachtung und Feedback persönlich wertvoll. Fördert die Fachkompetenz und gibt Sicherheit. Bestätigt und zeigt auf, dass man sich, oder besser ich mich auf dem rechten Weg befinde. Sollte mehr praktiziert werden.“

* Ausbildungslehrgang zum RAV-Personalberater

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„Regelmässiges Feedback in dieser Art.“ „Ich wünschte mir, es wäre am Anfang meiner Karriere jemand dabei gewesen, der mir ein Feedback gegeben hätte. In Zukunft könnte ich mir vorstellen, dass ein solches Feedback in sporadischen Abständen etwas bringen würde.“ „Mehr Zeit zwischen den einzelnen Beratungen. Mehr Feedback seitens der Arbeitskollegen. Mehr Feedback und evtl. auch Lob seitens des Arbeitgebers. Nicht mehr als zwei Neuanmeldungen pro Tag.“ „Eigentlich bin ich mit der Situation der Beratungsgespräche sehr zufrieden. Die vielen positiven Reaktionen der Versicherten bestärken mich in der Umsetzung meiner Aufgabe als Personalberater. Bei Unsicherheiten oder nicht zufriedenstellendem Verlauf in Beratungen kann ich mir den Austausch mit einzelnen Teammitgliedern gut vorstellen. Dabei könnten Gespräche analysiert und Schwachpunkte besprochen werden. Bei den momentan sehr hohen Fallzahlen ist dies einfach eine Zeitfrage.“ „Solche Beratungsanalysen sind meiner Meinung nach sehr hilfreich und können die Qualität der Beratungen unter anderem wesentlich verbessern.“

8 Auswertung der Beobachtungen

8.1 Überlegungen zur Auswertung der Beobachtungskriterien

Ich möchte hier erwähnen, dass ich mir wohl bewusst bin, dass jeder Personalberater seine eigene mentale Landkarte besitzt und auch seinen eigenen Stil, seine Beratungsgespräche zu führen. Es geht mir in diesem Teil nicht darum, die Personalberater nach Schema X weiterzubilden oder zu fördern, sondern aufzuzeigen, was sich in den Gesprächen als wertvoll und was sich als weniger wertvoll für die Zusammenarbeit mit den Stellensuchenden gezeigt hat. Ich möchte aufzeigen, welche Aspekte ein Gespräch zu einem guten Gespräch werden lassen können. Es ist auch zu sagen, dass ein Berater nicht in der Lage ist, alle neuen Aspekte, bei einem einzigen Gespräch auszuprobieren, es reicht schon, wenn der Berater sich eines der vielen Elemente, die wir im Feedbackgespräch besprochen haben, in seine Beratungen einbaut, sich darauf konzentriert und anschliessend die Wirkung des �neuen� Elementes überprüft. Erst dann kann der Berater wiederum dieses Element in seine mentale Landkarte aufnehmen und damit spielen, bis es auch in seinen eigenen Beratungsstil eingebaut ist, und es so zu seinem Instrument und Werkzeug machen werden lassen. In meiner Doppelrolle als Personalberaterin, fällt es mir nicht einfach, im folgenden kritische Elemente aufzuzählen und sie zu benennen. Ich möchte ausdrücklich darauf hinweisen, dass es mir nicht darum geht, Missstände aufzuzeigen und sie zu verurteilen. Es soll nur darum gehen, dass die Personalberater auf eine gute Art und Weise lernen können, welche Methoden sich als sehr hilfreich und welche Methoden sich als hinderlich erweisen. Nicht zuletzt, sie zu benennen und Massnahmen zu entwickeln, welche die Beratungskompetenz und die Persönlichkeit der Personalberater fördern und erweitern. Mit Hilfe des Beobachtungs-Fokus werde ich nun die Themen, die mir in jedem Beratungsgespräch am meisten aufgefallen sind erläutern.

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Fachkompetenz: bezogen auf den Inhalt der Gesprächskompetenz Standortbestimmung

Fachkompetenz: bezogen auf die Gesprächsführung

Kommunikation: Respekt, Achtung, Wertschätzung und der Verlauf der Gesprächsführung

Nonverbale Ebene: Atmosphäre und die Kongruenz verbal/nonverbal (Stimme, Körperhaltung, Hektik, Ruhe, Nähe � Distanz und Verlauf während dem Gespräch)

8.2 Fachkompetenz: Standortbestimmung

Nach Duden bedeutet Standortbestimmung im weiteren Sinn Orientierung.

8.2.1 Was ich in den Beratungsgesprächen beobachtet habe

In 2 von 15 Beratungsgesprächen wurde zu Beginn des Gespräches erklärt, was das Setting für einen Sinn und Zweck hat. Weil dieses wichtige Element des Settings miteinbezogen wurde, war die Wirkung durch das ganze Beratungsgespräch hindurch sehr wirksam und führte zu keinerlei Missverständnissen und Irritierungen. Die Orientierung hat hier stattgefunden und stellte so die Weichen für das Gespräch. In den anderen 13 Beratungen war die Standortbestimmung kein Thema. Die Personalberater informierten die Stellensuchenden nicht, was das Beratungsgespräch beinhaltet und weshalb es sinnvoll ist. Sie informierten sich auch nicht, wo der Stellensuchende im Moment steht, oder wie er seine Zukunft sieht. Die Stellensuchenden kamen und wurden nur mit anderen Informationen, Formularen und Weisungen zugedeckt. Ein anderer Faktor: Die Erwartungen des Stellensuchenden und deren Erfüllung wurden nicht thematisiert. Die Erwartungshaltung der Stellensuchenden, sowie auch der Personalberater deckte sich in den meisten Fällen nicht, so entstanden schon beim Erstgespräch Missverständnisse und auch Vorwürfe seitens der Stellensuchenden.

8.2.2 Was ist daraus entstanden, und welche Auswirkungen könnte es haben?

Als erstes entstanden Missverständnisse, die sich durch den grössten Teil des Gespräches zogen. Fazit: Die Stellensuchenden waren verunsichert, etwas gehemmt und orientierungslos. Sie standen an einem anderen Ort als die Personalberater. Die Stellensuchenden zeigten nervöse Anzeichen, Gereiztheit, bis hin zu Besserwisserei und Desinteresse. Durch die momentane Orientierungslosigkeit der Stellensuchenden, und der Erwartung, dass ihnen jetzt geholfen wird, entstand noch mehr Orientierungslosigkeit. Unter anderem kam es auch vor, dass sich im Nachhinein herausstellte, dass viele Informationen und Wahrnehmungen der Personalberater nicht wirklich zutrafen und wichtig waren. Auffallend war, dass sich die Stellensuchenden nicht früher zu Wort meldeten, sie hörten sich alle Informationen geduldig an. Es kam

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vor, dass kurz vor Ende des Beratungsgespräches herauskam, dass der Stellensuchende schon in zwei Wochen wieder eine feste Stelle hat, oder auch, dass der Stellensuchende den Wohnort wechselt, oder das er demnächst in die RS muss, auswandert usw. Dadurch entstand für die Personalberater eine Orientierungsphase und demzufolge einen Richtungswechsel für den weiteren Verlauf des Gespräches. Eine Fokussierung der Informationen, die der Stellensuchende für seine neue Situation braucht. Würde dieser ersten Phase des Gesprächs genügend Beachtung geschenkt werden, so könnte sich der Stellensuchende als ernstgenommen betrachten und andererseits könnte sich der Personalberater sehr viel Zeit und Energie sparen.

8.2.3 Wie kann der Personalberater diesem Faktor mehr Beachtung schenken?

Grundlegend ist zu sagen, dass sich der Personalberater und der Stellensuchende zuerst orientieren müssen, um überhaupt mit dem Gegenüber arbeiten zu können. Wie schon erwähnt, dient dies zur reinen Orientierung. Dadurch, dass der Berater den Sinn und Zweck des Gesprächs erklärt, fühlt sich der Stellensuchende geborgen, informiert. Er weiss, was auf ihn zukommt und kann sich so auf das Gespräch einstellen. Die nächste Frage, die notwendig ist, um Orientierung zu schaffen, lautet: �Wo stehen Sie im Moment, wie sieht Ihre aktuelle Situation aus? Wie geht es Ihnen?� Diese wichtigen Elemente zu Beginn des Gespräches helfen dem Personalberater, das Gespräch individuell dem Stellensuchenden anzupassen und ihm auch die richtigen Informationen zu geben, die nur auf diesen einen Stellensuchenden zugeschnitten sind. Bildlich kam es mir vor, als würden wir in ein grosses Warenhaus eintreten und die Angestellten bringen uns alles, was sie zu verkaufen hätten, mit vielen interessanten Dingen, die uns evtl. ansprechen könnten. Die Gefahr liegt darin, dass sie uns aber auch gleichzeitig mit vielen Dingen zudecken, bis wir selbst nicht mehr durchblicken, und wir nicht mehr wissen, was, wie, wo und weshalb. Fragt mich die Verkäuferin zuerst über meine Bedürfnisse aus, wird sie mir sicher helfen können, genau das Richtige zu finden. Das Gleiche gilt eben auch bei den Beratungsgesprächen. Diese Phase dient auch dem Personalberater, um zu sehen, wie es dem Stellensuchenden geht, was für Ressourcen er hat, was er schon gegen seine Arbeitslosigkeit unternommen hat, und welche Hilfe er im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe benötigt. Die Personalberater sollten diesem Faktor mehr Beachtung schenken, indem sie sich im Vorhinein über die Situation und den Standpunkt des Stellensuchenden informieren. Es wird sich auszahlen.

8.3 Fachkompetenz: Gesprächsführung

Das Wort alleine sagt es schon aus: während dem Gespräch die Führung übernehmen und das Gegenüber sicher durch das Gespräch führen.


In vielen Beratungsgesprächen beobachtete ich, wie die Stellensuchenden die Führung des Gesprächs übernommen hatten. Ein absolut spannender Aspekt, der sich klar aus den vorangegangen behandelten Themen und noch zu behandelnden Themen herauskristallisierte.

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In Beratungsgesprächen, in denen die Personalberater wussten, wie sie das Gespräch gestalten und führen wollen, erhielt das Gespräch einen sehr hohen Anteil an Transparenz und Struktur. Eine effiziente Gestaltung des Gespräches wurde durch diese Aspekte gefördert und zeigte auch Wirkung. Die momentane Orientierungslosigkeit der Stellensuchenden zeichnete sich auch im Gespräch ab. Es wirkte sich sogar auf den Personalberater aus. So z.B. verlor der Personalberater die Orientierung im Gespräch oder brachte die Reihenfolge durcheinander. Unter anderem habe ich beobachtet, dass der Personalberater manipulierende Aussagen gemacht hat. Z.B. �Sie müssen entscheiden zwischen dem, dem und dem.� Der Stellensuchende überlegte scheinbar zu lange, denn der Personalberater teilte ihm mit: �Ich würde mich für das entscheiden.“ Der Stellensuchende willigte ein, ohne sich über diese Entscheidung zu äussern.

8.3.2 Was ist daraus entstanden, und welche Auswirkungen können daraus entstehen?

Die verpasste Struktur wirkte sich auf den Personalberater und den Stellensuchenden aus. So z.B. waren die Unterlagen zuerst alle in Ordnung, doch nach und nach bildete sich ein Durcheinander, das es dem Stellensuchenden und dem Personalberater erschwerte, den Durchblick zu behalten. Wenn den beiden Themen Standortbestimmung und Achtung, Wertung, Respekt nicht genügend Beachtung geschenkt wurde, rächte sich dies im weiteren Verlauf des Gesprächs. So z. B. kam es vor, dass der Stellensuchende sich mit Beschuldigungen, Vorwürfen und Rechtfertigungen zur Gegenwehr setzte. Konkret heisst das auf das Gespräch bezogen, dass der Stellensuchende das Thema gewählt hat. Die begonnenen Themen konnten unter diesen Umständen nur schwer zu Ende besprochen werden. Es erfolgte ein Hin und Her und somit Verwirrung auf beiden Seiten. Wenn der Personalberater manipulierende Aussagen machte und die Geduld für die Entscheidung des Stellensuchenden nicht aufbringen konnte, passierte es, dass der Personalbrater für den Stellensuchenden entschied und ihn für den Moment entmündigte.


Da sich die Stellensuchenden zum Zeitpunkt der Arbeitslosigkeit irritiert, verwirrt und enttäuscht fühlen, ist es sehr wichtig, dass der Personalberater sich dessen bewusst ist und sich bewusst wird, dass er durch seine vorgegebene Gesprächsstruktur schon sehr viel bewirken kann. Der Stellensuchende weiss, was er mitnehmen kann, und hat ein Ziel, worauf er seinen Fokus richtet, sei es auch nur für den Moment, dem Stellensuchenden Halt, Orientierung und Hilfe zu bieten. Die Personalberater können durch mehr Struktur in den Gesprächen sehr viel mehr erreichen. Ein Skript für die eigene individuelle Gesprächsführung ist sehr hilfreich. Ebenso, dieses Skript sporadisch zu überprüfen und es auch ab und an zu hinterfragen.

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8.4 Kommunikation: Respekt, Achtung, Wertschätzung

Nach Duden bedeutet Wertschätzung, jemanden für sein Vertrauen wert zu halten.


Im Grossen und Ganzen durfte ich beobachten, dass der Stellensuchende einladend angesprochen und begrüsst wurde, was konkret heisst, dass ihm die Hand gereicht und er mit dem Namen angesprochen wurde. In einem einzigen Beratungsgespräch kam es während dem Setting vor, dass der Stellensuchende mit seinem Nachnamen angesprochen wurde. Die Werthaltung, der Respekt und die Achtung gegenüber dem Stellensuchenden waren während diesem Gespräch jederzeit spürbar. Es kam aber auch vor, dass die Stellensuchenden vom Berater begrüsst wurden, während dieser sitzend hinter dem Bürotisch verblieb. Vielen Stellensuchenden wurde die Hand nicht gereicht, und sie wurden auch nicht mit dem Namen begrüsst. Während dem Gespräch konfrontierten die Personalberater den Stellensuchenden manchmal mit der eigenen Werthaltung, so z. B. �Was, Sie haben selbst gekündigt?� oder auch �Sie werden ja wohl einen vernünftigen Lebenslauf dabei haben.� Oder mit Wertungen wie z. B. �Ja, so schlimm ist das auch nicht, ich verstehe Ihren Chef, dass er Ihnen gekündigt hat.� �Ja, da hören wir ja auch mal etwas Positives�, oder auch �nur deutsch, nur Grundkenntnisse?�. Viele Wertungen wurden nach meinen Beobachtungen, die sich dann auch anschliessend beim Feedback bestätigten, unbewusst eingesetzt, ohne dass sich die Personalberater deren Bedeutung oder deren Benutzung bewusst waren. So fielen dann auch die Reaktion bei den Personalberatern aus: “Was, das habe ich wirklich gesagt?“ Oft wurden den Stellensuchenden die Unterlagen aus den Händen genommen, und dadurch wurde ihnen vermittelt: �Sie können das nicht.“ Im selben Moment wurden auch die Unterlagen, die nicht vollständig ausgefüllt waren, vom Personalberater an sich genommen und fertig ausgefüllt. Es stellt sich die Frage, weshalb das der Personalberater tat. Antworten von Personalberatern: �Weil es dann schneller geht, und weil ich es dem Stellensuchenden nicht zugetraut habe, oder ich wollte die Fragerei einfach umgehen.� Viele Personalberater unterliessen es, den Stellensuchenden ausreden zu lassen. Unter anderem wurden auch Mehrfragen gestellt, die es dem Versicherten erschwerend gestalteten, auf die richtige Frage die richtige Antwort zu geben. Das eigenhändige Ausfüllen der Formulare durch den Stellensuchenden würde dem Personalberater mehr Aufschluss über die Ressourcen des Stellensuchenden geben. Wenn der Stellensuchende das Formular selber ausfüllen kann, zeigt es uns unmittelbar, dass er lesen und schreiben kann. Für die Personalberater sehr wichtige Elemente für die Vermittlung der Stellensuchenden.


Die Stellensuchenden fühlen sich unterworfen, nicht ernst genommen. Diese Aspekte zeigten sich durch das ganze Gespräch hindurch, indem der Stellensuchende sich fast

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nicht zu äussern getraute. Er hörte nur geduldig zu und beschränkte seine Aussagen auf �ja ja�. In einem anderen Fall wurde der Stellensuchende wütend und begann auf stur zu schalten. Fazit: die beiden Gesprächspartner begannen sich um Details zu streiten und keiner gab nach. Daraus resultierten von beiden Seiten her Vorwürfe und Beschuldigungen. An ein effizientes und erfolgreiches Weiterkommen ohne Unterbruch war nicht mehr zu denken. Es ist notwendig, dass sich die beiden Gesprächspartner trennen und versuchen, beim nächsten Gespräch nochmals von vorne zu beginnen.


In dieser ersten, sehr wichtigen Phase des Gesprächs müssen sich beide Parteien zuerst einmal kennen lernen. Die Wertschätzung, Respekt und Achtung sind Aspekte, die sehr individuell betrachtet werden. Es ist der erste Eindruck, der gegenseitig entsteht, so auch der erste Händedruck. Es gibt direkt Aufschluss, z. B. wie mir mein Gegenüber die Hand reicht, wie er mich anspricht, ob er mir dabei in die Augen sieht, und ob er überhaupt unsere Sprache spricht. Was in diesen wenigen Sekunden abläuft, ist auf verschiedenen Ebenen wichtig. Kann sich der Stellensuchende ernst genommen fühlen, oder ist er einer unter vielen? Auch wenn er tatsächlich einer unter vielen ist, ist es in Anbetracht der Situation des Stellensuchenden umso wichtiger, ernst genommen und angenommen zu werden. Nur schon der pünktliche Beginn des Gesprächs und ein Lächeln zur Begrüssung brechen das Eis ungewöhnlich schnell. Es war für mich ein absolutes Highlight, bei dem Beratungsgespräch dabei sein zu dürfen, indem der Stellensuchende während dem Beratungsgespräch mit Namen angesprochen wurde. Diese kleine und doch so wichtige Anrede, wirkte sich auf das ganze Gespräch positiv aus. Der Stellensuchende fühlte sich mehr als ernst genommen und konnte die Zusammenarbeit mit dem Personalberater aufnehmen. Nicht nur der Stellensuchende wurde ernst genommen, sondern auch der Personalberater.

8.5 Nonverbale Ebene

Kongruenz, verbal/nonverbal (Stimme, Körperhaltung, Hektik, Ruhe, Nähe/Distanz und Verlauf während dem Gespräch)


In vielen Gesprächen war sehr gut zu beobachten, dass die Körpersprache eine massgebliche Rolle im Gesprächsverlauf spielte. Meine Beobachtung war, dass die Körperhaltung der Stellensuchenden und der Personalberater nicht das aussagte, was gedacht oder gefühlt wurde, und nicht das, was gesprochen wurde. Bei den Personalberatern konnte ich diese Beobachtung beim anschliessenden Feedback überprüfen lassen. Die meisten waren sehr überrascht, dass ich das überhaupt gemerkt habe. Stellensuchende: ! Es kam vor, dass die Stellensuchenden nervös mit den Fingern auf einem

Kugelschreiber rumtippten, ! dass die Beine und Hände zitterten,

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! dass sie den ganzen Schreibtisch in Beschlag nahmen, ! dass sie sich stützend auf den Ellbogen weit über den Bürotisch lehnten, ! dass sie mit verschränkten Armen weit weg vom Bürotisch sassen, ! dass Gesichtsausdruck und Körperhaltung nicht mit dem gesagten

übereinstimmten. ! Stellensuchende, die sich nicht verstanden gefühlt haben, reagierten unmittelbar

auf der körperlichen Ebene. Sie zogen sich sofort sichtbar zurück, sie gingen auf Abstand, indem sie nach hinten rutschten und die Arme sofort verschränkten.

Personalberater:

! Übertragung: Alle diese Verhaltensmerkmale übertrugen sich früher oder später

auf den Personalberater. Es war z. B. sehr spannend, wenn der Stellensuchende mit seinen Beinen sehr stark zu zittern begann, tat es ihm der Personalberater gleich, oder auch umgekehrt.

! In verfahrenen Situationen war sehr gut zu beobachten, dass das kurze Aufstehen seitens des Personalberaters eine grosse Wirkung auf das Gespräch hatte. Dies geschah aber nur sehr selten.

! Stellensuchende und Personalberater waren sich mit den Köpfen so nah, dass man knapp eine Hand hätte dazwischen halten können.

! Dem Stellensuchenden wurde kein Freiraum gelassen. ! Gesichtsausdruck und Körperhaltung stimmten nicht dem Gesagten überein.

Es gab keine Anzeichen dafür, dass die beiden Gesprächspartner sich im Gespräch dessen bewusst waren. Wiederum kam auch da beim Feedback heraus, dass der Personalberater sich dessen wirklich gar nicht bewusst war. Die Kommunikation und das verbale (Kongruenz) Verhalten wurde dann im Gleichgewicht gehalten, wenn die Werthaltung des Personalberaters mit der des Auftrages übereinstimmte. In Gesprächen, in denen jederzeit transparent mitgeteilt wurde, was nun getan wird, der Sinn und Zweck erklärt wurde, oder auch die Folgen, die eine Pflichtverletzung nach sich ziehen würde, besprochen wurden, war sehr gut zu beobachten, wie verständlich und einfach es dem Stellensuchenden kommuniziert werden konnte, sodass er es auch verstehen und nachvollziehen konnte. Die Widerstände seitens des Stellensuchenden bei �heiklen Themen�, sprich Sanktionen, wurden so auf das Minimalste reduziert. In Gesprächen, in denen dies nicht der Fall war, war der Widerstand für den Personalberater sehr gross, und es entstand so eine neue Situation, mit der sich der Personalberater unmittelbar im Setting befassen musste. So z.B. wurde dann eine Sanktion zum Hauptthema, und dabei konnten sich der Stellensuchende und der Personalberater bis zu 25 Minuten streiten. Fazit: das Gespräch verlief sehr unbefriedigend, da viele andere Themen zu kurz kamen und die beiden Gesprächspartner sich als erstes wieder beruhigen mussten, wenn dies überhaupt möglich war, um die noch nicht besprochenen Themen in der verbleibenden, viel zu knappen Zeit, zu bearbeiten. Je nach Thema reagierte der Stellensuchende unterschiedlich. Oft war zu beobachten, dass er ziemlich heftig reagierte, wenn ihm auf die �Füsse gestanden wurde�.

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Die Auswirkungen auf die Gespräche sind enorm. Der Stellensuchende spürt die Werthaltung und die Gewichtung des Personalberaters unmittelbar und reagiert darauf. Durch die fehlende Kongruenz des Personalberaters entsteht eine Unsicherheit beim Stellensuchenden, es irritiert ihn. Genau so irritiert es den Personalberater, wenn der Stellensuchende mitteilt, dass er sehr grosse Anstrengungen auf sich genommen hat, um eine neue Stelle zu finden, und im Gegenzug keine wirkliche Arbeitsbemühung nennen oder gar vorzeigen kann, oder er teilt mit, dass es ihm sehr gut geht, aber er zittert mit den Händen, oder ist dem Weinen sehr nahe. Grundsätzlich ist zu sagen, dass das Verhalten des Körpers sehr wohl im Unterbewusstsein aufgenommen wird. Sie nicht zu beachten, kann zu sehr schwierigen Situationen führen. Speziell dann, wenn der Stellensuchende und der Personalberater sich über ein Thema nicht einig sind, und sich der Körperabstand immer mehr verringert. Das Ganze wird zu eng, es knistert förmlich in der Luft. Dies waren die Momente, in denen ich als Beobachtende im Gespräch von beiden Gesprächspartnern nicht mehr wahrgenommen wurde. Es lässt nichts mehr zu, die Fixierung ist so stark, dass die beiden Gesprächspartner mit grosser Sicherheit nicht mehr aufnahmefähig sind. Körperlich gesehen lässt es keinen Freiraum mehr zu. Kurz, es wird für beide Gesprächspartner zu eng. Auch da entstehen wiederum Missverständnisse, die aufgeklärt werden müssen. Die Beziehungsarbeit steht im Vordergrund und nicht mehr die momentane Arbeitslosigkeit und deren Lösung.


Die Überprüfung der eigenen Landkarte des Personalberaters und der des Auftrages ist vorgängig sehr wichtig. Einige Fragen muss er für sich klären, z.B. wie stehe ich zu diesem Thema, macht mir dies oder das Mühe, weshalb macht es mir Mühe, wie gehe ich damit um, und wie kommuniziere ich es gegenüber den Stellensuchenden, sodass ich es auch vertreten kann? Die Art und Weise, wie er die einzelnen Elemente dann kommuniziert, ist jedem Personalberater freigestellt. Bei Beratungsgesprächen, in denen es eng wird, empfiehlt es sich, die Situation zu unterbrechen. Dies kann auf verschiedene Weise geschehen: auf die Metaebene zu gehen, zu benennen, was hier und jetzt geschieht, oder auch ein kurzes Aufstehen, das Fenster öffnen, (bildlich die Luft wird zu dick), konnte ich in den Gesprächen teilweise beobachten. Diese kurze Unterbrechung oder auch das Benennen der Situation kann aus der verfahrenen Situation helfen, Abstand zu gewinnen. Hilfreich kann auch sein, dass der Personalberater das Büro für einen kurzen Moment verlässt, und sei es auch nur unter einem Vorwand, um z. B. eine Kopie zu machen. Jedes Mittel ist dafür gut, wenn es kommuniziert wird, um Distanz zu erhalten. Ein ganz anderes Beispiel. Wenn ein Stellensuchender zum Beratungsgespräch kommt und sehr stark nach Alkohol oder sonst sehr stark riecht, fällt dies uns beim ersten Händedruck auf. So fällt es dem Personalberater aber nach 15 Minuten nicht mehr auf, der Berater hat sich an diesen Geschmack gewöhnt, es stört ihn schon nicht mehr so stark wie zu Beginn. Es ist notwendig, dass der Berater das Zimmer verlässt, das Fenster öffnet, um den nötigen Blickwinkel und den Abstand zu wahren.

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Die Übertragungen sind sehr spannend und beachtenswert. Die Frage, was geschieht hier und jetzt, ist sehr wichtig für den Personalberater, und er sollte sich diese Frage immer wieder stellen.

9 Selbsteinschätzung der Personalberater bezogen auf ihre erfolgten Beratungs-Gespräche

9.1 Vorgehensweise der Selbsteinschätzung

Durch die von mir gewählte Vorgehensweise beim Feedback konnte sich der Personalberater zuerst Gedanken darüber machen, wie er das Setting erlebt hat, wie es ihm dabei ging, was ihm gut und was ihm weniger gut gelungen ist u.s.w. An diesem Punkt darf ich sagen, dass durchwegs bei allen Feedbacks herauskam, dass die Personalberater über eine sehr hohe Sensibilität und über eine sehr gute Selbsteinschätzung verfügen. Dies ermöglichte mir auch, noch etwas genauer hinzusehen und zeigte mir auf, wo der Personalberater stand. Auf diesen Ressourcen konnte ich aufbauen und sie dienten mir als Werkzeug.

9.2 Rückmeldungen der Personalberater betreffend Selbsteinschätzung

„Bei gewissen Sequenzen wurde ich unsicher, aber ich weiss nicht, was mich unsicher gemacht hat und weshalb, oder was im Gespräch geschehen ist.“ „Wir haben uns gestritten, der war aber auch so etwas von stur, der machte mich wirklich wütend.“ „Ich hatte das Gefühl, dass er mich belügt, er hat sich ständig widersprochen.“ „Ich habe die schwierigen Themen nicht aufgenommen, ich sah schon, dass er mit seinen Tränen kämpfte, ich wollte ihn nicht blossstellen.“ „Grundsätzlich hätte ich ihn fragen sollten, weshalb er die Kündigung erhalten hat, wollte ihn aber nicht noch nervöser machen.“ „Unsere Kurzziele waren klar definiert.“ „Ich fühlte mich gut. Ich denke, dass es dem Stellensuchenden genauso ging, er hat das Büro jedenfalls mit einem Lächeln verlassen.“ „Ich wurde immer wieder abgelenkt, von dem was ich eigentlich wollte, es ging mir viel zu viel im Kopf rum.“ „Ich hatte während dem Gespräch das Gefühl, dass der Stellensuchende das Gespräch führte.“

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„Mich stört, dass ich den Stellensuchenden emotional nicht erreichen konnte.“ „Ich spürte meine permanente Überbelastung auch in den Gesprächen, es mangelte an Qualität, und der Versicherte spürte das.“ „Grundsätzlich ein gutes Gespräch, habe ihm genügend Zeit gegeben, der Draht war da.“

10 Theorie der Beratungskompetenz

10.1 Wann ist ein Berater ein guter Berater?

Über welche Kompetenzen sollte ein Berater verfügen, um beraten zu können? Zu dieser Frage fand ich wertvolle Hinweise im Buch �Das konstruktive Gespräch� von Manfred Gührs und Claus Nowak ( siehe Literaturnachweis), die ich im Folgenden kommentieren möchte.

10.2 Ethische Grundhaltung und praktische Konsequenzen

„Aus vielen alltäglichen Gesprächssituationen wissen wir, wie stark uns die Einstellung und innere Haltung unserer Gesprächspartner beeinflussen kann. In manchen Gesprächen haben wir das Gefühl, bejaht zu werden, Spielraum für die Entfaltung unseres Potentials zu haben und persönlich weiterzukommen. In anderen Situationen merken wir, wie es uns fröstelt, wir gehen intuitiv auf Distanz oder in Hab-Acht-Stellung und behalten am Ende einen schalen Nachgeschmack. Oft können wir uns nicht einmal konkret benennen, was im einzelnen dazu geführt hat, dass wir uns so fühlen. Eine gute Grundlage jeder Form von Gesprächsführung ist die Einstellung ‚Ich bin okay – du bist okay’. Bestimmte Interventionen können sehr tiefgreifend wirken, etwa wenn ich eine Person mit ihren Gefühlen in Kontakt bringe. (Ich habe den Eindruck, dass Sie sehr traurig

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sind?) Ich kann auf diese Weise sehr wichtige und heilsame Prozesse für die Betreffenden einleiten, muss mir aber darüber im klaren sein, ob unser Gesprächsvertrag bzw. Unsere Beziehung eine solche Dimension einschliesst, ob die Situation und die Rahmenbedingungen dafür passen und ob ich die Bereitschaft und die Kompetenz besitze, aufzufangen, was ich auslöse.“ (Gührs/Nowak, 1998, S. 299-300) Diese genannten Aspekte kamen in den beobachteten Beratungsgesprächen vor. Begonnen bei der inneren Haltung gegenüber dem Stellensuchenden, über die Beachtung der Hierarchiestufe, in der sich der Stellensuchende befindet, als eine Person die Hilfe braucht, und über den hilfreichen Strukturaufbau eines Beratungsgespräches (Methodik), bis hin zu den Interventionen. Ich möchte aber unterstreichen, dass sich die Berater bewusst und im Klaren sein müssen, was sie beim Gegenüber auslösen können, und ob sie die Fachkompetenz besitzen, es auch aufzufangen oder eine Triage zu anderen Fachstellen herzustellen.

10.3 Grundregeln für die Gesprächsführung

„Die allgemeinen Grundregeln dienen der Förderung eines guten Gesprächsklimas. Sie sind geeignet, wichtige Voraussetzungen für ein problemlösendes Gespräch zu schaffen.“ (Gührs/Nowak, 1998, S. 33)

10.4 Gesprächsvorbereitung

„Mit einer guten Vorbereitung steht und fällt zumeist der Erfolg wichtiger Gespräche. Ob eine produktive Gesprächsituation zustande kommt, hängt wesentlich von meiner Einstellung gegenüber den anderen Beteiligten ab. Es erweist sich letztlich als hinderlich, eigene Antipathien über längere Zeit zu ignorieren... Eine grosse Chance für wirkungsvolle Gesprächführung liegt darin, zunehmend bewusster die eigenen Stärken und Schwächen zu beachten und bei der Gesprächsvorbereitung zu berücksichtigen. Ich kann mir viel Enttäuschungen ersparen, wenn ich die eigenen Schwachpunkte und die Fallen, in die ich leicht hineintappe, kenne und vermeide. So kann ich mir in Ruhe überlegen, ob ich dazu neige,

- es anderen recht zu machen, - für passive Gesprächspartner aktiv zu werden und mich abzurackern, - mich schnell schuldig zu fühlen und klein zu machen, - die Ursachen für Schwierigkeiten im Verhalten anderer zu suchen, - unbequeme Themen zu vermieden oder mit Dritten darüber zu sprechen, - den Fokus auf Probleme statt auf Lösungen zu legen, - das Positive für selbstverständlich zu halten und zu übergehen, - viel negative Zuwendung zu verteilen.

Da bei all diesen Aspekten ein breiter Raum für Selbsttäuschung gegeben ist, kann es sehr sinnvoll sein, sich vor wichtigen Gesprächen mit einer unvoreingenommenen Person zu beraten. Insbesondere professionellen Beraterinnen und Führungskräften ist es zu empfehlen, sich regelmässig Supervision für ihre Arbeit zu holen.“ (Gührs/Nowak, 1998, S. 33-34)

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10.5 Anderen Respektvoll gegenübertreten

„Mit diesem Punkt ist weniger eine Regel gemeint, als vielmehr eine innere Haltung: Ich nehme die anderen ernst mit ihren Schwierigkeiten und in ihrem Bemühen um eine Problemlösung sowie in ihrer grundsätzlichen Fähigkeit, selbstverantwortlich zu handeln. Wir gehen davon aus, dass es in jedem Menschen einen konstruktiven Kern und wertvolle Ressourcen gibt, auch wenn im momentanen Verhalten wenig oder gar nichts davon zu erkennen ist. Diesen verschütteten Kern gilt es zu finden, um sich mit ihm zu verbünden. Menschen, die aus dieser Haltung heraus handeln, vermeiden abwertende Vergleiche sind gelassen gegenüber der tatsächlichen Realität und offen für positive Entwicklungen. Ich muss nicht um jeden Preis ein Gespräch zu führen versuchen, an dessen Ende eine einvernehmliche Lösung steht.“ (Gührs/Nowak, 1998, S. 35-36) Diese genannten Aspekte erinnern mich im Nachhinein an Beratungsgespräche, in denen es schon in den ersten 15 Min. klar war, dass es diese beiden Menschen nicht miteinander �können�. Da wäre es angebracht, die Beziehungsebene anzusprechen, und auch den Mut zur Verneinung der weiteren Zusammenarbeit zu haben. Es würde die Personalberater ungemein entlasten.

10.6 Kontakt herstellen

„Die Grundvoraussetzung für jede Kommunikation ist Kontakt. Die Beteiligten haben ‚auf Durchzug gestellt' oder versuchen nur ihre eigenen Meinungen loszuwerden, so dass es lediglich zum Austausch von Monologen kommt. Besonders unangenehm ist es, wenn Menschen pausenlos reden oder unterrichten, ohne wahrzunehmen, dass die anderen nonverbal längst den Abbruch des Kontaktes signalisiert haben...“ (Gührs/Nowak, 1998, S. 36-37) Ich möchte an dieser Stelle daran erinnern, dass oft schon die Begrüssung der Stellensuchenden keine wirkliche Chance beinhaltete, den Kontakt herzustellen, oder dass es in Sequenzen der Beratungsgespräche Momente gab, wo der Personalberater den Stellensuchenden mit Informationen �zugedeckt� hat oder der Stellensuchende den Augenkontakt schon längst abgebrochen hatte.

10.7 Erwartungen klären

„Das Aussprechen der gegenseitigen Erwartungen führt im Idealfall zur Formulierung eines klaren Ziels, dem beide Seiten zustimmen können.“ (Gührs/Nowak, 1998, S. 38) In den beobachteten Beratungsgesprächen wurden die Erwartungen praktisch nie miteinender besprochen oder auch geklärt. Daher ist leicht verständlich, dass die Personalberater die Wahrnehmung und Vermutung hatten, dass der Stellensuchende mit einer sehr grossen Erwartungshaltung ins Gespräch kam, oder dass der Personalberater mit Vorwürfen und Schuldzuweisungen während dem Gespräch zu kämpfen hatte.

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10.8 Informationen zum Thema einholen

„Es ist ebenso verbreitet wie unproduktiv, mit Lösungsvorschlägen aufzuwarten, bevor überhaupt klar ist, um welche Schwierigkeiten es geht, nach dem Motto: ’Ja, ja ich weiss schon, wo Ihr Problem liegt – am besten Sie machen.....’ In der Einstiegsphase ist es deshalb wichtig, sich mit der nötigen Zeit eine differenzierte Problembeschreibung geben zu lassen und die dafür notwendigen Informationen einzuholen. Bereits beim Zusammentragen von Informationen kann vieles geordnet und geklärt werden. Besonders nützlich ist es dabei,

!!!! offene Fragen zu stellen statt Alternativen vorzugeben !!!! die gehörten Informationen nicht zu werten, damit sich die Gesprächspartner

nicht verunsichert oder geängstigt zurückziehen !!!! den anderen aufzufordern, das Problemfeld zu strukturieren, falls er Probleme

aufhäuft, zu viele Details oder eine zu grosse Komplexität präsentiert. Ziel ist es, herauszufinden, was hier und heute bearbeitbar ist.

Bisweilen ist es notwendig, sich und die anderen vor einer Überflutung durch Stoppen des Redflusses zu schützen; denn es hat keinen Sinn, mit dem Gesprächspartner in seinen Problemen zu versinken. Manche Menschen benutzen gerade diese Art der Problemdarstellung, um letztlich passiv bleiben zu können. Ein sicheres Signal für uns Berater ist es dann, wenn wir ungeduldig werden und uns kaum mehr alle genannten Aspekte und Teilproblem behalten können.“ (Gührs/Nowak, 1998. S.38-39) Es kam vor, dass die Stellensuchenden, schon während dem sie das Büro betraten, über ihre Probleme und alle ihre Unannehmlichkeiten berichteten. In solchen Fällen ist es unsere Aufgabe, den Stellensuchenden in seinem Redefluss zu stoppen und ihn aufzufordern, sich zuerst einmal hinzusetzen oder gar zuerst einmal hallo zu sagen. Dies können wir mit einem Lächeln gut platzieren, indem wir ihm die Hand reichen, ihn begrüssen und ihn bitten, sich erst einmal zu setzen, damit wir genauer hinsehen können, um was es denn nun wirklich geht. Die Reaktion in den meisten Fällen ist folgende: �Ja, entschuldigen sie bitte.... aber....� Und schon ist der Redefluss wieder aktiviert. Wiederum muss der Berater ihn stoppen und ihn auffordern eins nach dem andern zu erzählen. Ebenfalls konnte ich beobachten, dass der Personalberater eine einzige Frage gestellt hatte und der Stellensuchende ihn mit vielen anderen Informationen zudeckte, nur die wirkliche Antwort blieb aus. Auch da ist es notwendig, den Stellensuchenden zurück auf das eigentliche Thema zu führen.

10.9 Im Hier und Jetzt arbeiten

„Um aktuelle Probleme zu lösen, ist es sinnvoll, hier und heute Entscheidungen zu erarbeiten, die für eine bessere Zukunft taugen und die Erfahrungen aus der Vergangenheit berücksichtigen. Das in der Gegenwart auftretende Problem muss im Kontext von Zukunft und Vergangenheit gesehen werden. Der Fokus sollte jedoch auf der Gegenwart liegen.

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Vermeiden sollte man es in jedem Fall, in negativen Gefühlen zu versinken, die in der Biographie wurzeln. Das sich ständig wiederholende Erörtern früherer Erlebnisse und der damit verbundenen Gefühle verstellt den Blick für eine produktive Arbeit an den Aufgaben im Hier und Heute. Sinnvoller ist in solchen Situationen die Frage: ’Was bedeutet das alles heute für dich, und was willst du künftig anders machen?’“ (Gührs/Nowak, 1998, S. 39-40) Bei den beobachteten Beratungsgesprächen kam es vor, dass der Stellensuchende von seiner Vergangenheit erzählte, und den Fokus auf Schuldzuweisungen richtete. Hier ist es sinnvoll und angebracht, den Stellensuchenden zurück ins Hier und Jetzt zu führen, und zusammen mit ihm in der Gegenwart zu bleiben, um die Zukunft neu aufgleisen zu können. Der Personalberater gerät in Gefahr, Partei zu ergreifen, oder sich mit dem Stellensuchenden oder auch mit dem ehemaligen Arbeitgeber zu verbünden. Es entstehen daraus neue Missverständnisse, die sehr schwer nachzuvollziehen sind.

10.10 „Ich“ statt „Man“ und „Wir“

„Der Gebrauch von ’Man’ und ’Wir’ dient häufig dazu, - eigene Bedürfnisse und Positionen zu vernebeln (’Jetzt würde uns eine Pause

gut tun!’); - der Verantwortung für die eigenen Aussagen auszuweichen (’Man könnte

vielleicht einmal ausprobieren...’.); - andere zu manipulieren (’Wir sind doch alle der Meinung...’).

Viele Menschen benutzen solche Verallgemeinerungen als Schutz, den sie anfangs zu benötigen glauben. Und das ist manchmal auch so in Ordnung. Darauf aufmerksam zu machen ist in denjenigen Fällen angebracht, wo ’Man’, ’Wir’ und gelegentlich auch ’Es’ zur Verschleierung dienen bzw. in Verbindung mit passivem Verhalten verwendet werden. In diesen Fällen ist es wichtig, sich gegen ein vereinnahmendes ’Wir’ abzugrenzen, zu mehr Deutlichkeit aufzufordern und zur Eigenverantwortlichkeit anzuregen.“ (Gührs/Nowak, 1998, S. 40-41) In den Beratungsgesprächen kam es vor, dass auf eine Frage des Stellensuchenden mit folgendendem Wortlaut geantwortet wurde: �Ich weiss es eigentlich auch nicht, wir machen dies schon immer so.� oder �Das wurde mir so beigebracht, dies machen alle so.� Solche Antworten befriedigen den Stellensuchenden in keiner Art und Weise. Sie schützen die Berater nur für den Moment, denn ein Ausweichen auf die Frage und deren Nichtbeantworten, oder gar sich hinter dem Gesetz zu �verstecken� wird sich vermutlich auf die Beziehungsebene auswirken. Der Stellensuchende wird auf das Thema zurückkommen, bis er eine befriedigende Antwort erhält. Sinnvoll wäre in solchen Fällen zuzugeben, dass man sich noch nie ernsthaft darüber Gedanken gemacht hat, es einfach so übernommen hat, aber dass man es in der nächsten Sitzung zum Thema machen wird. Oder im anderen Fall einfach dazu steht, weshalb und warum man diese Handhabung gewählt hat.

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10.11 Wichtige Gesprächinhalte paraphrasieren

„Es befriedigt zunächst das existentielle Grundbedürfnis nach Akzeptanz, indem sich die Gesprächspartner wahrgenommen und verstanden fühlt. Besonders dann, wenn unterschiedliche Einstellungen und Sichtweisen der Beteiligten aufeinandertreffen, kann es sehr hilfreich sein. In solchen Gesprächsituationen tendieren alle Menschen dazu, die eigen vertraute Sichtweise aufrecht zu erhalten und gegenüber Bedrohungen abschotten zu wollen. Dann ist es entscheidend, ein genaues und unmissverständliches gegenseitiges Verstehen zu gewährleisten. Wie z. B. mit der Frage: ’Habe ich Sie richtig verstanden, dass...?’ Oder auch die eigene Wahrnehmung die dem Gegenüber mitgeteilt wurde überprüft indem die Frage gestellt wird. ’Wie ist das bei Ihnen angekommen, was ich gerade gesagt habe?’ (Gührs/Nowak, 1998, S. 41-42) Missverständnisse können mit dieser Handhabung aufs Minimum reduziert werden. In einem Beratungsgespräch, das sich zu einem Konfliktgespräch entwickelt oder schon ist, ist dieses Werkzeug ein wichtiges Instrument für uns, um wieder Klarheit in die aktuelle Situation zu bringen. In Beratungsgesprächen, in denen dem Versicherten wohl die Wahrnehmung mitgeteilt wurde, diese aber nicht überprüft wurde beim Versicherten, entstand ein Stillstand. Die evtl. richtige und wichtige Wahrnehmung des Personalberaters nützte nichts mehr, weil mit ihr nicht weitergearbeitet werden konnte. Die Gefahr liegt darin, dass wenn sich die Wahrnehmung als falsch erwies, sich der Versicherte unverstanden fühlt und sich zurückzieht und allenfalls auch einfach zu schweigen beginnt.

10.12 Körperausdruck und Gefühlsinhalte beachten

„Eine Person sitzt mir mit verschränkten Armen, gekreuzten Beinen, hochgezogenen Schultern sowie gesenktem Blick gegenüber und sagt: ’Ich bin ganz offen!’ Eine andere Person berichtet über ein schmerzliches Erlebnis und lacht dabei. Eine dritte Person spricht darüber, was sie in Zukunft ganz anders machen möchte, Stimme und Körperhaltung drücken jedoch Zögern und Kraftlosigkeit aus. ...Natürlich ist es ebenso für mich Berater wichtig, die Signale meines Körpers zu beachten. Wenn ich mich verspannt oder anderweitig unwohl fühle und darüber hinweggehe, wird mein Reden und Handeln nicht mehr stimmig sein. Es besteht die Gefahr, dass ich in ein unerquickliches Gespräch hineinschlittere und den Nährboden für Verwirrung und Verärgerung schaffe. Wenn es mir nicht gelingt während des Gespräches durch eine interne Klärung wieder in Übereinstimmung mit mir zu kommen, kann es sinnvoll sein, mitzuteilen, wie es mir selbst geht, die Ursachen zu klären oder auch das Gespräch zu beenden und evtl. später – nach einer Klärung für mich wiederaufzunehmen. (Gührs/Nowak, 1998, S. 42-43) In den Fremd- und Selbsteinschätzungen teilten mir die Personalberater mit, wie es ihnen auf der Körperebene während dem Gespräch ging. Wichtig ist, dass der Personalberater wahrnimmt, wenn es ihm nicht gut geht, er diese Wahrnehmung ernst nimmt und dementsprechend dazu steht und auch angemessen darauf reagiert, wenn nötig das Gespräch beendet und sich so eine Reflexion des Geschehens ermöglicht,

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um in das nächste Setting einsteigen zu können. Oder auch den Stellensuchenden an einen Arbeitskollegen weitergibt.

10.13 Interpretationen sparsam verwenden und kennzeichnen

„Von dem Moment an ,wo ich mit anderen Menschen in Kontakt trete, beginnen auch meine ersten Annahmen darüber, wie die andere Person wohl sein mag, wie sie zu mir steht und was ich möglicherweise von ihr befürchten muss oder erhoffen darf. Die Basis dafür sind meine aktuellen Wahrnehmungen, aber mindestens ebenso meine vorangegangenen Erfahrungen (mit anderen Menschen) und die daraus abgeleiteten Konsequenzen. Wahrnehmungen und Interpretationen gehen dabei oft nahtlos ineinander über. Sehr treffend beschreibt Watzlawick (1983)(siehe Literaturliste) diesen Zusammenhang von ungeprüften Interpretationen und vorauseilenden Vermutungen, die zu grotesken Fehlentscheidungen führen können, in der Parabel vom Mann, der sich einen Hammer ausleihen will. Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschliesst unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüsste er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war die Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich das etwas ein. Wenn jemand mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloss weil er einen Hammer hat. Jetzt reichts mir wirklich. Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er ’Guten Tag’ sagen kann, schreit ihn unser Mann an. ’Behalten Sie Ihren Hammer, Sie Rüpel!’“ (Gührs/Nowak, 1998, S 43-45). In den Beratungsgesprächen teilten mir die Personalberater oft vor dem Gespräch mit, welche Annahmen sie von der Person, die gleich zu ihnen kommen wird, haben. Diese Annahmen setzten sich aus den Unterlagen zusammen. Beim ersten Blickkontakt kam es dann vor, dass sich die vorher gefasste Annahme völlig revidierte, oder dass sie sich im Verlauf des Gesprächs als eine richtige Annahme bestätigte. An und ab wurde die Annahme auch benannt und überprüft. Auf der Beziehungsebene habe ich diese Überprüfung selten beobachtet. Diese Überprüfung ist dann notwendig, wenn es knistert oder wenn auf der Beziehungsebene etwas im Raum steht und es nicht benannt wird. Die eigene Interpretation, z.B. �Mein Gegenüber kann nicht mit Frauen arbeiten�, oder �mein Gegenüber denkt, dass er mich hintergehen kann� ist in diesen Fällen sehr hilfreich, um die weitere Zusammenarbeit zu ermöglichen.

10.14 Authentisch und selektiv miteinander reden

„Es versteht sich von selbst, dass ich mich in der Gesprächsführung um Aufrichtigkeit bemühe in dem was ich sage und tue. Das heisst aber nicht schonungslose Offenheit zu praktizieren, indem ich alles mitteile, was ich beim anderen beobachte und vermute. Es

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sollte in guten Gesprächen nicht darum gehen, mich selbst zu inszenieren, um zu zeigen, was ich alles weiss und wie gut ich bin, sondern den Überblick zu behalten,

- was ich mit dem Gesprächspartner vereinbart habe, - was für mein Gegenüber in dieser Situation bearbeitbar ist und - was ich gegebenenfalls aufzufangen bereit bin.

Überforderung ist letztendlich für alles Seiten kontraproduktiv. Dies soll allerdings nicht als Rechtfertigung dafür dienen, aus Konfliktscheu um den heissen Brei herum zu reden.“ (Gührs/Nowak, 1998, S. 45) In Gesprächen, in denen der Stellensuchende offensichtlich Mühe hat, und dies auch mit Tränen unterstreicht, ist es notwendig, dass das Gegenüber auf diese Körperreaktion eingeht. Den Stellensuchenden mit Fragen oder Annahmen zu konfrontieren, um ihn dann wie eine heisse Kartoffel fallen zu lassen, ist nicht die feine Art. Auch wenn unsere Aufgabe es nicht beinhaltet, Sozialarbeit zu leisten, sind wir dennoch verpflichtet, auf diese Reaktion des Stellensuchenden einzugehen und ihn abzufangen. Mit Aussagen, wie z. B. �Ich wollte ihn nicht noch provozieren� oder �Ich wollte in deiner Anwesenheit nicht auf das Thema eingehen�, ist dem Versicherten nicht geholfen. Es wird eher sein Gefühl von Scham und nicht ernst genommen zu werden verstärken.

10.15 50%-Regel beachten

„Diese Regel besagt, dass mindestens 50% der Energie zur Problemlösung beim Gesprächspartner liegen sollte. Sie hilft mir auf einfache Weise, Ungleichgewichte in der Gesprächsführung festzustellen. Wenn jemand mit seinem Problem zu mir kommt, erleichtert von dannen schreitet und ich mich anschliessend schlaflos im Bett wälze, stimmt etwas nicht. Wenn ich mich in der Folge dann noch intensiv um eine Lösung bemühe, während die betreffende Person immer weniger Energie aufwendet, dann habe ich mir mit Sicherheit mehr als 50% der Verantwortung aufgebürdet.“ (Gührs/Nowak, 1998, S. 45-46) Da ich den Energieumgang von den Personalberatern noch extra bearbeiten werde, komme ich noch einmal auf diese Regel zurück.

10.16 Bilanz ziehen

„Ebenso wichtig wie eine gute Vorbereitung und ein präzise Erwartungsklärung zu Beginn eines Gespräches ist eine aufmerksame Bilanzierung des Erreichten am Ende. Für die Weiterarbeit ist es in der Regel sehr lohnend, Zeit dafür einzuplanen, den gegenwärtigen Stand und das weitere Vorgehen mit den anderen Beteiligten zu besprechen. Dabei kann das Ergebnis noch mal im Licht der anfänglichen Vereinbarungen angeschaut werden. Wichtige Fragestellungen sind in diesem Zusammenhang:

- Was war unser Thema und Ziel? - Was haben wir erreicht? - Was ist offen geblieben?

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- Sind neue Aspekte aufgetaucht? - Welche nächsten Schritte sind zu planen?

Eine solche Auswertung, die oft nur wenige Minuten beansprucht, bereitet den Boden für stimmige Verabredungen. Schliesslich gehört ans Ende eines jeden Gespräches ein kurzes gegenseitiges Feedback, auch und gerade, wenn es um schwierige Themen ging.“ (Gührs/Nowak, 1998, S. 46) In der Arbeit mit Stellensuchenden ist es unumgänglich, Zeile zu vereinbaren und herauszuarbeiten, wie diese erreicht werden. Diese Arbeit kann durchaus auf den Personalberater und den Stellensuchenden aufgeteilt werden. Die Überprüfung des Gespräches hat im weiteren Sinne auch mit Kundenfreundlichkeit zu tun. Es sagt uns unmittelbar, ob der Stellensuchende die Informationen und Hilfestellungen, die er von uns erwartet, auch erhalten hat, oder ob noch Themen offen sind, die es notwendig machen, möglichst bald einen neuen Termin zu vereinbaren. Für die weitere Zusammenarbeit unerlässlich. Die angestrebte Verbindlichkeit und die gemeinsam getroffenen Vereinbarungen erhalten auf diese Art und Weise eine sehr hohe Qualität. Es lohnt sich sehr, diese wenige Zeit, die dieser Aspekt fordert, zu beanspruchen und ihn genau zu betrachten. Ebenso lohnt es sich, die getroffenen Entscheidungen festzuhalten, denn es ist bei diesen vielen Erst- und Folgegesprächen unmöglich, alles behalten zu können. Die Notizen helfen uns beim nächsten Beratungsgespräch, diese Vereinbarungen zu überprüfen und festzustellen ob sie erreicht wurden. Wenn nicht, ist es wichtig, darauf einzugehen, weshalb sie nicht erreicht wurden, um allenfalls andere neue Ziele zu formulieren, die es möglich machen erreicht zu werden.

11 Umgang mit den Energien der Personalberater

11.1 Die Komponenten des Energieverbrauchs

Der Energieverbrauch setzt sich aus zwei verschieden Komponenten zusammen. 1. Ist-Zustand. Die gegebene unveränderbare Situation wie sie heute

anzutreffen ist: betreffend der hohen Fallzahlen. 2. Eigene Produktion der Arbeitsweise, Gestaltung von Gesprächs- und

Tagesabläufen. Auf den Ist-Zustand und die unveränderbaren Elemente, möchte ich hier nicht eingehen. Jedoch möchte ich zusammenfassend aufzeigen, wie die Personalberater aus ihrer eigenen Sicht mit ihren Ressourcen und Energien umgehen. Welche Werkzeuge erleichtern den Umgang mit den Energien und welche Elemente machen es eher schwieriger?

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11.1.1 Erleichternd

Team

Unterstützung vom Team Toleranz unter den Teamkollegen

Arbeitgeber

Wertschätzung des Arbeitgebers

Arbeit

Erfolge in der Arbeit bewusst nach Lösungen suchen Nähe nur begrenzt zulassen

Privat

Sporadische Überprüfung der eigenen Motivation Arbeitsweg Klare Trennung Geschäft - Arbeit Regelmässige sportliche Aktivitäten sich bewusst mit etwas anderem beschäftigen Mit Kollegen zusammen sein Zeit für sich haben Familie, Kinder, Ruhe

11.1.2 Erschwerend

Team

Intrigen im Team

Arbeitgeber

wenig bis keine Wertschätzung mangelnde Unterstützung, betreffend Instrumente, Schulung

Arbeit

die Verantwortung für die Problemlösung der Stellensuchenden zu übernehmen Laufbandarbeit, ungenügende Zeit, um sich mit den Stellensuchenden zu

befassen Privat

Arbeit mit nach Hause nehmen mangelnde Abgrenzung (Nähe - Distanz zu den Stellensuchenden) das Einfrieren von: Hobbys, sportlichen Aktivitäten, mit Freunden zusammen sein

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11.2 Welche Unterstützung ist für die Personalberater hilfreich?

Die Arbeit als Personalberater hat viele angenehme und zufriedenstellende Seiten. Durch die permanente Überbelastung, mangelndes Werkzeug, ist es erstaunlich, dass es nicht zu einer grösseren Rotation führt. Es kristallisierten sich jedoch klare Punkte heraus, die nach Meinung der Personalberater unbedingt eingesetzt werden müssen: Arbeit

sporadisches Feedback (allerdings durch eine externe Person) für ihre Beratungen und ihren Arbeitsalltag

mehr Zeit für Ihre Arbeit mehr Zusammenarbeit, RAV - Personalberater � Arbeitslosenkasse �

Arbeitgeber keine permanente Überbelastung, Laufbandarbeit

Arbeitgeber

Wertschätzung seitens der Vorgesetzten, bis hin zum Regierungsrat

Fachwissen

mehr Fachwissen über die Gesprächsinhalte und Abläufe Weiterbildung, die sich direkt auf die Beratungsgespräche auswirkt Ressourcenförderung und gezielte Weiterbildung

Team

Teamtoleranz, auskommen untereinander Wertschätzung fairer Austausch unter den Arbeitskollegen z. B. kollegiales Beraten Unterstützung vom Team

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12 Amt für Arbeit

12.1 Schlussfolgerungen bezogen auf das gesamte Projekt

Die Bereitschaft, an diesem Projekt teilzunehmen und sich extra Zeit zu nehmen, um diese Beobachtungs- Beratungsgespräche, sowie das anschliessende Feedback wahrzunehmen, erstaunte mich zu Beginn. Während meiner Arbeit stellte ich fest, dass die Personalberater dieses Feedback fast gierig aufnahmen.

12.1.1 Herauskristallisierte Faktoren

1. In der Situation des Einzelkämpfers entstehen Unsicherheiten. 2. Die Personalberater möchten in ihrer Rolle und auf ihrer persönlichen Ebene

ernst genommen werden. 3. Wertschätzung ist für die Personalberater sehr wichtig. 4. Die Bestätigung ihrer Arbeitsweise, z. b. �Sie sind auf dem richtigen Weg� ist

ihnen ebenfalls sehr wichtig. 5. Die Offenheit und das Annehmen wohlwollender Kritik ist in einem sehr grossen

Masse vorhanden. 6. Es bestehen Unsicherheiten im Bezug auf die Gesprächsabläufe und deren

Inhalte. 7. Es besteht ein grosses Interesse, sich auf ein prozessorientiertes Feedback

einzulassen und daraus zu lernen. 8. Die permanente Überbelastung ist zum Teil �hausgemacht�. 9. Die permanente Überbelastung zeigt Wirkung in der Arbeit mit den

Stellensuchenden, und speziell auf der persönlichen Ebene.

12.1.2 Hypothesen meinerseits, die sich nicht bestätigten in der Arbeit mit den Personalberatern

1. mangelnde Offenheit, Transparenz 2. mangelnde Annahme der Art und Weise, wie ich das Feedback gestalte und

dessen Inhalte kommuniziere 3. Bereitschaft der Annahme von Kritik und der sehr guten Gesprächsinhalte 4. Vorurteile gegenüber mir in der Doppelrolle als Personalberaterin und

Projektleiterin

12.1.3 Erkenntnisse der Beobachtungen

Die meisten Personalberater sind in der Lage, den Stellensuchenden emphatisch und hilfreich zu unterstützen. Die Tendenz ist freundlich, zuvorkommend und aktiv. Sie sind absolut in der Lage, dem Stellensuchenden das Gefühl zu geben, dass er ernst genommen werden kann. Diese Atmosphäre zeigt unmittelbar Wirkung auf den Verlauf des Gespräches. Es ist in der Zusammenarbeit mit den Stellensuchenden sehr viel möglich. Konkret - es mag einige �Patzer� aushalten, solange die Beziehungsebene einigermassen intakt bleibt.

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Durch die Beobachtungsmöglichkeiten in den 15 Beratungsgesprächen stellte sich klar heraus, dass die meisten Personalberater über zu wenig Fachwissen im Bereich Gesprächsführung und Beratungsgespräche verfügen. Die Feststellung, dass die meisten Personalberater nicht böswillig, sondern aus mangelndem Fachwissen die wichtigen Elemente des Gesprächsinhaltes nicht kennen, veranlassen mich zu folgenden Schlussfolgerungen: Es führt einerseits zu Überbelastung, andererseits können diese Elemente durch die Unterversorgung der Instrumente eine Unterversorgung an Energie auslösen, die sich auf die persönliche Ebene auswirken kann.

12.1.4 Fachliche Kompetenz

1. Zu wenig Fachwissen über die Inhalte eines Gespräches 2. Kommunikationsmöglichkeiten und Wissen über deren Wirkung 3. Erfahrungswissen zur Umsetzung in die Praxis

12.1.5 Persönliche Kompetenz

1. Unsicherheiten �Wie sage ich es dem Stellensuchenden?� 2. Unsicherheiten im Bezug auf die Frage: �Mache ich es richtig?� 4. Unsichere Führung des Gesprächspartner durch das Gespräch 5. Mangel an Abgrenzungsfähigkeit: In der Folge: Burn out, Überbelastung, Abgrenzung, Verantwortlichkeiten

12.1.6 Qualität und Quantität

Diese Aspekte einer erfolgreichen Beratung sind eng gekoppelt mit dem Fachwissen und der Beratungskompetenz des Personalberaters. Durch die Aneignung dieser wichtigen Elemente kann mit sehr grosser Sicherheit gesagt werden, dass sich durch Schulung die Qualität und Quantität der Beratungen enorm verbessern kann. Grundsätzlich konnte ich feststellen, dass die Personalberater, sehr engagiert ihren Beruf wahrnehmen, die täglichen Herausforderungen angehen und ihr Bestes geben. Sie sind durchaus bereit, mehr Arbeit und Engagement zu leisten, wünschen sich aber im Gegenzug auch Annerkennung und Wertschätzung auf der Beziehungsebene sowie in materieller Hinsicht. Die persönliche Selbstreflexion und Wahrnehmung der Personalberater hat bereits einen grossen Stellenwert, der zum Teil sehr ausgeprägt und geschult ist. Die Personalberater wünschen eine weitere Förderung ihrer Werkzeuge und Ressourcen. Konkret - sie wünschen sich ein Feedback, das ihnen unterstützend in ihrer Arbeit helfen kann.

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12.1.7 Geschäftsbericht „Beobachtungen der Beratungsgespräche mit anschliessendem Feedback auf den RAV im Kanton St. Gallen“

Sehr geehrte Geschäftsleitung Aufgrund der Projektarbeit gelange ich zu folgenden Beobachtungen und empfohlenen Massnahmen.

12.1.8 Beobachtungen

Die Personalberater sind in der Lage, den Stellensuchenden empathisch und hilfreich zu unterstützen. Die Haltung seitens der Personalberater ist freundlich, zuvorkommend und aktiv. Sie sind in der Lage, den Stellensuchenden das Gefühl zu geben, dass sie ernst genommen werden. Diese Atmosphäre zeigt unmittelbar Wirkung auf den Verlauf des Gespräches. Es ist in der Zusammenarbeit mit den Stellensuchenden sehr viel möglich. Konkret: Es mag einige �Patzer� aushalten, solange die Beziehungsebene einigermassen intakt ist. Durch die Beobachtung in den 15 Beratungsgesprächen stellte sich klar heraus, dass die Mehrheit der Personalberater über zu wenig Fachwissen im Bereich Gesprächsführung in den Beratungsgesprächen verfügt. Die Feststellung, dass die Mehrheit der Personalberater nicht �böswillig�, sondern aus mangelndem Fachwissen, die wichtigsten Elemente eines Beratungsgespräches nicht kennen, veranlasst mich zu folgenden Schlussfolgerungen: Die Personalberater sind zu wenig in ihrer Beratungskompetenz geschult worden, dies wirkt sich wiederum auf die fachliche- und persönliche Ebene aus. In Verbindung der hohen Fallzahlen kann es zu Überforderung und gesundheitlichen Schäden führen. Durch die Aneignung dieser wichtigen Elemente kann mit sehr grosser Wahrscheinlichkeit gesagt werden, dass sich eine entsprechende Schulung positiv auf die Qualität der Beratungen auswirken würde. Die dadurch entstehende verbesserte Quantität der Beratungsgespräche wirkt sich unmittelbar auf den Leistungsauftrag aus. Grundsätzlich konnte ich feststellen, dass die Personalberater sehr engagiert ihren Beruf wahrnehmen, die täglichen Herausforderungen angehen und ständig ihr Bestes geben. Sie sind durchaus bereit, mehr Arbeit und Engagement zu leisten, wünschen sich aber im Gegenzug auch Annerkennung und Wertschätzung durch ihre Vorgesetzten, sowie in materieller Hinsicht. Die Personalberater wünschen eine Förderung ihrer Werkzeuge und Ressourcen. Konkret - sie wünschen sich ein Coaching, das ihnen unterstützend in ihrer Arbeit helfen kann.

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12.1.9 Empfohlene Massnahmen

Speziell geht es darum, dem Amt für Arbeit aufzuzeigen, welche Hilfe und Unterstützung hinsichtlich der Ressourcen der Personalberater und mit dem Ziel der Qualitätsverbesserung des Alltagsgeschäftes, angeboten werden kann. Kurzfristige Massnahmen Interne Ressourcen besser nutzen. Z.B. Erfahrene Personalberater bilden jüngere Personalberater aus und begleiten sie (Paten � System). Wertschätzung seitens der Vorgesetzten

Mittelfristige Massnahmen Rollenklarheit: Sporadisches Coaching / Reflektion und

Feedback für die Personalberater zur Förderung und Verbesserung der Rollengestaltung und des Gleichgewichts zwischen Empathie und Abgrenzung

Langfristige Massnahmen Weiterbildung zur Aneignung der Fachkompetenzen betreffend

Gesprächsführung und deren Elemente, Beratungskompetenzen kennen lernen und üben, um diese dann zu einem festen Werkzeug in den Beratungsgesprächen zu machen.

Es ist zu empfehlen, die Grundvoraussetzungen für diese Tätigkeiten zu

überprüfen und entsprechend anzupassen mit dem Fokus auf Beratungskompetenzen / Sozialkompetenzen.

Sorgfältiges und regelmässiges Monitorring der Beratungsqualität (z.B. wie Beobachtung mit Feedback) sowie einige gezielte Unterstützungsangebote (z.B. kollegiale Beratung oder Paten-System) vermitteln den Personalberatern das Gefühl von Orientierung, Wertschätzung und gezielter Unterstützung in ihrer anspruchsvollen Tätigkeit. Für Ihre Mithilfe und Ihr Einverständnis, das Projekt durchführen zu können, bedanke ich mich sehr bei Ihnen. Für eine wohlwollende Prüfung der Inhalte und der empfohlenen Massnahmen, betreffend Nachhaltigkeit bin ich Ihnen dankbar, und erwarte Ihre Entscheidung mit grossem Interesse. Mit freundlichen Grüssen Bea Blattmann � Triet

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13 Rolle der Projektleiterin

13.1 Grundhaltung / Kompetenz

Als die Idee für diese Arbeit entstand, begann auch die Überprüfung meiner Grundhaltung und meiner Fach- und Beratungskompetenz. Dies beinhaltete folgende Punkte:

Habe ich genügend Fachkompetenz und Erfahrung, die es dazu benötigt? Welche Grundhaltung besitze ich während dieser Arbeit gegenüber meinen

Arbeitskollegen und dem Amt für Arbeit? Welchen Vertrag - Dreiecksvertrag benötige ich für diese Arbeit? Was beinhaltet meine Rolle in dieser Arbeit? Wie ist mein Umgang mit den Energien?

13.1.1 Fach- und Feldkompetenz

Die nötige Fachkompetenz in der Rolle als Feedbackgeberin konnte ich mir in den vergangen acht Jahren als Lernende in Theorie und Praxis sukzessiv aneignen. Diese spezielle Arbeit bedeutete für mich ein weiteres Übungsfeld, um zu lernen und Erfahrungen zu sammeln. Aus meiner Tätigkeit als Personalberaterin darf ich sagen, dass ich über genügend Feldkompetenz für diese Rolle verfüge.

13.1.2 In der Praxis

Es kam vor, dass Personalberater Fragen an mich stellten, die von mir Expertenberatung erforderten. Auch wollten Personalberater wissen, wie ich mit der einen oder anderen Beratungssituation umgehe und wie ich es kommuniziere und nicht zuletzt, welche Erfahrungen ich damit gemacht habe. Es war klar, dass es für einen Laien aus den vielen Gesprächen und Situationen schwer möglich wäre, diesen wichtigen Elementen gerecht zu werden.

13.1.3 Was ich gelernt habe

Einerseits wurde mir richtig bewusst, dass ich inzwischen schon über eine grosse Erfahrung in beiden Bereichen Feld- und Fachkompetenz verfüge. Dies erwies sich in der Arbeit als eine grosse Hilfe.

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13.2 Grundhaltung, Wertschätzung, Respekt und Achtung in der Arbeit mit den Personalberatern, bezogen auf das Feedback

13.2.1 Meine eigene Definition von Ethik

Als Erstes darf ich sagen, dass ich mir über meine Grundhaltung, Wertschätzung, Respekt und Achtung nicht sehr viele Gedanken machen musste. Das Sprichwort von Albert Schweizer „Ethik ist ins Grenzenlose erweiterte Verantwortung gegen alles, was lebt“ sagte für mich mehr als alles andere aus. Seit Jahren hängt dieses Sprichwort oben an meinem Schreibtisch. Zu Beginn meiner Beratertätigkeit half es mir, mich daran zu erinnern (in Situationen, in denen die Pferde mit mir durchgingen), welche Verantwortung ich in meiner Arbeit gegenüber meinem Klienten besitze. Unterdessen zeigt es Wirkung, denn es ist spürbar, dass ich diese Grundhaltung in meine Arbeit mit Menschen integriert habe. Die hohe Kunst und die tägliche Herausforderung setzt sich für mich aus zwei grundlegenden Eigenschaften zusammen.

1. Ein positives Menschenbild �Du bist o.k. � ich bin o.k.� 2. In der Lage sein, den Klienten in seiner eigenen Situation ernst zu nehmen, ohne

Einmischung der eigenen mentalen Landkarte.


In der Arbeit mit den Personalberatern gelang mir diese Grundhaltung gut. Ich glaube, dass sich jeder Personalberater ernst genommen gefühlt hat. Ich gehe auch von den spontanen Rückmeldungen aus, die ich unmittelbar nach dem Feedback erhalten habe.


Weiterhin ein spezielles Auge auf meine Wahrnehmungen und Hypothesen zu werfen und sie jederzeit bei meinem Gegenüber überprüfen zu lassen.

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13.3 Vertrag – Dreiecksvertrag

13.3.1 Entstehung des Arbeitsvertrages

Die Aufforderung des Personalchefs, ein Konzept einzureichen, bedeutete für mich einen Rahmen zu definieren, in dem ich mich im Projekt bewegen kann und muss. Somit entstand ein Arbeitsvertrag. Einerseits mit dem Amt für Arbeit und andererseits mit den Personalberatern. Mit dem Amt für Arbeit hatte ich die Möglichkeit, die Vorbedingungen zu besprechen. Die Vorbesprechung mit den Personalberatern blieb aus, da sie von meinen Vorhaben noch gar nicht in Kenntnis gesetzt worden waren. Dies verlangte wiederum von mir, dass ich genau beschrieb, welche Bedingungen nötig waren, um das Projekt durchführen zu können. Einerseits für das Amt für Arbeit, anderseits für die Personalberater. Auf der Seite der Personalberater versetzte ich mich in die Rolle der Personalberaterin und definierte für mich persönlich, welche Rahmenbedingungen für mich nötig wären, um mich auf dieses Projekt einlassen zu können. Die wichtigsten Elemente wurden schnell klar:

► Datenschutz ► Transparenz ► Schlussfolgerungen, Nachhaltigkeit

Diese drei Faktoren integrierte ich in das Konzept =Vertrag


Ein Konzept einzureichen, überforderte mich zuerst im Bezug auf meine eigenen Unzulänglichkeiten. Ich wollte �machen� und keine Konzepte aufstellen. Dieser Aspekt war mir wohlbekannt und bereitet mir immer wieder mal Mühe. Nichts desto trotz reichte ich das Konzept ein, jedoch war ich mir nicht bewusst, welche Tragweite es in der Praxis beinhaltete. Darum wunderte es mich im Nachhinein überhaupt nicht, dass sich meine Unzulänglichkeit auch rächte. Konkret bedeutete dies für mich, das Konzept so aufzustellen, dass es die für mich wichtigen Elemente beinhaltete. Den Datenschutz seitens der Personalberater hatte ich mir sehr gut überlegt, was nichts anderes bedeutet, als dass ich klar wusste, dass keine Namen und keine RAV benannt werden, und dies auch nicht im Nachhinein. Die volle Transparenz gegenüber den Personalberatern musste bezüglich der Daten gewährleistet sein. Gerächt hatte es sich, indem ich von den RAV-Leitern angefragt wurde, zu welchen Erkenntnissen ich gekommen sei, welche Schlussfolgerungen ich daraus ziehen würde, und was ich in den Gesprächen beobachtet habe. Dies zu einem Zeitpunkt, bevor ich mir klar war, welche Themen ich in diesem Projekt überhaupt behandeln würde. Erst da fiel mir auf, dass ich die Rolle der RAV-Leiter ausser Acht gelassen hatte. Dies löste verständlicherweise Verunsicherung, Neugier und Erwartungen aus. Um diese Anfragen zu beantworten, konnte ich mich auf das Konzept beziehen, sprich auf den vereinbarten Datenschutz und die Transparenz, sowie auf den Abgabetermin. Die Tragweite und die Vertragsbedingungen wurden mir erst da richtig bewusst, dies erleichterte mich sichtlich. Fazit - ich war sehr froh, dass ich überhaupt ein Konzept einreichen musste. Die auftauchenden Missverständnisse hätten ohne das Konzept ihren Lauf genommen und wären in der Arbeit schwer zu lösen gewesen, was sich

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wiederum auf meine Arbeit niedergeschlagen hätte, eventuell sogar zu einem Abbruch des Projektes geführt hätte.


In einer der ersten Sequenzen meiner Ausbildung zur diplomierten Supervisorin bei TRIAS wurde das Thema Vertrag sehr genau behandelt. Leider habe ich es unterlassen, mir dieses Thema zur Auffrischung nochmals zu Gemüte zu führen. In meiner zukünftigen Arbeit mit Vertragspartnern werde ich sehr gründlich und präzise Verträge und Konzepte erstellen, die die wichtigen Punkte beinhalten werden. $ Klarheit über die Verantwortungsbereiche (nach dem Arbeitsblatt des Instituts für Supervision und Organisationsentwicklung, Zürich, vgl. Marvin R. Weisbord, siehe Literaturliste) 1. Wer ist der Klient?

2. Wer (Klient oder Berater) soll mit den anderen Mitgliedern des Systems Kontakt aufnehmen, und welche Informationen sollen sie erhalten? 3. Wofür trägt der Berater die Verantwortung?

• Datensammlung • Analyse • Feedback • Vorschläge/Empfehlungen • Follow-up-Massnahmen

4. Wofür ist der Klient verantwortlich?

• Erwartungen in Bezug auf den Berater • Vertraulichkeit • Wie werden die Daten benutzt? • Wer wird am Feedback beteiligt sein? • Werden Berichte (schriftlich oder mündlich) benötigt? • Wird ein Follow-up erwartet?

5. Woher wissen Sie, dass die Aufgabe beendigt ist?

• Wann wird die Aufgabe als beendigt betrachtet? • Wird es eine Auswertung geben? Wenn ja, welche? • Wer ist für eine Auswertung verantwortlich? • Was sind die geplanten Kosten und wie wird bezahlt?

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13.4 Was beinhaltet meine Rolle in dieser Arbeit: Umgang – Distanz – Nähe – Abgrenzung?

Es war klar, dass es für mich kein richtiges oder falsches Beraten gibt. Ich wollte den Personalberatern ein Feedback geben, das sie unterstützt, und sie im besten Fall dazu lernen können. Ich wollte klar mit den vorhanden Ressourcen der Personalberater arbeiten. Konkret hiess das für mich: neutrales Wahrnehmen, Erkennen, Benennen, Überprüfen, Erlebbarmachen und dementsprechend dosierte Tipps zu geben, wie es anders laufen könnte. Bezogen auf meine Doppelrolle bedeutete dies für mich ganz klar, meine eigenen Erwartungen an meine Personalberaterrolle nicht mit den Erwartungen, die diejenigen Personalberater an sich selbst stellten, zu vermischen. Auch war mir klar, dass jeder Personberater seine eigene mentale Landkarte besitzt, um seine Arbeit zu vollziehen. Begonnen bei seiner eigenen Ethik bis hin zu seiner Arbeitsorganisation, seinem eigenen Beratungsstil und seinem eigenen Umgang mit seinen Energien.


Aufgrund der Rückmeldungen der Personalberater glaube ich sagen zu können, dass mir diese wichtigen Elemente in der Kommunikation zum Personalberater gelungen sind.


Gefühle und eigene Landkarten sind immer und zu jeder Zeit ein Thema. Wenn auch im Moment keine Zeit vorhanden ist, um ihnen nachzugehen, sie wahrzunehmen oder zu erkennen, und so auch bei mir. Einmal kam es vor, dass ich während einem Gespräch wütend wurde. Am liebsten hätte ich das Büro verlassen. Dies erlaubte ich mir jedoch nicht. Es kam auch vor, dass mir erst im Nachhinein bewusst wurde, welche Aussagen mich eigentlich erschreckten, bezogen auf meine Haltung und Erwartung, die ich in meiner Arbeit als Personalberaterin zum Massstab setze. Manchmal wurde ich auch zur Lernenden, z. B. im Bezug auf Wertschätzung, Respekt und Achtung. Das Gelernte habe ich bereits in meine eigenen Beratungen aufgenommen und umgesetzt. Ab und zu kam es auch vor, dass der Energieumgang und die Überbelastung der Personalberater mich betroffen machte, weil ich die Auswirkungen auf den verschiedenen Ebenen sah. Dies machte mich traurig und hilflos. Es war aber nicht meine Aufgabe, den Personalberatern Illusionen zu machen. Der Ist-Zustand war mein Arbeitsinstrument. Die unveränderbaren Elemente habe ich so angenommen wie sie sind, und liess mich in den Beratungen nicht auf Diskussionen ein. Obwohl dies für mich aufgrund meiner Doppelrolle eine grosse Gefahr beinhaltete. Meine vorher beschlossene Grundhaltung gegenüber diesem Thema schützte mich ganz klar und merklich vor Abschweifungen von dem Hier und Jetzt. Was nicht heisst, dass ich den Personalberater nicht ernst genommen habe und ihm zugehört habe, jedoch ihn in meiner Rollendefinition wieder auf unser Thema zurückbegleitete, um im Hier und Jetzt weiterarbeiten zu können. Ich zeigte ihnen auf, welche Verantwortung sie freiwillig auf sich luden, ohne wirklich dafür verantwortlich zu sein. Ich erklärte ihnen dann, welche Fragestellungen und

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Gesprächsabläufe sie in ihrer Arbeit unterstützen könnten, um eigene Energien einsparen zu können. Ausserdem gab ich auch Tipps zur Selbsthilfe.

13.5 Mein Umgang mit den Energien

13.5.1 Vor dem Start des Projektes

Vor dem Start meines Projektes begleiteten mich folgende Gedanken: �Das ist viel zu viel, das schaffe ich nebst meinen anderen Rollen, die ich habe, nicht. Und trotzdem hat mich meine Motivation und die Idee so fasziniert, dass ich es einfach nicht lassen konnte. Dazu kam, dass ich es mir noch nie einfach gemacht habe. Der Ehrgeiz spornte mich spürbar an. Ich wollte mir dieses Diplom verdienen, ich wollte daraus lernen, im klaren Bewusstsein, dass ich die Tendenz besitze, mir selbst zu viel aufzuhalsen. Es war notwendig, mir Gedanken zu machen, wie ich mit meinen Energien während dieser Arbeit umgehen werde. Es war mir klar, dass der Moment eintreffen würde, an dem ich am liebsten aufhören will.


Und er kam auch, doch da ich es schon von vornherein geahnt hatte, wusste ich, dass es sich nur um eine Phase handelte, die ich gut überbrücken musste. Im Klartext �Augen zu und durch�. Und trotzdem gab es Momente, an denen ich an meine Grenzen kam. Dies zu spüren und zu erleben, wie es sich auf die unmittelbare Umgebung auswirkte, machte mich einerseits etwas wütend auf mich selbst, andererseits benötigte es immer wieder eine Überprüfung der Prioritäten und meiner Motivation. Eine grosse Hilfe wurde mir durch mein direktes Umfeld gegeben, meine Familie, meine Freunde und meine Supervisorin und Diplombegleiterin. Die Grundidee und meine Motivation halfen mir zusätzlich, die schwierigen Momente zu überbrücken und weiterzumachen. Es war notwendig, ein besonderes Auge auf meine Arbeitstruktur, meine Zeiteinteilung und Organisation zu werfen, und sie jederzeit zu überprüfen und mich auch strikte daran zu halten. Die Falle, mich zu verlieren, war jederzeit bereit zuzuschnappen. Es gab Momente, in denen ich einen Faktor als sehr wichtig empfand. Am liebsten hätte ich alles aufgeschrieben, musste dann aber stark reduzieren, da es einfach nicht machbar war. Ich musste spüren, dass Elemente, die für mich sehr wichtig waren, andere gar nicht interessieren. Rückblickend gaben mir die Motivation und der tatsächliche Nutzen für die Personalberater inklusive der Rückmeldungen sehr viel Energie. Es hat mir sehr viel Freude bereitet, die Personalberater kennen lernen und mit ihnen arbeiten zu dürfen.

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! „Weniger ist mehr“

Bezogen auf: !meine eigenen Erwartungen an mich selbst !meine Projektarbeit !den Inhalt und den Umfang der Arbeit !mein zukünftiges Arbeiten mit Klienten ! mich selbst nie aus den Augen zu verlieren, da es mir einmal mehr gezeigt hat,

dass ich nur beraten kann, wenn auch in der Lage bin, mir selbst genügend Achtung, Wertschätzung und Respekt entgegen zu bringen;

! Konzepte erarbeiten � schriftliches Abstrahieren gehören definitiv nicht zu meinen Stärken, ein wichtige Lehre für mein zukünftiges Arbeiten mit Klienten.

! eins nach dem andern, das Matterhorn Schritt für Schritt erobern.... ! mich auf meine Zeit nach der Arbeit zu freuen.

Inhaltsverzeichnis Anhang 14. Eingereichtes Projektkonzept ans Amt für Arbeit 1-3 14.1 Zeitplanung 4 14.2 Bewilligung, Vertragsverhältnis 5 14.3 E-Mail an die RAV-Leiter 6 14.4 Umsetzung und Ablauf der Settings; der Beobachtungsfokus 7-8 14.5 Ausführliches Beispiel eines Beratungssettings 9-14 14.6 Rückmeldeformular für die Personalberater 15 15. Literatur 16 16. Dank 17

1

14. Eingereichtes Projektkonzept ans Amt für Arbeit 1. Projektidee Aufgrund der steigenden Fallzahlen, permanenter Überbelastung, der anfallenden Administration und der daraus resultierenden Symptome, wie Gereiztheit, Unbehagen, Unsicherheit, Ermüdungserscheinungen, Verlust der Freude an der Arbeit u.s.w., entstand die Idee zum Projekt. 2. Nutzen und Ziel der Diplomarbeit 2.1 Für das Kantonale Amt für Arbeit - Was bedeuten diese Umstände fürs Amt für Arbeit? - Welche Themen gehören allenfalls in eine Grundausbildung für zukünftige RAV-Personalberater? - Wie kann das Amt für Arbeit die Angestellten fördern, welche Mittel braucht es? - Wo und wie kann das Amt für Arbeit Hilfe anbieten, um die Qualität der Beratungen zu erhalten und zu fördern? - Wie kann das Amt für Arbeit die Berater unterstützend begleiten, damit diese ihre eigene Wahrnehmung für die eigene Befindlichkeit sensibilisieren und ernst nehmen können? - Was bedeutet es für das Amt für Arbeit betreffend Nachhaltigkeit der Erkenntnisse?

2.2 Für die RAV-Berater - Feedback für ihre Beratungen - Unterstützung in ihrer Arbeit - Selbstwahrnehmungssteigerung - Nähe - Distanz / Vertrauen - Sanktionen - die Gesprächsabläufe sichtbar machen - evtl. Korrektur der routinemässigen Abläufe - ernst genommen werden - mehr Sicherheit im Umgang mit den Versicherten - achtsames Umgehen mit den eigenen Energien 2.3 Für die Projektleiterin - lernen und Erfahrungen sammeln - die Rolle als Feedbackgeberin reflektieren - Mithilfe bei der Qualitätssicherung der Beratungen - aktive Mithilfe bei der Mitarbeiterförderung im Bezug auf ihre spezifische Tätigkeit als RAV-Berater - Diplomarbeit schreiben

Anhang

2

3. Durchführung des Projekts 3.1 Beobachtende Teilnahme Inhalt der beobachteten Beratungsgespräche: - Wie fühlte ich mich während des Beratungsgesprächs? - Selbsteinschätzung, wie, denke ich, habe ich das Beratungsgespräch geführt? - Hätte ich jetzt im Nachhinein etwas anders gemacht, wenn ja, weshalb? - Weshalb habe ich es während des Beratungsgesprächs unterlassen? - Spürte ich während des Gespräches Unsicherheiten, wenn ja welche? - Was wird meine weitere Arbeit mit dem Stellensuchenden sein? - Wie gehe ich mit der permanenten Überbelastung um? - Was könnte für meine Beratungsgespräche hilfreich sein? 3.2 Inhalt der Feedback-Gespräche - Ablauf der Beratungsgespräche: Ankommen, Begrüssung, Gesprächsverlauf, Umgang mit schwierigen Themen, Kreativität, und Abschluss - Zielvereinbarung, wie geht es weiter? - Wie war es für mich als Beobachtende? - Was habe ich auf der Metaebene wahrgenommen, Kongruenz verbal-nonverbal, und die DFG Atmosphäre während des Gesprächs? ! Besprechen des Feedbacks, Fragen beantworten 3.3 Auswertung Fragebogen für die Personalberater Die Personalberater, die sich am Projekt beteiligen, erhalten ein Rückmeldeformular mit folgenden Inhalten: - Wie war es für mich, eine „beobachtende Person“ bei mir im Gespräch zu haben? - Was war gut am Feedback? - Was weniger? - Was nehme ich mit? - Was hat es für Auswirkungen auf meine folgenden Beratungsgespräche? - Was bedeutet es für mich? - Habe ich etwas über mich erfahren, was mir bis anhin nicht bewusst war? 3.4 Schlussbericht - Zusammenfassung der gemachten Beobachtungen - Zusammenfassung der Rückmeldungen - Metaebene - verbal - nonverbal - Unterschiede der Beratungsmethoden - Welche Art von Unterstützung ist für die Personalberater notwendig? - Wo und wie kann das Amt für Arbeit Hilfe anbieten, um die Qualität der Beratungen beizubehalten und zu fördern?

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4. Diplomarbeit TRIAS Ergänzung des Schlussberichtes (meine Beratungsrolle) Dezember 02 bis Ende Februar 03: Für die Durchführung dieses Projekts benötige ich den Einblick in 12 bis 15 Beratungsgespräche von Personalberatern mit ihren Stellensuchenden. Die einzelnen Beratungsgespräche sollten den Zeitrahmen von zwei Stunden nicht überschreiten. Anschliessend müssen die Personalberater den vorgegebenen Fragebogen ausfüllen und an mich zur Auswertung zurücksenden. März 03 bis Juni 03: Auswertung und Schlussbericht Juli 03 bis Ende August 03: Diplomarbeit, Ergänzungsbericht für Trias Das Gesamtprojekt sollte bis Ende August 03 abgeschlossen sein. 5. Hilfsmittel Einverständnis der Geschäftsleitung für die Durchführung des Projekts. Bereitschaft der Personalberater, sich am Projekt zu beteiligen, mit einem jeweiligen Zeitaufwand von ca. 2 Std. inkl. Beratungsgespräch der stellensuchenden Person. Aus Zeitgründen bin ich darauf angewiesen, das Projekt während meiner Arbeitszeit durchzuführen und diese auch als solche einzutragen, sowie die anfallenden Fahrspesen auf die Spesenrechnung zu setzen. 5.1 Voraussetzungen für die Durchführung des Projekts Während des Projekts werde ich von einer von mir ausgewählten Diplombegleiterin unterstützt, die von TRIAS in Grüningen anerkannt ist. Die Inhalte der Beratungsgespräche sind vertraulich. Die Beteiligten beschliessen jeweils gemeinsam, welche Informationen an wen weitergegeben werden dürfen. Die Supervisorin ist berechtigt, zwecks Qualitätssicherung, die Arbeit mit der Diplombegleiterin anonymisiert zu reflektieren und zu besprechen. Ferner ist sie berechtigt, das Projekt in ihre Referenzliste aufzunehmen. Ich hoffe, dass die Geschäftsleitung mein Projekt wohlwollend prüft und gutheissen wird. Mit freundlichen Grüssen Bea Blattmann

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14.1 Zeitplanung Zeitrahmen Dezember Januar Februar März April Mai Juni Juli August

Planungsphase Einreichung des Konzeptes

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Kontaktaufnahme mit den Personalberatern

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Zusammenstellen der Beobachtungs-kriterien und Vorbereitung auf die Beratungssettings

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Beratungssettings auf den RAV im Kt. St. Gallen

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Dipl. Arbeit schreiben

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Termine/Tel. Kontakt /E-Mail bei der Dipl. Begleitung G. Belz

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Termin Sitzung mit der Amtsleitung

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Abgabe der Diplom- arbeit beim Amt für Arbeit

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Abgabe der Diplom- arbeit bei TRIAS

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Schlussbesprechung des Projektes und der Diplomarbeit

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14.2 Bewilligung, Vertragsverhältnis Gespannt wartete ich auf die Antwort, ob mein Projekt angenommen wird oder nicht. Herr Ch. Köppel rief mich an, und teilte mir mit, dass das Projekt genehmigt worden sei und ich damit starten könne. Vertragsverhältnis: Da das Amt für Arbeit meinem Vorhaben zustimmte und somit auch den Auftrag erteilte, diese Arbeit durchzuführen, entstand ein Dreiecksvertrag. 1. Vertragspartner „Amt für Arbeit“ 2. Vertragspartner „Personalberater“ 3. Projektleitung Die Inhalte des Vertrages für die verschiedenen Vertragsparteien setzten sich wie folgt zusammen: Amt für Arbeit: Die gemachten Beobachtungen bei den Beratungsgesprächen aufzuzeigen und zu erkennen. Im Weiteren soll es dem Amt für Arbeit aufzeigen, welche Hilfe und Unterstützung es anbieten kann, um die Personalberater hinsichtlich ihrer Persönlichkeit, Leistung und der Qualität des Alltagsgeschäftes zu unterstützen und zu stärken. Nicht zuletzt soll es aufzeigen, wie die Personalberater mit ihren Energien umgehen und wie sich die permanente Überbelastung auswirkt. Personalberater: Eine Hilfestellung und ein Feedback für ihre Beratungsgespräche, die aufzeigen, welche Ressourcen sie bereits gut einsetzen und welche Ressourcen gefördert und erweitert werden können, dies aber unter strikter Einhaltung des Datenschutzes und der Transparenz gegenüber den Personalberatern. Projektleitung: Im Rahmen meiner Ausbildung zur diplomierten Supervisorin/Coach/OE und Teamentwicklung bei Trias, anerbot es sich, eine effiziente Abschlussarbeit auf die Beine zu stellen, die ausserdem unserer Arbeit Nutzen bringen soll. Dies im Sinne von Ressourcen umsetzen und davon auch lernen. Im Weiteren wollte ich genauer wissen, wie es sich verhält, wenn ich als Arbeitskollegin andere Arbeitskollegen berate und ihnen ein Feedback für ihre Arbeit gebe.

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14.3 E-Mail an die RAV-Leiter Das Amt für Arbeit, beziehungsweise Herr Ch. Köppel bot mir an, selbst ein Mail an die RAV-Leiter zu senden, um mein Vorhaben bekannt zu geben. Er würde die Gelegenheit auch nutzen, um den RAV-Leitern mitzuteilen, dass die Geschäftsleitung hinter diesem Projekt steht und auf eine gute Zusammenarbeit hofft. Liebe Kollegen Unsere Mitarbeiterin Bea Blattmann vom RAV Rapperswil steht in der Abschlussphase ihrer Ausbildung zur Supervisorin/Teamentwicklerin. In diesem Zusammenhang widmet sie ihre Abschlussarbeit dem Thema Beratungsreflexion in den RAV. Ziel der Arbeit ist es, aufgrund von Beobachtungen bei Beratungsgesprächen zu erkennen, wie wir unsere Personalberaterinnen und Personalberater unterstützen und stärken können und welche Massnahmen und Hilfe das AFA den Beraterinnen und Beratern eventuell zukommen lassen kann, um sie persönlich, aber auch hinsichtlich Qualität und Leistung zu stärken und zu fördern. Nicht zuletzt soll uns die Arbeit auch genauere Auskunft über das Risikopotenzial von Burn-outs bei den Personalberaterinnen und Personalberatern geben. Bea Blattmann wird mit unserer Zustimmung in den nächsten Tagen auf zirka 10-15 Personalberaterinnen und Personalberatern im ganzen Kanton zukommen, um Anfragen und Termin für „Einblicke“ in einzelne Beratungsgespräche zu nehmen. Den Personalberaterinnen und Personalberatern erwächst dadurch kein zusätzlich zeitlicher oder verfahrenstechnischer Mehraufwand. Ich bin euch dankbar, wenn ihr das Projekt im Rahmen des Möglichen unterstützt und die angefragten Beraterinnen und Berater aufmuntert mitzumachen. Besten Dank für eure Bemühungen. Aufgrund dieses Mails an die RAV-Leiter dachte ich, dass es relativ einfach sein sollte, auf die Personalberater zuzugehen, um mit ihnen einen Termin für die Reflexion zu vereinbaren.

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14.4 Umsetzung und Ablauf der Settings; der Beobachtungsfokus Projektleiter: " ½ Std. meine Person, das Projekt, Nutzen und Ziel, meine Rolle, den Ablauf des

Settings und die Besprechung der Komponenten des Beobachtungsfokus vorstellen, die für alle Personalberater gelten.

" 1Std. Beratungsgespräch " ½ Std. Pause für den Personalberater, damit ich die erstellten Notizen verarbeiten

und mich auf das Feedback vorbereiten kann. " 1Std. oder sogar evtl. mehr für das Feedback

Wichtig war mir, dass keiner von uns aus dem Feedback geht, wenn nicht alles klar ist, oder es allenfalls noch offene Fragen haben sollte. Nochmaliges Erwähnen des absoluten Datenschutzes und der Transparenz gegenüber den Personalberatern.

Umsetzung und Ablauf der Beratungssettings Personalberater: Den Personalberater kennen lernen: woher kommt er, was er vorher gearbeitet hat, seit wann er auf dem RAV arbeitet, wie viel Prozent er angestellt ist, ob er noch in Ausbildung ist, wie viele Stellensuchende er betreut, wie er sich auf ein Beratungsgespräch vorbereitet, was für ihn wichtig ist an seiner Beratungstätigkeit u.s.w. Falls er spezielle Wünsche hat, kann ich diese in den vorgegebenen Beobachtungsraster individuell aufnehmen und so in die Beobachtung des kommenden Beratungsgespräches integrieren. Feedback: Nachdem ich meine Notizen gesammelt habe, kommen der Personalberater und ich wieder zusammen. Als erstes möchte ich wissen, wie der Personalberater sich gefühlt hat, wie es ihm ging, was ihm gut, und was weniger gut gelang, in Form von Selbsteinschätzung. Anschliessend teile ich ihm meine Notizen und Gedanken evtl. Tipps und Anregungen für seine weiteren Beratungen mit. Abschluss: Nachfragen, wie sich das Feedback für ihn anhörte. Sind noch Rückfragen? Wenn ja, gehe ich auf diese ein, und schliesse erst dann ab, wenn es keine offenen Fragen mehr gibt. Ich bedanke mich für die Bereitschaft am Projekt teilgenommen zu haben, und für seine Bereitschaft, mir die Möglichkeit gegeben zu haben, an einem seiner Beratungsgespräche dabei sein zu dürfen, und für das offene Gespräch und das mir entgegengebrachte Vertrauen.

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Die folgenden Beobachtungskriterien dienten mir in allen Beratungsreflexionen als Raster: Beobachtungsfokus: Fachkompetenz

Standortbestimmung Perspektivenentwicklung Zielvereinbarung Empathie

Kommunikation

Transparenz Respekt, Achtung, Werte Bewusstes Umgehen mit der Rolle ( Klärung der Rolle, Macht) Gesprächsführung Umgang mit schwierigen Themen

Nonverbale Ebene

Raum Atmosphäre Kongruenz, verbal / nonverbal (Stimme, Körperhaltung, Hektik, Ruhe, Nähe Distanz)

Verlauf des Gesprächs

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14.5 Ausführliches Beispiel eines Beratungssettings Mitteilen meiner Vorgehensweise Die vorgegebenen Elemente des Beobachtungs-Fokus werden mit dem Personalberater Punkt für Punkt besprochen. Ich teile ihm mit, wie ich vorgehen werde, ebenfalls informiere ich ihn, wie es mit der Zusammenfassung betreffend Daten und Transparenz bis hin zur abschliessenden Erfassung der Diplomarbeit weitergeht. Der Personalberater erklärt sich damit einverstanden und sieht es positiv, auch für sich einmal eine Beurteilung zu erhalten. Vorstellung meiner Person: Der Personalberater wird dem Stellensuchenden mitteilen, wer ich bin und welchen Zweck meine Anwesenheit hat. Er fragt ihn, ob er einverstanden ist, wenn ich während des Gespräches dabei bin. Wenn nein, werde ich das Beratungssetting verlassen. Sitzposition besprochen Vorbesprechung des Beratungssettings Speziell bei diesem Beratungsgespräch habe ich mich entschieden, es in der Ausführlichkeit zu integrieren, da es für mich in der Doppelfunktion als Arbeitskollegin und Berater wichtige Elemente aufzeigt. Wie bei allen Terminvereinbarungen, vereinbarte ich auch hier telefonisch mit dem Personalberater ein Gespräch. Den Termin fanden wir nur mühsam, trotzdem fanden wir schlussendlich einen Termin und verabredeten uns. Durch meine Krankheit musste ich den Termin mit dem Personalberater verschieben, was ich auch früh genug tat. Er äusserte sich dahin, dass er jetzt schon alles reserviert hätte und dass er es jetzt nicht toll fände das ich den Termin verschieben wolle. Ich bekam das beklemmende Gefühl, dass ich mich dafür entschuldigen müsste nicht nur deswegen weil ich den Termin absagen musste, sondern auch weil ich krank war. Ich entschuldigte mich schliesslich bei ihm. Wir vereinbarten, dass ich mich wieder melden werde, sobald ich wieder gesund sei. Er teilte mir mit, dass er dann fast keine Zeit mehr habe, er habe soviel Arbeit, dass er schon fast nicht mehr durchblicke. Ich blieb aber hartnäckig. Ich rief an, und wollte mit ihm nochmals über den Termin sprechen. Er reagierte sehr abweisend, er habe Stress, viel zu viel Arbeit, Ferien und eigentlich besitze er nicht die Nerven für eine solch zeitraubende Arbeit. Trotzdem suchte er in seinem Kalender einen Termin. Nach einigen Checks, fanden wir einen Termin, aber absolut keine frei Lücke um das ganze zu besprechen. Auch wenn ich diesen Ausgangspunkt nicht gut fand, stieg ich auf diese Art von Setting ein, obwohl ich mich nach dem Sinn fragte, wenn wir es nicht einmal nachbearbeiten können, und was für einen Sinn eine Beratungsreflexion hat, wenn sich mir solche Abwehrmechanismen entgegen stellten. Nach reiflicher Überlegung, kam ich zum Schluss, dass ich es trotzdem durchführen wollte, aber nicht bevor ich diese Abwehrmechanismen mit dem Personalberater unter vier Augen besprochen hatte.

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Als ich im RAV ankam, begrüsste mich der Personalberater immer noch per Sie, der einzige von allen Personalberatern, die ich bis anhin besuchte, mit einem Händedruck und knappen Worten. Nervös kam und ging er aus dem Kaffeeraum, er habe noch Termine und und und. Ich teilte ihm mit, es sei in Ordnung für mich, wenn er diese Termine vor dem Gespräch noch erledigen möchte. Als er danach nochmals kam und mir mitteilte, dass er noch einen Termin habe, und er noch dringend etwas erledigen müsse, teilte ich ihm mit, dass es so sehr wichtig wäre, wenn wir uns für ca. 10 Min. bevor wir das Setting beginnen unterhalten würden. Doch bevor es dazu kam, verliess er das Büro nochmals. Als es dann soweit war, holte er mich ab und lud mich in sein Büro ein. Ich sprach ihn auf das bereits Vorgefallene an, und teilte ihm mit, wie es bei mir angekommen war und welche Gedanken bei mir dadurch entstanden sind. Ich forderte ihn auf, mir offen und ehrlich zu sagen, wenn er diese Beratungsreflexion nicht wünscht. Ebenso teilte ich ihm mit, dass ich überhaupt kein Problem damit habe, wenn er dies nicht wünsche und das ich dann einfach gehen würde. Erstaunlicherweise verneinte er dies jedoch. Durch dieses Gespräch, das sehr schnell in die Tiefe ging, erhielten wir die Chance, einander näher kennen zu lernen, was ich meinerseits sehr schätzte. Ich konnte ihm genau aufzeigen, wie ich zu dieser Arbeit kam, und welchen Sinn und Zweck ich mit der Diplomarbeit verfolge, und nicht zu vergessen konnte ich ihm die Sicherheit geben, das der Datenschutz gewährleistet ist. Der Personalberater informiert mich, wie er in einem Beratungssetting vorgeht: „Die Person, die zu mir kommt ist eher eine Knacknuss, ich bin schon gewarnt worden. Ich bereite mich immer auf das Gespräch vor, mache mir Notizen, z.B. was noch fehlt, und was noch für Fragen offen sind. Ich bereite mich auch vor, indem ich mir Gedanken mache, weshalb diese Person keine Arbeit hat, obwohl es ein gefragter Beruf ist. Die einen sagen, ich mache zu viel, aber im Nachhinein hat sich schon vieles bestätigt, was ich getan habe. So z.B. die AVAM-Eingabe, die mache ich schon seit Jahren, erst kürzlich ist es von oben herab gekommen, dass man die Stellensuchenden sofort ins AVAM eingeben muss. Aber ich darf sowieso nichts mehr sagen, es sind sowieso alle wütend auf mich.“ Da ich ihm erzählt habe, was ich in meiner beruflichen Laufbahn schon alles getan habe, hatte auch er das Bedürfnis mir zu erzählen, was er gelernt hat, und welche Ausbildungen und Arbeiten er schon gemacht hatte. Ich fragte ihn, wie es ihm denn auf dem RAV gefalle. „Eigentlich würde es mir sehr gut gefallen, wenn ich nicht so viel Arbeit hätte. 60% ist nur noch administrative Arbeit. Praktisch keine Zeit, es macht mir Probleme. Ich möchte meine Arbeit sehr genau machen, aber der Zeitdruck ist für mich enorm. Ich leide darunter, ich wollte Überzeit machen, aber der Chef wollte das nicht, also nehme ich die Arbeit mit nach Hause.“ Ich fragte ihn: „ Wie geht es dir dabei“? „Nicht so gut, ich muss Psychopharmaka einnehmen, ansonsten würde ich dies nicht überstehen.

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Ich muss eben wie gesagt Arbeit mit nach Hause nehmen. Wenn es wenigstens ein halbes Jahr so wäre, dann könnte man sagen ja o.k. ich mach das, es ist ja befristet. Aber das geht nun schon über zwei Jahre so, und ich kann nicht mehr. Als es eine Zeit gab, wo ich auch noch Dossiers übernehmen musste, ca. über ein halbes Jahr, da bin ich fast kaputt gegangen, es hat niemanden interessiert. Ich laufe nun schon seit zwei Jahren auf dem allerletzten Zacken, es ist verrückt. Da wir neue Mitarbeiter einstellen, hoffe ich im Frühling auf Entspannung, denn ich kann wirklich nicht mehr.“ Beobachtungs-Fokus: Fachkompetenz Standortbestimmung Der Personalberater begrüsst den Stellensuchenden, stellt mich vor und definiert den Zeitrahmen. Er fragt nach, wie es kommt, dass der Stellensuchende sich im RAV anmelden musste. Leider lässt er die eigentliche Standortbestimmung im Sinn der aktuellen Situation aus. Ebenso wäre es sinnvoll gewesen, wenn die Erwartungen gegenseitig überprüft worden wären. Der Personalberater fragt nach, bis er sich ein genaues Bild machen kann, in welcher Situation der Stellensuchende steckt und welche Perspektiven oder Wege er gedenkt einzuschlagen. Da es ein junger Stellensuchender ist, holt ihn der Personalberater gekonnt ab, das heisst, er spricht seine „Sprache“. Humor ist hier angebracht, aber die klaren unmissverständlichen Forderungen, die der Personalberater stellt, werden verstanden und auch akzeptiert. Realität und Wünsche des Stellensuchenden werden überprüft und auch thematisiert. Perspektivenentwicklung Da der Stellensuchende einen Traumberuf hat, der sich aber nur auf die Saison beschränkt, und er sich auch in diese Richtung bereits ausbilden lässt, hat er sich folglich bereits für diverse Stellen in dieser Richtung beworben. Da noch kein Vertrag besteht, wird genau abgeklärt, wie die Chancen sind, und wie es in der Zwischensaison aussieht. Welche Perspektiven hat der Stellensuchende, wie könnte es in Zukunft aussehen, so dass er durchs ganze Jahr hindurch beschäftigt ist? Der Personalberater führt den Stellensuchenden mit aktivem Zuhören und gezielten Fragen zu sehr klaren und verbindlichen Aussagen. Zielvereinbarung Die Ziele haben sich in den beiden vorangegangen Punkten klar herauskristallisiert, so dass der Stellensuchende genau weiss, was er bis zum nächsten Mal erledigen muss. Empathie Da der Personalberater eher älter ist und der Stellensuchende viel jünger, war es eine Freude zu sehen, wie die beiden miteinander kommunizierten. Der Personalberater blieb

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klar verständlich und konsequent, den Humor hat er auf eine gute kongruente Art und Weise eingebracht. Durch die Art, wie der Personalberater seinen Stellensuchenden abholte, die richtigen Fragen zum richtigen Zeitpunkt stellte, und den Stellensuchenden ernst nahm, entstand eine Atmosphäre im Gespräch, die mir bis anhin noch nie begegnet war. Kommunikation Transparenz Der Personalberater erklärte alles sehr gut, und fragte auch nach, wenn ihm etwas nicht ganz klar war. Er verheimlichte dem Stellensuchenden nichts. Er klärte ihn darüber auf, was allenfalls auf ihn zukommen könnte, wenn er gewisse Punkte nicht einhalte. Wenn nötig nahm er Stellung und gab seine Bedenken bekannt. Leider hat der Personalberater die Stellungnahme des Stellensuchenden nicht überprüft. Er brachte sich selbst ein, indem er von seinen eigenen Erfahrungen erzählte. Dies ermöglichte eine spürbare Nähe. Respekt, Achtung, wertschätzende Haltung Der Personalberater zeichnete sich durch einen sehr hohen Grad an Respekt, Achtung und Wertehaltung gegenüber dem Stellensuchenden aus, die jederzeit während des Gesprächs positiv spürbar waren. Es kam vor, dass der Stellensuchende vom Personalberater während des Gespräches mit seinem Familiennamen angesprochen wurde. Ebenfalls eine der Beobachtungen, die ich bis anhin noch nie gemacht hatte. Der Personalberater nahm seine Rolle der Verantwortung gegenüber dem Stellensuchenden wahr, und konnte so in einem sehr hohen Masse Hilfe zur Selbsthilfe leisten, wobei er diese Verantwortung nicht vollkommen übernahm, er übergab sie klar dem Stellensuchenden. Bewusstes Umgehen mit der Rolle (Klärung der Rolle, Macht) Der Personalberater teilte dem Stellensuchenden mit, was zu tun sei, falls er noch Fragen habe, die für ihn sehr wichtig seien, und klärte ihn auf, weshalb er dies und das noch wissen musste. Er unterstützte und motivierte den Stellensuchenden und vermittelte ihm Anerkennung, Achtung und einen hohen Grad an Wertschätzung. Die Rollen wurden klar kommuniziert und auch während dem Gespräch nie vermischt. Qualität der Gesprächsführung Der Personalberater gab eine klare Struktur vor, die er mit einer Ausnahme immer einhielt, was sich genau bei diesem einen Mal sofort als verwirrend für den Stellensuchenden darstellte. Ansonsten lief das Gespräch ruhig, sachlich, strukturiert und

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flüssig ab. Der Personalberater führte das Gespräch eher trocken und sachlich. Es schien, als ob er die kurzen Sequenzen der Nähe nicht festhalten konnte oder auch gar nicht wollte. Durch die Pausen (z.B. bei Dateneingabe ohne Worte) entstand eine zu grosse Distanz, die der Personalberater dann abbauen musste, um wieder genügend Nähe zu schaffen. Umgang mit schwierigen Themen Aus meiner Sicht waren keine schwierigen Themen vom Stellensuchenden genannt worden. Die Pflichten des Stellensuchenden, die nicht eingehalten wurden, nahm der Personalberater auf, erklärte ihm den Sinn und Zweck dieser Pflichten und klärte ihn über die möglichen Folgen auf. Durch seine klare und konsequente Haltung und seine Erläuterungen, die er dem Stellensuchenden mitgab, war alles jederzeit nachvollziehbar und klar für den Stellensuchenden. Es löste auch keine Diskussionen oder gar dicke Luft aus. Nonverbale Ebene Raum Der Personalberater hat, ganz seiner Persönlichkeit entsprechend, ein sachliches, ruhig eingerichtetes Büro. Atmosphäre Ruhig, sachlich und strukturiert. Die beiden Gesprächspartner drückten beide die Nähe und Distanz des Gesprächs in der Körperhaltung aus, was sehr schön zu beobachten war. Der Personalberater klammerte sich nicht an der Tischkante fest, sondern zog sich etwas zurück und liess so dem Stellensuchenden genügend Platz und Raum. Auch der Personalberater brauchte wie es schien ebenfalls Distanz, um sich klar abgrenzen zu können. Kongruenz, verbal / nonverbal (Stimme, Körperhaltung, Hektik, Ruhe, Nähe, Distanz) Die Körperhaltung stimmte jederzeit mit dem Gesagten überein. Von aussen war es spürbar, dass die beiden Gesprächpartner sich anerkannten und auch wertschätzten.

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Wie der Personalberater mit seinen Energien umgeht: „Meine Energie hole ich mir beim Wandern, was jetzt aber etwas schwierig ist. Im Herbst dann wieder. Zweimal pro Woche gehe ich joggen, am Sonntag schwimmen, und meine Frau und ich gehen spazieren, auch wenn es nur eine Stunde ist.“ „Da ich Arbeit mit nach Hause nehme, entspanne ich mich nur kurz und arbeite dann weiter. Meine Frau und ich haben uns so arrangiert.“ „Ich hoffe, ich kann mich mit 63 pensionieren lassen, ist halt eine finanzielle Frage, aber im Moment bin ich froh, wenn ich drei Wochen Ferien habe.“

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14.6 Rückmeldeformular für die Personalberater Frage 1: Wie war es für mich, in einer Beratungssituation beobachtet zu werden? Sehr hilfreich hilfreich nicht so hilfreich störend $ $ $ $ Frage 2: Die Beobachtungskriterien empfand ich als: Sehr hilfreich hilfreich nicht so hilfreich störend

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Frage 3: Die Beobachtung und das anschliessende Feedback haben Wirkung auf meine Beratungsgespräche: Welche? .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Frage 4: Welche Unterstützung wünsche ich mir für meine Beratungen? ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Ort und Datum Name und Vorname .................................................. .....................................................................

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15. Literatur Maren Fischer-Epe, Coaching: „Miteinander Ziele erreichen“ Eingeleitet von Friedemann von Schulz von Thun. 3. Auflage, Januar 2003. Verlag: Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH. ISBN 3- 499- 61326- 3 Manfred Gührs und Claus Nowak, „Das konstruktive Gespräch“ Ein Leitfaden für Beratung, Unterricht und Mitarbeiterführung mit Konzepten der Transaktionsanalyse. 4 überarbeitete Auflage 1998. Verlag: Christa Limmer, Meezen. ISBN 3-928922-0-9 Paul Watzlawick, Anleitung zum Unglücklichsein, München 1993 Marvin R. Weisbord, „Hinweise zu Kontrakt“, in: Robert J. Lee, Arthur M. Freedman (Hrsg.): Consultation Skills Reading. NTL Institute Rosslyn Station/ Arlington, 1984

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16. Dank Ein besonderer Dank gebührt meinem direkten Vorgesetzten, Urs Baumann, dem Amt für Arbeit, im Speziellen dem Personalchef Christof Köppel, und den 15 Personalberatern, die es mir überhaupt möglich machten, dieses Projekt starten und durchführen zu können. Durch die ganze Projektarbeit hindurch durfte ich erfahren, dass das Interesse, die Bereitschaft, an diesem Projekt teilzunehmen, vorhanden war, und das trotz des Mehraufwandes. Die offene, transparente und von Wertschätzung geprägte Kommunikation, im Speziellen zwischen den Personalberatern und mir, bedeutete eine grosse Bereicherung, die mich als Projektleiterin und Feedbackgeberin immer wieder aufs Neue auf die Wichtigkeit des Projekts aufmerksam gemacht hat. Und mir unmittelbar durch das ganze Projekt ein hohes Mass an Motivation geschenkt hat. Besonders bedanken möchte ich mich auch bei meiner Diplombegleiterin Gabi Belz, die mir immer wieder geduldig zugehört hat, mich auf wichtige Aspekte aufmerksam gemacht hat und mich mit Expertentipps versorgt hat. Die E-Mails, die Telefonate und die Sitzungen halfen mir immer wieder, Klarheit in die einzelnen Aspekte zu bringen. Ein liebevoller Dank gebührt meiner Familie und meinen Freunden, die mir gegenüber Verständnis aufbrachten, wenn ich nur noch von einem Thema sprach, wenn ich keine Zeit mehr aufbrachte, um gemeinsame Stunden zu verbringen. Die mich so gut wie möglich in meinen anderen Rollen entlasteten. Und nicht zuletzt für ihre Kunst, mich zu motivieren und anzutreiben um dranzubleiben und weiterzumachen.

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