Umbau eines bestehenden QM- Managementsystem · PDF fileMakigami Process Map TURTLE SIPOC...

tqudie umsetzer

TQU International GmbH

Wiblinger Steig 4 - 89231 Neu-Ulm

Tel. 0731/718873873 - www.umsetzer.com

Umbau eines bestehenden QM-

Systems zu einem funktionierenden

Managementsystem

Elmar Zeller

Donnerstag 17.03.2016

ZF Friedrichshafen AG

Wer sind die Umsetzer der TQU

International GmbH?

© TQU International GmbH - Elmar Zeller - Managementsysteme - Stand 03/20162

Das Steinbeis-Transferzentrums Qualität Ulm TQU

wurde am 01.07.1986 durch Prof. Dr. Jürgen P.

Bläsing, mit Unterstützung der Steinbeis-Stiftung

für Wirtschaftsförderung des Landes Baden-

Württemberg gegründet.

Die TQU International GmbH wird seit 1998 durch

Elmar Zeller als geschäftsführender Gesellschafter

geleitet.

Elmar Zeller arbeitet seit 1988 für das TQU und die Steinbeis-Stiftung

für Wirtschaftsförderung in Stuttgart. Er hat er in verschiedenen

Funktionen Unternehmen in unterschiedlichen Größen erfolgreich

dabei begleitet, die Leistungsfähigkeit ihrer Prozesse und die Qualität

ihrer Produkte nachhaltig zu verbessern.

Er hat eine große Zahl von Fachbeiträgen veröffentlicht

und ist Mitautor der DGQ Publikation „Excellence aus

erster Hand – Erfahrungen für den Anwender".

Er ist Autor des Buches "Layered Process Audit (2013)"

und Mitautor des Buches „QM-Methoden (2015)

Hanser Verlag München

ERBE Elektromedizin GmbH, Tübingen

Gestaltung und Umsetzung des Produktrealisierungsprozesses

ZF Services GmbH, Friedrichshafen

Aufbau des internationalen prozessorientierten Managementsystems

Zwick GmbH & Co. KG, Einsingen

Gestaltung und Umsetzung des Produktentwicklungsprozesses

Entwicklung und Umsetzung eines Safety Konzeptes für die neue Maschinenrichtlinie

2006/42/EG

profine GmbH, Pirmasens

Gestaltung und Umsetzung des Product Life Cycle Prozesses

Umsetzung einer Qualitätsoffensive mit Six Sigma

Knorr-Bremse AG, Aufbau des internationalen prozessorientieren Managementsystems

Carl Zeiss SMT AG, Oberkochen

Entwicklung und Umsetzung einer Business Excellence Initiative mit dem Ziel einer

Umsatzverdoppelung

Homag Holzbearbeitungssysteme AG, Schopfloch

Halbierung der Qualitätskosten mit einer umfassenden Qualitätsoffensive Q+

Lufthansa Sky Chefs, Neu-Isenburg

Unterstützung beim Aufbau und Umsetzung des weltweiten Business Process

Management Systems

Deutsche Accumotive GmbH & Co. KG, Nabern, Vorbereitung einer Zertifizierung nach

TS 16949

Einen Überblick über alle durchgeführten Projekte der Umsetzer finden sie unter http://umsetzer.com/projekte.html

Projektbeispiele der Umsetzer

4© TQU International GmbH - Elmar Zeller - Managementsysteme - Stand 03/2016

http://umsetzer.com/projekte.html

Unternehmer und Unternehmen müssen in einem komplexen

Umfeld ihre Leistung erbringen und sich managen

5© TQU International GmbH - Elmar Zeller - Managementsysteme - Stand 03/2016

Vision

Strategie Mission

Ziele Werte

Mitarbeiter

Leistung/

Produkte

Controlling

Ergebnisse

Kunden

Vorgaben

Gesetzgeber

Lieferanten

Systeme

Markt

Ressourcen

Es ist wie mit dem Wetter…

… es gibt immer eins

Jedes Unternehmen hat „ein“ System oder eine

Art und Weise wie es sich managt


In den Unternehmen bestehen dafür

unterschiedlich gelebte Organisationen

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PositionAufbauorganisation

(„Organigramm“)

Ablauf- oder Prozessorganisation

(„Prozessverantwortung“)

Wissensorganisation

(„erlebbare Zusammenarbeit“)


1. Anwendungsbereich

a) ihre Fähigkeit darlegen muss, beständig Produkte

und Dienstleistungen bereitstellen zu können, die die

Anforderungen der Kunden und die zutreffenden

gesetzlichen und behördlichen Anforderungen

erfüllen, und

a) danach strebt, die Kundenzufriedenheit durch

wirksame Anwendung des Systems zu erhöhen,

einschließlich der Prozesse zur Verbesserung des

Systems und der Zusicherung der Einhaltung von

Anforderungen der Kunden und von zutreffenden

gesetzlichen und behördlichen Anforderungen.

Wann trifft die ISO 9001:2015 für ein

Unternehmen zu?

Elmar Zeller Dipl. Ing (FH), MBA - Managementsysteme - Stand 03/20168

Quelle: ISO 9001:2015 1 Anwendungsbereich

Nachweis der Fähigkeit

Anforderungen zu

erfüllen

Kundenzufriedenheit

durch Anwendung des

Systems erhöhen

und/oder

Diese Internationale Norm legt Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem

fest, wenn eine Organisation

Es ist eine Kernaufgabe eines Qualitätsmanagementsystems als vorbeugendes Instrument

zu wirken. … Quelle: DIN EN ISO 9001:2015 – A4

0.1 Allgemeines

Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems ist eine strategische Entscheidung

einer Organisation, die helfen kann, ihre Gesamtleistung zu steigern und eine gute Basis

für nachhaltige Entwicklungsinitiativen bereitstellt.

Die potentiellen Vorteile für eine Organisation, die sich aus der Umsetzung eines

Qualitätsmanagementsystems basierend auf dieser Internationalen Norm ergeben, sind

folgende:

a) die Fähigkeit, beständig Produkte und Dienstleistungen zu liefern, die die

Kundenanforderungen und zutreffende gesetzliche und behördliche Anforderungen

erfüllen;

b) das Eröffnen von Chancen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit;

c) die Behandlung von Risiken und Chancen im Zusammenhang mit ihrem Kontext und

ihren Zielen; und

d) die Fähigkeit, Konformität mit festgelegten Anforderungen des

Qualitätsmanagementsystems nachzuweisen

Was ist nach ISO 9001 die eigentliche Aufgabe

eines Qualitätsmanagementsystems?

9

Es ist nicht die Absicht dieser Internationalen Norm, die Notwendigkeit zu unterstellen für:

die Vereinheitlichung der Struktur unterschiedlicher Qualitätsmanagementsysteme;

die Angleichung der Dokumentation an die Gliederung dieser Internationalen Norm;

die Verwendung der speziellen Terminologie dieser Internationalen Norm innerhalb der

Organisation. Quelle: DIN EN ISO 9001


Wie möchte die ISO 9001 die Unternehmen

eigentlich unterstützen?


Quelle: ISO 9001:2015 0.3 Prozessorientierter Ansatz 0.3.1 Allgemeines

Verwirklichung und Verbesserung der

Wirksamkeit eines

Qualitätsmanagementsystems

Prozessorientierter Ansatz

systematische Festlegung und

Steuerung von Prozessen und

deren Wechselwirkungen

Risikobasiertes Denken

1. Faktoren bestimmen (Prozesse und

Qualitätsmanagementsystem weichen

von den geplanten Ergebnissen ab)

2. vorbeugende Maßnahmen zur

Steuerung umzusetzen

3. negative Auswirkungen minimieren

4. maximalen Nutzen aus sich

bietenden Möglichkeiten ziehen

Quelle: ISO 9001:2015 0.1 Allgemeines

Kundenorientierung FührungEinbeziehung von

Personen

prozessorientierter

Ansatz

Verbesserungfaktengestützte

Entscheidungsfindung Beziehungsmanagement GRUNDSÄTZE

Kunden-

zufriedenheit

erhöhen

Kunden-

anforderungen

erfüllen

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Chancen nutzen Unerwünschte Ergebnisse verhindern

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Der logische Aufbau eines

Qualitätsmanagementsystem ist eigentlich einfach!


Ausrichtung

Festlegung und

Steuerung von

Prozessen und

deren Wechsel-

wirkungen

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ISO

90

01

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15

Audit

Ma

na

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Verstehen der Organisation

und der interessierten Parteien

Führung und Verpflichtung

zeigen

Strategische Ausrichtung

Riskobasiertes Denken

Ressourcen bereitstellen

Menschen beteiligen

Prozessorientierter Ansatz

Bewerten der Leistung

Die beiden vermutlich größten Kardinalfehler dabei :

Keine wirkliche Herausforderung des

Unternehmens angenommen!

Keine wirkliche gelebte Prozessverantwortung!

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Richten Sie Ihr System nicht auf die Anforderungen eines Zertifizierungsauditors aus!

Zwei grundsätzliche Aufgaben beim Aufbau

eines Qualitätsmanagementsystems


1. Abbildung und Weiterentwicklung des vorhandenen Managementsystem

Tatsächliche Heraus-

forderungen annehmen

Tatsächliches Geschäfts- oder

Prozessmodell erarbeiten

Tatsächliche Prozess-

verantwortung vergeben

Prozesse auf die Herausfor-

derung ausrichten und umsetzen

Ergebnisse messen und

Prozesse verbessern

2. Sicherung und Verbesserung

der Qualität

„Qualitätskonzept“

Die Qualität systematisch und nachhaltig mit einem

geeigneten Konzept verbessern


Handlungsfelder

erkennen

Verbesserungen

umsetzen

Wiederholung von

Fehlern vermeiden

Qualität absichern

vergangenheitsorientiert

Fehler verhindern und

zukunftsorientiert Risiken

vermeiden

Die Qualität systematisch und nachhaltig mit einem

geeigneten Konzept verbessern


Kunde

intern

LieferantTra

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Wiederholung von Fehlern vermeiden

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Risiko

abgestellt

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Verbesserung

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Prozess 1

Prozess 1

Prozess 1

Produktionan den richtigen Stellen prüfen/verbessern

EntwicklungFehler verhindern und Risiken minimieren

LieferantBeschaffungsprozesse absichern und

Zukaufqualität erreichen

Woraus besteht ein individuelles Prozessmodell

oder Prozesslandkarte?

15

Ein Prozessmodell entsteht durch die einzelnen Komponenten

oder Prozesse, die im Unternehmen vorhanden sind

Der jeweilige Platz des Prozesses im Modell ist nicht wichtig!

Das Bild des Prozessmodells sollte danach die Funktionsweise des

Unternehmen erklären können!

ausrichte

n

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Kundengewinnung

Innovation

Leistung

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Integrierte Managementsysteme führen die

unterschiedlichen Subsysteme zusammen


Q-Politik

Festlegung und

Steuerung von

Prozessen und

deren Wechsel-

wirkungen

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ISO

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Audit

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ISO 9001

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Festlegung und

Steuerung von

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OHSAS 18001

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AS-Politik

Festlegung und

Steuerung von

Prozessen und

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ISO 14001

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IT-Politik

Festlegung und

Steuerung von

Prozessen und

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ISO 27001

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IEMPolitik

Festlegung und

Steuerung von

Prozessen und

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ISO 50001

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IMS

Ein Fehler kann sein, isolierte

Einzelsysteme zu einem isolierten

Gesamtsystem zusammenzuführen!

Das Managementsystem des Unternehmen benötigt

keine Integration im Sinne der Subsysteme


Ausrichtung

Festlegung und

Steuerung von

Prozessen und

deren Wechsel-

wirkungen

Input

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Fachno

rmen

Audit

Manag

em

entre

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High level structure, identical

core text and common terms

and core definitions for use in

Management System

Spezifische Fachnormen

• Qualitätsmanagement (ISO 9001),

• Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie (ISO/TS 16949)

• Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen (DIN EN 15224)

• Umweltmanagement (ISO 14001, EMAS Verordnung Eco-Management and Audit

Scheme)

• Arbeitsschutzmanagement (OHSAS 18001-Occupational Health and Safety

Assessment Series)

• IT Sicherheit (ISO 27001)

• Risikomanagement (ISO 31000) oder (ONR 49000:2014)

• Energiemanagement (ISO 50001)

• Qualitätsmanagement für das Design und die Herstellung von Medizinprodukten (DIN

EN ISO 13485)

• Compliance (DCGK -Deutsche Corporate Governance Kodex)

• EHS - Environmental, health and safety; HSE - health, safety and environmental

• Internes Qualitätsmanagement für Einrichtungen im Gesundheitswesen nach

Sozialgesetzbuch V § 137

• Freiwilliges KTQ-Verfahren (Kooperation für Transparenz und Qualität im

Gesundheitswesen)

• „rituell reine" und für den Muslim zulässige Nahrungsmittel, Verpackungen,

Chemikalien (Halal-Zertifikat)

• Etc.

Mögliche Ausprägungen eines

Managementsystems


Die Organisation muss die Prozesse bestimmen, die für das Qualitätsmanagement-

system benötigt werden, sowie deren Anwendung innerhalb der Organisation

festlegen, und muss:

a) die erforderlichen Eingaben und die erwarteten Ergebnisse dieser Prozesse

bestimmen;

b) die Abfolge und die Wechselwirkung dieser Prozesse bestimmen

c) die Kriterien und Verfahren (einschließlich Überwachung, Messungen und die

damit verbundenen Leistungsindikatoren), die benötigt werden, um das wirksame

Durchführen und Steuern dieser Prozesse sicherzustellen, bestimmen und

anwenden;

d) die für diese Prozesse benötigten Ressourcen bestimmen und deren

Verfügbarkeit sicherstellen;

e) die Verantwortlichkeiten und Befugnisse für diese Prozesse zuweisen;

f) die in Übereinstimmung mit den Anforderungen nach 6.1 bestimmten Risiken und

Chancen behandeln;

g) diese Prozesse bewerten und jegliche Änderungen umsetzen, die notwendig sind,

um sicherzustellen, dass diese Prozesse ihre beabsichtigten Ergebnisse erzielen;

h) die Prozesse und das Qualitätsmanagementsystem verbessern.

Was erwartet die ISO 9001:2015 zu den Prozessen?


Unterschiedliche Modelle und Methoden zur Erstellung oder

Gestaltung von Geschäftsprozessmodellen und -prozessen


Kommunikations-

strukturanalyse (KSA)

Ereignis gesteuerte

Prozessketten (EPK)Business Process Mode-

ling Notation (BPMN)

Malik Viable

System Model ®

Value Stream Mapping

Quelle: wertstromdesign.de; makigami.info/Malik Management; Semtation

Makigami Process Map

SIPOCTURTLE

FlowChart

Swimlane

ARIS (Architektur integrierter

Informationssysteme)

DIN EN ISO 9001:2015

In der ehemaligen DDR gab es schon 1968

einen Standard für Swimlanes


Quelle: http://www.swimlane.info/files/tgl_22452.pdf

Software zur Modellierung, Visualisierung, Analyse,

Überwachung und Ausführung von Geschäfts- und IT-Prozessen


26.-27.04.2016 Process Solutions Day Hannover Gesellschaft für Organisation e. V.

Sie werden vermutlich nicht über ein Tool zu einer

prozessorientierten Unternehmensführung kommen!

Prozessorientierte

Unternehmensführung

Tool über

Prozessgestaltung

Ein interessanter und hilfreicher Ansatz sind die Merkmale von

dynamikrobuster Höchstleistung von Dr. Gerhard Wohland


http://www.höchstleister.de/wp-content/uploads/

2014/11/Vom-Wissen-zum-Können-Studie.pdf

Die hilfreiche Identifizierung

und Differenzierung von

komplexen und

komplizierten

Prozessinhalten!

Dr. Gerhard Wohland

Die Herausforderung zwischen komplex und kompliziert

in jeder täglichen Arbeit oder Prozess enthalten!


Quelle

: K

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xithoden–

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ROT = komplex

Komplexität ist das

Maß für die Menge

an möglichen

Überraschungen

von außen beobachtbar

Das Zusammenspiel der Teile

ist dynamisch

lebendig

spontan

dynamisch

überraschend

BLAU = kompliziert

Kompliziertheit ist

das Maß für

unserer

Unwissenheit

von außen steuerbar

Das Zusammenspiel der Teile

ist konstant

zuverlässig

genau

präzise

exakt

WIS

SE

N

KÖ

NN

EN

Der Anteil der komplexen Inhalt in unserer Arbeit nimmt wieder

zu und es benötigt die richtigen Talente für Höchstleistung


Quelle: http://dynamikrobust.com/

Prozesse enthalten komplizierte und

komplexe Inhalte und Vorgehen


Quelle: http://dynamikrobust.com/

• Verstehen Sie das Unternehmen und erkennen die tatsächliche Herausforderung

• Holen Sie sich von Ihrer Führung den Auftrag das Qualitäts- oder Managementsystem

darauf auszurichten und damit das Unternehmen zu unterstützen

• Vermeiden Sie immer beim Aufbau des Systems das Argument der Zertifizierung (die

Führungskräfte und Mitarbeiter werden glauben, dass Sie es deshalb tun und es braucht

dadurch mehr Aufwand das System in Bewegung zu bringen)

• Entwickeln Sie gemeinsam mit der Führung ein passendes Prozessmodell und erkennen

die tatsächlich gelebte und vorhandene Verantwortung für diese Prozesse

• Installieren Sie ein geeignetes Tool, welches durch die Prozessverantwortlichen selbst

bedienbar ist und nutzen dies zur Gestaltung und Führung der Prozesse

• Erkennen Sie welcher Teil der Prozesse über Prozessbeschreibungen geführt werden

kann und welcher Teil Führung über Ziele und Leitplanken benötigt

• Integrieren Sie in Ihren wirklichen Managementsystem die Anforderungen Qualität,

Umwelt, Arbeitssicherheit etc. und verbinden nicht nur die unterschiedlichen

Subsysteme. Damit verhindern Sie das Entstehen eines IMS im Sinne eines isolierten

Managementsystem

• Überprüfen Sie ständig die Leistungsfähigkeit Ihrer qualitätsverbessernden Methoden

und Werkzeuge (es gibt mehr als 8D, PDCA und Ishikawa) und wenden diese an

• Lernen Sie aus jeder Reklamation und Fehler und suchen die Veränderung in den

Prozessen, dass die Fehler möglichst nicht mehr passieren

Wir als Qualitäter sind vermutlich nicht für die Qualität

verantwortlich, sicher aber für die Verbesserung der Qualität!

Wichtige Aussagen für die Weiterentwicklung eines

Managementsystems


Viel Spaß und Erfolg bei der Weiterentwicklung Ihres Managementsystems

und der Verbesserung der Produkt und –Prozessqualität.

Geben Sie nicht auf die eigentlichen Herausforderungen zu erkennen und

diese zu meistern.

Gerne unterstütze ich Sie bei dieser Arbeit!


Dipl.-Ing.(FH) Elmar Zeller, MBA

TQU International GmbH

Wiblinger Steig 4

89231 Neu-Ulm

www.umsetzer.com

Email: [email protected]

Mobil: 0170 - 73 909 33

http://www.umsetzer.com/

mailto:[email protected]

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