Umfrage „Agile Unternehmensführung“ Juni...

Umfrage„AgileUnternehmensführung“

Juni2018

Inhalt

1.   ZielundErgebnisderUmfrage2.   Zusammenfassung:„Stimmezu“/„Stimmenichtzu“3.   DieTeilnehmer4.   KommentarederTeilnehmer

4.1DefinitionagileFührung4.2KEF1:OperativeFührungistwichtigsteManagementAufgabe4.3KEF2:EineinzigesoperativesZielverfolgen4.4KEF3:DasEcosystemführen4.5KEF4:OperativePläneaufBlockadenfokussieren4.6KEF5:OperativePläneaktivdurch-führen4.7KEF6:OperativePläneagilanpassen4.8KEF7:Management/Aufsichts-&VerwaltungsratFührungdes

PECZyklusundderKulturoperativerSpitzenleistung4.9AbschließendeKommentare

1.ZielundErgebnisderUmfrage

1.   WasbedeutetheuteagileUnternehmensführung?•  Strategie/operativeFührung?•  DefinitionagileFührung?•  DasEcosystemführen?

2.   Wieerfolgreichagilführen?•  Ziel/notwendigeBedingungen?•  OperativePläneaufBlockadenfokussieren?

3.   WelcheTopmanagement&Aufsichts-/VerwaltungsratAufgaben?•  OperativeMit-Führung?•  AgileKulturführen?

ZielderUmfrageAgileUnternehmensführungistinallerMunde.WelchessindheutediegrundsätzlichenoffenenFragenzudiesemThema?Ergebnis:DreigrundsätzlicheoffeneFragenAusdemVerhältnis„Stimmezu“/„Stimmenichtzu“unddenKommentarendazutretendreigrundsätzlicheoffeneFragenhervor:

2.Zusammenfassung:„Stimmezu“/„Stimmenichtzu“

71

73

44

81

57

68

85

67

29

18

47

14

34

26

13

24

0

9

9

5

9

6

2

9

Begriff:AgileUnternehmensführungbedeutet,kurzeoperativePlänezuplanenunddurchzuführen.

KEF1:OperativeFührungalswichtigsteFührungsaufgabeverstehen.

KEF2:EineinzigesoperativesZielverfolgen:genügendEinnahmen.

KEF3:DasEcosystemführen.

KEF4:OperativePläneaufdieBlockadenzumZielfokussieren.

KEF5:OperativePläneaktivdurch-führen.

KEF6:OperativePläneagilanpassen.

KEF7:DenPECZyklusunddieKulturoperativerSpitzenleistungführen.

Stimmezu nichtzu KeineAntwort

3.Teilnehmer

16

9 9 84 4 2 10

2 4 6 8

10 12 14 16 18

Anzahl

Beantwortendebleibenanonym.ErfasstistlediglichdielaufendeNummerinderUmfrage.NichterfasstsindpersönlicheDatenwieName,email,etc.

4.1Begriff:AgileUnternehmensführung

AgileUnternehmensführungbedeutet,kurzeoperativeSprintsfürdasUnternehmen(oderUnternehmensbereiche)zuplanenunddurchzuführen.(„ScrumfürdasUnternehmen“)

29%71%

• Grundsätzlichja,funktionierteinfachnichtohneeineumfassendeDokumentationderAnforderungen,desSollZustandesundeinersehrgutenPlanung.(U-1)• Nichtnur,sondernauchvielSelbstorganisationzuzulassen(?-7)• UnddieResultatemüssenaberauchkontrolliertwerden.(S-10)• ErgänzendwerdenZwischenständetransparentsichtbargemacht(zB.KanbanBoards),einesinnvolleRollenübernahmedereinzelnenRollenbeiagilenArbeitensolltebedachtwerdenundverändertdiekompletteProzess-undAblaufstrukturen(F-18)• IchstellemirimmerwiederdieFrage,obesbeigrößerenUnternehmenVoraussetzungist,dassdieGründungsideevoneinerPersongetriebenwerdenmuss.DieAnzahlderLeader,diedasVertrauenhaben,zumZielzukommenmusswachsenundmitgutenReferenzenüberzeugtwerden.ING-DiBaindenNiederlandenisthierfüreingutesBeispiel.(U-28)• Grundsätzlichpasstes.Fürmichbedeutetagil,sichaufdieschnellveränderndenMarktbedingungen&Situationenflexibel,unkompliziertundunbürokratischeinzustellenundzureagieren.DasschließttemporäreoperativeSprintsein.AbergrundsätzlichisteseineFührungseinstellung.(U-35)• LagerführungmitKrankheitundÜberrepräsentatzanankastischerundparanoiderAnteile(F-38)

• UnternehmensführungistmehralskurzeoperativeSprints.(U-2)• WirwerdeneinUnternehmenzukünftignichtmehrmitdiesenZielvorgabenaufKurzfristigkeitführenkönnen,dareichtesnichtmehrdenStempel“Agilität“draufzudrücken“wiralsFührungskraftmüsseneinUmfeldschaffenindemdieMitarbeitergesundwachsen,ihrePotenzialenutzenunddadurchdieErgebnisseerzielen,quasidienendeFührung.(CX-5)• ScrumbedeuteteineFormalisierungdiezumindestpermanenthinterfragtwerdenmuss.AgileUnternehmensführungheißtAufbauundIntelligenzundFähigkeiten,welcheaufEntwicklungenimMarktundselbstinduzierteInnovationenmitdernotwendigenSchnelligkeitundFlexibilitätantwortenkann.Undeine"unerschrockene"Unternehmenskulturfördert.(CX-8)• nichtnuroperativeMaßnahmensondernauchstrategische(CX-20)• Dasgreiftsozukurz.IstvielmehreineneueKomposition(Mindset,Kultur,Führung,Org.Design)(U-21)• IchwürdeagilnichtnuraufdenoperativenBereichbeziehen.AgilseinheißtaufVeränderungenimMarktschnellzureagierenunddasmussoftstrategischundoperationaldurchgeführtwerden.U-24)• Die"Stimmezu"-AntwortistallenfallseineFacettevonagilerUnternehmensführung!(B-25)• EineagileUnternehmensführungzeichnetsichnichtnurdarinausdieMitarbeiterindieEntwicklungdesoperativenBereichseinzubeziehensondernauchihrenpersönlichenMindsetindieUnternehmensführungeinbringenzukönnen.(B-34)

•  AlleKommentaresindwiedergegeben,ohneAusschlussoderUmformulierung.Ausnahme:WennRückschlüsseaufeinUnternehmenauchnurannäherndmöglich,istderentsprechendeTextausdemKommentargelöscht

•  DieKommentaresindbeziffertnachPositionundlaufenderNummer:U=Unternehmer,B=Berater,F=Fachperson,CX=CXO&Manager,St=Student,S=Sonstige,A=Aufsichts-/Verwaltungsrat,L=Lehrer(zB.Univ.Professor)

4.2KEF1:OperativeFührungalswichtigsteFührungsaufgabeverstehen

ManageraufallenEbenenmüssenoperativeFührungalsihrewichtigsteAufgabezurErzielungdauerhaftenUnternehmenserfolgsverstehen.

StrategiebereitetInformationenvor-abernuroperativeFührungbewirktdenErfolg

18%73%% 9%

• AllerdingsmitderEinschränkungdassdieoperativeTätigkeitderManagerimRahmenderUnternehmens-undIhrerBereichsstrategieist.StrategieistmehralsnurdieVorbereitungvonInformationen.(U-2)• DieStrategieistfundamentalumdieoperativenundstrategischenMaßnahmenindiegemeinsameRichtungzulenken.AbernurdieexcellenteoperativeDurchführungderMaßnahmenbewirkteinennachhaltigenErfolg.(CX-3)• Stimmtimmernochdelegierenheißtauchkontrollieren(CX-5)• Stimmtmiteinemaber:StrategieohneoperativeUmsetzungenfunktioniertnicht.AberesgibtauchgenugManagerdienuroperativsindaberkeineStrategiehaben,wasauchnichtfunktioniert.(U-24)• EinWechselspielzw.operativerFührungundKONTROLLE,inwieweitstrategischaufdieKundenbedürfnis-Veränderungenreagiertwerdenmuss.UnternehmensindheutevielzulangsaminderReaktionaufBedürfnis-VeränderungeninverschiedenenKUNDENSEGEMENTEN.MgmtAufgabeistdaherauchlaufenddiebesteLösung/Produktpalettezufokussierenundoperativdorthinzuführen.(U-28)• VorAllemdasZusammenspielvonStrategieundOperationmussverstandenundverinnerlichtwerden.(St-31)• AuchwiederummitEinschränkung:Daseinefunktioniertohnedasanderenicht!(U-35)• BuchkapitelaufDeutscherwünscht(F-38)

• EssollteeingemeinsamerZweckbestehen.AlleMitarbeiterhabensichanteiligderoperativenFührungzuwidmen(situativ)(?-7)• transaktionaleundtransformationaleFührungsolltenausgeglichensein(CX-20)• Auchdasgreiftzukurz.InderdigitalisiertenÖkonomieverschwimmendieGrenzenzwischenStrategieundExecution(U-21)• EineagileUnternehmensführungzeichnetsichnichtnurdarinausdieMitarbeiterindieEntwicklungdesoperativenBereichseinzubeziehen,sondernauchihrenpersönlichenMindsetindieUnternehmensführungeinbeziehenzukönnen.(B-34)

• Schwierigzubeantworten:Beziehtsich„operativeFührung“auf„runthefirm?“Auf„Changethefirm“?Auf„managingtheambidextrousfirm?“(B-25)



4.3KEF2:EineinzigesoperativesZielverfolgen:GenügendEinnahmen

ManageraufallenEbenenmüssennureineinzigesoperativesZielverfolgen:„genügendEinnahmenfürheuteundmorgen“-stattimNebelvielerProzesskennzahlenverlorenzugehen

47%44% 9%• AllerdingsreichtdasMorgennichtmehraus,wirmüssendenWandeldurchdenAufbauvonMitarbeiternsichern,dieEigenverantwortungaufgrunddeszurVerfügunggestelltemUmfeldauchwiedergerneundaussichherausübernehmenkönnenunddürfen,dannerstsichernwirinderimmerzunehmendenVeränderungsgeschwindigkeitdieKontinuitättrotzdesnotwendigenWandels(CX-5)• ZahlenwerkesindwasfürMaschinendieMaschinenmanagen.ManagerfürLeutebedeutetErdung,einoffenesOhr,InteresseanVeränderungenundderengeteilteUmsetzungsowieEmpathiefürdenMenschen,nichtseinMessgerüst.(CX-8)• Esgibtleiderzuviel'Schein-Wissenschaftlichkeit'mitDaten.WiehateinEx-Kanzlersoschöngesagt:'Eszähltwashintenrauskommt‘(U-24)• WennmanAmazonundTesla-GründereJeffBezosoderElonMuskalsErfolgsgeschichtenglaubendarf,dannistdasihrErfolgsrezept.Fürvieleallerdingszuwenigumsichsicherzufühlen.(U-28)• Eingeschränkt:DasUnternehmensollteauchmitagilerFührunglangfristigdenkenundlangfristigeZieleverfolgen.KennzahlenunterstützendiesenWegelementar.(U-35)• BinLagerleitermitÜberrepräsentanzanankastischerundparanoiderAnteile(F-38)

• Zukurzsichtig(U-1)• ManagermüssenmehrZieleverfolgendamitsiegenügendEinnahmenfürheuteundmorgenerzielenbedarfesweitererZiele.DafürrelevanteProzesskennzahlenundnichteinNebelvonvielenKennzahlenhelfendabei.(U-2)• DasistnureinTeilderAufgaben,wichtigistderevolutionäreZweckdesUnternehmens,dermusserhaltenundausgebautwerden(?-7)• ParalleldazukönnenauchandereZieledefiniertundverfolgtwerden,wiez.B.MarktanteileoderUmsatzwachstum.(S-10)• EingesundesUnternehmenmussauchgesellschaftlichverantwortlichagieren,umdauerhafterfolgreichzusein.(CX-17)• EsbleibteinanspruchsvolleresSetvonManagementaufgaben(Mutmachen,Ermöglichen,Fördern,Fordernetc.)-"GewinnunterNebenbedingungen"istdasneueParadigma(U-21)• Dasreichtnicht!HierhandeltessichumeineabhängigeVariable-dierelevantenunabhängigenVariablenmüssengesteuertwerden!(B-25)• IchwürdefolgendesZielvorschlagen:"AusreichendeEffizienzfürheuteundmorgen"EinnahmenalleinedeckendasZielnichtvollständigab.(St-31)• NachhaltigkeitderProjekteundInitiativen,GlaubwürdigkeitdesManagements,IdentifikationmitdemUnternehmendurchdieMitarbeiter,positiveBindungderKundensindessentiell,sonstwirddergenannte"kritischeErfolgsfaktor"schnellzumunkontrolliertenTrip.(B-45)

• DasentwederoderistschwachsinnigundtrifftdieRealitätnicht-typischConsultant(ANFÄNGER)(F-50)



4.4KEF3:DasEcosystemführen

ManageraufallenEbenenmüssendasgesamteEcosystemdesUnternehmensoderihresBereichsführen-nichtnur„ihreOrganisation“.

14%81% 5%

• EinManagerhatdieGesamtverantwortungfürseinenVerantwortungsbereich(U-2)• imSinnedesevolutionärenZwecks(?-7)• ManagermüssendenContextverstehen,andererseitsauchdenMuthabenamPerimeterkundenorientierteEntscheidungenmitzutragen.(CX-8)• zunächstmalverstehenwäreschonmalgut.(U-24)• KeinProblemmitÜberrepräsentanzanankastischerundparanoiderAnteile(F-38)

• EingesundesUnternehmenmussauchgesellschaftlichverantwortlichagieren,umdauerhafterfolgreichzusein.(CX-17)• Führenwürdeichnichtsagen,siemüssendieZusammenhängekennenundkönnendurchIhreklareIdeederGesamtlösungInfluenceroderTrendsetterwerden.JedochsolltendieManagerehersichinFlexibilitätübenundschnellundpassendaufÄnderungenimSystemreagieren.WassiewiederzuTrendsetternwerdenlässt.(U-28)



4.5KEF4:OperativePläneaufdieBlockadenzumZielfokussieren

ManageraufallenEbenenmüssenihreoperativenPlänestriktlogischaufdieBlockadenzuihremoperativenZielfokussieren,stattdieseintuitiv„ausdemBauch“zuentwickeln.

34%57% 9%

• AllerdingsdarfdieEmpathienievernachlässigtwerden,beiallerStringenz,derMenschlässtsichnuremotionalbegeistern.(CX-5)• KeinhyperaktiveSpontanitätsondernOrientierungaufvermittelbareInhalte,welchegelebtwerden.(CX-8)• VieleManagerführenihreTeamsmitMicromanagement,stattsichumihrenJobzukümmern:Vertriebsblockadenzubeseitigen.(U-24)• BlockadendereinzelnenEinheitensindinWahrheitdaseinzige,waswirüberwindenmüssenumerfolgreichzusein.DieIntuitionkannunsallerdingshelfen-BlockadenüberhauptwahrzunehmenundunsereverstandesmäßigeAbleitungderZusammenhängepositivbeeinflussen.(U-28)• LagerlogistikmitwettschweifendenundumständlichenGedankengangmöglichunderfolgreich.(F-38)

• Istsicherwichtig,jedochsindIntuitionundEmpathieebensobedeutsam.JenachBranchesogarwichtiger.(CX-7)• 'Strikte'funktioniertschoneineWeilenichtmehr...EsbrauchtFlexibilitätundeineergebnisoffenereHaltung(U-21)• EinpaarSoft-Skillssindaucherforderlich.AnalyseundLogiksindwichtigundhilfreich,garantierenabernichtdenErfolg(B-45)



4.6KEF5:OperativePläneaktivdurch-führen

ManageraufallenEbenenmüssendieoperativenPläneinihrenBereichenaktivdurch-führen,stattdurchDelegationversandenzulassen.

26%68% 6%

• ImmerunterEinbindungderMitarbeiterunddenRaumgebendfürderenEntwicklung(CX-5)• FlacheStrukturunddieAutorisierungaufdemMitarbeiterlevelsindhierEigenschaftenvonAgilität.DieserfordertallerdingseinestetigedauerndeEntwicklungdesTeamsundeinenGradanEinspielung.(M-8)• NurweraktivVerantwortungübernimmtführt.DazugehörtfürmichmitanpackenundzumindestinderHaltung,EntscheidungsermittlungundinderKonkretisierungderAusführungsvorstellungenmitzugestalten.(U-28)• Musterbetrieb–derLeiterÜberrepräsentanzanankastischerundparanoiderAnteile(F-38)• ForderungundFeedbackgehörenzusammen,sonstversandetdieBotschaft(B-45)

•  Delegationistunerlässlich,erfordertaberentsprechendeNachhaltung.VondaheristdieAlternativeinderFragestellungfalschgesetzt.(CX-17)

•  Delegationheißtnichtlaisserfaire,sondernEmpowermentabertrotzdemnachfassen(CX-20)

•  MöchtegernManagerAlternativen(F-50)



4.7KEF6:OperativePläneagilanpassen

ManageraufallenEbenenmüssendieoperativenPläneinihrenBereichennachjedemoperativenSprintagilanpassen,stattlangfristige,rigideoperativePlänezuverfolgen.

13%85% 2%

• Definitiv,dieVeränderungs-Geschwindigkeitverlangtdieses.(CX-5)• dasistauchdieAufgabeallerMitarbeiter(?-7)• JenachEngagementdesTeamskönntemanindiesemBereichauchdelegieren(St-23)• EinunumgänglichesMuss.(U-28)• LangfristigeZieleundRahmenbedingungendürfennichtausdenAugenverlorenwerdenundmüssenmitdenDriftsbewusstabgeglichenwerden.(B-45)

• OhneeinklaresBildderlangfristigenPläne,nützendiekurzfristigenSprintsgarnichts.(U-1)• Wiezuvor-FragebeziehtsichaufsinnloseAlternativen(F-50)



4.8KEF7:DenPECZyklusunddieKulturoperativerSpitzenleistungführen

Top-ManagerundAufsichtsräte/VerwaltungsrätemüssenselbstdenagilenPECZyklusunddieKulturoperativerSpitzenleistungführen,stattdieseFührungsaufgabenzudelegieren.

24%67% 9%

• SieheVerantwortungsübernahmevorab(U-28) • Hilfreich,abernichtabsoluterforderlich(B-45)



4.9AbschließendeKommentare

•  ManagenistnichtdelegierensondernVerantwortungfürdieUmsetzungübernehmen.JenachManagementebeneistdiesestarkoperativbisreinpolitisch(U-2)

•  DiegroßeHerausforderungfüragileFührungistderNachwuchs,derStandvermögenunddieLiebezurFührungnichtmehrindieWiegegelegtbekommt.VielmehretabliertsicheineManager-Maschine-MitarbeiterStruktur.(CX-8)

•  EinsehrguterBeitragzudiesemThemainderaktuellenHBR:https://hbr.org/2018/05/agile-at-scale(A-12)



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