UNTERNEHMENS!

KOMMUNIKATION IN JAPAN Eine Untersuchung anhand des Ansatzes

zum Integrierten Kommunikationsmanagement

von Dr. Markus Will

Björn!Ole Kamm © 2004www.b!ok.de

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINFÜHRUNG.................................................................................... 3

2 DER WILL-ANSATZ.......................................................................... 5

2.1 Grundlagen..................................................................................... 5

2.2 Integriertes Kommunikationsmanagement............................... 7

2.3 Umsetzung und Organisationsmodell....................................... 9

3 JAPANISCHE UNTERNEHMEN........................................................... 12

3.1 Geschichte japanischer Wirtschaft (1868-1945)...................... 12

3.2 Die kigy! keiretsu......................................................................... 14

3.3 Organisation, Entscheidungen und Ziele.................................. 15

4 JAPANISCHES KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT............................ 18

4.1 Das Unternehmen braucht ein Gesicht...................................... 18

4.2 Organisation.................................................................................. 19

5 SCHLUSSFOLGERUNGEN................................................................... 22

6 LITERATURVERZEICHNIS....................................................................... 23

7 ANHANG................................................................................................... 24

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

......................................Abbildung 1: St. Galler Management-Konzept 6

.....................Abbildung 2: Unternehmensführung und ÖA nach Hahn 6

................Abbildung 3: Modell für das Kommunikationsmanagement 9

...........Abbildung 4: Organisation der Unternehmenskommunikation 10

3

1 EINFÜHRUNG

Nihon beziehungsweise Japan ist ein Land, dem im so genannten Westen seit Anfang

des vergangenen Jahrhunderts ein Image des Exotischen und Unerklärbarem nachhängt. Es

scheint unmöglich hinter die Fassade der ewig lächelnden Japaner zu blicken. Doch spätes-

tens seitdem Japan in den 1970er Jahren zu einer der führenden Wirtschaftsmächte her-

anwuchs, sah man sich gezwungen hinter das Lächeln zu blicken, um unter anderem

Wirtschaftsbeziehungen aufzubauen. Die Japan Inc. schien unaufhaltsam und so pries man

die japanische Managementkultur als das Non-Plus-Ultra an1. Auch der unermüdliche Arbe-

itseifer der japanischen Angestellten – mit ihrer dem Beamtentum gleichkommenden An-

stellung auf Lebenszeit – sorgte für Bewunderung. Dann endete dieses japanische

Wirtschaftswunder. Heute wird Japan eher bemitleidet und sein Corporate Management kri-

tisiert2. Es hat den Anschein, dass die dortige Managementkultur aber fremd und unver-

ständlich bleibt.

Nun steckt Japan in einer tiefen Rezession und auch seine Manager und Angestellten

müssen Kündigungen fürchten. Im Westen sind Unternehmen dazu verpflichtet, triftige

Gründe für Massenentlassungen zu liefern, um ihr Unternehmensimage zu wahren und so

keine Verluste zu erleiden. Dies ist Teil ihrer Unternehmenskommunikation nach innen –

mit den verbleibenden Mitarbeitern – und nach außen – mit der Öffentlichkeit der Kunden

und der zukünftigen Angestellten. Da ergibt sich die Frage nach der japanischen Variante

von Public Relations und Unternehmenskommunikation. Gibt es in Japan eine vergleichbare

Form der Unternehmenskommunikation – die natürlich nicht nur den Aspekt der Krisen-

bewältigung umfasst? Wie ist diese Unternehmenskommunikation japanischer Unternehmen

strukturiert und organisiert? Das sind die beiden Kernfragen, die den Grundstein für das

Erkenntnisinteresse der folgenden Ausführungen legten.

Um jedoch die japanische Unternehmenskommunikation darstellen zu können,

benötigt man ein Referenzmodell. Dieses sollte gängige westliche Vorstellungen und Theo-

rien der Kommunikation von Unternehmen umfassen, damit diese mit dem japanischen Ge-

genpart in Bezug gesetzt werden können. Auch wenn er in manchen Bereichen ein nicht

vorhandenes Ideal beschreibt, so soll der Ansatz des Integrierten Kommunikationsmanage-

ments von Dr. Markus Will diese Aufgabe erfüllen. Der Ansatz umfasst sowohl organisato-

rische Aspekte wie auch vorhandene Prozesse und trägt durch die Theorie der Integration

1 Jackson/Tomioka (2004): S. 22 ebd.: S. 3

4

aktuellen Überlegungen zur Unternehmenskommunikation Rechnung. So gibt es nicht nur

von Will einen Ansatz, der sich mit integrierter Unternehmenskommunikation befasst , son-

dern auch beispielsweise von Karin Kirchner und Anders Gronstedt.

Wichtig im Zuge der folgenden Darstellungen ist auch, sich von Mythen wie der

„Ameise“ japanischer Angestellter und dem allgemeinen Bild des japanischen Andersseins

und der Einzigartigkeit zu trennen. Keith Jackson und Tomioka, die das Thema des japan-

ischen Managements ausführlich behandelt haben, weisen darauf hin, dass es gerade diese

„innere Wand“ ist, die die Kommunikation mit und über Japaner erschwert3. Japan mag kul-

turelle Unterschiede zum Westen aufweisen, die sich auch auf die Unternehmens-, Man-

agement- und Kommunikationskulturen auswirken. Doch diese – wie beispielsweise die

Tendenz eher zu Langzeitgeschäftsbeziehungen denn zu schnellen „deals“ – sind erklär- und

nachvollziehbar.

Um die obigen Ausführungen auf den Punkt zu bringen, soll in dieser Arbeit unter-

sucht werden, inwiefern der Will-Ansatz auf die japanische Unternehmenskommunikation

zutrifft. Dazu wird zu Beginn in Kapitel 2 der Ansatz selbst behandelt und im Zuge dessen

Begriffe definiert. Das dritte Kapitel widmet sich der Darstellung der Jahre 1868 bis 1945,

die für die japanische Wirtschaftsentwicklung entscheidend waren, und geht auch auf die

generelle Organisation japanischer Unternehmen ein. Diese Ausführungen sind wichtig als

Grundstein für Kapitel 4. Hier wird schließlich die japanische Unternehmenskommunika-

tion selbst beschrieben. Darauf folgen zusammenfassende Schlussfolgerungen. Im Anhang

befindet sich die Umfrage, die der Autor zum Zwecke aktueller Daten durchführte.

Anmerkung des Autors: Innerhalb dieser Arbeit wird die Lateinumschrift

des Hepburn-Systems verwendet, um Städtenamen, Eigennamen und japan-

ische Ausdrücke darzustellen. So heißt es z.B. T!ky! und Ky!to anstatt Tokio

und Kioto. Der Strich über einem Vokal bedeutet, dass dieser lang ist.

3 Jackson/Tomioka (2004): S. 48

5

2 DER WILL-ANSATZDr. Markus Will, der sowohl bei der Bank Merrill

Lynch als auch bei „Deutsche Morgan Grenfell“ in der Führung der Unternehmenskommuni-

kation tätig war und heute Mitarbeiter des Instituts für Medien- und Kommunikationsman-

agement der Universität St. Gallen (mcm-Institute) ist, veröffentlichte im Jahre 2000 seinen

Ansatz des Integrierten Kommunikationsmanagements. Dieser Ansatz beruhte unter anderem

auf einer Studie über Kommunikationsmanagement bei führenden europäischen Unterneh-

men, die er gemeinsam mit Thomas Schmidt und Malte Probst 1999 durchführte.

Im Folgenden werden zuerst die grundlegenden Begriffe und Definitionen des Ansatzes

erläutert, um dann auf den Ansatz an sich und das mit ihm einhergehende Organisationsmod-

ell eingehen zu können.

2.1 Grundlagen

Bevor auf die Kernbegriffe Wills Ansatzes – Unternehmenskommunikation und

Kommunikationsmanagement – und ihre Unterscheidung eingegangen werden kann, sollten

vorerst die Definitionen von Management sowie Kommunikation dahingehend erläutert

werden, wie sie Will versteht.

Management versteht Will als „…die zielgerichtete Gestaltung, Entwicklung und

Lenkung von Systemen“4. Zum Management in einem Unternehmen gehören bisher folgende

klassische Bereiche: Personal, Finanzen und Führung/Kontrolle. Des Öfteren genießt auch das

Marketing eine Managementfunktion.

Will beruft sich auf das St. Galler Managementkonzept, dass die drei Managementebe-

nen (normative, strategische und operative Ebene) durch die Struktur, die Aktivitäten und das

Verhalten des Unternehmens integriert, um zu verdeutlichen, was er unter Integriertem Man-

agement versteht5. Er bezeichnet dieses Konzept zwar als umfassend, es fehle aber noch die

Ergebnis- und Finanzplanung, die sich auf das gesamte Unternehmen beziehen. Dies sei im

Giessener Planungs- und Kontrollsystem (PuK) gewährleistet. Hahn, von dem dieses Modell

stammt, hebt hier ebenso wie Will immer wieder die Kommunikationsprozesse, die für das

Gelingen der Operation nötig sind, hervor. Die Führung benötigt für Informationsgewinn,

-verarbeitung und -abgabe die Öffentlichkeitsarbeit, so Will nach Hahn6. Daher ist diese auch

in das Planungssystem integriert.

4 Will (2000): S. 20; nach Bleicher (1999), S. 45 ff5 ebd.: S. 9 ff; siehe Abbildung 1 auf der folgenden Seite6 ebd.: S. 14; siehe Abbildung 2 auf der folgenden Seite

6

Unter Kommunika-

tion möchte Will

„ … d i e Ü b e r-

mittlung von In-

formation und Be-

deutungsinhalten

zum Zweck der

S teuerung von

Meinungen, Ein-

stellungen, Erwar-

tungen und Verhal-

t e n s w e i s e n

bestimmter Adres-

saten gemäß spezi-

fischer Zielsetzungen“ verstanden wissen7.

Anhand dieser Definitionen wird bereits deutlich, warum Will Kommunikationsman-

agement von Unternehmenskommunikation trennt. Erstgenanntes ist konzeptionelle Arbeit

und somit normative und strategische Führungstätigkeit. Unternehmenskommunikation an-

dererseits bezeichnet, so Will, den operativen, konzeptgeleiteten Vollzug8. Leider hielt Will

Abbildung 1: St. Galler Management-Konzept

Abbildung 2: Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit nach Hahn

1 Will (2000): S. 21; nach Bruhn (1997), S. 12 ebd.: S. 21

7

diese Unterscheidung in seiner Arbeit nicht bis zum Ende durch, was aber hier dennoch ver-

sucht werden soll.

Kommunikationsmanagement hat nach Will die folgenden vier Kernelemente: Kultur

(Corporate Image, Corporate Identity), Werte (der Marke), Ressourcen (Human- und Finanz-

kapital), sowie Wissen (das mit den Bezugsgruppen ausgetauscht wird)9. Dabei wird mit so

genannten Haushalten (Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter) und mit dem Politischen Sektor (für

gesetzliche Rahmen) kommuniziert10. Die operative Führungsunterstützungsaufgabe der Un-

ternehmenskommunikation umfasst Beziehungskommunikation (Public-/Media-, Investor-

und Government-Relations), Employee Communications sowie Corporate Advertising, Spon-

soring und Design11. Ziel beider ist die Unternehmensmarke, der Prozess dahin wird als Un-

ternehmensmarketing bezeichnet12.

Als weiteres Modell verweist Will auch auf den Community-Ansatz13. Er geht bei sei-

nen Überlegungen von so genannten Communities aus. Das Unternehmen bildet mit seinen

Aktionären, Mitarbeitern und Kunden eine Community of Objectives. Da diese Agenten auch

Teil anderer Communities sind, ist das Unternehmen ein Community-Web of Objectives.

Zusätzlich hat das Unternehmen auch Communities of Interest (Analysten, Journalisten und

Lobbyisten), die sich aber auch wiederum für andere Unternehmen interessieren. Daher hat

das Unternehmen Community-Webs of Interest. Mit diesem Ansatz zollt er dem Trend

Rechnung, dass die Bezugsgruppen des Kommunikationsmanagements heutzutage weder sta-

tisch sind noch regional gebunden.

Will geht in seinen Ausführungen noch auf einige weitere Kommunikationsmodelle, wie

zum Beispiel den Uses-&-Gratifications-Ansatz, den Gatekeeper-Ansatz, somit auch das

Agenda-Setting, Nachrichtenwerte und das Medienreferenzmodell, ein. Zum einen aus

Platzgründen und zum anderen, weil diese nicht unbedingt notwendig für das Verständnis des

eigentlichen Ansatzes sind, werden diese Modelle aus den Erläuterungen ausgelassen.

2.2 Integriertes Kommunikationsmanagement

Der Kernpunkt von Wills Ansatz ist, dass Kommunikationsmanagement und somit

auch Unternehmenskommunikation nicht partikuläre Aufgaben einzelner, unabhängiger Ab-

teilungen sind. Wegen ihrer wachsenden Bedeutung und der zunehmenden Komplexität des

Kommunikationsmarktes, ist eine unverwechselbare Unternehmensmarke (Corporate

Brand) immer wichtiger. Dies bedarf aber Planung im Einklang mit der Strategie des gesam-

9 Will (2000): S. 23 f10 ebd.: S. 26 f11 ebd.: S. 2912 ebd.: S. 3013 ebd.: S. 45 ff

8

ten Unternehmens sowie eines widerspruchsfreien Auftritts. Die Marketingabteilung darf

nicht Botschaften versenden, die dem Image, das die PR-Abteilung aufzubauen sucht, ent-

gegenlaufen14.

Daher muss nach Will Kommunikationsmanagement eine eigenständige und für das

Unternehmen ganzheitliche Managementfunktion sein15. Alle Kommunikationsbeziehungen

müssen einheitlich und zielgerichtet entwickelt, gestaltet und gelenkt werden. Das bezie-

hungsweise die Produkte dürfen dabei nicht unabhängig vom Unternehmen selbst betrachtet

werden. Die Unternehmensmarke habe sogar Vorrang gegenüber der Produktmarke. Die Un-

ternehmensdarstellung darf extern nicht von der internen abweichen.

Um dies zu gewährleisten, müssen alle Bereiche/Instrumente der Unternehmenskom-

munikation (wie oben beschrieben) durch das Kommunikationsmanagement zusam-

mengeführt und gelenkt werden. Dazu bedarf es einer zentralen Koordinationsstelle, die

einem Chief Communications Officer (CCO) untersteht. Dieser wiederum berichtet direkt

an den Chief Executive Officer (CEO).

Die Hauptverantwortung für alle Kommunikationsprozesse liegt letzten Endes beim

Vorstandsvorsitzenden (= CEO). Dieser legt auch die Schnittstellen zwischen Unternehmen

und Produkt fest. Es benötigt aber dennoch fähiger Kommunikationsmanager, um über den

konkreten Einsatz von Marketing oder Kommunikation zu entscheiden.

Will führt folgende Faktoren und Trends an, um zu verdeutlichen, warum eine ganz-

heitliche Kommunikation und ein einheitliches Image für ein Unternehmen auf den Arbeits-,

Kapital- und Gütermärkten von Bedeutung sind16. Die Aufmerksamkeit auf den Medien-

und Kommunikationsmärkten ist ein heiß umkämpftes Gut, dank eines immer weiter

zunehmenden Informationsüberflusses. Hierbei nennt Will auch die „…Atomisierung der

Anbieter“17, soll heißen, die Masse an Fachpublikationen und auch -sendung hat drastisch

zugenommen. Dies führt auch zu einer Fragmentierung, da es nun verschiedene Partikular-

Kommunikationsmärkte und „Interessen Communities“ gibt. Die zunehmende Technologis-

ierung stellt weitere Ansprüche an die Unternehmen. Ein Internet-Auftritt ist unverzichtbar

geworden. Die Globalisierung führt zu globaleren Inhalten, denn die Unternehmen müssen

nun weltweit um zukünftige Mitarbeiter und Kunden streiten. Des Weiteren müssen sich die

Unternehmen auch verstärkt vor ihren Investoren verantworten. Durch den Umstand, dass

neue Produkte immer schneller auf den Markt kommen, aber die Qualität der Erzeugnisse

14 Will (2000): S. 1 ff15 ebd.: S. 8216 Will (1999): S. 7 ff (eigene Zählung, da Seitenzahlen nicht angegeben; Unterpunkte 2.1 bis 2.4)17 ebd.: S. 7

9

verschiedener Firmen ähnlich ist, benötigt ein Unternehmen eine Marke, um sich zu differ-

enzieren.

2.3 Umsetzung und Organisationsmodell

Bevor nun auf die Organisation des Kommunikationsmanagement in einem Unter-

nehmen eingegangen wird, soll noch einmal kurz auf die Umsetzung des Ansatzes einge-

gangen werden. Dies geschieht anhand eines Kommunikationsmodells Wills18.

Wie am Schaubild (Abbildung 3) zu erkennen, ist der Prozess des Unternehmensmarket-

ings in sechs Phasen eingeteilt. In der ersten Phase ist es die Aufgabe des Kommunika-

tionsmanagements bei der Generierung der Unternehmensstrategie, Informationen aus dem

Kommunikationsprozess (Phase 3-5) zu liefern. Diese hat sie aus Zielgruppenbefragungen,

Media Monitoring, Analysten-Kommentare, oder dem Feedback von persönlichen

Gesprächen gewonnen. Dies muss natürlich mit weiteren Frühwarn- und Kontrollsystemen

vernetzt werden. In Phase 2 wird die Unternehmensstrategie in eine entsprechende Kommu-

nikationsstrategie überführt. Die Aussagen und der Einsatz der verschiedenen Bereiche

müssen auf einander abgestimmt werden, da Informationen über ein Unternehmen nie nur aus

einem Instrument bezogen werden. Die so genannten Zwischenzielgruppen beziehungsweise

Multiplikatoren nehmen dann in der dritten Phase die Informationen hauptsächlich aus ihrem

Bereich auf. Die Mitarbeiter sind besonders wichtig, da ihnen die Strategie von Innen bekannt

ist. Es sind nun auch erste Kontrollen – in Form von Mitarbeiterbefragungen und Gesprächen

Abbildung 3: Modell für das Kommunikationsmanagement19

18 Will (2000): S. 79 ff19 ebd.: S. 79

10

– sowie Anpassungen der Strategie möglich. In der vierten Phase werden die Informationen

nun hauptsächlich durch die Mitarbeiter (an Wettbewerber und Kunden) und die Journalisten

(an alle) verbreitet. Zweite Kontrollen sind möglich, beispielsweise durch Inhaltsanalysen von

Pressemitteilungen. Auch eine erneute Untersuchung bei den Mitarbeitern ist ratsam, da deren

Informationen nun durch die Aussagen der Journalisten verändert sind. Die Ergebnisse sind

sehr wichtig für die Planung. In Phase 5 trifft die (unausweichlich durch die Multiplikatoren

veränderte) Kommunikationsstrategie auf die Zielgruppen, die sich wiederum überlappen und

austauschen können. Hier sind auch weitere Kontrollen möglich (alle Arten von Befragung,

Analyse von Werbeaussagen, Chat Monitoring). Die Unternehmensmarke wird in Phase 6 et-

abliert und kann durch Inhaltsanalyse (gegenwärtiges Bild), Aktionärs- und Mitarbeiterstruk-

tur (vergangenes Bild) und Markterwartung (zukünftiges Bild) hinterfragt werden.

Innerhalb des Unternehmens gestaltet sich die Gesamtorganisation nun so, dass die Un-

ternehmenskommunikation wie Personal-, Finanz- und Führungsmanagement als Kommuni-

kationsmanagement allein dem CEO und nicht partikulärer Interessen verpflichtet sein

muss20. Sie muss dabei in alle Bereiche einbezogen sein. Wobei hier die Zentrale allgemeine

Vorgaben gibt, die je nach Bezugsgruppe mehr oder minder von den untergeordneten Berei-

chen verändert werden. Diese Veränderung spielt insbesondere bei Internationalen Bereichen

eine Rolle. In diesem Zusammenhang verweist Will auch auf den Gegensatz von locally ad-

justed message and design und der truely global brand21.

Die Gesamtkoordination des Kommunikationsbereich (Abbildung 4) selbst sollte der

Public-/Media-Relations zukommen22, da sie die größte Zwischenzielgruppe (Journalisten)

betreut, es hier am meisten Interdependenzen gibt (Verflechtungen wirken sich immer auf

Pressearbeit aus), sie über die meisten Frühwarnsysteme (Monitoring, Befragung, Inhaltsana-

Abbildung 4: Organisation der Unternehmenskommunikation

20 Will (2000): S. 82 ff21 ebd.: S. 8422 ebd.: S. 86

11

lysen, Kundenzufriedenheit etc.) verfügt und ihre Zwischenzielgruppe direkt zum Corporate

Image beiträgt.

Hierbei haben wir eine Leitungsebene, die die vier Abteilungen, eine Koordinations-

stelle und die Gesamtleitung umfasst. Presse- und Kompetenzen in der Öffentlichkeitsarbeit

stellt Will für diesen Bereich als enorm wichtig hervor. Bei allen Schnittstellen muss eine Ab-

stimmung mit dem angrenzenden Bereich erfolgen. Die Berichtslinie und somit die

Verantwortung bleibt bei der Leitung der Unternehmenskommunikation.

Der Koordinationsstab soll allen Abteilungen zur Unterstützung (bei Geschäftsberichten,

Reden, Strategiediskussionen, Budget) dienen. Er zeichnet auch für die Koordination mit Re-

gionen und Tochtergesellschaften verantwortlich. Die Lösung, die Online-Kommunikation als

eigenständigen Bereich neben Marktkommunikation, Beziehungsmanagement und Interne

Kommunikation zu betrachten, sollte nur temporär sein – bis sie in die anderen Bereiche ein-

gegliedert ist.

Will führt auch an, dass bei all diesen Ämtern je nach Größe des Unternehmens auch

Personalunion möglich sei23.

23 Will (2000): S. 88

12

3 JAPANISCHE UNTERNEHMENIm folgenden Kapitel soll auf ge-

wisse Eigenheiten des japanischen Marktes im Allgemeinen und japanischer Unternehmen

im Speziellen eingegangen werden. Es gab im Vergleich zum so genannten Westen große

Unterschiede in der Wirtschaftsentwicklung Japans, so dass die dortigen Strukturen von den

bekannten, nordatlantischen unweigerlich abweichen. Dies hatte sicherlich auch Einfluss

auf die japanische Unternehmenskommunikation, die in Kapitel 4 behandelt wird.

Zuerst werden kurz die geschichtlichen Vorgänge beschrieben, durch die sich Japan

Ende des 19. Jahrhunderts von einem mittelalterlichen Feudalstaat zu einer nationalistischen

Wirtschafts- und Kriegsmacht wandelte. Danach werden die für Japan typischen Konglom-

erate dargestellt, um zum Schluss auf die Organisation, die Entscheidungsprozesse und die

Zielsetzungen japanischer (Groß-) Unternehmen einzugehen.

3.1 Geschichte japanischer Wirtschaft

Die Entwicklung der japanischen Wirtschaft ist eng verbunden mit den Entwicklungen

im politischen und kulturellen Bereich. So hatte es weitreichende Auswirkungen, als der

US-amerikanische Admiral Mathew Perry 1853 mit seinen Schwarzen Schiffen die japan-

ische Küste erreichte und ein Jahr später die Öffnung der Häfen erwirken konnte. Damit en-

dete die mehr als 200 Jahre andauernde Isolation Japans24.

Die politischen Folgen waren mannigfaltig: es wurde deutlich, dass das Tokugawa-

bakufu (Sh!gunat, Militärregierung) nicht dazu in der Lage war, gegen die Ausländer

vorzugehen. Es kam zum Bürgerkrieg zwischen den Anhängern des bakufu und den Lehn-

sherren, die dem Tenn! (dem japanischen Kaiser) wieder die Geschicke des Landes in die

Hände legen wollten. Seit über 700 Jahren waren es nämlich die Sh!gune, die tatsächlich

Japan regierten. Der Tenn! war nur Symbolfigur und machtlos.

Der amtierende Sh!gun sah sich 1867 gezwungen, abzudanken, so dass am 3. Januar

1868 die Regierungsgewalt wieder auf den Tenn! überging25. Der junge Kaiser Meiji26 ver-

sucht nun sein Land durch Reformen und konsequente Öffnung zum Weltstandard auf-

schließen zu lassen. Diese Prozesse sind unter der Bezeichnung meiji-ishin, Meiji-

Restauration, bekannt. In nur fünf Jahrzehnten sollte Japan die technologische und

wirtschaftliche Entwicklung der „Westmächte“ eingeholt haben.

24 Hall (1968): S. 22925 ebd.: S. 35826 Alle Tenn! geben ihrer Amtszeit eine Art Devise. Diese Bezeichnung wird nach dem Tod für die Ära des Kaisers

verwendet. Meiji bedeutet „Licht und Ordnung schaffen“ (eigene Übersetzung).

13

Während die Daimy! (Lehnsherren) ihre Lehen an den Kaiser zurückgaben und aus

den Provinzen Präfekturen wurden, wurden auch die Gilden aufgelöst27. Kaiser Meiji

knüpfte an alte Traditionen an, als er höchste Beamte seiner Regierung auf eine zweijährige

„Bildungsreise“ in den Westen entsandte. Diese Delegation bereiste die USA, Europa und

Russland, um Vorbilder für ein neues Staatssystem zu finden und den Kapitalismus zu erler-

nen. Gleichzeitig wurden ausländische Experten ins Land geholt. Einer der Gründe für diese

Zielstrebigkeit war, dass man nicht wie so viele andere asiatische Staaten als Kolonie enden

wollte. Nach Rückkehr der Delegation wurde entschieden, sich an Deutschland bezie-

hungsweise Preußen auszurichten. Die 1889 verkündete Meiji-Verfassung hatte daher auch

die preußische Verfassung zur Grundlage28.

Es folgte ein enormes Reformprogramm, dass stark auf die Entwicklung eines Kapital-

ismus abzielte. Da es der Regierung jedoch an Geldern mangelte, war sie gezwungen, sich

an die Familien Mitsui und K!noike zu wenden, um Unterstützung zu erhalten29. Diese bei-

den Handelsfamilien konnten so viele der Entscheidungen der Regierung beeinflussen.

Nach Einrichtung der Staatsbank 1872 und des Innenministeriums 1873 schritt die Industri-

alisierung rasch voran. Jedoch wurde hauptsächlich die Produktion militärischer Güter –

Schiffe, Waffen etc. – vorangetrieben; nichtmilitärische Produkte folgten erst 188030.

Die japanische Regierung strebte danach, das Land weltweit zur namba wan (number

one) zu machen und arbeitete dabei eng mit der Wirtschaft zusammen. Diese administrative

Lenkung und informelle Einflussnahme zieht sich durch die gesamte Wirtschaftsentwick-

lung bis heute hindurch. Sie beruht auf dem Dreieck von Politikern, Beamtenelite und

Wirtschaftsführern. Diese Gruppen (die oft die gleichen Universitäten besucht haben) ent-

scheiden oft gemeinsam durch persönliche Beziehungen über Entwicklungen31. Wichtig hi-

erbei ist auch das ts"sh!sangy!sh! (Ministry of International Trade and Industry; MITI),

das Unternehmen Empfehlungen gibt und durch Boykott-Maßnahmen des betreffenden Un-

ternehmens diese auch durchsetzen kann. Dahingehend interessant zu erwähnen ist, dass

viele der japanischen Firmen einst vom Staat gegründet und dann in private Hände verkauft

wurden.

Ein Kernelement der japanischen Wirtschaft waren bis zum Zweiten Weltkrieg/Großen

Pazifischen Krieg die zaibatsu. Es heißt, Japaner neigen zur Cliquenbildung32 und fühlten

sich nur in der Gruppe stark. Die zaibatsu (Industriellenclique) sind ein Beispiel dafür33.

27 Inoue (1995): S. 32628 ebd.: S. 32829 ebd.: S. 32230 ebd.: S. 34831 Schneidewind (1998): S. 15; Reszat (1998): S. 28132 Schneidewind (1991): S. 74

14

Ihre Ursprünge liegen in den großen Handelsfamilien wie Mitsui, die selbst wiederum aus

der Meiji-Ära oder der Tokugawa-Zeit (ab 1600) stammten und von charismatischen Samu-

rai (Kriegeradel) gegründet worden waren. Diese Finanzkonglomerate (mit Holding-

Charakter) besaßen eine eigene Bank und betrieben über ein großes Handelshaus stark

Außenhandel. Damit trieben sie das Wachstum und die Industrialisierung während der

Meiji-Ära voran. Auch bei ihnen waren enge Verbindungen zu Führern in Politik und Ver-

waltung nachzuweisen. 1945 jedoch wurden sie von den amerikanischen Besatzern auf-

gelöst. Ihre Nachfolger waren die kigy! keiretsu.

3.2 Die kigy! keiretsu (Unternehmensgruppen)

Die kigy! keiretsu sind im Grunde die gleichen Gruppen wie die zaibatsu vor dem

Zweiten Weltkrieg – MITI hatte sie heimlich bei der Neuformierung unterstützt34. Sie

prägen auch heute noch Industrie und Wirtschaft in Japan. Zu den großen keiretsu zählen

Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Daiichi-Kangy! und Sanwa.

Wie ihre Vorgänger gruppieren sich die einzelnen Mitglieder um eine Stammbank he-

rum. Kennzeichnend für die keiretsu sind ebenfalls starke Stellungen im Außenhandel und

in den so genannten Hauptindustrien Metall, Chemie, Elektro und Elektronik. Sie sind ge-

prägt von Innovationsstreben und somit auch meist Spitzenreiter in neuen Technologien.

Die einzelnen Mitglieder haben im Großen und Ganzen operative Unabhabhängigkeit ge-

genüber dem Stammhaus35.

Die keiretsu sind in Industrieverbänden organisiert, wobei sich Mitgliedschaften über-

lappen können. Manche Gruppen gehören sogar allen Verbänden an. Über diese Verbände

üben die keiretsu ihren Einfluss auf Politik und Verwaltung aus36.

Was kürzlich immer wieder in die Schussbahn der Kritik gerät37, sind die Finanzierung

und der Aktienhandel der keiretsu. Hierbei handelt es sich nämlich um „interlocking

shares“, das heißt, dass die Aktien der einzelnen Mitglieder der Gruppe zum Großteil in der

Gruppe, sprich bei anderen Mitgliedern, verbleiben38. Aktionäre von außerhalb der Gruppe

gibt es kaum und sie üben auch nur wenig Einfluss auf Entscheidungen aus. Dies verschafft

den Unternehmen alle Freiheit, die sie zum Entwickeln ihrer Strategien für nötig erachten.

Jedoch trotz des von Schneidewind bezeichneten Innovationsstrebens39, das japanischen

33 Schneidewind (1991): S. 177 34 ebd.: S. 17835 ebd.: 17936 ebd.: S. 23 ff37 Sherman/Babcock (1997): S. 270 f38 Reszat (1998): S. 27939 Schneidewind (1991): S. 153

15

Unternehmen eigen sei, blockiere die alte keiretsu-Mentalität Erneuerungen innerhalb der

Unternehmung, so Jackson und Tomioka (S. 207).

Im alltäglichen Konkurrenzkampf – und so will es Dieter Schneidewind verstanden

wissen: als Kampf – gönnen sich die keiretsu nichts. Zum Wettbewerb gehört auch, ganz

nach militärischer Tradition, den Feind zu kennen. Das benchmarking, das japanische Un-

ternehmen betreiben grenze aber fast schon an Industriespionage und ist nicht immer von

Vorteil (J+T, S. 73). Bei gemeinsamen Problemen jedoch, kooperieren die keiretsu mite-

inander – zum Wohle der Gesellschaft ganz Japans.

3.2 Organisation, Entscheidungen und Ziele

Die Organisation des Managements japanischer Unternehmen weicht von nordatlan-

tischen Strukturen ab40. So gibt es beispielsweise weder einen Aufsichtsrat noch einen Vor-

standssprecher. Statt des Aufsichtsrates gibt es einen oder mehrere kansayaku (Buchprüfer),

die bei den Sitzungen des Vorstands anwesend sein müssen. Der Vorstand setzt sich aus de-

nen zusammen, die daihy!ken haben, und denen, die es nicht besitzen. Daihy!ken bedeutet

Vertretungsrecht nach außen – also das, was eigentlich einen Vorstand ausmacht. Zu dieser

Gruppe gehören der shach! (der Vorstandsvorsitzender), der auch zugleich gich! (Ver-

sammlungsvorsitzender der Vorstandssitzung) ist, seine Stellvertreter, die fuku-shach!, und

einige der Direktoren (senmu torishimariyaku). In seltenen Fällen besitzt der kaich!

(Chairman of the Company) ebenfalls dieses Recht; er ist dann als daihyou torishimariyaku

kaich! mächtiger als der shach!. Sie alle nehmen eher repräsentative Aufgaben wahr, als

dass sie wirhlich einen Bereich übernähmen, und besitzen in der Regel einen großen Teil an

Aktien der Unternehmung. Gerade wegen ihrer Vertretungspflichten wird von ihnen Bes-

cheidenheit erwartet. Fähigkeiten in der Kalligraphie und das Fahren mit der U-Bahn zum

Arbeitsplatz gehören ebenso dazu, wie Gehälter verschlingende Geschenke oder Essensein-

ladungen an Kunden41.

Unter den Direktoren sitzen die Geschäftsführer (j!mu), die im Geschäftsführung-

sausschus (j!mukai) alle operativen Entscheidungen treffen. Ihnen berichten die buch!, die

Hauptabteilungsleiter. Das mittlere Management setzt sich des Weiteren aus deren Stellver-

tretern, den kach! (Abteilungsleitern) und den kakarich! (Gruppenleitern) zusammen. Vom

Letztgenannten bis hin zum shach! ist ein stufenweiser Übergang festzustellen, so Dieter

Schneidewind42.

40 Schneidewind (1991): S. 70 ff41 Schneidewind (1998): S. 250 f42 Schneidewind (1991): S. 71 f

16

Rund 30% der Belegschaft des Unternehmens besteht aus Festangestellten, den shain

oder sarariman (von engl. salaryman). Diese Gruppe setzt sich fast ausschließlich aus Män-

nern zusammen und genießt einige Privilegien. Zu ungefähr gleichen Teilen besteht der Rest

aus Zeitarbeitern (koin) und weiblichen Angestellten (sog. OL, Office Ladies). Die shain

genossen bis vor wenigen Jahren noch alle Vorzüge der „three ‚sacred treausures’“

[Auszeichnungen wie im Original]43, also der firmeninternen Wohlfahrt (der Staat hielt sich

in Fragen der Sozialpolitik hier bisher mehr als zurück), des Senioritätsprinzips bei den

Löhnen und die Garantie auf lebenslange Anstellung. Sie sind auch die einzigen, die (fir-

menintern) gewerkschaftlich organisiert sind44. Nachdem die bubble economy der 1980er im

letzten Jahrzehnt des vergangenen Jahrhunderts wie eben eine Seifenblase zerplatzte,

kämpft Japan bis heute mit einer andauernden Rezession. Die Gruppen der Zeitarbeiter und

der Frauen im Beruf nehmen mehr und mehr zu, während die Zahl der Festangestellten

sinkt. Letztgenannte sind auch nicht mehr gefeit vor Entlassungen, da das Problem nicht

mehr dadurch kompensiert werden kann, dass man überschüssiges Zeitpersonal nicht weit-

erbeschäftigt. Eine Folge davon ist die zunehmende Zahl an Suiziden gekündigter sarari-

man und Manager sowie eine Häufung an psychischen Erkrankungen bei den Noch-

Angestellten – aus Furcht vor Entlassungen45.

Entscheidungen, die das ganze Unternehmen betreffen, werden – wenn man Dieter

Schneidewind Glauben schenken darf – nicht allein vom Vorstand gefällt46. Es gibt ein Sys-

tem, das ringi seido, bei dem zuerst eine Art Thesenpapier durch alle Abteilungen geht. So

können auch diejenigen, die die Entscheidungen später ausführen müssen, ihre Gedanken

kundtun. Über diesen „Kettenbrief“ gelangen dann die Meinungen aller in die Vorstands-

sitzung. Dies birgt den Vorteil, dass auch diejenigen an der Entscheidung beteiligt sind, die

sie dann auch später ausführen müssen. Dies gehört zur „Tradition“ des nemawashi47. So

wird der größte Nutzen aus dem Humankapital des Unternehmens gezogen; „it is also a

mechanism of sharing ownership – and thereby trust – in change or new ideas“ 48. Natürlich

gesteht Schneidwind auch ein49, dass hierbei immer Möglichkeit zur Manipulation gegeben

ist. Auch Jackson und Tomioka weisen darauf hin, dass es dies nicht als demokratische Ent-

43 Jackson/Tomioka (2004): S. 122; vergleiche mit den Drei Heiligen Schätzen/Insignien des Tenn! (Spiegel, Schwert und Krummjuwelen).

44 Schneidewind (1991): S. 22 f45 Yoshimasa (2002): S. 15 f46 Schneidewind (1991): S. 54 ff47 Wörtliche Bedeutung: die Wurzeln einer Pflanze vor dem Umtopfen vorbereiten. Jackson/Tomioka (2004): S.

15348 Jackson/Tomioka (2004): S. 15349 Schneidewind (1991): S. 57

17

scheidungsfindung bezeichnet werden kann, da sich nur wenige Untergebene ihren Vorge-

setzten widersetzen würden 50.

Alle Entscheidungen werden immer zum Wohle des ganzen Unternehmens – und auch

zum Wohle ganz Japans – getroffen. Prestigekriege zwischen einzelnen Abteilungen soll es,

nach Dieter Schneidewinds Ausführungen zu urteilen, nicht geben51. Da Aktionäre von

außerhalb der Unternehmung beziehungsweise des keiretsu kaum Einfluss auf diese Ent-

scheidungen haben, spielt schneller monetärer Gewinn weniger eine Rolle. Nachhaltigkeit

und ein langes positives Bestehen des Unternehmens sind von weitaus größerer Bedeutung.

Dem liegt auch die Philosophie des kaizen zu Grunde. Auf der Suche nach Perfektion sollen

keine großen Sprünge gemacht werden (vergleiche Innovation), sondern nach und nach Bes-

tehendes verbessertes werden52.

50 Jackson/Tomioka (2004): S. 15351 Schneidewind (1991): S. 5752 Jackson/Tomioka (2004): S. 130

18

4 JAPANISCHES KOMMUNIKATIONSMANAGEMENTNachdem

im vorangegangenen Abschnitt auf die generelle Organisation und die Entscheidungs-

findung eingegangen wurde, soll nun das Kommunikationsmanagement in japanischen Un-

ternehmen erläutert werden. Zuerst werden die japanischen Eigenheiten in diesem Bereich

dargestellt, um anschließend die Organisation zu beschreiben.

4.1 Das Unternehmen braucht ein Gesicht

Dass Asiaten und im Speziellen den Japanern die Wahrung ihres Gesichts wichtig ist,

genießt weite Bekanntheit. Gleiches gilt für japanische Unternehmen. Aber was kann man

unter diesem Ausdruck „Gesicht“ verstehen? Jackson und Tomioka verweisen auf Hofstede,

wenn sie seine Definition für Gesicht zitieren: „…‚a quality attributed to someone who

meets the essential requirements related to his or her social position’“53. Das Gesicht wird

gewahrt, indem man sich an die Regeln seiner reference group hält54. Das Gesicht ist dabei

nicht als aufgesetzte Fassade der undurchschaubaren Japaner zu verstehen, sondern als ein

Gefühl55. Im Bezug auf Unternehmen, kann man Gesicht mit dem im nordatlantischen Be-

griff des Unternehmensimages vergleichen.

Will führte in einem seiner Beispiele zu seinem Ansatz aus 56, dass es in Europa eine

Reihe von Produkten gibt (in diesem Falle Automobile), deren Namen man nicht ohne

weiteres mit einem Unternehmen verbindet. Dies ist in Japan, so Dieter Schneidewind,

praktisch undenkbar57. Marken und Unternehmensimage sind in Japan ungeheuer wichtig,

damit sich ein Produkt verkauft.

Daher ist eine ganzheitliche Konzeption von Unternehmens- und Produktwerbung

nötig. Sollte ein Produkt ein Flop sein, so schlägt das automatisch negativ auf das Unter-

nehmen selbst zurück. Daher gehören nicht zuletzt Rücknahme und Service zum Unterneh-

mensangebot dazu und tragen ihren Teil bei, damit das Unternehmen sein Gesicht wahren

und verbessern kann. Alles geschieht zum Wohle des Kunden und somit zum Wohle des

Corporate Image58.

Getragen wird das Gesicht nicht nur von Werbung, PR und dem Internetauftritt, son-

dern ebenfalls im großen Maße von den Vorstandsmitgliedern, denen daihy!ken eigen ist59.

Nicht nur sollten sie wie oben erwähnt bescheiden leben, sondern auch typisch japanisch.

53 Jackson/Tomioka (2004): S. 3654 ebd.: S. 3855 ebd.: S. 45; so kommt das Gefühl des Gesichtsverlusts beispielsweise einer andauernden Gefühl von Pein-

lichkeit gleich.56 Will (2000): S. 357 Schneidewind (1998): S. 6658 ebd.: S. 5159 ebd.: S. 250

19

Wenn der shach! zur Pressenkonferenz zu sich nach Hause (das nicht luxuriöser ist als das

seiner Mitarbeiter) einlädt, dann tut er dies im tatami-shitsu60, gekleidet in einen schlichten

kimono. Zur Freude der Fotographen gibt er auch ein bisschen seiner Kalligraphiekünste

zum Besten.

Dieses Thema des Traditionellen, des Ur-Japanischen zieht sich auch wie ein roter

Faden durch Werbung und PR61. Sie sind immer an eine japanische Öffentlichkeit gerichtet.

Dies stellt aber kein Hindernis dahingehend dar, Innovationen oder neue Technologien

darzustellen und anzupreisen. Wie in der Meiji-Restauration deutlich wurde, vermögen es

die Japaner trotz der Integration von Modernem und Fremdem ihre kulturelle Identität zu

bewahren. Dazu gehört aber auch keine vergleichende Werbung zu betreiben – obwohl es

gesetzlich erlaubt ist – damit die Wettbewerber wiederum nicht ihr Gesicht verlieren62.

4.2 Organisation

Da es an Texten über japanisches Kommunikationsmanagement mangelt, müssen mit

Hilfe der allgemeinen Aussagen über japanisches Management Rückschlüsse für diesen

Bereich gezogen werden. Dem Autor erschien dies nicht als ausreichend, weshalb er zwölf

japanische (Groß-) Unternehmen anschrieb mit der Bitte, ihm Fragen bezüglich ihrer Unter-

nehmenskommunikation zu beantworten. Nur das Dienstleistungsunternehmen Dents" Inc.

war auch bereit, den Fragenkatalog zu beantworten. Der Fragebogen befindet sich im An-

hang am Ende dieser Arbeit.

Im Folgenden wird erst versucht, ein allgemeines Bild zu zeichnen, um dann kurz die

Firma Dents" als Fallbeispiel anzuführen.

Da es nach Dieter Schneidewinds Aussagen63 zur Folge eher selten senmu torishimari-

yaku (~ Direktoren) oder ähnliche Posten im gehobenen Management gibt, die direkt einen

Bereich der Unternehmung betreuen, kann man daraus schließen, dass dies auch auf den

Bereich der Kommunikation zutrifft. Da der shach! (Vorstandvorsitzende) die höchsten Re-

präsentanzpflichten- und rechte genießt, ist hingegen anzunehmen, dass er auch das letzte

Sagen in der Kommunikationsstrategie besitzt.

Zum Prozess des Unternehmensmarketings, wie ihn Will beschreibt, lässt sich leider

kaum etwas sagen. Wie bereits im vorangegangen Abschnitt dargestellt, ist aber von einer

ganzheitlichen Kommunikationsstrategie auszugehen. Des Weiteren ist anzunehmen, dass in

der japanischen Unternehmenskommunikation selbst dem Mitarbeiter eine zentrale Rolle

60 Tatami sind Reisstrohmatten, der traditionelle Bodenbelag. Ein tatami-shitsu ist ein Zimmer, das mit diesen Mat-ten ausgelegt ist und weitere traditionelle Gegenstände beherbergt.

61 Schneidewind (1991): S. 11462 Jackson/Tomioka (2004): S. 7663 Schneidewind (1991): S. 71

20

zukommt. Schneidewind verweist auf die zentrale Stellung des Kunden in der Unterneh-

mensstrategie und möchte daher die Public Relations eher als Personal Relations verstanden

wissen64. Für diese persönlichen Beziehungen, die möglichst von langfristiger Natur sind,

benötigt es die Mitarbeiter. Auch Ausstellungen und Spenden gehören zum PR-Programm.

Im Bereich der Struktur und Organisation der einzelnen Abteilungen mangelt es ähn-

lich an Informationen. Wegen der ganzheitlichen Strategie ist damit zu rechnen, dass die

horizontale Kommunikation zur Abstimmung als wichtig erachtet wird. Folgt man Dieter

Schneidewinds Aussage, dass sich Unternehmen bei Veranstaltungen eher auf professionelle

Agenturen verlassen65 und diese wohl auch das Redenschreiben übernehmen, so kann man

jedoch auch annehmen, dass ein Unternehmen keine eigenen PR- und Werbeabteilungen

besitzt. Schneidewind schreibt dahingehend auch, dass möglichst alle Nicht-Kernfunktionen

aus dem Unternehmen ausgegliedert werden. Dies „eröffnet ein weites Feld für Agenturen

aller Art…“66.

Um ein wenig mehr Licht ins Dunkel zu bringen, soll die Unternehmenskommunika-

tion einer dieser PR-Unternehmen, Dents", als Beispiel dienen. Dents" war 1995 die größte

Werbe- und PR-Agentur der Welt und kümmert sich um ein Drittel aller japanischen Auf-

träge67.

Für die eigene Unternehmenskommunikation beschäftigt Dents" ca. 60 Personen,

womit die Firma weit über dem Durchschnitt von 38 Personen liegt, den Will bei eu-

ropäischen Unternehmen 1999 feststellte68. Entgegen der oben dargestellten Annahme gibt

es bei Dents" einen mit dem Kommunikationsmanagement betrauten Managerposten. Die

letzte Entscheidungsgewalt bleibt aber auch hier beim shach!. Unternehmens- und Pro-

duktwerbung werden ganzheitlich behandelt.

Das Unternehmen identifiziert die folgenden Instrumente/Bereiche der Unternehmen-

skommunikation: Public Relations, Investor Relations, Employee Communications, Corpo-

rate Advertising, Corporate Sponsoring und Corporate Design. Es fehlen die Government

Relations und damit auch die Lobbyisten als wichtige Bezugsgruppe69. Analysten und Jour-

nalisten werden ebenso wie Mitarbeiter als wichtig eingestuft. Keine der aufgeführten Ab-

teilungen steht über den anderen und sie folgen alle einer gemeinsamen Strategie. Des

64 Schneidewind (1998): S. 24365 ebd.: S. 25166 ebd.: S. 25267 ebd.: S. 25268 Will (1999): S. 21; eigene Zählung, Unterpunkt 3.3.4.169 Warum Dents! keine Regierungsbeziehungen hat, bleibt unklar.

21

Weiteren halten die einzelnen Abteilungen auch Rücksprache mit den angrenzenden Berei-

chen.

Die Mitarbeiter der Unternehmung werden über die Corporate Strategy aufgeklärt und

mit ihnen wird auch über Krisen – wie die andauernde Rezession – kommuniziert.

Da Dents" selbst in dem Bereich der PR tätig ist, dürfte das Unternehmen kein gutes

allgemeines Beispiel abgeben, weshalb hier auf Verallgemeinerungen verzichtet wird. Es ist

in diesem Zusammenhang auch erneut auf die von Schneidewind angeführte Ausgliederung

hinzuweisen. Sollten Unternehmen selbst keine PR- und Werbeabteilungen unterhalten, ist

eine Verallgemeinerung müßig.

22

5 SCHLUSSFOLGERUNGEN

Es zeigt sich, dass Unternehmenskommunikation und insbesondere das Bemühen um

eine Unternehmensmarke in Japan als mindestens ebenso wichtig erachtet wird wie im Wes-

ten. Wenn nicht sogar noch mehr. Im Folgenden sollen die vorangegangenen Ausführungen

noch einmal dahingehend zusammengefasst werden, inwiefern die japanische Unterneh-

menskommunikation den Ansprüchen Wills Ansatzes genügt.

Wills Forderung danach, dass der Vorstandvorsitzende die letzte Instanz auch beim

Kommunikationsmanagement darstellt, dürfte in Japan mehr als gegeben sein. Darauf ver-

weist nicht nur das Fallbeispiel Dents", sondern noch mehr die enorme Repräsentationfunk-

tion des shach!. Ob es einen Managerposten für Unternehmenskommunikation – sprich ei-

nen CCO - gibt, ließ sich hingegen nicht eindeutig feststellen. Auch wenn das Fallbeispiel

hier einen solchen Posten aufweist, spricht dies doch gegen die allgemeine Managementkul-

tur Japans, wie oben ausgeführt.

Kaisha no kao – das Gesicht eines Unternehmens – ist ein wichtiges Gut. Daher ent-

spricht die japanische Unternehmenskommunikation Wills Anspruch der Ganzheitlichkeit.

Produktnamen stehen immer mit dem Namen der Firma in Verbindung, daher müssen Pro-

dukt- und Unternehmensmarketing zusammenlaufen. Es entspricht auch Wills Ansatz, dass

hierbei die Unternehmensmarke über der Produktmarke steht.

Im Bezug auf Wills Organisationsmodell war die Untersuchung leider weniger frucht-

bar. Nimmt man an, dass es verschiedene Kommunikationsabteilungen gibt, so kann man

auch davon ausgehen, dass die Vernetzung untereinander und mit den übergeordneten

Bereichen ebenso vorhanden ist wie eine gemeinsame Strategie. Sind diese Kompetenzen

jedoch ausgelagert und liegen bei Agenturen, trifft Wills Modell hier nicht zu. Nach Schnei-

dewinds Ausführungen, sind die japanischen Agenturen aber sehr eng mit ihren Auftragge-

bern verbunden, womit die Vernetzung gewährleistet sein dürfte. Keine Agentur würde Ent-

scheidungen ohne Rücksprache treffen. Des Weiteren übernähmen diese auch die Marktfor-

schung und andere Kontrollen70, die nach Will für die Generierung der Corporate Strategy

so wichtig sind.

Es bleibt also abschließend festzuhalten, dass die japanische Unternehmenskommuni-

kation Wills Ansatz im Hinblick auf die Kernelemente Ganzheitlichkeit und Integration ins

Management gerecht wird. Die Frage nach den von ihm identifizierten Instrumenten/

Bereichen und ihrer Organisation konnte jedoch nur vage beantwortet werden.

70 Schneidewind (1998): S. 252 ff

23

24

6 LITERATURVERZEICHNIS

Hall, John W. (1968): Fischer Weltgeschichte: Das japanische Kaiserreich. Frankfurt/M.: Fischer.

Jackson, Keith und Tomioka, Miyuki (2004): The Changing Face of Japanese Man-

agement. London, Routledge.Inoue, Kiyoshi (1995): Geschichte Japans. Frankfurt/M.; New York: Campus Verlag.Katayama, Osamu (2002): Company Strategies: Winning Ways. In: Look Japan.

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Schneidewind, Dieter (1991): Das japanische Unternehmen: Uchi no Kaisha. Berlin u.a.: Springer.

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Will, Markus, Schmidt, Thomas; Probst, Malte (1999): Kommunikation oder Market-

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tion in Theorie und Praxis. Strategische Konzepte und operative Anleitungen. Teil A Skript Version 1.0. St. Gallen: Mcm Institut.

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Yoshimasa, Irie (2002): The Strange Death of an „Elite“ Salaryman. In: Japan Close-Up. Singapore, Vol. 7, Nr. 4. Mai 2002. Ausgabe 76, S. 14-18.

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o.V. Japan – An Illustrated Encyclopedia. T!ky!: Kodansha, 1993.

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o.V. Japansuche >> Der Suchkatalog für Japanthemen. Letzter Zugriff: 26.03.2004 URL: http://www.japansuche.de/

25

7 ANHANG

Der Fragebogen im japanischen Original, inklusive Anschreiben:

日本企業コミュニケーションの件

_________________各位

皆々様には益々ご清祥のこととお喜び申し上げます。さて、突然メ$%&'()*+,-.&/0(123456789:;<=>?:@ABCCDEF$GHI$J#KLMNO(PQRSTURVWXYZ[\]^[N_`abc$dFG[&ef(g3+,4hiP]^jkTlm#ln_`abc$dFGop3gqr&s3g/t+,4uTvGc$woxygP]^jkTz{T_`abc$dFG|&}~p�t\,4�T��\]^jk�lo1�TvGc$w&�t(�3N�3+,4uTvGc$w6��T�3��\��g12��P��\,4��T��o���/�t\(��P\���y�qr&�lo���g3���+,4Dqr6� \,�PQRS¡\,M¢£\,�P¤¥¦+\o�t§�(g12¨©o/ª3O()*+,4«©¬T­®¯N­°±o²³´(+,4

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– åæçXè#çJ$dFGéDêëM– ìíîçJ$dFGéDïëM– ðñçJ$dFGé– 社員相互（上下縦横関係）コミュニケーション– jk¸Â– jkòóGô$çGõ– ö9;É9;BÊ:@÷:øÌù<DjkúûRGM

5. üTÎÏ\â�ã�TýþP�Tÿ!"#��t+,§4+�6$%J&%\,§46. üTÎÏ\�*�_`abc$dFG'6,(g$%)*T�No+,(g3+,§4D63Ó33�M

7. üTÎÏ\�*�_`abc$dFG'6$%xÍ�ßà&-p'.N°/(+,§4À��P¸Â'N0$c12GõÆ4D63Ó33�M

8. 企業イメージのために、どんな人々の連係が必要ですか。Dâ�ã�\��3+�äM

– 34î– �5– 6ERòw– Ãl7

9. 会社員は企業戦略を上から明白に伝えられていますか4D63Ó33�M10. 御社の企業_`abc$dFGT�§\83g3¨T69:\,§411. ]^T;<=>ox¨ÃlT?@&l76ÃlA§�BC2�g3+,§4

Þ)P�ã��t�NÍ­%+(�49��ÎÏÆ­D3+(��P3p\�E$%123+,xÍ/ª3O()*+,4

Der Fragebogen in der deutschen Übersetzung (ohne Anschreiben):

Definition: Unternehmenskommunikation ist hier mehr als nur Werbung und PR, sondern um-fasst die Kommunikation eines Unternehmens mit allen (internen und externen) Bezugsgrup-pen.

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1. Gibt es einen Managerposten, der mit der Betreuung der Unternehmenskommunikation betraut ist? (Ja/Nein)

2. Hat der Vorstandsvorsitzende die letzte Entscheidungsgewalt in diesem Bereich? (Ja/Nein)3. Ist die Produktwerbung auf die Unternehmenswerbung abgestimmt? (Ja/Nein)4. Welche der folgenden Kommunikationsbereiche identifizieren Sie in Ihrem Unternehmen?

(Mehrfachnennungen möglich)– Public Relations– Investor Relations– Government Relations– Employee Communications– Corporate Advertising– Corporate Sponsoring– Corporate Design

5. Steht eine Kommunikationsabteilung über den anderen? (Ja/Nein)6. Folgen alle Abteilungen einer gemeinsamen Strategie oder arbeiten sie getrennt voneinan-

der? (Ja/Nein)7. Halten die Kommunikationsabteilungen mit ihren angrenzenden Bereichen Rücksprache

(z.B. Werbung mit dem Marketing)? (Ja/Nein)8. Welche der folgenden Personenkreise stufen Sie als wichtig für das Corporate Image ein?

(Mehrfachnennungen möglich)– Analysten– Journalisten– Lobbyisten– Mitarbeiter

9. Werden Mitarbeiter über die Corporate Strategy aufgeklärt? (Ja/Nein)10. Wie viele Personen sind in Ihrem Unternehmen in der Unternehmenskommunikation

beschäftigt?11. Werden die Mitarbeiter über die Folgen der anhaltenden Rezession auf das Unternehmen

informiert? (Ja/Nein)

Antworten der Firma Dents" Inc. (Fragennummer, Antwort):

1. Ja. 7. Ja.

2. Ja. 8. Alle außer Lobbyisten.

3. Ja. 9. Ja.

4. Alle außer Government Relations. 10. Ca. 60 Personen.

5. Nein. 11. Ja.

6. Ja.