Unternehmenskommunikation 1. Grundlagen der Unternehmenskommunikation

1.1 Konzeptionelle Perspektiven 1.2 Kommunikationsarten und -stile 1.3 Gesetzliche Erfordernisse

2. Ausgewählte Kommunikationstheorien und –modelle

2.1 Das Sender-Empfänger-Modell von Shannon und Weaver 2.2 Das Vier-Seiten-Modell nach Schulz von Thun 2.3 Das Kommunikationsmodell von Watzlawick et al.

3. Interne Unternehmenskommunikation 3.1 Ausgewählte Formen interner Kommunikation 3.2 Kommunikationsstrukturen in Organisationen

3.3 Wirkungen interner Unternehmenskommunikation 4. Externe Unternehmenskommunikation

4.1 Marktkommunikation 4.2 Öffentlichkeitsarbeit / Public Relations 5. Sonderformen der Unternehmenskommunikation

5.1 Konflikt- und Krisenkommunikation 5.2 Computervermittelte Kommunikation

6. Kommunikationsprobleme und –barrieren 6.1 Kommunikationsprobleme innerhalb organisationaler Subsysteme 6.2 Gruppenübergreifende Kommunikationsbarrieren 6.3 Kulturell bedingte Kommunikationsprobleme 6.4 Inkonsistenz der Unternehmenskommunikation

7. Erfolgsfaktoren der Unternehmenskommunikation 7.1 Strategisch ausgerichtete Kommunikation 7.2 Strukturelle Voraussetzungen des Kommunikationserfolges 7.3 Die Kommunikationskultur als Erfolgsfaktor 7.4 Vermittlung kommunikativer Kompetenz

1. Grundlagen der Unternehmenskommunikation Kommunikation entspricht dem Austausch von Informati-onen zwischen Personen (Gebert 1992, Sp.1110). Unternehmenskommunikation umfasst jegliche Kommu-nikationshandlungen in und von Organisationen (Steinmann/Zerfaß 1995, S.11). Dem gemäß umfasst Unternehmenskommunikation (corporate communication) alle Bereiche der internen und der externen Kommunikation, „sie bildet somit die kom-munikative Klammer eines Unternehmens mit seiner Um-welt und besitzt eine duale, also nach innen und nach au-ßen gerichtete Funktion“ (Beger/Gärtner/Mathes 1989, S.37).

1.1 Konzeptionelle Perspektiven

• Nachrichtentechnische oder informationstheoretische Perspektive

• Verhaltenswissenschaftliche Perspektive

• Soziologische Perspektive

1.2 Kommunikationsarten und -stile

Kommunikationsarten

• Kommunikation mit und ohne direktes Feedback

• Monologische und dialogische Kommunikation

• Formale und informale Kommunikation

• Verbale und nonverbale Kommunikation

Kommunikationsstile

• Persuasiver Kommunikationsstil

• Argumentativer Kommunikationsstil

• Informativer Kommunikationsstil

2.1 Das Sender-Empfänger Modell von Shannon und Weaver

Nachrichtenquelle Sender Kanal Empfänger Nachrichtenziel Nachricht Signal empfangenes Signal Nachricht

Störquelle

Quelle: in Anlehnung an Shannon/Weaver 1976, S.16

2.2 Das Vier-Seiten-Modell nach Schulz von Thun

Die vier Seiten einer Nachricht Sachinhalt Selbst- offen- Appell barung

Beziehung Quelle: in Anlehnung an Schulz von Thun 1998, S.30

Sender Empfänger Nachricht

3. Interne Unternehmenskommunikation Interne Unternehmenskommunikation umfasst den Aus-tausch von Informationen innerhalb der organisationalen Grenzen und kann vertikal, horizontal oder lateral verlau-fen. Sie dient im Arbeitsalltag dem Informationsaustausch, der Darstellung betrieblicher Aufgaben und deren Erörterung, aber auch der Behandlung persönlicher und sozialer Be-lange von Mitarbeitern.

• Non-personale Kommunikation • Personale Kommunikation • Soziale Kommunikation

3.1 Ausgewählte Formen interner Unternehmens-kommunikation

Das Mitarbeitergespräch Mitarbeitergespräche werden in vertikaler Richtung, d.h. vom Vorgesetzten zum Mitarbeiter oder gelegentlich auch vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten, geführt.

Sie dienen in erster Linie der Bewertung der Arbeitsleis-tung durch den Vorgesetzten, aber auch der Zielvereinba-rung und der Darlegung von wechselseitigen Erwartungen über die weitere Laufbahn des Mitarbeiters (Entwick-lungsgespräch). Außerdem können sie der Lösung von Konflikten, Weitergabe von Informationen sowie der Darlegung von Meinungen, Interessen und Problemen dienen (Rusche 1989, S.121). Mitarbeitergespräche ermöglichen schnelle und sichere Deckung des aktuellen Informationsbedarfs, weil der di-rekte Kontakt zwischen Sender und Empfänger Gelegen-heit bietet, eventuell unvollständige Informationen zu er-gänzen und den richtigen Empfang von Informationen zu überprüfen (Hentze 1991, S.170). Phasen:

• Vorbereitung • Durchführung • Nachbereitung

Die Teamsitzung oder Mitarbeiterbesprechung Forum für innerorganisationale Gespräche Funktionen:

• Darstellung der aktuellen Aufgaben der Arbeitsgruppe

• Verteilung und Erörterung der Aufgaben

• Kommunikation über bereits vergangene oder zukünf-

tige Aktivitäten

• soziale Unterstützung

• u.a.

Dabei informiert der Vorgesetzte seine Mitarbeiter, die wiederum ihren Vorgesetzten informieren und sich auch wechselseitig austauschen. Hilfsmittel:

• Arbeitspapiere

• Veranschaulichungen in Ton und Bild

• Protokolle u.v.m.

Die Betriebsversammlung Die Betriebsversammlung ist eine Versammlung der ge-samten Belegschaft eines Betriebes unter Leitung des Vor-sitzenden des Betriebsrates (vgl. Schanz 1985, S.47). Geregelt ist sie in §§ 42 ff. BetrVG. Die Betriebsversammlung dient der Information der Be-legschaft sowie der Aussprache zwischen Arbeitnehmern und Betriebsrat. Im Mittelpunkt einer Betriebsversammlung stehen lt. BetrVG explizit:

1. Die Entgegennahme des Tätigkeitsberichts des Be-triebsrats und die Information über die mit dem Ar-beitgeber getroffenen Vereinbarungen und Be-schlüsse,

2. die allgemeine Unterrichtung der Belegschaft über die betrieblichen Verhältnisse und ihre Entwicklung durch Betriebsrat und Arbeitgeber,

3. Fragen, kritische Anmerkungen und Anträge der Mit-arbeiter,

4. die Pflicht des Arbeitgebers oder seines Vertreters, mindestens einmal im Kalenderjahr über das Perso-nal- und Sozialwesen sowie die wirtschaftliche Lage und Entwicklung des Betriebes zu unterrichten (vgl. Niedenhoff 2000, S.120f.).

Formen:

• ordentliche Einberufung • außerordentliche Einberufung

Die Mitarbeiterzeitung Die Mitarbeiterzeitung oder Hauszeitschrift repräsentiert einen Klassiker der unternehmensinternen Kommunika-tion, der in seiner Aufmachung dem Massenmedium Zei-tung nachempfunden ist. Idealtypische Elemente einer Hauszeitschrift (Beger/Gärtner/Mathes 1989, S.137f.): ♦ Berichte über erfolgreiche Tätigkeiten des Unterneh-

mens ♦ Beschreibungen von Arbeitsplätzen durch ihre Inhaber ♦ Möglichkeiten zu Verbesserungsvorschlägen und Kritik

seitens der Mitarbeiter ♦ Darstellungen und Erläuterungen von organisationalen

Strukturen, insbesondere in Zeiten betrieblicher Umor-ganisation

♦ Darlegungen und Kommentierungen der Unternehmens-philosophie und der daraus abgeleiteten Geschäftsprak-tiken anhand von praktischen Beispielen

♦ Reiseberichte, Hobbies oder anderen privaten Leiden-schaften von Mitarbeitern

♦ Belange von Pensionären, denn sie stellen in vielen Fäl-len einen wesentlichen Teil der Leserschaft dar

♦ privaten Kleinanzeigen der Mitarbeiter Die Mitarbeiterzeitung soll damit der Erreichung be-stimmter, vom Unternehmen vorgegebener, wirtschaftlich motivierter Ziele dienen.

Die Mitarbeiterbefragung Die Mitarbeiterbefragung zielt darauf ab Informationen über Einstellungen, Erwartungen, Bedürfnisse und Ver-änderungsvorschläge der Mitarbeiter zu erhalten. Sie erfolgt i.d.R. durch den Einsatz von standardisierten oder teilstandardisierten Fragebögen anonym und auf freiwilliger Basis im Auftrag der Unternehmensleitung in Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen. Als Hauptfunktionen werden genannt:

• Verbesserung der Informationsbasis und

Informationspolitik,

• Verstärkung des Dialogs sowie Abbau von sozialer Dis-

tanz zwischen Mitarbeitern und Führungskräften,

• Messen von Arbeitzufriedenheit,

• Innovations- und Qualitätsmanagement,

• Integration der Mitarbeiter in einen OE-Prozess,

• Analyse von Schwachstellen sowie von Maßnahmen zu

deren Bewältigung,

• Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter sowie ihrer

Loyalität mit der Organisation und deren Zielen,

• Verbesserung der Mitwirkung von Mitarbeitern,

• Kontrolle von betrieblichen Maßnahmen,

• Vorgesetztenbeurteilung.

Dabei ist eine Mitarbeiterbefragung i.d.R. ein Prozess-geschehen, wobei ungefähr sechs Phasen identifiziert werden können:

1. Vorbereitungsphase Ziele setzen, Verantwortliche benennen, Information und Identifikation der Mitarbeiter

2. Konzeptionsphase Ist-Aufnahme, Problemabgrenzung, Fragebogenent-wicklung, Pretest

3. Datengewinnung Befragung und Auswertung

4. Ergebnisanalyse und Rückmeldung Interpretation der Ergebnisse, Stärken/Schwächen-Analyse, Rückkopplung an MA

5. Maßnahmen Planung und Durchführung von Maßnahmen in Ab-stimmung mit Belegschaft

6. Controlling bzw. Evaluation Überprüfung von Wirksamkeit und Kosten des MAB-Projektes

Häufig wird eine MAB regelmäßig (z.B. alle 2-3 Jahre) durchgeführt, um Veränderungen festzustellen. Problemfelder der MAB

3.2 Kommunikationsstrukturen in Organisationen Kommunikationsstruktur Macht, Leistung und

Zufriedenheit z.B. Kreis, Stern, Y, Kette (unabhängige Variablen) (abhängige Variablen)

Typ I: Zentrale Kommunikationssysteme (Stern, Y) Müller Müller Schulze

Meier Schulze Schmidt Meier

Schmidt

Lehmann Lehmann

Typ II: Ketten-Netzwerk: Müller Meier Schulze Schmidt Lehmann

Typ III: Kreisförmiges Kommunikationssystem Meier

Müller Schulze

Schmidt Lehmann

Typ IV: Ungebundenes Kommunikationssystem (Vollstruktur) Meier

Müller Schulze

Schmidt Lehmann

3.3 Wirkungen interner Unternehmenskommunikation Wirkungen interner Kommunikation auf die organisatio-nalen Wissensbestände:

• Die interne Kommunikation dient der Weitergabe von Informationen und somit dem Transfer von Wissen zwi-schen Mitarbeitern und Führungskräften sowie den Mitarbeitern untereinander. Durch interne Kommuni-kation kann das organisationale Wissen somit zunächst auf die jeweiligen Organisationsmitglieder, die es benö-tigen, verteilt werden.

• Außerdem besteht ein organisationales Anliegen darin, die Wissensentwicklung mittels innovativer Kommuni-kationsprozesse (z.B. Brainstorming) zu fördern.

Wirkungen interner Kommunikation auf die Bedürfnisbe-friedigung von Mitarbeitern:

• Bedürfnis nach sinnvoller Tätigkeit

• Soziale Bedürfnisse

• Wertschätzungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse

Wirkungen interner Kommunikation auf die Öffentlich-keit

• Mitarbeiter als Meinungsführer und Multiplikatoren

4. Externe Unternehmenskommunikation 4.1 Marktkommunikation Werbung Werbung beinhaltet interessengebundene, intentional be-einflussende Kommunikation, welche bestimmten absatz-wirtschaftlichen Zielen dient. Lasswell Formel: „Wer sagt was womit zu wem mit welchem Erfolg?“ Konzept „Aida“:

• Attention • Interest • Desire • Action

Mediationsmodell von McGuire:

• Exposition • Perzeption Kognition • Akzeptanz • Erinnerung • Aktion

Modell der Werbewirkung (in Anlehnung an Kroeber-Riel/Meyer-Hentschel 1982, S.51)

W(ue

Au

Emotionale Vorgänge

EMN

Verhalt

erbung informativ nd/oder motional)

fmerksamkeit

Kognitive Vorgänge

instellungen, einungen, ormen

en des Konsumenten

Drei Grundarten der Werbung (Becker 2001, S.572ff.):

• Rationale, d.h. sachlich argumentierende Werbung

• Emotionale, d.h. erlebnisorientierte Werbung

• Kombinierte Arten rational-emotionaler Ansprache

Werbeträger und Werbemittel:

• Print- und elektronische Medien: Anzeige, Fernseh-

spot, Rundfunkdurchsage, Internetauftritt...

• Außenwerbung: Plakat, Litfasssäule, Leuchtschrift,

Beschriftung von Pkws, Lkws, Omnibussen oder

Straßenbahnen...

• Direktwerbung: Flugblatt, Prospekt, Katalog,

Kundenzeitschrift, Telefonmarketing...

• Geschenke: Zugabe, Warenprobe, Tragetasche...

• Handelswerbung: Schaufenster, Ladenfunk, Zweit-

platzierung von Ware in besonderen Regalen...

Weitere Gestaltungselemente:

• Produkt- und Verpackungsdesign

• Zeichen/Logo

• Farben

Persönlicher Verkauf (Personal Selling) Überall dort, wo Anbieter im Rahmen persönlicher Kom-munikation versuchen, potentielle Nachfrager von ihrem Angebot zu überzeugen, und die Möglichkeit eines direk-ten Feedbacks besteht, findet Persönlicher Verkauf statt. Ziele:

• Potentielle Käufer über ein Angebot informieren, • latenten Bedarf wecken, • Kontakte zu aktuellen und potentiellen Käufern aufzu-

bauen bzw. erhalten, • eine positive Beurteilung des Angebots durch den Kun-

den erreichen, • Interessenten zu Käufern machen, • Probleme des Kunden lösen, • Verkaufsabschlüsse erreichen.

Unterschiedlichen Phasen des Persönlichen Verkaufs:

• Vorbereitung auf den Verkaufsvorgang, • Kontaktaufnahme, • Führen des eigentlichen Verkaufsgesprächs, • Verkaufsabschluss, • Aufrechterhaltung von Nachkaufkontakten.

Ausgewählte Formen des Verkaufstrainings: Grid-Ansatz Transaktionsanalyse Neurolinguistische Programmierung

Verkaufsförderung Ihre Aufgabe besteht in einer unmittelbaren Verkaufshilfe in Gestalt von Promotion- bzw. Merchandisingmaßnah-men. Eingesetzt werden spezifische Appelle, Incentives bzw. An-reize, die sowohl

• an den eigenen Außendienst,

• die Absatzmittler als auch

• an die Endverbraucher

gerichtet sind. Maßnahmen der Verkaufsförderung können als erweiterte Angebotsleistung charakterisiert werden. Im Gegensatz zu Werbung und Public Relations handelt es sich bei der Verkaufsförderung i.d.R. um einmalige, nicht wiederkehrende Kommunikationsmaßnahmen, die auf eine bestimmte Zielsetzung und Zielgruppe zugeschnitten sind.

Technische Dokumentation Unter technischer Dokumentation werden alle Unterlagen in schriftlicher oder anderer Form subsumiert, die zur Er-klärung und Anwendung eines technischen Produkts benö-tigt werden. Dabei sind jene Unterlagen besonders in den Mittelpunkt der öffentlichen Betrachtung gerückt, die zwischen Pro-dukt und Konsument vermitteln, d.h. vornehmlich Bedie-nungsanleitungen und Betriebshandbücher. Immer wichtiger wird die Technische Dokumentation aus

folgenden Gründen (Juhl 1991, S.86f.):

• Technik dringt zunehmend in alle Lebensbereiche ein.

• Das Leistungsangebot wird immer vielfältiger und

komplizierter zu bedienen.

• Eine einprägsame, genormte Bedieneroberfläche fehlt

größtenteils.

• Die Ausbildungen können der schnellen technischen

Entwicklung kaum folgen.

Didaktik, grundlegende Struktur von technischen Doku-mentationen:

• technikorientierte Methode • benutzerorientierte Ansatz

4.2 Öffentlichkeitsarbeit / Public Relations Ziel der Öffentlichkeitsarbeit ist die Änderung, Verstär-kung und Festigung des Images des Unternehmens in eine gewünschte Richtung. Insofern stellt die Public Relations-Kommunikation einen interessengerichteten Informations- und Kommunikati-onsprozess dar. Public Relations besitzen – ebenso wie die Werbung – in-tentionalen Charakter, um die für das Unternehmen wich-tigen Gruppen in ihrem Sinne zu beeinflussen. Sie zielen jedoch nicht auf die Produktpublizität und anschließende Kaufhandlung, sondern auf langfristig ausgerichtete Mei-nungs- und Einstellungsänderungen. Inhaltlich bezieht sich die Öffentlichkeitsarbeit auf ver-schiedene Themenbereiche, wie z.B.: ♦ Produkte und Problemlösungen des Unternehmens

♦ Verhältnis des Unternehmens zur Umwelt

♦ Funktion des Unternehmens als Arbeitgeber

♦ Forschungstätigkeiten des Unternehmens

♦ Internationalisierungsstrategien

♦ Wettbewerbsstrategische Prinzipien und Verhaltenswei-

sen des Unternehmens

♦ erwartete Ertragskraft und Chancen/Risikopotentiale

♦ Jahresabschlüsse und Lageberichte

Issues Management Als Issues werden Themen mit besonders hohem öffentli-chen Interesse sowie relativ hohem Konflikt- und Krisen-potenzial bezeichnet. Issues Management bezieht sich demnach auf eine Kom-munikations- und Interaktionsstrategie, die auf der be-wussten Partizipation eines Unternehmens am öffentlichen Meinungsbildungsprozess bezüglich derartig kritischer Themen basiert. Das Hauptaugenmerk dieser Strategie gilt der Identifika-tion und Handhabung von Issues, wobei sich der Identifi-kationsprozess häufig weniger schwierig darstellt als der Handhabungsprozess (Derieth 1995, S.202ff.). Die Entwicklung eines Issues in der Öffentlichkeit verläuft i.d.R. nach einem bestimmten Schema:

• In einem ersten Schritt wird ein Issue von der Öffent-lichkeit im Hinblick auf seine gesellschaftliche Rele-vanz legitimiert.

• Danach nehmen Medien eine zentrale Stellung ein, de-ren Polarisierungs- und Kanalisationsleistungen die öffentliche Aufmerksamkeit maßgeblich bestimmen.

• Über einen bestimmten Zeitverlauf besitzen Issues ei-nen hohen Aufmerksamkeitsgrad, um dann nach ei-niger Zeit wieder an öffentlicher Bedeutung zu verlie-ren.

• Tritt nach dem Aufmerksamkeitsverlust jedoch wieder ein korrespondierendes Ereignis ein, kann es erneut zu einer rasanten Karriere kommen. (siehe BSE)

Pressearbeit Nach traditionellem Verständnis steht die Pressearbeit im Zentrum der Öffentlichkeitsarbeit. Pressearbeit ist generell langfristig auszurichten und kon-tinuierlich zu leisten. Für besondere Presseveranstaltungen ist eine rechtzeitige Planung erforderlich. Vor einer Pressekonferenz sind möglichst Presseinforma-tionen an die Medienvertreter zu verteilen, um Missver-ständnissen vorzubeugen. Es empfiehlt sich außerdem, vor der Anberaumung einer Pressekonferenz das Verhalten der Wettbewerber auf dem Gebiet der Presseinformation zu prüfen. Kreative und in-novative Alternativen zum konventionellen Ablauf einer Pressekonferenz erscheinen möglich. Das Thema der Presseveranstaltung entscheidet darüber, welche Unternehmensvertreter die fachlichen Spezialisten auf dem jeweiligen Gebiet sind und somit als Veranstalter auftreten. Während der Pressekonferenz beschränken sich die Un-ternehmensvertreter i.d.R. auf wenige Statements, deren Charakter einladend und interessant zu gestalten ist. Min-destens die Hälfte der Zeit einer Pressekonferenz ist der Diskussion vorzubehalten.

Messen und Ausstellungen Messen und Ausstellungen bieten dem ausstellenden Un-ternehmen und seinen Besuchern die Gelegenheit zur un-mittelbaren Kommunikation mit direktem Feedback. Damit ist dem Unternehmen die Möglichkeit gegeben, mit seinen Zielgruppen in einen Dialog einzutreten, der regel-mäßig über eine hohe Glaubwürdigkeit und Überzeu-gungskraft verfügt. Dem geschlossenen Messeauftritt des Unternehmens dient die Formulierung eines Kommunikationsthemas als Leit-idee für die Messe. Neben die fachlich kompetente Präsentation von Produk-ten und Problemlösungen sowie die traditionelle Vertei-lung von Unternehmenspublikationen können auch so ge-nannte Eye-catchers (Blickfänge), Gags oder andere auf schnelle Effekte zielende Kommunikationsmaßnahmen treten, denn sie lenken zunächst die Aufmerksamkeit der Messebesucher auf das Unternehmen. Durch die Veranstaltung von Vorträgen, Kongressen, Ta-gungen, Symposien oder Arbeitskreisen können die PR-Ereignisse anlässlich einer Messe noch verstärkt werden.

Sponsoring Sponsoring beinhaltet sämtliche Aktivitäten eines Unter-nehmens, die mit der Bereitstellung von Geld und Sach-mitteln für Personen oder Organisationen in förderungs-würdigen Bereichen, wie bspw. Sport, Kultur oder Soziales zur Erreichung von Kommunikations- bzw. Unterneh-menszielen verbunden sind. Sponsoring ist somit ein zweckgebundenes, zwischen zwei Parteien auf i.d.R. befristete Dauer abgeschlossenes Ver-tragsverhältnis, das auf Gegenseitigkeit beruht. Zu den bekanntesten Kategorien von Sponsoringaktivitä-ten gehören das Sport-Sponsoring, das Kultur-Sponsoring und die neueren Formen des Umwelt- und Sozial-Sponso-rings. Die kommunikativen Ziele des Unternehmens sind in den jeweiligen Spielarten des Sponsorings unterschiedlich aus-geprägt.

Sonderform der Öffentlichkeitsarbeit: Financial Communications Die Kommunikation mit dem Fokus Kapitalmarkt wird auch mit Financial Communications oder Investor Relations bezeichnet. Adressaten sind neben den Banken als Kreditgeber vor allem die Eigentümer (Aktionäre), wobei zwischen indivi-duellen (private Haushalte und Belegschaftsaktionäre) und institutionellen Anlegern (Banken, Versicherungen, Kapi-talanlagegesellschaften, Gebietskörperschaften, Unter-nehmen selbst und ausländische Anleger) zu unterscheiden ist. Financial Communications richten sich auf das Image des Unternehmens am Kapitalmarkt und hier insbesondere auf den Aktienwert. Financial Communications kommunizieren über das Un-ternehmen, seine Erzeugnisse, die erwartete Ertragskraft und damit über die für den Anleger resultierenden Chan-cen/Risikopotentiale. Aufgrund der überdurchschnittlich informativen Erwar-tungshaltung der Zielgruppe Finanzwelt überwiegt die reine Sachinformation. Ein wichtiges Medium der Financial Communications stellt der jährliche Geschäftsbericht dar.

5. Sonderformen der Unternehmenskommunikation 5.1 Konflikt- und Krisenkommunikation

Konfliktkommunikation Konflikte bezeichnen Auseinandersetzungen um materielle oder immaterielle Güter zwischen mindestens zwei Par-teien. Sie können nicht-öffentlich, d.h. im privaten oder organi-sationsinternen Bereich - oder aber öffentlich ausgetragen werden. Öffentliche Konflikte, die in Medien und durch Medien ausgefochten werden, bezeichnet man als Medienkonflikte. Konflikte, an denen die Massenmedien nicht teilnehmen, lassen sich im Prinzip auf Zwei-Parteien-Beziehungen re-duzieren. Bei Medienkonflikten treten die Massenmedien als drittes Element hinzu und es entsteht ein Drei-Parteien Modell. In Konfliktsituationen können somit drei Kommunikati-onsebenen unterschieden werden:

1. Die Ebene der direkten Kommunikation zwischen den Konfliktparteien

2. Die Ebene der indirekten Kommunikation der Kon-fliktparteien über die Massenmedien

3. Die Ebene des Appells an das Publikum der Massenmedien

Kritische Bereiche der Konfliktkommunikation:

• Themenwahl

• Etikettierung • Konfliktverlagerung • Bumerang-Effekte

• Scheinsiege

Krisenkommunikation Eine Krise zeichnet sich in der Regel durch folgende Ei-genschaften aus:

• plötzlich und unerwartet,

• dringend,

• sofort sichtbar oder spürbar,

• unmittelbar,

• (Entscheidungs-)Druck ausübend,

• die Geschäftsführung involvierend,

• konfliktbeladen.

Für die erfolgreiche Kommunikationsarbeit ergeben sich in Krisenfällen folgende Punkte:

1. Eine Krise führt zunächst notwendigerweise zu ‚reagierender’ Kommunikation.

2. Um ‚Panik-Kommunikation’ zu vermeiden, ist es erforderlich, Krisenpotenziale rechtzeitig zu erkennen und vorsorgliche Maßnahmen zu ergreifen, die geeig-net sind, die Kontrolle über die Situation zu behalten.

3. Neben dem Aufbau eines gewünschten (positiven) Images für das Unternehmen besteht eine wichtige Aufgabe der organisationalen Kommunikationsarbeit darin, Maßnahmen zu treffen, die das Weiterbestehen dieses Images auch in Krisenzeiten langfristig ge-währleisten.

Elemente einer vorsorglichen Krisenplanung:

• Schwachstellen im Unternehmen identifizieren

• Entwicklung von Krisenszenarien

• Festlegung von Frühwarnsystemen

• Definition von Verantwortlichkeiten

• Inhalt möglicher Kommunikation

• Zielgruppen der Krisenkommunikation

• Vertretungsregelungen

• Qualifikationen der beteiligten Mitarbeiter

• Bildung eines Krisenteams

Eine erste improvisierte Pressekonferenz könnte bei-spielsweise wie folgt ablaufen:

1. Selbstvorstellung des Pressesprechers.

2. Offizielle Stellungnahme zum Thema.

3. Betonung der engen Zusammenarbeit mit den zustän-

digen Behörden und Hinweis auf den vorhandenen

Krisenplan.

4. Nach Beendigung der offiziellen Erklärung kann eine

Zeit genannt werden, zu der die nächste Pressekonfe-

renz stattfinden wird.

Beispiel: Pressemeldung in einer Krisensituation 1. Wer: Name des Unternehmens, der Person(en), Titel,

Funktion.

2. Wann: Datum, wenn für die Nachricht von

Bedeutung auch die Uhrzeit.

3. Wo: Ort des Vorfalls.

4. Was: Der Vorfall.

5. Wie: Die näheren Umstände.

6. Warum: Die Begründung, warum sich etwas ereignet

hat.

5.2 Computervermittelte Kommunikation

Computergestützte Informationstechnologien sind in der Lage, die interpersonelle Kommunikation in Organisatio-nen und die externe Unternehmenskommunikation zu un-terstützen und auszuweiten. Mittlerweile ergänzt oder er-setzt die computervermittelte Kommunikation mehr und mehr andere Formen der Kommunikation.

Formen computervermittelter Kommunikation:

• Intranet

• Internet

• Business TV

• Electroninic Mail

• Videokonferenz

• Telearbeit

Kritische Würdigung

6. Kommunikationsprobleme und -barrieren 6.1 Kommunikationsprobleme innerhalb organisationaler

Subsysteme

• Sprechzeitmonopolisierung

• Uniformitätsdruck

• Minderheiten

6.2 Gruppenübergreifende Kommunikationsbarrieren

• Interpretationsprobleme bezüglich gegenseitiger

Mitteilungen

• Kompetitive Beziehungen

• Starke Zentralisierung

• Große Anzahl hierarchischer Ebenen

6.3 Kulturell bedingte Kommunikationsprobleme Ursache: Unterschiedlichkeit der Kommunikationspartner in Bezug auf

• Sprache, • nonverbale Usancen, • religiöse Hintergründe, • ökonomische Verhältnisse, • soziale Werte oder • physische Charakteristika.

Je größer das Ausmaß der Verschiedenartigkeit, desto größer sind ceteris paribus die Kommunikationsprobleme. Herausforderungen der interkulturellen Kommunikation:

• Kommunikation zwischen low-context Kulturen versus high-context Kulturen

• Unterschiedliche Bedeutungen nonverbaler Kommunikation

• Ethnozentrismus

6.4 Inkonsistenz der Unternehmenskommunikation Eine häufige Ursache von Kommunikationsproblemen besteht in der mangelnden Konsistenz der Unternehmenskommunikation. Das bedeutet, dass Kommunikationsmaßnahmen nicht zusammen passen, widersprüchlich sind oder einfach nur nebeneinander - ohne wechselseitigen Bezug - existieren.

7. Erfolgsfaktoren der Unternehmens kommunikation Erfolgreiche interpersonelle Kommunikation hat dann stattgefunden, wenn die Gedanken, Fakten, Einstellungen oder Gefühle, die der Sender vermitteln wollte beim Empfänger auch entsprechend ankommen und von ihm richtig interpretiert werden (Hellriegel/Woodman/Slocum 1998, S.397). 7.1 Strategisch ausgerichtete Kommunikation

• Unterstützung der Kommunikationsstrategien und

–pläne durch die Unternehmensleitung

• Zielsetzungen

• Zielgruppenbestimmung

• Auswahl der Kommunikationsmittel

• Konsistenz bzw. Integration der

Unternehmenskommunikation

7.2 Strukturelle Voraussetzungen des Kommunikations erfolges

• Anforderungen an die hierarchische Struktur

• Lateralstrukturelle Voraussetzungen

7.3 Die Kommunikationskultur als Erfolgsfaktor Fragt man sich nach den Voraussetzungen einer verbesserten Kommunikation in und von Organisationen, so stößt man auf die Basisvariable Vertrauen. Gegenseitiges Vertrauen scheint eine offene Kommunikation zu begünstigen.

• Vertrauen in der internen Kommunikation

• Vertrauen in der externen Kommunikation Führungsgrundsätze zur Verankerung der ‚neuen’ Kommunikationskultur 7.4 Vermittlung kommunikativer Kompetenz

• Training sozialer bzw. kommunikativer Kompetenz

• Schulung mittels Transaktions-Analyse

• Vermittlung interkultureller Kompetenz

• Medientraining