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  • 36 | Die Wirtschaftsmediation 2 / 2014

    Was ist Unternehmenskultur und was macht sie erfolgreich?

    Kultur sind die gemeinsamen und selbstverstndlichen Annah-men und berzeugungen einer Gruppe. Konkret drckt sich Kultur im wahrnehmbaren ueren Erscheinungsbild eines Unternehmens aus, etwa in der Architektur. Sie ist beobacht-bar anhand der Umgangsweise im Unternehmen, drckt sich in Technologie, Produkten, Kleidung der Mitarbeiter, der Or-

    ganisationsstruktur, den Informations- und Kommunikations-systemen am Arbeitsplatz aus. Sie zeigt sich in Unternehmens-geschichten, Legenden und Ritualen. Zur Kultur gehren auch die ffentlich bekundeten Werte, wie beispielsweise Strategie, Unternehmensphilosophie, Fhrungsstil und die Einbindung der Mitarbeiter in wichtige Entscheidungen. Kultur als kom-plexes Ganzes umfasst weitaus mehr als nur Mitarbeiterhege und -pflege oder Programme zur Frderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, wie manchmal angenommen wird.

    Es gibt so viele unterschiedliche Unternehmenskulturen wie es Unternehmen gibt. Wie effektiv eine Kultur ist, hngt vom Markt, von den Strategien und der Belegschaft ab. So kann die erfolgreiche Kultur eines Unternehmens katastrophal fr ein anderes sein. Es gibt nicht die optimale Kultur und daher auch nicht ein Patentrezept. Genauso wenig lsst sich pauschal sa-gen, die Kultur in KMU sei grundstzlich besser als in Konzer-nen. Aber einer Studie des Bundesministeriums fr Arbeit und Soziales1 zufolge wird die Kultur in kleinen und mittleren Un-ternehmen von Mitarbeitern besser erlebt als in groen Firmen.

    Im Folgenden werden einige Aspekte der Unternehmenskul-tur im Vergleich zwischen KMU und Konzernen aufgegriffen, wobei KMU als kleine und mittlere Familienunternehmen be-handelt werden. Wesentlich ist dabei, dass es nicht nur gren-spezifische, sondern auch branchen- und sogar abteilungsspezi-fische kulturelle Unterschiede gibt.

    1 Vgl. Hauser et al. (2008).

    Schwerpunkt: Unternehmenskultur

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    Unternehmenskultur macht den Unterschied KMU und Konzerne im Vergleich

    Die Unternehmenskultur bestimmt, wie Mitarbeiter im Unternehmen denken, handeln, wie innovativ sie sind; sie be-einflusst, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Konflikte ausgetragen werden und ob Vernderungen umgesetzt werden. Und sie entscheidet mitunter ber die Attraktivitt eines Unternehmens als Arbeitgeber. Einer Studie zufolge wird die Unternehmenskultur in kleinen und mittleren Unternehmen von den Mitarbeitern etwas besser erlebt als in Kon-zernen. Aber was genau machen KMU anders als Konzerne? Welchen Zusammenhang gibt es zwischen Unternehmens-gre und Unternehmenskultur? Und was sollten kleine, mittlere und groe Unternehmen beachten, um aus ihrer Kultur einen Wettbewerbsvorteil zu machen?

    Katrin Roppel

  • Die Wirtschaftsmediation 2 / 2014 | 37

    leichter vorgegeben werden. In Konzernen ist dies schwieriger: Das Top-Management muss sich geschlossen einig sein und wird durch grere Distanz zu den Mitarbeitern seltener als Vorbild erlebt. Somit ist die Kulturentwicklung nach konkre-ten Vorgaben des Managements bis in alle Bereiche des Un-ternehmens viel aufwendiger. Zudem existiert in Unterneh-men selten eine einheitliche Firmenkultur. Vielmehr bestehen zahlreiche Subkulturen, die ihre eigenen kulturellen Merkmale ausgeprgt haben. Diese dienen bisweilen als Abgrenzungskri-terien zu anderen Abteilungen nach dem Motto Wir und die Anderen. Wobei das Wir natrlich meist als das Bessere gesehen wird.

    Kommunikation und Entscheidungen in KMU und Konzernen

    In KMU besteht enger Kontakt zu Kunden, Vorstand und Ei-gentmern. Entscheidungen mssen und knnen dort schneller getroffen werden, um wettbewerbsfhig zu bleiben. Anders in Konzernen, wo es aufgrund unterschiedlicher Entscheidungs-trger oft zu lngeren Abstimmungsprozessen kommt. Auch in puncto Vernderungs- und Reaktionsfhigkeit haben kleinere Unternehmen die Nase vorn. Informationen werden aufgrund belastbarer persnlicher Beziehungen und persnlicher Kom-munikation ber Hierarchieebenen und Bereichsgrenzen hin-weg schneller weitergegeben. Mit zunehmender Gre, Kom-plexitt und Arbeitsteilung eines Unternehmens schwindet die funktionale Vertrautheit und es treten formellere Ablufe wie Vertrge und wechselseitige berwachung an deren Stelle. Bil-den sich Subkulturen in kleinen oder mittleren Unternehmen, lassen sich Kommunikationsprobleme oder Konflikte leichter informell lsen. In greren Unternehmen, wo sich Mitarbei-ter ber Abteilungsgrenzen hinweg nicht mehr kennen, fhrt der Verlust funktionaler Vertrautheit oft zu Missverstndnis-sen und brokratischen Prozessen, was die Zusammenarbeit erschwert und nicht selten zu Abteilungskonflikten, Bereichs-

    Echte Werte oder reine Verkndungsstrategie?

    Bei inhaber- oder familiengefhrten kleinen und mittelstn-dischen Unternehmen existieren meist persnliche Beziehun-gen zwischen Belegschaft und Management und die Kultur ist durch den Inhaber oder die Unternehmerfamilie geprgt, die ihre eigenen Werte gegenber ihren Mitarbeitern pflegen. Ein Wertesystem wirkt handlungsleitend fr die Mitarbeiter und erleichtert die Identifikation mit dem Arbeitgeber. Grokon-zerne, aber auch Mittelstndler sind deshalb in den letzten Jah-ren verstrkt dazu bergegangen, Wertekodexe und Leitbilder zu entwickeln und diese nach auen zu kommunizieren. Doch mit der bloen Formulierung von Leitwerten ist es nicht getan.

    Eine Kienbaum-Umfrage 20092 ergab, dass die Mitarbeiter den festgelegten Leitbildern nur zum Teil folgten. Insgesamt sind Leitbilder oder andere kulturbildende Manahmen bei 48 Pro-zent der Unternehmen nur teilweise umgesetzt; bei 19 Prozent fand die Umsetzung bisher kaum oder gar nicht statt. Wenn strategische Orientierung und operative Umsetzung nicht Hand in Hand gehen, ist es kaum verwunderlich, dass fast die Hlfte aller Change-Projekte scheitert und Kulturentwicklung oftmals reine Verkndungsstrategie bleibt.

    Kleinere Unternehmen hingegen sind sich ihrer Werte oft gar nicht bewusst, sondern leben sie selbstverstndlich im Alltag und kommunizieren sie seltener nach auen. Fhrungskrfte nehmen eine Vorbildrolle ein, wenn es um Unternehmenswerte geht. Die Mitarbeiter orientieren sich am Verhalten der Fh-rungskrfte, solange diese glaub- und vertrauenswrdig sind. Somit haben Fhrungskrfte auf die Kultur im Unternehmen greren Einfluss als jeder Wertekodex.

    Strukturen und Hierarchien

    Kleinere Unternehmen sind viel strker von einzelnen Mit-arbeitern abhngig als groe Konzerne, in denen die Bedeu-tung von unternehmensinternen Strukturen und externen Beziehungen wichtiger sind. DAX-Unternehmen agieren sehr strategisch, sind struktur- und prozessgetrieben, Mittelstndler hingegen vielfach sehr viel hemdsrmeliger, regional vernetzt und spezialisierter. In KMU sind die Strukturen schlanker, die Entscheidungswege krzer, die Hierarchien flach. Allerdings birgt die Nhe zur Geschftsfhrung auch Konfliktpotenzial, etwa wenn der Inhaber wenig Verantwortung und Entschei-dungsmacht abgeben will.

    Die Richtung der Unternehmenskultur kann in KMU durch die starke Vorbildwirkung des Grnders und des Managements

    2 Vgl. Leitl / Sackmann (2010), vgl. Kienbaum Management Consultants (2009 / 2010).

    Unternehmenskultur macht den Unterschied KMU und Konzerne im Vergleich

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    und Silodenken mit dazugehrigen Machtspielen und letztlich zu Ineffektivitt und Ineffizienz fhrt.

    Hinzu kommt, dass die Zusammenarbeit in Konzernen oft virtuellen Charakter annimmt, wenn Mitarbeiter an unter-schiedlichen Standorten womglich im Ausland, ohne ein-ander persnlich zu kennen an einem Projekt arbeiten. Die Formalisierung von Prozessen und Strukturen sowie zustzliche Hierarchieebenen machen das Unternehmen komplexer und resultieren in immer geringerem Handlungs- und Entschei-dungsspielraum der Mitarbeiter, was sich negativ auf Motivati-on und Arbeitsplatzzufriedenheit auswirken kann.

    Professionelle Personalarbeit oder informeller sozialer Prozess

    Zwischen Unternehmenskultur und Personalarbeit besteht ein wechselseitiger Zusammenhang, denn einerseits ist die Art und Weise, wie Unternehmen mit ihrem Personal umgehen, welche Mitarbeiter eingestellt und gefrdert werden und welche nicht, abhngig von der Unternehmenskultur und andererseits hat die Personalarbeit auch Einfluss auf diese. Einer empirischen Studie3 entsprechend folgen viele kleinere und mittlere Unter-nehmen bei der Suche und Auswahl ihrer neuen Mitarbeiter zwar einer anderen Rekrutierungslogik, sind dabei aber nicht weniger erfolgreich als grere Unternehmen. Vergleicht man die Vorgehensweise bei der Personalauswahl in KMU mit den formalisierten Rekrutierungsinstrumenten und -prozessen der HR-Departments groer Konzerne, wirken kleinere Unterneh-men scheinbar unorganisiert und weniger professionell. Doch die Personalauswahl in vielen KMU, so die Studie, ist eher als ein breit angelegter, informeller sozialer Prozess aufzufassen,

    3 Vgl. Behrends et al. (2005).

    dessen Erfolg davon abhngt, inwieweit dieser auch von den Beschftigten mitgetragen wird. Diese fungieren nmlich bei der Bewerbervorselektion als Gatekeeper und kontrollieren den Zugang ihres Arbeitgebers zu ihren sozialen Netzwerken und sprechen gegebenenfalls Empfehlungen aus. Die Studie machte bemerkenswerte Unterschiede innerhalb der Gruppe der KMU aus, we