Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung

Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in

der Berufsbildung:

Betrachtungsweisen,

Stolpersteine und

Lösungsansätze

– Wir leben Kompetenzen:

Beratung, Coaching, Sparring im Kompetenz-Management

Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen

Einführung von Kompetenz-Analyse-Systemen

Entwicklung, Betreuung und Vertrieb COMPRO+®

Über 20 Partnerunternehmen in der Schweiz und Deutschland

Betriebsökonom FH

Fachrichtung Personal- und Organisationsentwicklung

MAS Corporate Development (i.A.)

Gastdozent Hochschule Bern, Thema Kompetenzmanagement

Andreas Mollet, Geschäftsleiter INOLUTION:

– Wir leben Kompetenzen:

Beratung im Kompetenz-Management

Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen

Erfahrung von über 60 Kompetenzmodellen für Firmen und

Verwaltungen aus den unterschiedlichsten Branchen

Kompetenz-Management

Einleitung, Sinn und Zweck

Abgrenzung und Sichtweise

Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung

Kompetenzmodelle

Als Kern des Kompetenz-Management

Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung

Agenda

Kompetenzen sind erforderliche Befähigungen um eine Aufgabe im

Sinne des individuellen Unternehmens erfolgreich zu erfüllen:

Wissen

Fertigkeiten

Eigenschaften

Verhalten

Einstellungen

Werte

Der Fokus liegt dabei konsequent auf der gewünschten Handlung bzw.

der tatsächlichen Wirkung!

Definition Kompetenz-Management

Methodischer Ablauf

1. Kompetenzmodell

2. Anforderungsprofil

3. Einschätzungen

4. Analysen

5. Entwicklung

Das Kompetenz-Management ist die Methode, um die individuelle

Unternehmensstrategie mit den richtigen Personen / Mitarbeitenden

zum richtigen Zeitpunkt umzusetzen.

Sinn und Zweck

„heute“ „morgen“ „übermorgen“

Unternehmens-entwicklung

Strategie Struktur Kultur

© 2014 www.inolution.com

Das Kompetenz-Management ist nicht nur ein operatives Instrument

der HR-Abteilung, sondern ein strategischer Kernprozess.

Operativ ("heute")

• Mitarbeiterbeurteilung

• Individuelle Entwicklung

• Stärken-Schwächen

• Rekrutierungsprozess

Taktisch ("morgen")

• Laufbahn und Nachfolge

• Talent Management

• Change-Prozesse

• Systematische Entwicklung

Strategischer Kernprozess

Strategisch ("übermorgen")

• Neue Geschäftsfelder

• Restrukturierungen

• Kernkompetenzen

• Werte und Kultur


Zielgerichtete arbeitsbezogene Stärken-/Schwächenanalysen

Individuelle und systematische Kompetenzentwicklung

Vorbereitung auf zukünftige Anforderungen und Entwicklungen

Nachhaltige Bedarfsdeckung von Fach- und Führungskräften

Strukturierte Nachfolgeplanungen

Stärkung der Selbstreflektion und Wahrnehmung

Unterstützung einer gemeinsamen Sprache und Kultur

Optimierung bei der Personalselektion

Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit

Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber

Ziele des Kompetenzmanagements

Personal- und Teamentwicklung (360°-Beurteilung)

Internes und externes Bewerbermanagement

Mitarbeiterbeurteilung

Ausbildungsbedarfsplanung und -controlling

Talent-Management und Laufbahnplanung

Führungskräfteentwicklung

Umstrukturierungen und Sanierungen

Immer wenn es darum geht, jetzige oder zukünftige

Anforderungen mit dem Ist-Zustand zu vergleichen!

Einsatzgebiete

Qualifikation

Fokus auf „harten“ Anforderungen (Ausbildungen, Diplome, etc.)

Persönlichkeitsverfahren

Fokus auf unbekannten / unbenutzten Eigenschaften

Eignungsdiagnostik

Fokus auf dem Abgleich zwischen Beruf und Person

Leistungsbeurteilungen

Fokus auf die quantitativen Auswirkungen (Erfolge, Umsatz)

Abgrenzungen zu anderen Methoden

Unterschiedliche Sichtweisen

XY AG

Funktion / Stelle / Beruf


Eignungsdiagnostik

Person Organisation

Leistungsbeurteilung


Grösste methodische Unterschiede

Es geht nicht um „besser oder schlechter“, sondern um

unterschiedliche Methoden / Instrumente / Ansätze.


• Personenbezogen

• Normiert

• Tendenzen / Präferenzen

• Typenbildung

• Person -> Person

• „Nur“ Selbsteinschätzung

Eignungsdiagnostik

• Funktionsbezogen

• Standardisiert

• Prognose / Potenzial

• Benchmark

• Person -> Funktion

• Testverfahren


• Unternehmensbezogen

• Individualisiert

• Ist-Zustand / Wirkung

• Interpretation

• Firma -> Stelle -> Person

• Bis 360°- Einschätzung


Rekrutierung Entwicklung Laufbahn Bindung

Typische, ideale und primäre Einsatzgebiete

Die Herausforderungen liegen in der Wahl der richtigen Methode

und in der Gestaltung (Abgleich) der Schnittstellen.

Persönlichkeits-

verfahren

Eignungs-

Diagnostik

Kompetenz-

Management

Kompetenz-

Management

Persönlichkeits-

verfahren

Eignungs-

Diagnostik

Kompetenz-

Management

Persönlichkeits-

verfahren

Eignungs-

Diagnostik

Kompetenz-

Management

Persönlichkeits-

verfahren

Eignungs-

Diagnostik


Herausforderung in der Berufsbildung

Ansprüche, Ziele, Anforderungen Berufsbildung

Ansprüche, Ziele, Anforderungen Unternehmen

„Berufsbildungs-Kompetenz-Management“

Abgeleiteter Prozess Berufsbildung

Operativ ("heute")

• Wissensvermittlung

• Know-how-Vermittlung

• Operative Tätigkeiten

• Individuelle Entwicklung

Fokus auf operativer Fachkraft

Taktisch ("morgen")

• Bildungsziele

• Fortschrittskontrollen

• Systematische Entwicklung

• Arbeitsmarktfähigkeit

Fokus aufAus-/Berufsbildung

Der „klassische“ Personalentwicklungsprozess greift nur bedingt

Strategisch ("übermorgen")

• Unternehmensspezifische Fähigkeiten und Wissen

• Passung Werte und Kultur

• Übernahme Fachkraft

• Mitarbeiterbindung

Fokus aufUnternehmenssicht


Folgende Faktoren erschweren eine einfache Integration der

Berufsbildung in das meist bestehende Kompetenz-Management der

Unternehmen:

Duale Herausforderungen

Unterschiedliche strategische Prozessstruktur

Differente Anspruchsgruppen und -ziele

Die Problematik liegt dabei aber nicht in der Berufsbildung oder im

Kompetenz-Management an sich, sondern an der firmenspezifischen

Ausgestaltung, primär des Kompetenzmodells ….

Fazit für das Kompetenz-Management

Bildet die Grundgesamtheit aller Fähigkeiten, Fertigkeiten,

Verhalten, Eigenschaften und Werte, die nötig sind, um die

Aufgaben im Sinne des Unternehmens erfolgreich

erfüllen zu können.

Nutzen:

Operationalisierung der spezifischen

Firmenstrategie, Werte und Anforderungen

Schaffung einer gemeinsamen Sprache

im Unternehmen

Einheitliche Grundlage für die operativen

Prozesse in der Personalentwicklung

Zusammenfassung / Vereinheitlichung

diverser Instrumente und Formulare

Kompetenzmodell

Struktur Abläufe Stellen

Ziele Strategie, VerfahrenProzesse

Leitbilder Werte

VerhaltenAnforder-

ungen

Das Kompetenzmodell als Kern

„Das Modell hat sich bei meiner Ex-Firma sehr bewährt …“

„Was für andere passt, ist für uns auch passend…“

„Verkäufer ist doch einfach Verkäufer…

Stolperstein 1: Kopierte Modelle oder Standardmodelle

Gefahren / Risiken:

Nur augenscheinliche Deckung mit Unternehmen

„Nur“ operativ sinnvoll - „kopierter“ Strategiebezug

Strategische Anforderung (Unternehmen) nicht gegeben

Lösungsansätze:

Individuelle Anpassung, Erweiterung, aber auch Einengung

Gestaltung bzw. Trennung Rahmenmodell / Kompetenzmodell

Strategiebezug deutlich machen und einfordern

Stolperstein 1: Kopierte Modelle oder Standardmodelle

„Das ist unser Modell für unsere Führungskräfte…“

„Die Forschung ist schliesslich unsere wichtigste Abteilung …“

„Das kann man sicher auch für die Berufsbildung nutzen…“

Stolperstein 2: Einseitige, unvollständige Modelle

angewendetes

Kompetenzmodell …

Stolperstein 2: Einseitige, unvollständige Modelle

Gefahren / Risiken:

Bewährtes wird „einfach“ zweckentfremdet

Kein ganzheitlicher Ansatz, schleichende Prägung

Falscher Fokus, falsche und fehlende Kompetenzen

Ablehnung, Alibi- und Schattenmodelle

Lösungsansätze:

Neustrukturierung und Ergänzung auf bestehender Basis

Modulare Clustermodelle für Berufsbildung

Rollenbasierte Modelle (inkl. Auszubildende) erarbeiten

Um die Vorteile des nachhaltigen, unternehmensspezifischen

Kompetenz-Managements für die Berufsbildung zugänglich zu

machen, bedarf es bestimmten Voraussetzungen:

Integration in (strategischen) Personalentwicklungsprozess

Berücksichtigung der Unterschiede zur „klassischen PE“

Korrekte Anwendung und Abgleich der Methoden

Angepasste, aber transferierbare Kompetenzmodelle

Fazit

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Allfällige Fragen?

Spontane Rückmeldung?

Mehr Informationen?

„Kompetenz haben, heisst zu können, ohne immer zu

wollen oder zu müssen.“ Günter Seipp

Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung

Recruiting & HR

Transcript of Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung