Unternehmensstrategie Grundlagen, Planung und Entwicklung ... Teilnehmer.pdf ·...

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UnternehmensstrategieGrundlagen, Planung und Entwicklung von UnternehmensstrategienPrüfungsteil I – UnternehmensstrategieHandlungsbereich (3) – Unternehmensstrategie planen

(Dozentenskript)

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US1

Geprüfte/r Betriebswirt/in nach der Handwerksordnung

Institut für Technik der Betriebsführung

ITB_US1.indb 1 04.03.2014 11:34:18

US1 – Grundlagen, Planung und Entwicklung von Unternehmensstrategien1. Auflage 2014Bestell-Nr. 17U1/01ISBN 978-3-86950-275-5

© Verlagsanstalt Handwerk GmbH, DüsseldorfAlle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, in allen Formen wie Mikrofilm,Xerografie, Mikrocard, Offset sowie Vervielfältigung mit elektronischen Medien nur mitausdrücklicher Genehmigung des Verlags.

Titelfoto: ©Alexander Raths – Fotolia.com

Herausgeber:

Verlag:

Für den Inhalt verantwortlich sind die Autoren Norbert Durst und Prof. Gerhard Weindler.Am Lektorat hat Marcello Camerin mitgewirkt.Ansprechpartner im itb ist Peter Winkler.Anregungen, Hinweise und Kritik sind erwünscht. Bitte wenden Sie sich per Mail an: [email protected]

Das Deutsche Handwerksinstitut e.V. wird gefördert vom Bundesministerium für Wirtschaftund Energie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages sowie von den Wirt-schaftsministerien der Bundesländer und vom Deutschen Handwerkskammertag.

Gefördert durch:

DEUTSCHERHANDWERKSKAMMERTAG

itb – Institut für Technik der Betriebsführung

im Deutschen Handwerksinstitut e. V.

Leitung: Prof. Dr. Birgit Ester

Kriegsstraße 103a, 76135 Karlsruhe

Tel. 07 21/9 31 03-0, Fax 07 21/9 31 03-50

www.itb.de

[email protected]

Institut für Technik der Betriebsführung

Auf´m Tetelberg 7, 40221 DüsseldorfTel. 02 11/3 90 98-0, Fax 02 11/3 90 98-70

[email protected]

ITB_US1.indb 2 04.03.2014 11:34:19

3

US1 – Grundlagen, Planung und Entwicklung von Unternehmensstrategien

Inhaltsverzeichnis

Übersicht Module und Kompetenzen .......................................................................... 5

Modellunternehmen Bäckerei Musterbrezel GmbH .................................................... 6

Fallstudie: Bäckerei Musterbrezel GmbH ..................................................................... 7

Kapitel 1 Unternehmen brauchen Strategien ............................................... 10

1.1 Einstieg .......................................................................................... 10

1.2 Strategie: Definition und Nutzen für Unternehmen ...................... 12

1.2.1 Das Unternehmen und sein Umfeld .............................................. 12

1.2.2 Strategiedefinition ......................................................................... 15

1.2.3 Nutzen einer Strategie ................................................................... 16

1.3 Festschreibung der Strategie ......................................................... 17

1.4 Strategie, Werte, Kultur ................................................................. 18

Kapitel 2 Strategieentwicklung ..................................................................... 20

2.1 Geschichte der Strategieentwicklung ............................................ 20

2.2 Strategieentwicklungsprozess ....................................................... 23

2.3 Situationsanalyse ........................................................................... 23

2.3.1 Selbst- und Fremdbetrachtung bei der Situationsanalyse ............ 24

2.3.2 Unternehmen auf der Zeitschiene ................................................ 24

2.3.3 Reduktion der Situationsanalyse auf das Wesentliche ................. 25

2.4 Unternehmensziele ....................................................................... 26

2.5 Strategiefindung und -beschreibung ............................................. 29

Kapitel 3 Methoden und Instrumente zur Situationsanalyse ....................... 31

3.1 Kunden-Leistungs-Portfolio-Analyse.............................................. 32

3.2 Kernkompetenzanalyse ................................................................. 34

|| BITTE ANPASSEN FÜR DIE KOLUMENTITEL ||

Modul-Nr.:

US1Modulbezeichnung:

Grundlagen, Planung und Entwicklung von Unternehmensstrategien

ITB_US1.indb 3 04.03.2014 11:34:19

4

Grundlagen, Planung und Entwicklung von Unternehmensstrategien – US1

3.3 Markt- und Kundenanalyse ........................................................... 35

3.4 SWOT-Analyse ................................................................................ 37

3.5 Trendeinflussanalyse ..................................................................... 40

3.6 Benchmarking ................................................................................ 42

Kapitel 4 Strategien finden ........................................................................... 46

4.1 Einführung .................................................................................... 46

4.2 Ideenquellen für neue strategische Ansätze ................................. 47

4.3 Unternehmensstrategie ................................................................. 48

4.4 Konsolidierende Strategieelemente .............................................. 48

4.4.1 Mitarbeiter .................................................................................... 49

4.4.2 Lieferanten ..................................................................................... 50

4.4.3 Geschäftsprozesse ......................................................................... 51

4.4.4 Kunden .......................................................................................... 52

4.4.5 Finanzen ........................................................................................ 52

4.5 Marktoffensive Strategieelemente ................................................ 53

4.5.1 Individuelle Lösung ........................................................................ 53

4.5.2 Kooperationen ............................................................................... 53

4.5.3 Innovative Lösungen und Technologien ........................................ 54

4.5.4 Einsatz von E-Medien .................................................................... 55

4.5.5 Internationalisierung ..................................................................... 55

Kapitel 5 Strategieansätze bewerten und priorisieren ................................. 58

Kapitel 6 Maßnahmenpläne entwickeln und umsetzen ............................... 60

Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 66

Stichwortverzeichnis .................................................................................................... 67

Legende ........................................................................................................................ 68

ITB_US1.indb 4 04.03.2014 11:34:19

5


Übersicht Module und Kompetenzen

Gesellscha�s-recht –

Rechtsformen und Gestaltung des

Betriebs

RE6RE5Steuerrecht –

Grundlagen und Systema�k

Kunden-management

Strategien im Marke�ng und Marktgestaltung

Marke�ng-konzep�on

WS3

BetrieblichesQualitäts-

management

Beschaffung und Logis�k

WS2WS1Wertschöpfung

im Au�rags-erfüllungs-

prozess

Sozial-versicherungs-

recht

RE4

US2Gestaltung von

Dienstleistungen – ein zentraler

Strategieansatz im Handwerk

Grundlagen,Planung und

Entwicklung vonUnternehmens-

strategien

US1

Leistungsgerechte,erfolgsorien�erte

Personalarbeit und Konflikt-management

PE2

VWL3

RE3

PE1

Auswirkungen gesellscha�licher

Trends auf die Volkswirtscha�

Arbeitsrecht

Mitarbeiter-führung

und Instrumente der Personal-entwicklung

IM2

Grundlagen derWirtscha�s-

poli�k

VWL2

RE2

Personal-planung undAusbildung

PP2

Innova�ons-management und

Lei�aden Projektarbeit

Innova�ons-management und

Lei�aden Projektarbeit

IM1

Grundlagen derVolkswirtscha�

VWL1

RE1

Unternehmens-kultur undPersonal-marke�ng

PP1

Betriebsplanung und

Arbeitsschutz

OR4OR3Projekt-

management und

Zeitwirtscha�

Au�rags-organisa�on

Unternehmens-führung und

Betriebs-organisa�on

OR1

Inves��on undFinanzplanung

Controlling im Handwerksbetrieb

Betriebliches Rechnungswesen

und Jahres-abschluss-

analyse

Betriebs-abrechnung und

Kalkula�on

MK3MK2MK1FI4FI3FI1 FI2

OR2

LK

Lernen organisieren und Kommunika�on

gestalten

Privatrecht IPrivatrecht II /

Zwangsvoll-streckung /

Medienrecht

Dieses Skript liefert einen Beitrag zur Erreichung folgender Kompetenzen:

Geprüfte Betriebswirte (HwO)1…

… kennen den gewinnbringenden Nutzen von Unternehmensstrategien,

... entwickeln ein strategisches und operatives Management,

… planen die Umsetzung von Unternehmensstrategien,

… bewerten Instrumente und Methoden strategischer Unternehmensplanung,

… entwickeln Maßnahmenpläne zur Umsetzung von Strategien.

1 Zugunsten der Lesbarkeit haben wir auf eine männlich/weiblich Formulierung verzichtet. Sämtliche Ausdrücke, die männlich formuliert sind, gelten sinngemäß auch für Frauen.

Prüfungsteil I

Prüfungsteil II

Prüfungsteil III

Prüfungsteil IV

Einführung BW (HwO)

betriebs-wirtschaftliche Kompetenzen US1

|| BITTE ANPASSEN FÜR DIE KOLUMENTITEL ||

Modul-Nr.:

US1

Modulbezeichnung:

Grundlagen, Planung und Entwicklung von Unternehmensstrategien

(Dozentenskript)

ITB_US1.indb 5 04.03.2014 11:34:19

6


Modellunternehmen Bäckerei Musterbrezel GmbH

Firma

Bäckerei MusterbrezelRechtsform: GmbHGewerk: BäckerhandwerkGegründet: vor 60 JahrenStandort: Raum Stuttgart

Geschäftsfelder

f Backwaren aller Art, f Konditorei mit Café, f Partyservice.

Übergeordnete Unternehmensziele

f Umsatzsteigerung, f neue Produktlinien (Bio- und Demeter-Produkte).

Organisationsstruktur/Beschäftigungsstruktur

Leitung: 1 Geschäftsführer, 3 Meister.

Mitarbeiter: 15 Produktionsmitarbeiter, 20 Verkaufsmitarbeiter,3 kaufm. Angestellte,3 Auszubildende.

Unternehmensdarstellung

Unternehmensphasen:

Das Unternehmen befindet sich in der Umsetzungsphase; die Bäckerei ist mit ihren verschiedenen Geschäftsfeldern etabliert und versucht, diese zu festigen und wei-terzuentwickeln.

Märkte

Beschreibung des Absatzmarktes: f Privatkunden in einem Supermarkt, f Laufkundschaft aus der Umgebung, f Vereine und Kleinunternehmen im Partyservice.

Beschreibung des Beschaffungsmarktes: f Metzgerei, f Einkauf bei BÄKO-Genossenschaft und anderen Zulieferern, f Obst auf dem Markt und Eier beim Bauern.

(Dozentenskript)

ITB_US1.indb 6 04.03.2014 11:34:20

7


Fallstudie: Bäckerei Musterbrezel GmbH

UnternehmenDie Bäckerei Musterbrezel wird durch den 48-jährigen Bäckermeister Brot geführt. Herr Brot wohnt mit seiner Frau und seinem Sohn in einer Wohnung über der Bäckerei.

Zur Bäckerei Musterbrezel gehören: f das Stammgeschäft mit einer Verkaufsstelle, f 2 Filialen, f ein Shop-in-Shop und f eine Konditorei mit einer Verkaufsstelle.

Insgesamt beschäftigt Herr Brot aktuell 44 Mitarbeiter; 3 Meister, 15 Mitarbeiter in der Produktion, 20 im Verkauf, 3 kaufmännische Angestellte sowie 3 Auszubildende.

Der Umsatz des Unternehmens liegt bei ca. 2 Millionen € pro Jahr.

Frau Brot hat eine kaufmännische Ausbildung und unterstützt ihren Mann im Einkauf, in der Verwaltung und im Rechnungswesen. Der Sohn ist 17 Jahre alt. Er hat im Nach-barort bei einem befreundeten Bäcker eine Ausbildung begonnen und soll den Betrieb später einmal übernehmen.

Herr Brot ist ein geselliger Mensch. Er ist Mitglied im Sportverein und in der Volkshoch-schule am Ort gibt er Backkurse. Er interessiert sich beruflich und privat für gesunde Ernährung.

Dienstleistungsspektrum und SortimentGemeinsam mit einem befreundeten Metzger am Ort betreibt die Firma Musterbrezel einen Partyservice. Die beiden Unternehmen beliefern sich gegenseitig mit Produkten und verkaufen diese in ihren Läden mit.

In den Läden bietet Herr Brot ein vielfältiges Sortiment an. Neben einer Vielzahl von Brötchen und Broten verkauft er frisch belegte Brötchen und Snacks sowie Kuchen und Torten. Kaffee und Erfrischungsgetränke runden sein Angebot ab.

KundenDie Privatkunden, die seine Produkte im Supermarkt kaufen, unterscheiden sich in ih-rem Kaufverhalten von den Kunden, die in seinen anderen Läden kaufen. Darauf hat er sein Angebot und seine Verkaufszeiten abgestimmt.

Ein wichtiger Kunde ist die Metzgerei, mit der er kooperiert. In unregelmäßigen Ab-ständen gehen größere Bestellungen von Vereinen und Unternehmen aus der Region bei ihm ein.

Die dritte wichtige Kundengruppe sind Vereine, Unternehmen und Private, die seinen Partyservice in Anspruch nehmen.

StandorteDie Produktions- und Vertriebsstandorte sind in einer Kleinstadt in der Region Stuttgart in einem Radius von sieben Kilometern ansässig. Die Backstube mit Verkaufsraum liegt nahe am Mischgebiet und die Konditorei mit einem Verkaufsraum mitten in einem ge-wachsenen Wohngebiet. In der Nähe ist auch der Supermarkt (lange Öffnungs zeiten, Umsatzmiete), in dem Herr Brot seine Backwaren und Kuchen verkauft. Eine der Ver-kaufsfilialen liegt nahe am Bahnhof. Sie wird morgens und abends stark durch Lauf-kundschaft frequentiert.

(Dozentenskript)

ITB_US1.indb 7 04.03.2014 11:34:20

8


WettbewerberAm Bahnhof ist die Konkurrenz um die Laufkundschaft groß. Dort betreibt auch eine Großbäckerei eine Filiale.

In der Stadt gibt es drei Bäckereien, die ähnlich strukturiert sind wie die Bäckerei Mus-terbrezel.

Ganz in der Nähe der Konditorei befindet sich eine kleine Bäckerei, die sich auf Bio-waren spezialisiert hat.

Im Bereich Partyservice hat Herr Brot viele Konkurrenten, kennt davon aber nur einige wenige.

LieferantenDie Bäckerei Musterbrezel wird regelmäßig von dem befreundeten Metzger mit Wurst-waren beliefert. Der Warenaustausch erfolgt i. d. R. täglich durch einen Fahrdienst, der auf der Rückfahrt die georderten Backwaren zur Metzgerei fährt.

Auf dem Obstmarkt kauft Herr Brot die erforderlichen Mengen an frischem Obst für seine Obstkuchen selbst ein.

Das Mehl bezieht die Bäckerei Musterbrezel von drei Müllereibetrieben aus der Region. Weitere Zutaten für seine Backwaren, Kuchen und Torten kauft Herr Brot bei der BÄKO-Genossenschaft oder anderen Zulieferern, je nach Vereinbarung von Liefer mengen und Preisen.

Die Eier erwirbt Herr Brot bei einem Bauern, den er gut kennt.

Betriebsausstattung und ProduktionseinrichtungenZur Firma Musterbrezel gehört eine Backstube mit Nebenräumen, die insgesamt 350 m² Grundfläche haben. Das Wohn- und Geschäftsgebäude, in dem sich die Backstube be-findet, übernahm Herr Brot von seinen Eltern im Rahmen der Betriebsübernahme. Er zahlt seinen Eltern dafür eine angemessene Pacht. Das Gebäude wurde vor 20 Jahren kurz nach der Übernahme grundlegend saniert und seitdem mit dem Wachstum des Unternehmens laufend instandgehalten und modernisiert. Insbesondere sind die Ver-kaufsräume auf dem neusten Stand. Das integrierte Café mit fünf Stehtischen kann an warmen, regenfreien Tagen ins Freie erweitert werden.

In einem weiteren Geschäftsgebäude, das Herr Brot vor 10 Jahren übernommen hatte, richtete er die Konditorei ein. Zur Konditorei gehören ein Verkaufsraum, den Herr Brot mit gepachtet hat, und eine weitere Verkaufsstelle nahe am Bahnhof, die damals und heute langfristig gemietet wurde.

Eine vierte Verkaufsstelle (Shop-in-Shop) betreibt Herr Brot im nahegelegenen Super-markt.

RechnungswesenDas Rechnungswesen wurde vollständig ausgelagert. Frau Brot schickt alle Belege jeweils am Wochenende zu ihrem Steuerberater, der die Bücher führt. Der Steuerbera-ter beschränkt sich dabei auf die reine Finanzbuchhaltung.

Die Monats-, Quartals- und Jahresabschlüsse erhält die Bäckerei Musterbrezel jeweils um 2 Monate versetzt. Auch die BWA kommt 2 Monate versetzt von der DATEV.

(Dozentenskript)

ITB_US1.indb 8 04.03.2014 11:34:20

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auch „ressourcenorientierte Strategien“ genannt. Diese Strategien kommen der Denk- und Handlungsweise von kleinen Unternehmen mehr entgegen. Allerdings ist hier auch häufig zu beobachten, was passiert, wenn man den Markt zu spät oder gar nicht im Blick hat: Die besten Kernkompetenzen und die daraus resultierenden schönsten Neu-produkte und Leistungen nützen gar nichts, wenn zu spät danach gefragt wird, ob sich dafür auch Abnehmer finden lassen.

Ein weiterer interessanter Ansatz in der Geschichte der Strategieentwicklung war die Betrachtung des Strategieentwicklungsprozesses als Lernprozess. Bei diesem Ansatz ging man davon aus, dass sich die Strategie durch die Umsetzung strategischer Ent-scheidungen herauskristallisiert. Diese Idee liegt nahe an der Realität kleiner Unterneh-men. Strategien entwickeln sich, wenn externe Ereignisse eine strategische Entschei-dung erzwingen und wenn weitreichende interne Entscheidungen getroffen werden. Analysiert man die Entwicklung von Unternehmen, so werden Strategien als Muster erkennbar. Wenn Strategien sichtbar werden, sind sie zumindest in Teilen aber auch schon umgesetzt.

Strategiemuster können z. B. sichtbar gemacht werden, wenn man Entwicklungen im Unternehmen über der Zeit aufträgt, z. B. die Entwicklung der Anzahl an Kunden und die Entwicklung der Kundenstruktur.

Aus der Kundenstruktur kann man bspw. ableiten, ob ein Unternehmen stark von ei-nigen wenigen oder gar einem Kunden abhängig ist. An dieser Entwicklung kann man erkennen, ob, wann oder wie der Unternehmer bzw. das Unternehmen auf eine zu starke Abhängigkeit reagiert hat.

Unternehmensentwicklung

7 Ma

4 Ma

4 Ma

1980

Das neue Produkt kommt auf Messegut an

Wic

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Pate

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mel

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heuteGründung

1988 1992 2003

MitarbeiterPartnerKundenProdukteGeschäftsfelderTechnologien

Abb. 7: Aufzeichnung der Unternehmensentwicklung zur Erkennung von Strategiemustern

Die Geschichte der Strategieentwicklung beschrieb z.B. Henry Mintzberg in seinem Buch „Strategy Safari. Ein Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Manage-ments“.

ressourcen-orientierte Strategien

Unternehmens-betrachtung aus der

Retrospektive

(Dozentenskript)

ITB_US1.indb 22 04.03.2014 11:34:24

23


Beim Studium der Geschichte der Strategieentwicklung werden zwei wichtige Aspekte erkennbar:

1. Es ist sinnvoll, bei der Strategieentwicklung planmäßig vorzugehen.

2. Nur wenn Kreativität in irgendeiner Form dazukommt, können neue, individuelle Strategien entstehen.

2.2 Strategieentwicklungsprozess

Strategien werden in aller Regel in mehreren Schritten erarbeitet. Unabhängig von der Anzahl der Schritte geht es bei einem Strategieentwicklungsprozess darum, festzustel-len, wo das Unternehmen gerade steht und wo es hin will. Sind Ausgangsposition und Ziel klar, muss „nur noch“ der Weg zum Ziel beschrieben werden.

Als Ergebnis der Strategieentwicklung erhält man dann z. B. eine Strategie beschreibung, einen Aktionsplan oder einen Businessplan.

Strategien findenund umsetzen

ZieldefinitionSituationsanalyse

Abb. 8: Möglicher Strategieentwicklungsprozess

Ein möglicher Strategieentwicklungsprozess kann folgende drei Schritte enthalten:

f Situationsanalyse,

f Zielbeschreibung,

f Strategieentwicklung.

2.3 Situationsanalyse

Mit einer Situationsanalyse wird die aktuelle Situation eines Unternehmens beleuch-tet. Durch die Analyse wird z. B. festgestellt, welche Produkte und Dienstleistungen das Unternehmen an welche Kunden verkauft, mit welchen Kompetenzen das Unterneh-men sein Geld verdient und wo das Unternehmen Stärken und Schwächen hat, z. B. im Vergleich zu seinen wichtigsten Konkurrenten.

Zukunft

Fremdbetrachtung

Das Ganze

Vergangenheit

Selbstbetrachtung

Einzelheiten

Abb. 9: Blickwinkel zur Situationsanalyse

(Dozentenskript)

ITB_US1.indb 23 04.03.2014 11:34:25

24


Ein Unternehmen kann man im Rahmen einer Situationsanalyse aus ganz unterschied-lichen Blickwinkeln betrachten, z. B. von innen und von außen.

2.3.1 Selbst- und Fremdbetrachtung bei der Situationsanalyse

Die Situation seines Unternehmens kann der Unternehmer selbst betrachten. In die-sem Fall spricht man von Innensicht bzw. Selbstbetrachtung. Man kann eine Situation aber auch durch Betriebsfremde betrachten lassen. Dann spricht man von Außensicht bzw. Fremdbetrachtung.

Im Zusammenhang mit der Selbst- und Fremdbetrachtung ist zu berücksichtigen, dass jeder Mensch durch Erfahrungen und Einstellungen geprägt ist. Erfahrungen und Ein-stellungen wirken beim Denken wie ein Filter. Je gleichartiger die Einstellungen (Fir-menphilosophie) und je mehr gemeinsame Erfahrungen vorhanden sind, desto ähn-licher denken die Menschen im Unternehmen. Die Anpassung des Denkens wirkt manchmal wie Scheuklappen und schränkt das Sichtfeld ein. Diese Einschränkungen hat ein Außenstehender nicht.

Beispiel

Prozesse, die für die Mitarbeiter im Unternehmen selbstverständlich sind, weil sie zur Routine geworden sind, sehen Betriebsfremde manchmal als etwas Besonderes. Im ungünstigen Fall können diese besonderen Prozesse auf unnötige oder unnötig kom-plizierte Abläufe verweisen; die Situationsanalyse würde diese dann als Schwächen erkennen. Besondere Prozesse könnten im günstigen Fall aber auch auf Kernkompe-tenzen hinweisen, die einen Wettbewerbsvorteil begründen. Diese Kernkompetenzen sollen bei der Situationsanalyse ebenfalls herausgearbeitet werden.

Beide Betrachtungsweisen ergänzen sich. Der Unternehmer und die Mitarbeiter im Unternehmen kennen im Gegensatz zu Außenstehenden die Interna. Außenstehenden fallen dagegen Dinge auf, die Personen im Unternehmen gar nicht mehr bewusst wahr-nehmen, weil sie selbstverständlich geworden sind.

2.3.2 Unternehmen auf der Zeitschiene

Die Gegenwart ist das Ergebnis der Vergangenheit und Grundlage für die Zukunft.

Daher wird bei der Situationsanalyse die aktuelle Lage des Unternehmens betrachtet. Man schaut sich an, was gerade jetzt im Unternehmen passiert. Aktuelle Beobachtun-gen sind z. B. wichtig bei einer Analyse des Materialflusses, weil man eine Momentauf-nahme des Umlaufbestands erhält und mögliche Fertigungsengpässe erkennt.

Im Rahmen der Situationsanalyse ist es aber auch sinnvoll, in die Vergangenheit zu schauen und die Entwicklung eines Unternehmens zu betrachten. Wettbewerbsvortei-le entstehen nicht plötzlich, sie entstehen nicht aus dem Nichts. Entweder man baut sie auf oder man kauft sie ein. Der Blick in die Vergangenheit lässt erkennen, wie aktuelle Kompetenzen zustande gekommen sind.

Beispiel

Die Bäckerei Musterbrezel hat durch die Kooperation mit einer Metzgerei einen Wett-bewerbsvorteil geschaffen. In Kooperationen muss viel Zeit und Geld investiert wer-

Selbst- und Fremd-betrachtung

(Dozentenskript)

ITB_US1.indb 24 04.03.2014 11:34:25

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den, bis die Zusammenarbeit reibungslos funktioniert. In den Aufbau von Kompeten-zen muss genauso investiert werden wie in eine Fertigungsanlage oder in ein Gebäude.

Vergangenheit Zukunft

jetzt

Uns

chär

fe in

der

Wah

rneh

mun

g

Abb. 10: Wahrnehmung auf der Zeitschiene

Bei der Durchführung einer Situationsanalyse empfiehlt es sich, nicht zu weit in die Vergangenheit oder in die Zukunft zu schauen. Denn je weiter wir in die Vergangenheit oder Zukunft blicken, desto ungenauer wird das Bild vom Unternehmen. Aber auch bei der Betrachtung der aktuellen Situation erfasst man nur einen kleinen Teil der Realität. Wir können gar nicht alle Aspekte bis ins Kleinste erfassen. Jede Entscheidung fällt auf-grund einer letztlich unvollständigen Wissensbasis.

2.3.3 Reduktion der Situationsanalyse auf das Wesentliche

Die Situationsanalyse ist eine komplexe Aufgabe. Klar ist aber auch: Wer alles ganz genau betrachten und analysieren will, braucht viel Zeit und viel Geld. Somit stellt sich die Frage, wie differenziert eine Analyse sein muss bzw. darf.

Abb. 11: Abraham Lincoln10

10 Vester, Frederic: Die Kunst, vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. 7. Aufl., Deutsche Verlags-Anstalt (DVA), München 2001, S. 54.

(Dozentenskript)

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Für die Beurteilung einer Situation genügen oft schon einige wenige Einzelheiten. Betrachten wir dazu die Abb. 11 von „Abraham Lincoln“. Sie besteht aus 252 Quadra-ten mit 12 verschiedenen Grauwerten. Diese wenigen Informationen genügen vielen Betrachtern schon, um Abraham Lincoln, den 16. Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika, zu erkennen. Eine höhere Anzahl an Pixeln und eine feinere Abstufung der Graustufen würde zwar die Qualität des Bildes verbessern, aber ein Mehr an Infor-mationen bringt das nicht.

Wer die beiden Bilder von Lincoln in Abb. 11 betrachtet, dem fällt auch auf, dass Lin-coln auf dem verkleinerten Bild besser zu erkennen ist als auf dem großen Bild. Wer näher dran ist, dem fallen Einzelheiten auf, und wer ein Objekt mit Abstand betrachtet, hat den Blick aufs Ganze und sieht das Wesentliche.

Nach Frederic Vester genügen nur wenige Faktoren, um ein komplexes System zu be-schreiben.

Auch bei der Situationsanalyse kommt es nicht darauf an, dass eine Vielzahl an Infor-mationen gesammelt wird, wichtig ist vielmehr die Qualität der Informationen.

2.4 Unternehmensziele

Herr Brot hat Vorstellungen, wie sich sein Unternehmen weiterentwickeln soll. Er kann seine Ziele auch beschreiben, aber aufgeschrieben hat er sie noch nicht. Er hat sich schon viele Gedanken zu Zielen gemacht. Deshalb ist ihm auch bewusst, dass er seine persönlichen Ziele mit seinen Unternehmenszielen in Einklang bringen muss. Ihm ist auch klar, dass sich seine Mitarbeiter eher an Ziele halten, die sie selbst mit erarbeitet haben. Von ihm allein vorgegebene Ziele sind für die Mitarbeiter weniger attraktiv. Herr Brot entschließt sich dazu, die Unternehmensziele gemeinsam mit seinen leiten-den Mitarbeitern zu erarbeiten.

Ziele dienen zur Orientierung beim Denken und Handeln. Sie sind aber nicht nur für einzelne Menschen wichtig, sondern auch für Unternehmen und Organisationen.

StrategischeZiele

Jahresziele

Operative Ziele

Abb. 12: Zielhierarchie

Unternehmensziele sind oft sehr allgemein gefasst. Manchmal sind Zielbeschreibungen aber auch sehr differenziert.

Ziele unterscheiden sich auch in ihrer Reichweite. Manche Unternehmen arbeiten mit komplexen Zielsystemen und bilden Zielhierarchien. An der Basis solcher Gebilde ste-hen meist operative und an der Spitze strategische Ziele.

Situationsanalyse auf das Wesentliche

begrenzen

(Dozentenskript)

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Es gibt Marktziele, Leistungsziele, Rentabilitätsziele und ethische Ziele. Manche Unter-nehmer setzen qualitative Ziele, wie z. B. „bessere Erreichbarkeit“, und andere geben lieber quantitative Ziele vor, wie z.B. „10 Prozent mehr Umsatz im nächsten Jahr“.

Gut formulierte Ziele sind SMART.

S = spezifisch

M = messbar

A = attraktiv

R = realistisch

T = terminiert

Abb. 13: Zielfindungsmethode SMART

Die Zielfindung nach SMART-Kriterien führt zur Eindeutigkeit bei der Definition von Zielen.

f Spezifisch bedeutet, dass die Ziele eindeutig und präzise zu beschreiben sind.

f Messbar heißt, dass für die Ziele eine Messlatte existiert, und sei es letztlich nur der Grad der Erreichbarkeit des gesetzten Ziels.

f Attraktiv sind Ziele, wenn sie für die Betroffenen angemessen, also ausführbar, aber durchaus auch anspruchsvoll sind.

f Realistisch sind Ziele, wenn sie auch erreichbar sind.

f Terminiert meint, dass Ziele mit klaren Terminen versehen werden, die aufzeigen, wann das Ziel erreicht sein soll.

Mit der Beschreibung ihrer Ziele tun sich viele Unternehmen am Anfang schwer. Die meisten starten mit Zielen, die nur Teilbereiche des Unternehmens betreffen. Beispiele dafür sind „höhere Kundenbindung“, „bessere Auslastung“, „Raus aus dem Preiswett-bewerb“ und „Verringern der Abhängigkeit von einzelnen Kunden“.

Ein Ziel für eine Bäckerei könnte sein: „Mehr Brötchen verkaufen“, um die Backstube besser auszulasten.

Die Beschreibung von Zielen, die nur Teilbereiche des Unternehmens betreffen, ist ein erster Schritt.

MK1, US2

Kriterien zur Zielbeschreibung

(Dozentenskript)

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Bereich/Perspektive

Ziele

Kunden hohe Termintreue

attraktive Zielgruppe

Mitarbeiter geringer durchschnittlicher Krankenstand

hoher Anteil an Verrechnungsstunden je Arbeitnehmer

Prozesse hochgradige Vernetzung mit anderen Unternehmen

große Auftragsreichweite

Finanzen geringe Mahnquote

hohe Eigenkapitalquote

Lieferanten kurze Lieferzeiten

geringe Abhängigkeit von Lieferanten

Ein Fortschritt wird erzielt, wenn erkannt wird, dass das Unternehmen als Ganzes vor-angebracht werden muss und nicht nur einzelne Bereiche. Dieser Erkenntniszugewinn führt zu einem ausgewogenen Zielkatalog, in dem für alle wesentlichen Bereiche Ziele gesetzt werden. Diese wesentlichen Bereiche werden in der Balanced Scorecard (BSC) Perspektiven genannt.

Ein weiterer Fortschritt in der Entwicklung von Zielen bringt die Konzentration auf ak-tive Schlüsselfaktoren im Unternehmen. Aktive Schlüsselfaktoren können z. B. mithilfe des Leitfadens „Wissensbilanz – Made in Germany“11 ermittelt werden. Aktive Einfluss-faktoren sind die Stellhebel im Unternehmen. Wer die Ziele an den Stellhebeln im Un-ternehmen ansetzt, bringt das Unternehmen voran.

Bevor Herr Brot mit seinen Mitarbeitern die Unternehmensziele erarbeitet, hat er sich umfassend über Zielfindung informiert. Er will mit der Beschreibung seiner strategi-schen Ziele starten und er strebt von Anfang an ein ausgewogenes Zielsystem an. Als wesentliche Teilbereiche der Bäckerei Musterbrezel gibt er die Bereiche Mitarbeiter, Lieferanten, Geschäftsprozesse, Kunden sowie den Finanzbereich vor. Der Zielhorizont soll bei vier Jahren liegen.

Erarbeiten auch Sie in der Gruppe mögliche Ziele für die einzelnen Perspektiven der Bäckerei Musterbrezel.

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11 BMWi (Hrsg.): Wissensbilanz (2014), S. 35 f.

Beispiel für ausgewogene Ziele

FI3

BSC Bäckerei: f 30 % BIO-Produkte in 3 Jahren, f Schaffung einer Übersicht zur Qualifikation der Mitarbeiter im Unternehmen

(z. B. über Qualifikationsmatrix, Stellenbeschreibung, Stellvertreterliste etc.) f Optimierung der Geschäftsprozesse, f Herstellkosten innerhalb der nächsten 2 Jahre um 5 % senken

(z. B. durch den Einsatz neuer Backautomaten), f Bewertung aller Lieferanten im Hinblick auf die Nachhaltigkeit.

(Dozentenskript)

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2.5 Strategiefindung und -beschreibung

Strategien findenund umsetzen

ZieldefinitionSituationsanalyse

Strategienfinden

bewertenundauswählen

Maßnahmenplanen undumsetzen

Abb. 14: Strategiefindung und -beschreibung

Mit der Strategieentwicklung haben sich in den vergangenen Jahrzehnten viele ausei-nandergesetzt; Unternehmer und Berater, Betriebs- und Volkswirtschaftler, Psycholo-gen, Verhaltensforscher, Biologen und Mathematiker.

Auch die Handwerksorganisation hat sich mit Strategieentwicklung befasst. Der Fokus des Zentralverbands des Deutschen Handwerks (ZDH) zielte insbesondere auf die Ent-wicklung von marktoffensiven Strategien für kleine Unternehmen.

Eine Expertengruppe des ZDH untersuchte um die Jahrhundertwende eine Vielzahl in-novativer Betriebe und erarbeitete 2003 grundlegende Ansätze für attrak tive, marktof-fensive Strategien mit folgenden Schwerpunkten12 (Kap. 4.5):

f kundenorientierte Lösungen,

f Kooperationen,

f innovative Lösungen und Technologien,

f Einsatz von E-Medien,

f Internationalisierung.

Kleine Unternehmen unterscheiden sich wesentlich von Großunternehmen. Kleine Un-ternehmen haben z. B. Größennachteile gegenüber großen Unternehmen. Nachteile bestehen bspw. bei der Beschaffung, weil für kleinere Bestellmengen pro Stück mehr bezahlt werden muss. Dafür haben kleine Unternehmen aber auch Vorteile, bspw. durch ihre Wendigkeit, durch ihre ausgeprägte Kundenorientierung, durch die geringe Arbeitsteilung und ihre flachen Hierarchien, durch unmittelbare Kommunikation und durch das breit angelegte Wissen ihrer Führungskräfte; denn damit sind sie in ihren Entscheidungen hoch flexibel.

Trotz aller Unterschiede zwischen kleinen und großen Unternehmen eignen sich manche Methoden zur Strategiefindung sowohl für kleine als auch für große Unter-nehmen. Ein Beispiel für ein solches Instrument ist die SWOT-Analyse (Kap. 3.4).

12 ZDH-Beirat „Unternehmensführung im Handwerk“ (Hrsg.): Neue Märkte – Neue Dimensionen. Bd. 1: Neue Märkte – Neue Chancen. Handwerksunternehmer meistern die Zukunft. Zentralverband des Deutschen Handwerks, Berlin 2003, S. 11 f.

grundlegende Strategien für kleine Unternehmen

(Dozentenskript)

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Wissenscheck

Welche Schritte beinhaltet ein Strategieprozess?

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Worin unterscheiden sich Jahresziele von strategischen Zielen?

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Worin unterscheiden sich marktorientierte Strategien und ressourcenorientierte Strategien?

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Welche sind die fünf grundlegenden marktoffensiven Strategieansätze für kleine Unternehmen?

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Welche Strategien eignen sich für kleine Unternehmen?

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Wie sieht ein ausgewogenes Zielsystem aus?

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Aufgabenbereiche des Strategieprozesses sind Situationsanalyse, Zielfindung und Strategieentwicklung.

Jahresziele haben einen Jahreshorizont und sind damit operativ, während strategische Ziele mehrere Jahre bestehen.

Marktorientierte Strategien richten den Blick zunächst auf den Markt und fragen dann nach einer möglichen (neuen) Positionierung des Unternehmens in diesem (veränderten) Markt.

Ressourcenorientierte Strategien richten den Blick auf die originären Stärken des Unternehmens und fragen dann danach, wie man diese (neu oder besser) im Markt platzieren kann.

Grundlegende marktoffensive Strategieansätze sind individualisierte Lösungen, Kooperationen, innovative Lösungen und Technologien, Einsatz von E-Medien und Internationalisierung.

Für kleine Betriebe eignen sich z. B. Differenzierungsstrategien.

Ein ausgewogenes Zielsystem berücksichtigt alle wesentlichen Bereiche eines Unternehmens. Wesentliche Bereiche sind z.B. Finanzen, Kunden, Marktpartner, Mitarbeiter, Produkte und Abläufe.

(Dozentenskript)

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3 Methoden und Instrumente zur Situationsanalyse

Welche Methoden und Instrumente gibt es?

PotenzialanalyseKunden-

Leistungs-Portfolio-Analyse

Kernkompetenz-analyse

Markt- undKundenanalyse

SWOT-Analyse

BenchmarkingTrend-Einflussanalyse

Abb. 15: Methodische Instrumente zur Situationsanalyse

Herr Brot will nicht alle Instrumente testen. Er informiert sich über eine kleine Auswahl an Instrumenten, die ihm sein Berater empfohlen hat, und wählt einige wenige für die Situationsanalyse seiner Bäckerei aus. Eine Markt- und Kundenanalyse hatte er erst vor einem knappen Jahr durchgeführt und eine Potenzialanalyse ebenfalls erst vor weni-gen Wochen umgesetzt.

Trotz der bereits durchgeführten Analysen hat Herr Brot das Gefühl, dass er noch ein bisschen mehr über die aktuelle Situation wissen muss, um eine gute Basis für die Ab-leitung strategischer Ansätze zu haben. Schließlich soll seine Unternehmensstrategie die Bäckerei nicht nur in Teilbereichen, sondern als Ganzes voranbringen.

Herr Brot entscheidet sich, seine Situationsanalyse durch eine Kunden-Leistungs- Portfolio-Analyse und eine SWOT-Analyse zu ergänzen. Beim Studium der Methoden und Werkzeuge zur Situationsanalyse stößt Herr Brot auf viele Begriffe, Zusammen-hänge und Vorgehensbeschreibungen, die für ihn neu und im Zusammenhang mit der Situationsanalyse interessant sind. Er schreibt sich seine Fragen auf.

Leitfragen

Welche methodischen Instrumente zur Situationsanalyse sind für kleine Unter nehmen geeignet?

Welche Bereiche können durch ein Benchmarking beleuchtet werden?

Worin liegt der Unterschied zwischen SWOT-Analyse und Trend-Einflussanalyse?

Was sind Kernkompetenzen?

Wie kann man Kernkompetenzen ermitteln?

Wo sind Informationen zur Marktanalyse zu holen?

Welche Instrumente gibt es zur Ermittlung von Kundenwünschen?

(Dozentenskript)

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3.1 Kunden-Leistungs-Portfolio-Analyse

Ein Portfolio ist eine Sammlung von Objekten eines bestimmten Typs. Objekte können z. B. Produkte, Kunden oder Kundengruppen sein.

Kunden Umsatzverteilung in % und Präferenzen

Lehrbohren Präzisions-schleifen

Vermessen Werkzeug- und Formenbauer

40 davon 40 und 60 Wird derzeit noch nicht offensiv als eigenständige Dienstleistung angeboten.

Sondermaschinen-bauer

40 davon 40 und 60

FuE 5 davon 50 und 50

Sonstige 15 davon 50 und 50

Im Jahresverlauf schwankend 40 – 50 50 – 60

Abb. 16: Kunden-Leistungs-Portfolio eines Fertigungsdienstleisters

Ein Kunden-Leistungs-Portfolio enthält bspw. die Kundengruppen eines Unternehmens und die Leistungen, die ein Unternehmen für seine Kunden erbringt. Es zeigt auf über-sichtliche Weise, was das Unternehmen wem anbietet.

Ein Portfolio kann durch weitere Informationen angereichert werden. Z. B. kann man den Kundengruppen und den Produkt- oder Dienstleistungsfeldern Umsatz- und Er-tragsanteile zuordnen. Mit dieser Zuordnung wird leicht ersichtlich, mit welchen Pro-dukten und Kunden ein Unternehmen Umsatz macht und wo das Geld verdient wird.

In einem Kunden-Leistungs-Portfolio kann man auch weitere Informationen eintragen. Im Beispiel des Fertigungsdienstleisters in Abb. 16 zeigen die Pfeile an, dass der Leis-tungsbereich „Lehrbohren“ aus Sicht des Unternehmers eher zurückgefahren und der Bereich „Vermessen“ erweitert bzw. offensiv angeboten werden sollte.

Kunden Technische Stärken

Schweißen Komplettbearbei-tung großer Werk-stücke (2 ´ 2 ´ 2 m)

Reibschweißen

Werkzeugmaschinen- hersteller

0 +++ 0

Hersteller von Bauzubehör

+ zusätzliche Produkte

+ zusätzliche Produkte

++ Marketing

Papiermaschinen-hersteller

0+ zusätzliche Produkte

++ zusätzliche Zulieferprodukte

Anlagenhersteller 0 0 0

Abb. 17: Kunden-Leistungs-Portfolio eines Feinwerkmechanikers

Kunden-Leistungs-Portfolio

(Dozentenskript)

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