Unternehmerische Verantwortung Praktisch Umsetzen - Bericht Von PWC

8/6/2019 Unternehmerische Verantwortung Praktisch Umsetzen - Bericht Von PWC

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Nachhaltigkeitsmanagement

Unternehmerische Verantwortungpraktisch umsetzenLeitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

2., berarbeitete Auflage


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Nachhaltigkeitsmanagement

Unternehmerische Verantwortungpraktisch umsetzenLeitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

2., berarbeitete Auflage


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Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen

Leitaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers

Von Sabine Braun, Ul Doerner, Dieter W. Horst und Thomas Loew

2., berarbeitete Auage Februar 2010,34 Seiten

Alle Rechte vorbehalten. Vervielltigungen, Mikroverflmung, die

Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne

Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet.

Satz

brcke 17 gmbh, Frankurt am Main

Druck

Kohlhammer und Wallishauser GmbH, Hechingen

Foto Seite 15: plainpicture/Christian Diehl

Printed in Germany

Februar 2010

PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers

AG Wirtschatsprungsgesellschat und die anderen

selbststndigen und rechtlich unabhngigen Mitgliedsfrmen der

PricewaterhouseCoopers International Limited.


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Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzenLeitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Vorwort

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Vorwort

Nachhaltigkeit ist fr immer mehr Firmen keinMarketing-Gag, sondern unternehmerischeVerpflichtung. Die konkrete Umsetzung vor Ort bleibtfr viele Manager aber eine schwierige Frage. Wie grodas Interesse der Entscheidungstrger ist, Lsungen zufinden, zeigt uns die starke Nachfrage an unseremLeitfaden Unternehmerische Verantwortung praktischumsetzen Nachhaltigkeitsmanagement, der im Januar2009 erschien und nun vergriffen ist.

Ganz im Sinne des Themas ist es nun an der Zeit,

Informationen nachzulegen, Ergnzungen vorzunehmenund die zweite Auflage verfgbar zu machen. Neu istunter anderem eine bersicht zu den Schlsselfragender Nachhaltigkeit auf den verschiedenen Ebenen einesUnternehmens (siehe Seite 8).

Durch die weltweite Wirtschaftskrise ist es fr Unter-nehmen noch wichtiger geworden, sich konstruktiv undsystematisch mit den Megatrends der Nachhaltigkeit zubeschftigen.

In immer mehr Lndern bestehen zum Beispiel Ver-

pflichtungen, ber die Wirkung der Unternehmens-ttigkeit auf Gesellschaft und Umwelt Rechenschaftabzulegen. Auch die aktuelle Diskussion um einejhrliche Berichterstattung, die Finanz- und Nach-haltigkeitsteile zusammenfhrt (one report), belegt,dass Nachhaltigkeit fr Unternehmen nicht mehr eineFrage des Ob, sondern nur noch des Wie ist.

Bitte greifen Sie unseren Diskussionsbeitrag zurAusgestaltung dieses Wie auf und sprechen Sie unsan. Unsere Expertinnen und Experten freuen sich aufspannende Diskussionen darber, wie sie die BestPractices zur Unternehmensverantwortung weiter-entwickeln knnen.

Ihr

Hans WagenerVorstandssprecher der PricewaterhouseCoopers AGWirtschaftsprfungsgesellschaft


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Gruwort zur 1. Auflage

Gruwort zur 1. Auflage

Fr mittelstndische Unternehmen ist es selbst-verstndlich, in Dekaden und mehr zu denken.Nachhaltigkeit, das heit langfristiges Denken, wardamit schon immer zentrales Anliegen der vielenkleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland.Groe brsennotierte Unternehmen mssen Nach-haltigkeit oder Corporate Responsibility (CR) dagegenals strategisches Konzept oftmals noch entdecken und womglich auch gegen Widerstnde leben.

Nachhaltigkeit, so viel ist klar, bedeutet kein neues

Managementsystem, sondern die Koordination derwesentlichen Handlungsschwerpunkte mit dem Ziel,den Unternehmensgewinn zu sichern. Dabei gilt es dieim Unternehmen vorhandene Kreativitt zu fordern undzu frdern und nicht durch Formalismen abzutten! Undes bedeutet auch kein berbordendes Spendenwesen,sondern eine klare Frderpolitik im Einklang mit denUnternehmensinteressen.

Mittelstndler trifft es weniger, aber im Grundsatz auch:Investoren und Analysten, Kreditgeber und Eigentmerfragen immer intensiver und genauer nach, wie Unter-

nehmen die Kriterien nachhaltigen Wirtschaftenserfllen. Fr die Unternehmen bedeutet das, dass ihnenGroinvestitionen, Unternehmenszukufe oder dasZusammenspiel mit Politik und Meinungsbildnern inZukunft wohl nur noch dann reibungslos gelingenwerden, wenn sie in der Lage sind, ber alle Ebenenhinweg eine nachhaltige Managementkultur zuetablieren. Systematisches Nachhaltigkeitsmanagementbietet in diesem Sinne Flankenschutz bei derUmsetzung der Unternehmensstrategie.

Sowohl die deutschen Grokonzerne als auch diekleinen und mittleren Unternehmen haben schon viel inSachen Nachhaltigkeit unternommen. Dazu zhlen etwaein verbesserter Umweltschutz, die Schaffung bessererArbeitsbedingungen oder die Intensivierung desgesellschaftlichen Engagements. Ein systematischesNachhaltigkeitsmanagement bndelt diese Aufgabennun mit dem Ziel, diese Einzelmanahmen bergreifendzu organisieren, einen kontinuierlichen Abgleich mit derUnternehmensstrategie zu gewhrleisten undkommunikativen Nutzen zu schaffen.

Nachhaltigkeit ist ein strategisches Konzept frWirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft. Vor allem

anderen ist Nachhaltigkeit aber eine Haltung eineSelbstverpflichtung von Unternehmern und ihrenMitarbeitern, ihre Verantwortung wahrzunehmen freine weltweit umwelt- und sozialvertrgliche

Entwicklung. Wir alle haben den Auftrag unsere Zukunftenkelfhig zu gestalten!

Ihre

Christiane UnderbergMitinhaberin der Underberg KGMitglied des Rates fr Nachhaltige Entwicklung derBundesregierung von Juni 2007 bis November 2008


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Inhalt

Inhalt

Vorwort .......................................................................... 3

Gruwort zur 1. Auflage ................................................ 4

Das Konzept Corporate Responsibility ......................... 7

Die Umsetzung ............................................................ 16

Die Instrumente ........................................................... 22

Die Kommunikation ..................................................... 25

Schlsselbegriffe ......................................................... 29

Wir ber uns ................................................................ 30

Ansprechpartner .......................................................... 30


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Das Konzept Corporate Responsibility

Corporate Responsibility (CR) steht fr ein neuesNiveau unternehmerischer Verantwortung, das dieGesellschaft ausgelst durch die rasanteGlobalisierung immer vehementer einfordert. DiesemNiveau zu entsprechen, ist schon heute einewesentliche Voraussetzung, um die Unternehmens-reputation und die Marke zu schtzen. Unternehmen,die sich dies zum Ziel gesetzt haben, fhren einenintensiven Dialog mit ihrenAnspruchsgruppen(Stakeholdern). Das sind alle Gruppen, die von denUnternehmensaktivitten betroffen sind. Denn nur, wer

deren Anforderungen und Erwartungen frhzeitigidentifiziert, kann sie in der Unternehmensstrategie undin den Geschftsprozessen bercksichtigen. CR stehtdamit gleichzeitig fr ein Konzept, das Unternehmenhilft, mit Komplexitt umzugehen und neue Themenund Anforderungen frhzeitig und zuverlssig in ihrGeschftsmodell zu integrieren.

Weit mehr als ein Frhwarnsystem ist CR aber auchAusdruck einer Haltung, deren Ziel es ist, einen Beitragzu einer nachhaltigen Entwicklung (Sustainability) zuleisten, einer Entwicklung, die nachfolgenden

Generationen Lebensgrundlagen und Gestaltungs-mglichkeiten bewahrt. Dieser Beitrag schliet dasAufgreifen neuer Herausforderungen ebenso ein wie diesichere Handhabung des bereits etablierten, hufigauch schon kodifizierten Pflichtenkanons zubestimmten kologischen und sozialen Handlungs-feldern wie Immissionsschutz, Produktverantwortungoder Arbeitssicherheit. Diese klassischen Themenwerden deshalb auch als Hausaufgaben bezeichnet:Nur wer sie gemacht hat, kann CR zum strategischenVorteil ausbauen.


Internationale Rahmensetzungen fr CR Organisation fr wirtschaftliche Zusammenarbeit und

Entwicklung (OECD): Leitlinien fr multinationale Unter-nehmen (berarbeitete Fassung, 2000)

Vereinte Nationen (UN): Global Compact (2000)

Europische Kommission (EU): Grnbuch zu CSR (2001)

Internationale Standardisierungsorganisation (ISO): Norm26000 (ab 2010)

WurzelnCR wurde abgeleitet von Corporate SocialResponsibility (CSR), ein Begriff, der in den 50er-Jahren in den USA geprgt und in Grobritannien in

den 80er-Jahren von Unternehmen als Ansatz zurSicherung ihrer Akzeptanz aufgegriffen wurde. Infolgedes Grnbuchs der Europischen Kommission 2001wurde das Konzept CSR in ganz Europa populr: DieUnternehmen sollen ihre Verantwortung alsgesellschaftliche Akteure wahrnehmen und auf frei-williger Basis zur Lsung kologischer und sozialerProbleme beitragen insbesondere dort, wogesetzliche Regulierungen fehlen. Zunehmendbevorzugen Unternehmen dafr den Begriff CR, weil erauch die Verantwortung gegenber Eigentmern und

Markt einbezieht, die sich in Themen wie Anti-korruption, Preisgestaltung und Kundenorientierungwiderspiegelt. Manche Unternehmen sprechen aberweiterhin auch von CSR oder Nachhaltigkeitbeziehungsweise Sustainability, meinen jedochdieselben Herausforderungen und Themen.

Business CaseDer wirtschaftliche Nutzen von CR hat zwei Ebenen, dieletztlich aufeinander aufbauen. Derzeit befinden sich diemeisten Unternehmen noch auf der ersten Ebene demManagement von Risiken und Chancen, doch einigeUnternehmen haben sich auch schon strategischeraufgestellt und fokussieren nun die Mglichkeiten frzuknftiges Geschft, die sich aus einer umfassendwahrgenommenen CR ergeben.

Risiken und Chancen des laufenden Geschftserkennen und steuern

Je komplexer globale Zusammenhnge undgesellschaftliche Anforderungen sind, desto grer istdas Potenzial von CR, Chancen fr Unternehmen zugenerieren oder Risiken zu reduzieren. Denn Unterneh-men, die sich mit Themen, die in der Gesellschaftdiskutiert werden, auseinandersetzen, knnenChancen und Risiken fr ihre Geschftsprozesserascher erkennen. kologische und sozialeAktivitten besitzen beachtliche Potenziale, die Unter-nehmen im laufenden Geschft kurzfristig umsetzenknnen: beispielsweise zur Kosteneinsparung, zurImagesteigerung oder zur Mitarbeitermotivation. ImUmweltbereich wurden viele Potenziale bereits

erschlossen, in anderen Bereichen schlummern sienoch. Gleichzeitig mssen Unternehmen ihregesellschaftliche Akzeptanz (License to operate) durchdie sichere Steuerung kritischer Themen und die


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Aufsichtsrat

Welches sind die grten Haftungs- und Reputationsrisiken,die sich aus den Bereichen Umwelt, Soziales und Gesellschaftergeben?

Verbessert oder verschlechtert sich unsere Reputation?

Welche Vorteile erwarten wir durch unsere Nachhaltigkeits-bemhungen?

Wie erfolgreich reagieren wir mit neuen Produkten oderDienstleistungen auf sich ndernde Kundenbedrfnisse?

Hemmt oder untersttzt unsere Unternehmenskultur unsereNachhaltigkeitsbemhungen?

Versteht unser Vorstand die Konsequenzen des Megatrendsder Nachhaltigkeit und reagiert er angemessen?

Wie verfolgen, messen, integrieren und interpretieren wir dieAuswirkungen unserer Nachhaltigkeitsprojekte?

Wie verndern sich Kundenerwartungen und welche neuenAnforderungen entstehen dadurch?

Klimawandel, Arbeitssicherheit, Korruption, Menschenrechte,Produktsicherheit, Regulierung und andere Aspekte unter-nehmerischer Verantwortung wie werden sich diegesetzlichen Vorgaben weiterentwickeln?

Mit welchen alternativen Technologien oder Energiequellenmssen wir uns jetzt beschftigen?

Wie reagieren wir, wenn jemand behauptet, dass wir unsereVerantwortung nicht ausreichend wahrnehmen?

Wie knnen wir die Nachhaltigkeitsagenda in unsererOrganisation und Unternehmenskultur vorantreiben?

Wie positionieren wir uns im Wettbewerb?

Mit wem knnen wir uns verbnden, um Nachhaltigkeit in

unserer Wertschpfungskette effizient umzusetzen? Sind unsere Kunden bereit, fr grne Produkte mehr zu

zahlen?

Haben wir Nachhaltigkeit in Schlsselfunktionen wieBeschaffung, F&E, Marketing, Human Resources ausreichendintegriert?

Wie knnen wir Nachhaltigkeit in unsere Markenstrategieeinbeziehen?

Ist das Nachhaltigkeitsmanagement in unserer Organisationan der richtigen Stelle positioniert?

Vorstandsvorsitzender

Versteht unser Management die Nachhaltigkeitsagenda unddie Chancen und Risiken, die sich daraus fr uns ergeben?

Ist unsere Nachhaltigkeitsstrategie angemessen? Steuern wiralle fr uns wesentlichen Aspekte sicher? Sind alle relevantenUnternehmensteile integriert?

Entspricht unser Nachhaltigkeitsreporting den erforderlichenStandards und welche sind das?

Wie muss unsere Lieferkette ausgestaltet sein, damit Arbeits-standards, Menschenrechte, Produktstandards etc. sichereingehalten werden und zwar nachweisbar?

Sind unsere Produktkennzeichnungen gesetzliche wiefreiwillige vollstndig, richtig und unmissverstndlich?

Ist unsere interne Kommunikation zu Nachhaltigkeitsthemenerfolgreich?

Bercksichtigen wir die Anforderungen und Interessen unsererStakeholder ausreichend? Sprechen wir berhaupt mit denrichtigen Leuten?

CR-Manager

Was sind die Erwartungen unserer Investoren in SachenNachhaltigkeit?

Welche Nachhaltigkeitsrankings und -indizes sind fr uns vonBedeutung?

Berichten wir genug ber unsere nicht-finanziellen Leistungs-indikatoren? Ist die Verbindung zum Shareholder Valuedeutlich?

Wie messen wir die Wirkung unserer Nachhaltigkeitsleistungauf unsere Marke, unseren Umsatz und unseren ShareholderValue?

Welche neuen Chancen am Kapitalmarkt erffnet uns eineverbesserte Nachhaltigkeitsleistung?

Wie machen wir unsere Nachhaltigkeitsdaten verlsslich,vergleichbar und konsistent?

Wie messen wir unseren Carbon Footprint und unserenProduct Carbon Footprint? Und welche Rckschlsse frunsere Zukunftsfhigkeit lassen sich daraus ableiten?

Finanzvorstand


Auswahl von Schlsselfragen zur Nachhaltigkeit auf den verschiedenen Ebenen eines fiktiven Unternehmens


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transparente Darlegung ihres Handelns immer wieder

neu sichern.Wie wandelbar die gesellschaftliche Akzeptanzeinzelner Geschftspraktiken ist und welche Risikeneine ungengende Beobachtung und Bewertung vonCR-Sachverhalten mit sich bringt, zeigt das ThemaKorruption: Noch bis vor kurzem gehrten Korruptionund Bestechung zu den Risiken, die im Verborgenenlauern, zumal diesbezgliche Geschftspraktiken imAuslandsgeschft bis Ende der 90er-Jahre keinergesetzlichen Sanktionierung unterlagen, sondernvielmehr steuerlich begnstigt wurden. Die seit 2000vor dem Hintergrund der Globalisierung gestiegene

gesellschaftliche Aufmerksamkeit fr Werte undVerhalten von Unternehmen htte jedoch als deutlicherHinweis gewertet werden mssen.

Zukunftsgeschft entwickeln, dauerhaft Wert schaffen

Aus der gesellschaftlichen und kologischenEntwicklung resultieren je nach Branche mittel- undlangfristig beachtliche Mglichkeiten fr neueGeschftsfelder. Unternehmen, die kologische undsoziale Anforderungen ernst nehmen, erkennen diese

frher als andere und knnen sich mit neuenProdukten und Dienstleistungen fr die Zukunftpositionieren. Auch neue Mrkte in Schwellen- undEntwicklungslndern (Bottom of the Pyramid, BoP)lassen sich mithilfe von CR erschlieen durch eineAnpassung bestehender oder die Entwicklung neuerProdukte, die eine Antwort geben auf Megatrends wieEnergieeffizienz, Trinkwassermangel oder denfehlenden Zugang zum Internet (Digital Divide). Bei CRrckte der Aspekt Zukunftsgeschft in denvergangenen Jahren immer strker in den Vordergrund,zumal viele soziale und kologische Themen bereits im

Regelbetrieb bercksichtigt und gemanagt werden.Vorreiterunternehmen, die bereits ber ein aus-geprgtes CR-Management verfgen und damit neueThemen gezielt aufgreifen und bearbeiten knnen,wenden sich verstrkt den Zukunftschancen zu. Damitprofitieren sie doppelt: durch einen guten Ruf und neueGeschftsmglichkeiten.

CR als Themen- undManagementkonzept

In der Natur von CR als Umgang mit gesellschaftlichenund kologischen Anforderungen liegt es, dass immerwieder neue Themen am Horizont auftauchen, die imUnternehmen gemanagt werden mssen. Gesell-

schaftliche Themen weisen einen klassischen Lebens-

zyklus auf, der das Handeln der Unternehmenbestimmen sollte: Zunchst beherrschen neue Themenlediglich Expertendiskussionen hier sollten die davonbetroffenen Unternehmen allerdings bereits eineStrategie entwickeln. Denn wenn die Themen erst in derffentlichen Aufmerksamkeit sind und dort hoch-kochen, ist es fr aktive Strategien zu spt. Themenmit einem hohen Aufmerksamkeitsgrad werden dann inder Regel ber kurz oder lang in einen regulatorischenRahmen berfhrt und damit meist auch inkorrespondierende Managementsysteme, die in denUnternehmen zur Anwendung kommen.

Viele CR-Themen sind in deutschen Unternehmenbereits Bestandteil der Geschftsprozesse. Neu ist,dass Umweltschutz, Arbeitssicherheit, Anlagen-sicherheit und Gesundheitsschutz auf der einen Seiteund die davon sehr verschiedenen sozialen und gesell-schaftlichen Aspekte der Unternehmensverantwortungauf der anderen Seite mit CR eine gemeinsameKlammer bekommen. Weiterhin gibt es einige Themen,die sich erst jetzt entwickeln und von den Unternehmendeshalb besonders sorgfltig auf ihre Konsequenzen frdas eigene Handeln hinterfragt werden mssen. Hier,wie auch schon beim Umweltschutz, sind die Treiber

immer wieder die gleichen: Angesichts einer erhhtenffentlichen Aufmerksamkeit geht es zunchst oftdarum, Risiken zu vermeiden. Dann zeigt sich meist,dass ein konsequentes Management, verknpft miteiner verstrkten Kommunikation nach innen undauen, auch Potenziale fr einen positiven Wertbeitragerschliet.

Die CR-Themen sind vielfltig und reichen vomUmweltschutz ber die Interessen der Mitarbeitendenbis hin zur Verantwortung fr das Umfeld und fr dieLieferkette. Viele sind bereits zumindest in Deutsch-

land seit Jahren etabliert, andere sind noch neu in dergesellschaftlichen Diskussion. Dazu gehren beispiels-weise folgende Themen:

Verantwortung in der Lieferkette

Die Verantwortung fr die Lieferkette wird schon lngerdiskutiert, eine systematische Umsetzung findet bislangaber erst in wenigen Branchen statt meist getriebendurch die harsche Kritik seitens der Nichtregierungs-organisationen und das ffentlichkeitswirksameAufdecken von Missstnden wie Kinderarbeit. Ging es

zunchst um die Vermeidung von Reputationsrisiken,zeigte sich rasch, dass eine Behebung gravierendersozialer oder kologischer Missstnde auch die Qualittder gelieferten Produkte verbessern und das Liefer-


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antenausfallrisiko reduzieren kann. Instrumente fr das

verantwortliche Beschaffungsmanagement befindensich derzeit meist basierend auf einem Verhaltens-kodex noch in der Entwicklung. Unternehmens- odersogar branchenbergreifende Systeme wie beispiels-weise die Business Social Compliance Initiative (BSCI)zeigen sich bislang als besonders erfolgreich. Es gibtaber auch Unternehmen, die eigene effizienteInstrumente entwickelt haben.

Bekmpfung von Korruption

In enger Verbindung mit CR steht das Thema

Korruptionsbekmpfung. Skandale und die damitverbundene hohe ffentliche Aufmerksamkeit sind hierzentrale Treiber. Dem liegt die Erkenntnis zugrunde,dass Korruption nicht nur den Wettbewerb, sondernganze Volkswirtschaften schdigt. Die Bekmpfung vonKorruption und Bestechung gilt dementsprechend alswichtiger Beitrag fr eine weltweit nachhaltigeEntwicklung. Zahlreiche Unternehmen haben deshalb inden letzten Jahren begonnen, eine eigene Compliance-Organisation aufzubauen. Zu den zentralenInstrumenten zhlen unternehmensspezifischeVerhaltenskodizes, Konsultationsmglichkeiten fr

Mitarbeitende zu konkreten Einzelproblemen undWhistleblowing-Systeme (Telefonhotlines, Ombuds-mann). Erfolgsentscheidend ist aber ein umfassendesPaket begleitender HR-Manahmen: Entwicklungkonkreter Verfahrensanweisungen, Schulungen undTrainings sowie die Bercksichtigung des Themas inder Bonusfindung. Auch die Einbindung der Business-partner (Kunden, Lieferanten, Joint Ventures) muss aufBasis eines systematischen Ansatzes dauerhafterfolgen.

Beitrag zum Ordnungsrahmen

Lobbying-Aktivitten von Unternehmen werdenzunehmend als unstatthafte Einflussnahme auf dieEntwicklung des Ordnungsrahmens kritisiert. Zwar giltals unstrittig, dass bei der Entwicklung neuer GesetzeUnternehmen angehrt und deren Expertise ein-bezogen werden sollten, doch groe Unternehmen, diegute Kontakte zur Politik pflegen und nutzen, geratenimmer wieder in den Verdacht, sich durch Einfluss-nahme Vorteile zulasten anderer Interessengruppen zusichern. Gleichzeitig ist von den Unternehmen zu-nehmend eine Beweisfhrung darber gefordert, wie sie

zu neuen und fairen Spielregeln in einer komplexen Weltbeitragen wollen, beispielsweise durch Beteiligung anNormungsaktivitten, die zuverlssige Einhaltung von

Selbstverpflichtungen und die transparente Darlegung

von Positionen.

Corporate Citizenship

Spenden und Sponsoring haben in deutschen Unter-nehmen eine lange Tradition. Mittlerweile kommt nochder karitative Einsatz von Mitarbeitenden (CorporateVolunteering) hinzu. Aufgrund der im Gang befindlichenWertediskussion ist damit zu rechnen, dass daskaritative Engagement von der ffentlichkeit mittelfristigimmer intensiver wahrgenommen werden wird manchmal ebenso wie die eigentliche Geschfts-

ttigkeit. Gerade deshalb darf es hier nicht bei gutgemeinten, aber unkoordinierten Einzelaktionenbleiben. Vielmehr muss eine klare Verbindung vonGeschftsttigkeit und karitativem Engagementaufgebaut werden, die durch unternehmensweitdurchgesetzte Richtlinien in die operativen Einheitentransportiert wird. Objektive Bewertungen vonEngagements vorab zur Entscheidungsfindung und imNachhinein zur Erfolgsmessung mssen etabliert undeine Abstimmung von Antikorruptionsvorgaben sowieSpenden- und Sponsoringaktivitten durchgefhrtwerden.

Diversity

Kunden, Lieferanten, Mitarbeitende: Im Zuge derGlobalisierung finden sich hier mittlerweile Menschenmit unterschiedlichster ethnischer und regionalerHerkunft, verschiedensten Kulturverstndnissen undLebensbedrfnissen. Der systematische Umgang mitdiesen Unterschieden (Diversity) erhht die Innovations-und Problemlsungsfhigkeit sowie die Kreativitt einesUnternehmens und fhrt zu einer greren Kunden-nhe und besserer Mitarbeiterbindung.

Biodiversitt

Wenn es um die Vielfalt des Lebens geht, habenGesellschaft und viele Unternehmen noch Nachhol-bedarf. Und das, obwohl der Reichtum an Genen, Artenund kosystemen auch konomisch erheblicheBedeutung hat. Denn das wirtschaftliche Handelnbasiert auf den Leistungen der Natur: Die Entnahmevon Rohstoffen fr die industrielle Produktion, aberauch kostenlose Leistungen wie die Bildung

fruchtbaren Bodens oder die Reinhaltung der Luftknnen auf Dauer nur funktionieren, wenn dieGesellschaft berlegt und sorgsam mit den komplexenNaturstrukturen umgeht. Darum sollten Unternehmen


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die Bedeutung von Biodiversitt fr ihr Kerngeschft

analysieren und ihre negativen Einwirkungen auf diebiologische Vielfalt entlang ihrer Wertschpfungsketteminimieren.

Investitionen im Ausland

Unternehmen, die im Ausland investieren, beeinflussennicht nur die wirtschaftliche, sondern auch die sozialeund kologische Entwicklung des Landes. Gerade inSchwellen- und Entwicklungslndern sind Verstegegen anerkannte Arbeits-, Menschenrechts- undUmweltstandards wahrscheinlich. Um mit diesen

Risiken sicher umzugehen, mssen Unternehmen diesoziale und kologische Situation im Zielland sorgfltigprfen. Dabei bietet es sich an, unter anderem dieOECD-Leitlinien fr multinationale Unternehmen zubercksichtigen. Diese Analyse ist die Grundlage freine Investitionsstrategie, die Nachhaltigkeitsaspekteintegriert. Entscheidend ist, die sozialen und ko-logischen Standards der Muttergesellschaft auch aufrelevante auslndische Standorte zu bertragen undklare Ziele vorzugeben. Damit die Umsetzung derInvestitionen im Ausland gelingt, ist es auch sinnvoll,alle wichtigen Gruppen einzubinden. Neben den

Anwohnern sind das lokale Medien, Gewerkschaften,Nichtregierungsorganisationen, wissenschaftlicheInstitute, Politik und Verwaltung.

CR und UnternehmensstrategieCR ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmens-strategie und gleichzeitig ein Flankenschutz fr diese.Denn CR beantwortet die Frage, welche spezifischenChancen und Risiken das Unternehmen angesichts vonMegatrends und gesellschaftlichen Anforderungen

besitzt. Und sie bietet einen Ansatz, diese Chancen undRisiken systematisch und konkret entlang der unter-nehmerischen Wertschpfung abzuarbeiten idealer-weise gemeinsam mit den Stakeholdern. Dieser Ansatzist nicht zuletzt auch fr Risikomanagement undCorporate Governance von Unternehmen vonInteresse. Denn der Dialog mit den Stakeholdernermglicht es, strategierelevante Chancen und Risikenfrhzeitig zu identifizieren.

Die aus Megatrends, gesellschaftlichen Anforderungenund Erwartungen abgeleiteten Chancen und Risikenlassen sich in der Regel in Handlungsfelder zusammen-fassen und definieren damit die unternehmens-spezifischen Schwerpunkte, an denen sich die CR-Aktivitten des Unternehmens ausrichten mssen. In

einem letzten Schritt muss die Unternehmensleitung

dann die Entscheidung treffen, wo sie das Unter-nehmen in Bezug auf CR am Markt und in derffentlichkeit positionieren will und welche konkretenEinzelziele sich aus dieser Positionierung ergeben. Esentsteht damit eine mehrstufige Vorgehensweise:

Identifizierung von Megatrends und Stakeholder-Anforderungen

Chancen- und Risikoabgleich mit der Unternehmens-strategie

Festlegung von Handlungsschwerpunkten,Positionierung und Zielen

Nur die klare Fokussierung auf die fr das Unternehmenrelevanten Themen verknpft mit einer adquatenOrganisation garantiert, dass das Richtige richtiggetan wird und CR nicht lediglich eine Marketing-veranstaltung wird. Voraussetzungen sind einerseits derMut, sich auf das Wesentliche zu beschrnken, undandererseits das Wissen, was wesentlich ist. Soverstanden ist CR ein strategisches Konzept, dasTop-down umgesetzt wird und damit die bisherigen,lediglich Bottom-up-orientierten Anstze ergnzt. Diesewaren dadurch charakterisiert, dass existierendeAktivitten wie Umweltmanagement, Arbeitssicherheits-konzepte oder Manahmen zur Steigerung der Kunden-zufriedenheit kurzerhand als CR deklariert wurden. DenBezug zur Erreichung der Unternehmensziele suchteman meistens vergeblich.

Identifizierung von Megatrends und Stakeholder-Anforderungen

CR-Management ist die systematische ffnung desUnternehmens fr Megatrends und Stakeholder-Erwartungen sowie die strategische Ausrichtung des

Unternehmens an den daraus abgeleiteten Chancenund Risiken. Um die hierfr relevanten Stakeholder zuidentifizieren, sollten deren Einflussmglichkeiten aufden Geschftserfolg bewertet werden. Denn ein Unter-nehmen kann und darf im eigenen Interesse nicht alleAnforderungen und Ansprche als gleich wichtigerachten. Hchste Prioritt haben demnach die Kundenoder auch Analysten und Investoren, gefolgt von denheutigen und den potenziellen Mitarbeitenden. Nicht-regierungsorganisationen oder wissenschaftlicheInstitute mgen zwar nicht unmittelbar auf denGeschftserfolg einwirken, knnen aber wichtige

Hinweise fr zuknftige Entwicklungen geben. Da sieals Meinungsbildner zudem die politischenAnforderungen an eine Branche beeinflussen knnen,stellen sie wichtige Stakeholder-Gruppen dar und sind


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Voraussetzungen fr den strategischen Stakeholder-Dialog

Priorisierung der Gruppen in Abhngigkeit von ihren Einfluss-mglichkeiten und ihrer Bereitschaft/Mglichkeiten zur

Zusammenarbeit

Untersttzung durch direkte Einbindung der Unternehmens-leitung

Klrung der Erwartungen von beiden Seiten und Aufzeigen derThemen, an denen man gemeinsam arbeiten kann und will

Vereinbarung klarer Spielregeln und der Grenzen des Dialogssowie offene und ehrliche Kommunikation

Verbindlichkeit durch Perspektiven hinsichtlich Hufigkeit undDauer

Vernderungs- und Kompromissbereitschaft auf beiden Seiten

Chancen- und Risikoabgleich mit der Unternehmens-strategie

Voraussetzung fr eine CR-Strategie, die die Erreichungder unternehmerischen Ziele untersttzt, ist eine klarePositionierung in Abhngigkeit von der Unternehmens-strategie.

Unternehmensstrategien werden blicherweise inTeilstrategien heruntergebrochen. Wo ein Wachstumvon zehn Prozent vorgegeben ist, mssen in den

Geschftsfeldern beispielsweise geeignete Strategienentwickelt werden, die von der Verdrngung derKonkurrenten in etablierten Mrkten bis zurErschlieung neuer Wachstumspotenziale reichen

in den Dialog einzubeziehen. Aber auch die Bereitschaft

zur Mitarbeit und der Bindungswille von Stakeholdernsind wichtige Kriterien fr ein Unternehmen, um zuentscheiden, in welchem Umfang eine Zusammenarbeiterfolgen kann.

Fr den Anfang sind Befragungen ausgewhlter Stake-holder hilfreich, um einen berblick zu gewinnen. Dazuzhlen insbesondere Befragungen der eigenen Mit-arbeitenden, die meist sehr genau wissen, was vomUnternehmen erwartet wird. Um Genaueres ber dieAnforderungen und Einschtzungen vor allem derexternen Stakeholder zu erfahren, ist der direkte Dialogjedoch unverzichtbar. Er hilft auch, auf beiden Seiten

Vorurteile ab- und Verstndnis sowie Vertrauen auf-zubauen. Dies kann schon durch die aktive Teilnahmean Konferenzen oder bilaterale Gesprche geschehen.Fr jene Unternehmen, die in kologisch,gesellschaftlichen oder sozial kritischen Feldernagieren, sind Stakeholder-Foren ein wichtiges Frh-erkennungsinstrument und bieten die Mglichkeit,gemeinsam Lsungen zu entwickeln.

knnen. Gleichzeitig stellen die strategischen Konzern-

ziele auch die Grundlage fr die Formulierung vonuntersttzenden Strategien beziehungsweise vonVorgaben fr das Personal- oder das Innovations-management dar.

Da die strategische Ausrichtung in den Unternehmenein steter Entwicklungs- und Anpassungsprozess ist,liegt nur selten eine Unternehmensstrategie vor, die sichkonsequent in Teilstrategien ausdifferenziert undschriftlich dargelegt ist. CR muss sich in diesenRahmen einordnen und kann manchmal sogar Anlasssein, das Thema Strategie neu zu denken. Dies istinsbesondere dann mglich, wenn CR in Bezug zum

Kerngeschft gesetzt und nicht als Add-onverstanden wird.

Trotzdem ist bei der Erarbeitung einer CR-Strategieneben der grundstzlichen Positionierung inAbhngigkeit von der Unternehmensstrategie wichtig,die bestehenden Teilstrategien zu betrachten undzwar die wertschpfenden (Markt- und Wettbewerbs-strategien etc.) wie die wertuntersttzenden (HR-,Einkaufs- und Umweltschutzstrategien). Sie mssen ineiner Bestandsaufnahme daraufhin geprft werden, obsie die fr das Unternehmen relevanten CR-

Anforderungen angemessen bercksichtigen und zurRisikovermeidung geeignet sind. Lcken mssen durchNachbesserungen geschlossen werden in der Regelauf Ebene von Einzelpolitiken oder Verfahrens-anweisungen. Entscheidend ist, dass die CR-bezogenen Zielsetzungen in den Teilstrategienausreichend bercksichtigt sind.

Festlegung der Handlungsschwerpunkte, derPositionierung und der Ziele

Um eine geeignete Positionierung in jenen Handlungs-feldern zu bestimmen, die als zentral fr das Unter-nehmen ermittelt wurden, sind sowohl die externenAnforderungen als auch der mgliche Beitrag zumUnternehmenserfolg zu bewerten. Denn nicht in jedemHandlungsfeld muss ein Unternehmen sich zwangs-lufig als Vorreiter positionieren. Im Sinne eines aktivenManagements von Chancen und Risiken kann dieBewertung des Handlungsbedarfs je nach Risiko-disposition oder Nutzendimension ganz unterschiedlichausfallen. In manchen Handlungsfeldern mag esdeshalb durchaus legitim sein, sich auf das Erledigender Hausaufgaben zu beschrnken beziehungsweise

darauf, nicht negativ aufzufallen.

Jede Strategie muss ber Erfolgsparameter gesteuertund in ihrer Umsetzung berprft werden. Dies gilt auch


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CR-Entwicklungskurve

Compliance und Philantropie

Moralische Verpflichtung

Freiwillige (Branchen-)Vereinbarung

Gesetzliche Anforderungen

Vorreiter

Durchschnitt

Wertsch

pfung

CR-Entwicklungsgrad

CR-Werte

CR-Managementsystem

Prozesseffizienz

Kostenreduktion

Risiko- und Wertmanagement

Produktinnovation

Neue Mrkte

Aktiver CR-Dialog

Markenwert

Strategischer Vorteil

fr die CR-Strategie. Fllt die Definition strategischerZiele vielfach noch leicht, mangelt es jedoch in denmeisten Unternehmen an geeigneten Parametern,

anhand derer die Umsetzung prfbar wird. Dies gilt aufder Ebene der einzelnen Geschftsfelder ebenso wie frdie Zielvereinbarungen der Fhrungskrfte. Wo diestrategischen CR-Ziele aber nicht bis auf diese Ebenenmessbar heruntergebrochen werden, bleibt eine CR-Strategie meist eine freundliche Ansage ohne dauer-hafte Wirkung. brigens: Wenn die CR-Strategie quasiisoliert entwickelt wird, stellt dies keinen Widerspruchzur Aussage CR ist Teil der Unternehmensstrategiedar. Entscheidend ist, dass sie in Bezug zur Unter-nehmensstrategie entsteht und die strategischenCR-Zielsetzungen zur Unternehmensstrategie sowie zuden daraus abgeleiteten Teilstrategien passen. Wanndie formale Integration erfolgt, ist eher zweitrangig.

Anforderungen an die CR-Strategie

Das Unternehmen hat eine klare Position, wie CR zurErreichung seiner zentralen Unternehmensziele beitrgt unddaraus abgeleitet strategische CR-Ziele definiert.

Alle in Bezug auf CR definierten Ziele sind in die Teilstrategiendes Unternehmens integriert und Bestandteil von Ziel-vereinbarungen fr Fhrungskrfte und Mitarbeitende.

Unternehmenswerte und -kulturGeben Megatrends und externe Anforderungen dieImpulse fr die CR-Strategie, so ist die im Unternehmen

gewachsene Kultur mit ihren definierten sowie auch denimplizit gelebten Werten der Rahmen fr ihreUmsetzung. In vielen Unternehmen bieten die Werte

sogar einen idealen Anknpfungspunkt, um eine CR-Strategie auszuarbeiten. Gleichzeitig kann sich bei derAusarbeitung einer CR-Strategie auch zeigen, dass dieUnternehmenskultur nicht geeignet ist, um mit denneuen Anforderungen umzugehen. Dann gilt es, einenWandel anzustoen und CR durch Manahmen wieTrainings und Veranstaltungen intensiver bei Fhrungs-krften und Mitarbeitenden zu verankern.

Leitbilder existieren in vielen Unternehmen, um das,was das Unternehmen ausmacht, seine Ziele und seineWerte, gegenber Mitarbeitenden und Externen zuvermitteln. Meist werden sie in Phasen des Umbruchsoder Wandels berarbeitet und an neue Anforderungenangepasst, um Werte zu festigen oder neu aus-zurichten. In den vergangenen Jahren habeninsbesondere die Werte, die den Umgang untereinanderund mit Geschftspartnern beschreiben, eine hoheAufmerksamkeit erlangt und wurden vielfach aus-formuliert und konkretisiert. So sind in der Praxis heuteviele Leitbildkonstruktionen anzutreffen, die ausverschiedenen Elementen bestehen, die zu je unter-schiedlichen Zeitpunkten als notwendig erachtet undentwickelt wurden. Dazu zhlen Mission Statements,Unternehmensvisionen, Verhaltensgrundstze sowie

verschiedene Politiken (z. B. Umweltpolitik, Personal-politik). Manchem Unternehmen wre hier auchunabhngig von CR eine Entschlackung anzuraten.Denn Leitbilder sollen leiten und den Mitarbeitenden


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Anforderungen an das Unternehmensleitbild

Die Verantwortung fr Umwelt und Gesellschaft als Ziel-orientierung ist auf oberster Ebene (Vision, Mission) in dasLeitbild integriert.

Das Leitbild ist ein kohrentes System von bergreifenden undthemenspezifischen Werten, Politiken und Kodizes so knappwie mglich und so umfassend wie ntig und bercksichtigtalle fr das Unternehmen relevanten CR-Aspekte.

Das Leitbild wird vom Management aktiv und fr alle sichtbar

gelebt.

Das Leitbild ist innerhalb und auerhalb des Unternehmensumfassend bekannt gemacht.

Auf die einzelnen Elemente des Leitbilds wird, wenn passend,im Betriebsalltag referenziert.

einen klaren Rahmen fr das tgliche Handeln ver-

mitteln. Deshalb mssen sie fr alle verstndlich undberschaubar sein; Festlegungen bis ins Detail sindnicht ihr Zweck.


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Die Umsetzung

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Zur Umsetzung der CR-Strategie muss ein geeignetesManagement den zuverlssigen Umgang mit aktuellenund knftigen Anforderungen an die unternehmerischeVerantwortung auf allen Ebenen garantieren. Dieserfordert Steuerung und Kontrolle seitens der Unter-nehmensleitung anhand geeigneter Zielsetzungen undPlanungen, verlsslicher Kennzahlen und definierterInformationswege. Weiterhin ist CR intensiv in dieWeiterentwicklung der Unternehmensstrategie und indie Gestaltung der Innovationsprozesse einzubinden.Folgende Aufgaben sind dem Management von CR

zuzuordnen:

Gestaltung der CR-Strategie: Erarbeitung, Aus-richtung (Positionierung) und Weiterentwicklung derCR-Strategie, Initiierung und Untersttzung vonProjekten zu deren Umsetzung, Beitrag zur Weiter-entwicklung der Unternehmensstrategie

Steuerung und Reporting: Ziele, Kennzahlen, interneund externe Audits, CR-Berichterstattung,Erfahrungs- und Informationsaustausch im Unter-nehmen, Beratung der Geschftsbereiche

Beitrag zur operativen Ausgestaltung: Beratung undUntersttzung der operativen Einheiten und vonZentralfunktionen wie Unternehmensentwicklung,Innovationsmanagement, Risikomanagement,Einkauf, Compliance, Kommunikation etc.

Stakeholder-Management: Initiierung und Gestaltungdes Dialogs mit zentralen Stakeholdern beziehungs-weise Beitrag dazu, Aufsicht ber die dezentralenStakeholder-Dialoge, Beantwortung von Fragebgen,Vortrge etc.

Die beschriebenen Aufgaben betreffen in der Regel

mehrere Geschftsbereiche und unterschiedlicheFachabteilungen CR ist also eine typische Quer-schnittsfunktion. Insofern sollte die Umsetzung vor-rangig von zentraler Stelle durch Rahmensetzungkoordiniert und durch Konsultationsprozesse gefrdertwerden. Hierfr ist die Einrichtung einer Stabsstellebeziehungsweise eines CR-Managers anzuraten. Diebestehenden Fachabteilungen und die operativenEinheiten, die jeweils einzelne CR-Themen bereitshandhaben, sollten in ihren Entscheidungskompetenzennicht beschnitten werden, um Kompetenzkonflikte zuvermeiden und die fachliche Nhe zum jeweiligen Sach-verhalt zu gewhrleisten. In einem groen Unternehmen

besteht die CR-Organisation idealerweise aus einer

Die Umsetzung1

Die Darstellungen gehen in der Regel von einer divisionalen Unternehmensorganisat ion mit einigen Zentralbereichen aus eine Struktur, die insbesondere bei greren Unternehmenanzutreffen ist. Die Empfehlungen lassen sich allerdings auch auf funktional aufgebaute Organisationen gut bertragen.

Stabsabteilung und einem Steuerungsgremium, dasQuerschnittsaufgaben koordiniert. Parallel dazu mussdie Verantwortung fr CR sowohl in den Geschfts-bereichen als auch in der Unternehmensleitungverankert sein.

Pflichten des AufsichtsratsAufgabe des Aufsichtsrats ist es, die Fhrung der

Geschfte durch den Vorstand zu berwachen. Indiesem Interesse kann er zu einzelnen Themen Berichtedes Vorstands anfordern. Sobald ein CR-Themawesentlich fr das Unternehmen ist, gehrt es zuroriginren Aufgabe des Aufsichtsrats, sich damit zubeschftigen unter anderem im Rahmen des Risiko-managements. Der Aufsichtsrat hat ferner den Jahres-abschluss und den Lagebericht zu prfen und derHauptversammlung darber zu berichten. Da diegroen Kapitalgesellschaften und Konzerne in Deutsch-land zur CR-Berichterstattung im Lageberichtverpflichtet sind, muss er sich auch hier mit CR-Themen beschftigen.

Verantwortung des VorstandsOb ein CR-Management erfolgreich ist, steht und flltmit der Haltung der Unternehmensleitung. Dabei gehtes zwar auch um das Signal, dass CR Chefsache ist.Wichtiger ist jedoch das gelebte Bewusstsein, dass dieUnternehmensziele nur erreicht werden, wenn Chancenund Risiken aus einer erweiterten Unternehmens-verantwortung heraus vorausschauend undsystematisch gehandhabt werden. Welcher Vorstands-position diese Verantwortung am besten zuzuordnenist, lsst sich nicht abschlieend sagen. Wird die CR-Verantwortung dem Vorstandsvorsitzenden zugeordnet,signalisiert dies zwar nach innen und auen, dass CReinen hohen Stellenwert besitzt. Allerdings bestehtangesichts der Aufgabenflle von Vorstandsvor-sitzenden die Gefahr, dass fr CR dann zu wenigFhrungskapazitt zur Verfgung steht. Alternativenbestehen: In Unternehmen, bei denen die soziale undgesellschaftliche Verantwortung Ausgangspunkt fr CRwar, ist CR hufig beim Personalvorstand angesiedelt.Wo CR seine Wurzeln vor allem im Umweltschutz hat,

ist vielfach der fr Technik oder fr Forschung und


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Die Umsetzung

Anforderungen an die Verankerung in der Unternehmens-

leitung

personalisierte CR-Verantwortung auf der Leitungsebene

Verankerung in einem Leitungsbereich, der von den relevantenCR-Aspekten des Unternehmens betroffen ist

Verankerung bei einem Leitungsmitglied, das fr den CR-Stabund das CR-Steuerungsgremium einfach ansprechbar ist

Entwicklung verantwortliche Vorstand dafr zustndig.

Eher selten ist die Zuweisung der CR-Verantwortung anden Finanzvorstand, was sich aber mit der steigendenBedeutung von CR am Finanzmarkt ndern knnte.

Steuerung durchQuerschnittsgremiumIn groen und mittleren Unternehmen hat sich dieEinrichtung eines zentralen CR-Steuerungsgremiumsbewhrt, das die Unternehmensleitung zu CR bert, CRunternehmensweit koordiniert und durch regelmigeTreffen auch den Erfahrungsaustausch zu CR im Unter-nehmen gewhrleistet. In der Regel setzt es sich ausVertretern der relevanten Fachabteilungen wie Umwelt,

Personal, Einkauf und Kommunikation sowie derGeschftsbereiche zusammen auch die Einbindungvon Vertretern der Unternehmensstrategie oder desRisikomanagements ist anzutreffen. Das Gremium hatals zentrale Aufgaben die CR-Strategie zu entwickeln,sie in Ziele herunterzubrechen und deren operativeUmsetzung zu berwachen. Da das Steuerungs-gremium meist nur beratend ttig ist, mssenstrategische oder unternehmensweit relevanteEntscheidungen von der Unternehmensleitung getroffenwerden. Beschlsse des CR-Gremiums, die einzelneFach- oder Geschftsbereiche betreffen, bedrfen derformalen Besttigung durch die jeweilige Leitungs-ebene. Verbindliche und vor allem rascheEntscheidungen kann das Gremium dann treffen, wennes hochrangig genug besetzt ist beispielsweise miteinem Vorstand sowie mit Vertretern der Leitungs-ebenen der Geschftsbereiche. Ergnzend zu diesemobersten CR-Steuerungsgremium knnen Untergremienfr bestimmte Regionen oder in einzelnen Geschfts-bereichen eingerichtet werden. Weiterhin kann das CR-Steuerungsgremium auch die Einsetzung zeitlichbefristeter Arbeitsgruppen zu aktuellen Themenbeschlieen und mgliche Teilnehmer benennen.Kleinere Organisationen oder Unternehmen, die von

CR-relevanten Fragestellungen nicht so stark betroffensind, knnen auf die Einrichtung eines CR-Steuerungs-gremiums verzichten. Die Aufgaben mssen dann vom

zustndigen Vorstand oder der Geschftsfhrung wahr-

genommen werden.

Anforderungen an das CR-Steuerungsgremium

Vertretung aller relevanten Geschftsbereiche und Fach-abteilungen

die Mitglieder knnen ohne Rcksprache mit ihrem Bereichabstimmen

regelmige Treffen, gegebenenfalls mehrmals im Jahr

Weisungsbefugnis gegenber CR-Stab

direkte Berichtslinie zur Leitungsebene und mindestens einmaljhrlich eine formalisierte Berichterstattung

gegebenenfalls Vorsitz des Gremiums durch Vertreter der

Leitungsebene

gegebenenfalls stndiger oder fallweiser Einbezug vonVertretern wichtiger Stakeholdergruppen

Untersttzung durchStabsfunktionDer CR-Stab arbeitet dem zustndigen Vorstand direktzu und fungiert als Geschftsstelle fr das Steuerungs-

gremium. Er untersttzt beide durch Recherchen unddie Vorbereitung von Treffen oder Vorstandssitzungen.Dazu gehrt, dass der CR-Stab die CR-bezogenenKennzahlen aus den Geschftsbereichen und denFachabteilungen erfasst sowie CR-relevanteInformationen innerhalb und auerhalb des Unter-nehmens bndelt und zu aktuellen Entwicklungen regel-mig an den verantwortlichen Vorstand sowie an dasCR-Steuerungsgremium berichtet. Ein weitererAufgabenschwerpunkt des CR-Stabs ist die Initiierung,Leitung oder Untersttzung von Projekten zur Ver-besserung der CR-Performance, die in der Regel inZusammenarbeit mit den Geschftsbereichen oder

anderen Fachabteilungen stattfinden. Zu den regel-mig wiederkehrenden Projekten zhlen die Erstellungdes CR-Berichts, Zuarbeit zum Lagebericht, die Durch-fhrung interner CR-Audits sowie die Koordination undFortschreibung des CR-Programms. Weitere Projekteknnen der Verbesserung des CR-Managementsdienen wie beispielsweise Vorhaben zur Integrationkologischer und sozialer Kriterien in Beschaffungs-prozesse.

Auerdem ist der CR-Stab zustndig fr den Dialogmit den Stakeholdern. Dieser kann vom regelmigen

bilateralen Austausch mit relevanten Gruppen ber dieTeilnahme an Veranstaltungen und die Beantwortungvon Fragebgen seitens der Kunden oder Rating-agenturen bis hin zur Organisation von Stakeholder-


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Die Umsetzung

Foren reichen. Und schlielich sollte der CR-Stab, auch

wenn dies bislang noch nicht so hufig geschieht, mitseinem Wissen um externe Anforderungen undmgliche Entwicklungen auch in die Strategie-entwicklung und die Gestaltung der Innovations-prozesse des Unternehmens einbezogen werden.Weitere Schnittstellen bestehen zum Risikomanagementsowie gegebenenfalls zu Kommunikation und Einkauf,die womglich ber ein Anhrungsrecht des CR-Stabsbei neuen Entwicklungen ausgestaltet werden knnten.

In den Unternehmen wird die Einrichtung einer weiterenStabsabteilung zwar oftmals kritisch gesehen und nurungern veranlasst. Eine Verteilung der dargestellten

Aufgaben auf verschiedene bestehende Zentral-funktionen stellt aber keine zielfhrende Alternativedar: Denn nicht nur Analysten, Investoren, Behrdenund Medien werden einen zentralen Ansprechpartnervermissen, auch intern mangelt es dann an einem ko-ordinierenden Informationsmanagement sowie an einerFrderung des Themas durch kundige undpersnlich engagierte Promotoren. Eine Stabsabteilungkann hier erfahrungsgem am besten auf dieIntegration unterschiedlicher Positionen hinwirken unddamit ganzheitliche Sichtweisen und Entscheidungenbefrdern. Definitionsgem hat ein Stab zwar nur die

Aufgabe, Entscheidungen vorzubereiten, und besitztkeine Richtlinienkompetenzen, Vetorechte oderhnliches. Unternehmen, die ihre CR-Entwicklungbeschleunigen und zu einem klaren Profil fhren wollen,knnen dem CR-Stab jedoch vom verantwortlichenVorstand entsprechende zustzliche Kompetenzenzuweisen lassen.

Aufgaben des CR-Stabs

Zuarbeit fr den fr CR zustndigen Vorstand

Geschftsfhrung fr CR-Steuerungsgremium: Zuarbeit,Erstellung von Vorlagen

zentraler Ansprechpartner fr CR und Durchfhrung Stake-holder-Dialog

Informationsmanagement fr CR-Themen

Berichtwesen und Controlling

Beitrag zu Strategieentwicklung, Innovationsmanagement,Risikomanagement sowie gegebenenfalls weitere Funktionenwie Issues-Management

Verankerung ber bewhrte

StrukturenIn manchen Unternehmen werden die Ansprechpartnerfr CR in den Geschftsbereichen in Arbeitsgruppen

zusammengefasst und bei Bedarf fr die Durchfhrung

von Projekten oder zur Ermittlung von Informationenkontaktiert. Oft wird aber auch auf bereits bestehendeStrukturen wie beispielsweise ein gut organisiertesUmweltmanagement zurckgegriffen. So gilt bis heutebei vielen Unternehmen, dass sich die CR-Organisationmit der Notwendigkeit der raschen und zuverlssigenInformationsbereitstellung fr den CR-Bericht unddamit ber die strkste und die am meisten geforderteLinie herausgebildet hat. Dies war in der Regel dasUmweltmanagement, das zumindest inproduzierenden Unternehmen auch bis heute ammeisten Kennzahlen zur Verfgung zu stellen hat. Dasheit, dass die Umweltbeauftragten in den Geschfts-

bereichen dann die zentralen Ansprechpartner fr denCR-Stab sind, der seine Wurzeln ebenfalls in derUmweltkoordination hat. hnliche Trger-organisationen knnen aber je nach CR-Handlungs-schwerpunkt der Unternehmen auch das Personal-oder das Einkaufsmanagement sein.

Aufbau neuer StrukturenIn allen Fachabteilungen und in allen Geschfts-bereichen sollte ein Ansprechpartner benannt sein, derdie fr das CR-Informationsmanagement bentigtenUnterlagen bei Bedarf zusammenstellt. Dies giltunabhngig von den bereits etablierten Reporting- undControllingprozessen, wie sie beispielsweise fr dieBereiche Human Resources, Umweltschutz undArbeitssicherheit in den meisten Unternehmen bereitsausgestaltet sind. Allerdings werden diese Bereicheunter dem breiteren CR-Aspekt betrachtet ist oftfestzustellen, dass die dort etablierten Berichtsprozessenur den begrenzten Bereichsinteressen folgen. Neueoder bereichsbergreifende Entwicklungen, aber auchSchwachstellen im weitergehenden Reportingprozess

werden oft auer Acht gelassen. Grundstzlich gilt,dass sich die konkrete Ausgestaltung der CR-Organisation, die bis in die Geschftsbereiche hinein-reicht, aus der derzeitigen Organisationsstruktur sowieaus der CR-Strategie des Unternehmens ergeben soll.Allerdings wird selbst der unvoreingenommene Aufbaugeeigneter Strukturen vielfach dadurch behindert, dassdie verschiedenen Fachfunktionen um die Themen-hoheit bei CR konkurrieren beziehungsweise die einerCR-Funktion zugestandene Informationsbeschaffungs-und Berichtspflicht als unzulssige Einmischung in dieeigenen Themen verstehen. Die Arbeit eines CR-Stabs

setzt deshalb ob beim Austausch mit Fach-abteilungen oder mit den dezentralen Geschfts-bereichen nach wie vor diplomatisches Geschickvoraus. Der beschriebene Top-down-Ansatz muss im


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Die Umsetzung

Anforderungen an die Verankerung im Unternehmen

Zu jedem fr das Unternehmen relevanten CR-Thema soll esin den betroffenen Geschftsbereichen einen Ansprechpartnergeben.

Der Ansprechpartner ist sowohl fr die Untersttzung wichtigerCR-Projekte als auch fr das Controlling zustndig: Er mussCR-bezogene Informationen rasch, zuverlssig und fr Drittenachvollziehbar ermitteln knnen.

Der Durchgriff bis zur untersten Ebene ist gegeben. Womglich beziehungsweise sinnvoll, werden dafr bereitsbestehende Linien (z. B. Umweltschutz, Personal) genutzt.

Einfhrungsstadium unbedingt durch Manahmen auf

operativer Ebene begleitet werden. Denn die bisherbestehenden und vor Ort oft nur allzu gut bekanntenorganisatorischen Schwachstellen und CR-Problem-lagen werden meist nur ungern nach obenkommuniziert. Deshalb gilt es ob in den Treffen desSteuerungsgremiums oder ber andere Instrumente eine offene Diskussionskultur im Unternehmen zuschaffen und Bottom-up-Prozesse anzuregen.


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Die Umsetzung

Organ Beschreibung Aufgaben

Vorstand Die direkte Zustndigkeit fr CR liegt bei einemeinzelnen Vorstand.

Zustndiger Vorstand

Vertretung der CR-Themen im Gesamt-vorstand

Herbeifhren von Vorstandsbeschlssen zuCR

Gesamter Vorstand

Integration von CR in die Unternehmens-strategie

Bercksichtigung von CR-Aspekten bei Vor-standsentscheidungen

Entscheidung ber CR-Projekte

Vereinbarung von CR-Zielen

Vorbildfunktion

Querschnittsgremium Das Querschnittsgremium sollte sich ausVertretern der einzubeziehenden Fach-abteilungen sowie der Geschftsbereichezusammensetzen. Das Gremium kann vom CR-verantwortlichen Vorstand geleitet werden.

Empfehlungen an den Vorstand

Entscheidungen ber CR-Projekte und-Manahmen

berwachung von CR-Projekten und-Manahmen

CR-Stab Der CR-Stab arbeitet dem Querschnittsgremiumsowie dem zustndigen Vorstand zu und unter-sttzt die Umsetzung der CR-Strategie.

CR Issues Management (Identifikation neuerAnforderungen)

CR-Informationsmanagement (Spiegelung der

Anforderungen nach innen) Koordination und Controlling

Durchfhrung oder Untersttzung von CR-Projekten

Kontrolle (CR-Audits)

CR-Ansprechpartner in denFachabteilungen bzw. Geschfts-bereichen

Die Zustndigkeiten fr CR in den Fach-abteilungen bzw. Geschftsbereichen kannsehr unterschiedlich gestaltet werden, z. B.Einzelpersonen in Fachabteilungen, die nebenanderen Aufgaben fr CR-Aspekte zustndigsind oder Fachleute in den Geschftsbereichen,die ausschlielich fr CR zustndig sind.

Je nach Ausgestaltung

Informationsermittlung und -bereitstellung

Beratung

Mitarbeit in Projektteams

Operative Ebene Die Mitarbeiter der operativen Ebenepraktizieren in ihrer tglichen Arbeit CR underzielen damit die CR-Leistung des Unter-nehmens. Sie knnen Chancen und Risikenunmittelbar aus ihrem Handeln und ihrenoriginren Kontakten zu Stakeholdern erkennen.

Berichterstattung ber bereichsspezifische,neue CR-Themen und Vernderungenbekannter CR-Themen

Abgabe von Planungen und Ziel-vereinbarungen zu CR-relevanten Ma-nahmen

Berichterstattung ber Manahmen-umsetzung und ber CR-relevante Leistungs-daten

Quelle: Loew, Braun (2005) aktualisiert

CR-Management: Aufgabenverteilung


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Die Instrumente

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Eine zentrale Aufgabe von CR ist es, die wesentlichengesellschaftlichen Entwicklungen zu analysieren, umaus den daraus resultierenden Anforderungenkontinuierlich Handlungsfelder und Aktivittenabzuleiten. Das CR-Management koordiniert sowohlderen Bearbeitung auf operativer Ebene als auch dieberwachung derselben durch die Unternehmens-leitung. Im engsten Sinne ist CR-Management damit einSystem von Kontrollen und Manahmen zur Umsetzungder innerhalb bestimmter Handlungsfelder zusammen-gefassten und strukturierten Aktivitten eines Unter-

nehmens und seiner bei Konzernen oft weit-verzweigten Geschftsfelder.

Unternehmen mssen deshalb sicherstellen, dass inden Geschftsprozessen angemessene Kontrollenangewendet und Manahmen ergriffen werden, die einezielgerichtete Planung, Steuerung und berwachungder Umsetzung der CR-Strategie ermglichen. Alswichtigste Instrumente, um die CR-Strategie operativsicher umzusetzen und ihre Umsetzung zu berwachen,gelten Programm und Kennzahlen.

CR-ProgrammEin CR-Programm ist eine systematische Aufstellungkurz- und mittelfristiger Ziele und zugehriger Ma-nahmen. Derartige Programme haben sich bereits im

Die Instrumente

Umweltmanagement bewhrt und sind daher auchElement der internationalen Norm fr Umwelt-management ISO 14001. Die Definition von Zielen undManahmen erfolgt meistens Bottom-up: Es wirdzunchst ermittelt, welche Manahmen ohnehin geplantsind, um diese dann in Bezug zur CR-Strategie zusetzen. Oft wird dann deutlich, dass manchestrategische Zielsetzungen bereits mit ausreichendenManahmen unterfttert sind. Wo sich strategischenZielsetzungen wenige oder gar keine geplanten Ma-nahmen zuordnen lassen, gilt es, mit den betroffenen

Fachabteilungen und Geschftsfeldern entsprechende wirkungsvolle Manahmen zu erarbeiten und zuinitiieren, fr die dann auch ein eigenes Budget ein-gerichtet werden sollte. Denn CR-Programme, derenManahmen nicht mit Budgets korrespondieren, lassensich kaum planmig umsetzen. Die Erstellung desCR-Programms trgt damit zu einem klaren Planungs-und Budgetplan bei und frdert mindestens genausowichtig die Kommunikation mit den Mitarbeitenden.Das Programm belegt dann nicht nur, was zu tun ist,sondern auch, welches finanzielle Augenmerk dieUnternehmensleitung auf die Umsetzung der einzelnenPunkte legt. Damit wird deutlich, dass Strategie undLeitstze keine unverbindlichen Absichterklrungensind. Aufgrund ihrer Bedeutung fr den kontinuierlichenVerbesserungsprozess wird die Darstellung von CR-Programmen in CR-Berichten in verschiedenenAnforderungskatalogen gefordert (z. B. Bundesumwelt-ministerium, future e. V./Institut fr kologische Wirt-

Schritte der CR-Entwicklung

Analyse von

Herausforderungen Risiken

Chancen

Stakeholdern

Handlungsfeldern

Definition von Unter-nehmenszielen (Werte,Vision, Ziele)

Entwicklung einerStrategie und einesLeitbildes

Bewertung und

Priorisierung (Ziel, Kern-geschft, Firmenwert)

AnalyseStrategie

Definition von Nach-haltigkeitskennzahlenund Indikatoren

Informationserfassung

Sicherstellung derDatenqualitt, Mess-und Kommunikations-intervalle

Interne und externeDatenverwertung undKommunikation

Reporting

Klrung vonVerantwortlichkeit

Entwicklung undImplementierung von

Organisation undSystemen

Programmen

Manahmen

Standards, Richtlinienund Verfahren

CR-Controlling

SystemeManahmen

Prfung von Effektivittund Effizienz

Interne und externePrfung von Prozessenund Daten

Prfung


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Die Instrumente

schaftsforschung) und gilt nicht nur in Deutschland als

Best Practice. Damit CR-Programme alsManagementinstrumente optimal funktionieren, mssensie so weit wie mglich mit klaren Zielwerten oderTerminen versehen werden, um im Rahmen der ber-wachung und Steuerung der CR-Leistung den Statusder Umsetzung beziehungsweise die Verbesserung derLeistungen belegen zu knnen.

Anforderungen an das CR-Programm

operative Zielsetzungen mit Manahmen zu allen Themen-bereichen der CR-Strategie

Ziele sind berprfbar, das heit, mit eindeutigen, mglichst

quantitativen Zielsetzungen und Terminen formuliert zu allen Zielen werden Manahmen, Termine und

Zustndigkeiten genannt

die Umsetzung der Manahmen wird in geeigneter Form unter-jhrig berwacht

CR-KennzahlensystemKennzahlen sind unverzichtbar, um Sachverhaltemglichst objektiv zu ermitteln und zu kommunizieren.Daher werden auch fr das CR-Management, dieberwachung des CR-Programms, die Weiter-entwicklung der CR-Strategie und schlielich auch frdie CR-Kommunikation Kennzahlen verwendet. Siedienen nicht nur als Leistungsbelege, sondern auchdazu, Schwachstellen und Optimierungspotenziale zuidentifizieren und Verbesserungsprozesse zu steuern.Welche CR-Kennzahlen unternehmensweit zu erhebensind, sollte in Abstimmung mit den operativen Einheitendefiniert werden. Dabei gilt es, branchenbliche oderunternehmensspezifische Kennzahlen zubercksichtigen. Die Kennzahlen sollten intern dieWirksamkeit der Manahmen des CR-Programms

messbar und extern die Leistung des Unternehmensbelegbar machen. Sie sollten in geeigneten Abstndenunterjhrig erhoben werden oft am besten quartals-weise und an das zentrale Steuerungsgremiumberichtet werden. Mindestens einmal im Jahr solltekennzahlengesttzt eine Kommunikation der CR-Leistung des Unternehmens und des Umsetzungs-standes des CR-Programms an Vorstand und Auf-sichtsrat gehen. Diese Kommunikation kann dann auchdie Basis fr die Erstellung der CR-bezogenenPassagen des Lageberichts sein im Rahmen der inDeutschland bestehenden gesetzlichen Pflicht zur

CR-Berichterstattung (siehe Seite 26).

Anforderungen an CR-Kennzahlen

Die Kennzahlen sollten intern die Wirksamkeit der Manahmendes Nachhaltigkeitsprogramms messbar und damit auchextern die Leistung des Unternehmens belegbar machen.

Dies schliet nicht-finanzielle Kennzahlen fr den Lageberichtein: Sie sind eine Teilmenge der CR-Kennzahlen.

CR-DatenerfassungssystemIn der Mehrzahl der Flle werden CR-Daten in Unter-nehmen heute mittels Lotus Notes oder Tabellen-

kalkulationsprogrammen erhoben, gesammelt undkonsolidiert. Dies ist arbeits- und zeitintensiv, fhrtoftmals zu Fehlern und verhindert eine frhe Verfgbar-keit der Daten, beispielsweise zur Verwendung imLagebericht. Um die CR-Kennzahlen effizient zuermitteln, sollte ein IT-gesttztes Erfassungssystemzum Einsatz kommen, das in seinen Funktionenbestimmten Anforderungen gengen muss. Analog zurFinanzrechnungslegung betrifft dies Ordnungs-migkeits- und Sicherheitsanforderungen.

Anforderungen an das Datenerfassungssystem

Integritt: Daten und Systeme stehen vollstndig und richtigzur Verfgung, Informationen knnen nicht durch Unbefugteverndert werden.

Autorisierung: Die Bearbeitung und Weitergabe vonInformationen darf nur durch Berechtigte erfolgen.

Vollstndigkeit, Richtigkeit und Zeitgerechtigkeit (Aktualitt):Sie gelten fr jede Eingabe sowie den Datenbestandinsgesamt.

Nachvollziehbarkeit: Ein sachverstndiger Dritter muss inangemessener Zeit einen berblick ber die mit den Datenverknpften Geschftsprozesse gewinnen knnen.

Unvernderlichkeit: nderungen an Aufzeichnungen werdenprotokolliert, sodass der ursprngliche Inhalt feststellbar bleibt.


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Die Kommunikation

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Die Kommunikation

Die Kommunikation ber Manahmen desverantwortlichen Handelns ist fr Unternehmenangesichts der steigenden Anforderungen seitens derPolitik und Gesellschaft, aber auch seitens derAnalysten und Investoren immer wichtiger geworden.Auch wenn die CR-Kommunikation von Unternehmenvielfltige Ausprgungen bis hin zur PR haben kann,sind fr ein stringentes CR-Management und dessenWahrnehmung zwei Kommunikationsformen besondersrelevant: Regelberichterstattung und Krisen-kommunikation.

Transparenz als TreiberCR-Berichterstattung war und ist in vielen UnternehmenAuslser beziehungsweise Treiber fr die Entwicklungeines CR-Managements; heute verffentlichen fast alleDAX-30-Unternehmen einen CR-Bericht (bzw. Nach-haltigkeitsbericht oder CSR-Bericht) und bieten weiter-fhrende Informationen im Internet an. Einige verzichtenauf einen eigenstndigen Printbericht und informierennur im Web.

Als zentrale Zielgruppen der Berichterstattung werdenvon Unternehmen nahezu bereinstimmend Mit-arbeitende sowie Analysten und Investoren genannt.Weitere wichtige Zielgruppen sind Nichtregierungs-organisationen, Behrden, Verbnde und zunehmendauch Kunden, vor allem im B-to-B-Bereich. Die CR-Berichterstattung ist nicht nur fr die Kommunikationmit diesen Zielgruppen wichtig, sondern auch einezentrale Quelle fr die Bewertung der Unternehmen inRatings und Rankings. Immer mehr Institutionenbewerten Unternehmen im Hinblick auf ihre CR-

Strategie, ihre CR-Leistungen und ihre CR-Bericht-erstattung.

Eine umfassende und international weitgehendanerkannte Empfehlung fr die Inhalte der CR-Bericht-erstattung stellen die Leitlinien der Global ReportingInitiative (GRI) dar. Deren aktuelle Fassung (G3) decktsich inhaltlich auch mit den meisten Handlungsfeldernvon CR.

Ein Sonderfall stellt die Berichterstattung zu nicht-finanziellen Indikatoren im Geschftsbericht dar. Diese

sollte sich auf CR-Themen, die fr den Geschftserfolgund die wirtschaftliche Lage unmittelbar relevant sind,konzentrieren. Einen Leitfaden fr entsprechendeIndikatoren hat die Deutsche Vereinigung fr Finanz-

analyse und Asset Management (DVFA) 2008verffentlicht, der auch vom europischen Berufs-verband der Investment Professionals (EFFAS) adaptiertwurde. In 2009 hat darberhinaus die EU einenStakeholder-Konsultationsprozess zur CR-Bericht-erstattung von Unternehmen begonnen.

Das CR-Reporting steht aber verglichen mit der Finanz-marktkommunikation und dem dahinter stehendenFinanz- und Rechnungswesen noch am Anfang. DerenProzesse und Systeme garantieren mittlerweile nmlich

eine qualitativ hochwertige und effiziente Daten-generierung, die fr CR-Reporting Vorbild ist. Dies istumso wichtiger, als der CR-Berichterstattung auch eineBenchmarkingfunktion zukommt: Leistungen innerhalbder Organisation respektive mit anderen Organisationber einen Zeitraum hinweg vergleichbar zu machensowie eine Bewertung der CR-Leistung in Bezug aufGesetze, Standards, Verhaltensregeln, Leistungs-standards und freiwillige Initiativen zu ermglichen.Damit sind Unternehmen in der Lage, ihre Position zurKonkurrenz intern zu bestimmen beziehungsweise nachauen hin nachzuweisen. Dies ist die beste Ausgangs-

lage fr interne Effizienzsteigerungen und fr eineexterne, positive Abgrenzung vom Wettbewerb.

Prinzipien einer gutenCR-BerichterstattungAnalog zur Geschftsberichterstattung gelten fr dieCR-Berichterstattung die Grundprinzipien Wahrheit,Wesentlichkeit, Klarheit, Stetigkeit und Vergleichbarkeit.Das Kriterium Wesentlichkeit ist dabei am schwierigstenzu fassen und hat gleichzeitig die grte Bedeutung frdie Glaubwrdigkeit und auch die interne Schwerpunkt-setzung: Welche Themen sind fr das Unternehmenbesonders relevant? Worber soll in welchem Umfangberichtet werden?

Dies zu definieren, setzt eine intensive Beschftigungmit dem eigenen Geschftsmodell wie auch mit denErwartungen der Stakeholder voraus. Eine Analyse undAuswahl der Themen sollte nach klaren Kriteriengetroffen und im Bericht auch dargestellt werden. ImRahmen eines systematischen Stakeholder-Dialogssollte ein solcher Prozess nicht nur einmal, sondern

wiederkehrend stattfinden, um neue Herausforderungenrechtzeitig zu erkennen und einzubeziehen. Der bereitsdargestellte Dialog mit den Stakeholdern erfllt damitmehrere Ziele: Er trgt zu einem besseren Verstndnis


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Die Kommunikation

der fr das Unternehmen relevanten CR-Themen bei,

untersttzt die Entwicklung einer geeigneten Strategieund hilft bei der Erstellung eines CR-Berichts, der zurGlaubwrdigkeit des Unternehmens beitrgt.Angesichts der inhaltlichen Anforderungen ist klar, dassein guter Bericht nicht primr von der publizistischenLeistung abhngt, sondern davon, dass er als glaub-haftes Abbild eines von einer unternehmerischenHaltung getragenen konsistenten Management-prozesses wahrgenommen wird. Zentrale Prfsteine,ber die der Bericht deshalb unbedingt berichten sollte,sind Strategie, Management, Ziele und Kennzahlen zuCR.

CR im LageberichtMit dem Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG) wurde 2004eine Pflicht zur Berichterstattung ber CR-Aspekte inden Lageberichten groer Kapitalgesellschaften undvon Konzernen eingefhrt: Grundstzlich sind imLagebericht der Geschftsverlauf, die Geschfts-ergebnisse und die Lage der Kapitalgesellschaft sodarzustellen, dass ein den tatschlichen Verhltnissenentsprechendes Bild vermittelt wird. [...] Ferner ist imLagebericht die voraussichtliche Entwicklung mit ihren

wesentlichen Chancen und Risiken zu beurteilen und zuerlutern; zugrunde liegende Annahmen sindanzugeben. Hierzu przisiert 289 HGB, dass nicht-finanzielle Leistungsindikatoren wie Informationen berUmwelt- und Arbeitnehmerbelange mitzuteilen sind,soweit sie fr das Verstndnis des Geschftsverlaufsoder der Lage von Bedeutung sind.

Ob die Kapitalgesellschaften dieser Verpflichtung

angemessen folgen, haben die mit der Prfung desLageberichts betrauten Wirtschaftsprfer zuentscheiden, die sich dabei an drei Fragen ausrichten:

Inhaltliche Anforderungen an die CR-Berichterstattung

Darstellung der grundlegenden Strategie sowie derSteuerungsmechanismen

Benennung der zentralen Herausforderungen fr dasUnternehmen, Eingehen auf die wesentlichen Themen

Darstellung bestehender Schwachstellen im Unternehmenhinsichtlich der Umsetzung von CR

Aufzeigen der Zielkonflikte und Darstellung des Umgangsdamit

Darstellung eines ambitionierten CR-/Nachhaltigkeits-programms mit quantifizierten oder terminierten Zielen

Eingehen auf den Dialog des Unternehmens mit seinen Stake-holdern und dessen Ergebnisse

Ist ein Prozess zur Generierung von Nachhaltigkeits-

daten und eine Bewertungssystematik zurBeurteilung der Wesentlichkeit von Nachhaltigkeits-sachverhalten eingerichtet?

Sind Prozess und Bewertungssystematik bei sach-gemer Anwendung geeignet, eine ordnungs-geme Berichterstattung ber Nachhaltigkeit imLagebericht zu gewhrleisten?

Sind Prozess und Bewertungssystematik imBerichtszeitraum zur Anwendung gekommen?

Internes KontrollsystemDer Wunsch nach einem hochwertigen CR-Reportingund die gesetzliche Pflicht zur CR-Berichterstattung imLagebericht erfordern einen Qualittssprung bei derErhebung und Verarbeitung von CR-Daten. Im Mittel-punkt steht hierbei die Entwicklung eines internenKontrollsystems (IKS) fr den CR-Reporting-Prozess.Dabei ist das Thema Ordnungsmigkeit der CR-Berichterstattung entscheidend und bewegt sichentlang der Lieferkette der CR-Daten von derpunktuellen Erhebung einzelner CR-Sachverhalte berSparten, Bereiche oder Zwischenbereiche hin zurZusammenfhrung und Konsolidierung der CR-Daten inder Zentrale durch den CR-Manager. Und: Jesystematischer die Lieferkette der CR-Daten aus-gestaltet ist, desto hher ist auch deren Qualitt. DieSachverhalte, die bei der Entwicklung der CR-Daten-lieferkette durchdacht werden mssen, umfassen unteranderem die Frage nach

der zeitlichen Strukturierung der Datenerfassung laufend, ad hoc, in Intervallen;

dem Format der Berichterstattung einheitlicheFormulare, Excel-Sheets, CR-Software, Nutzung von

Datenbestnden aus Enterprise-Ressource-Planning-Systemen wie SAP;

dem Format der einzelnen Datenarten Ma-einheiten, Kommastellen;

Abgrenzungen zeitliche, gegenstndliche undrumliche Zuordnung von Angaben;

der Art der Datenbermittlung online, Dateiversand,Print-Dokumente, telefonische Mitteilungen.

Die Vorgaben, die sich aus diesen Struktur-berlegungen ergeben, mssen vom Unternehmen im

Tagesgeschft des Datenmanagements auf ihre Ein-haltung hin berprft werden. Dies geschieht beispiels-weise durch manuelle Kontrollen im Rahmen vonUnterschriftenregelungen oder automatisierte


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Die Kommunikation

Externe Prfung vonCR-BerichtenZunehmend wird die externe Prfungsbescheinigungzur Messlatte, ob ein CR-Bericht berhaupt ernst zunehmen ist. Von Unternehmensseite konkretisiert sichgleichzeitig immer fter der Wunsch, das CR-Reportinghnlich systematisch anzugehen wie die Finanzbericht-erstattung. Wirtschaftsprfungsgesellschaften sind beider Prfung von CR-Berichten besonders gefragt. Diefr die Prfung der Finanzdaten entwickelten Methoden

und gesammelten Erfahrungen lassen sich problemlosauf das CR-Reporting bertragen insbesonderehinsichtlich der effizienten und gleichzeitigzuverlssigen Prfung von Systemen und Massen-

Inhalte eines CR Accounting Manuals

Darstellung der Verknpfung von CR und CR-Reporting mitanderen Management- und Reportingsystemen

Bezug zu Jahresabschluss, Risikomanagement, Berichten anBehrden

Festlegung der berichtspflichtigen Unternehmenseinheiten(Scope) beispielsweise in Abhngigkeit von Gre der Einheit,Ttigkeit, besondere Auswirkung der Einheit auf ein CR-Thema

Umgang mit nderungen des Scopes bspw. durch Kauf,Verkauf von Unternehmenseinheiten oder Reorganisation

Terminplne fr den Prozess des Regelreportings

Aufbauorganisation Festlegung der Rollen undVerantworlichkeiten

Ablaufbeschreibung Beschreibung in welchen Schritten aufEbene Standort, Zwischenebene und Konzern die CR-Datenerhoben werden

Datendefinitionen Festlegung der Beurteilungs- undBewertungsmastbe sowie Umrechnungsregeln bei derDatenerhebung vor Ort fr jede Angabenart

Kontrollen wie etwa in einer CR-Software, die nur

bestimmte, vorab festgelegte Maeinheiten akzeptiert.Am besten werden die Vorgaben und Kontrollen in derDatenlieferkette in einem CR Accounting Manualdokumentiert. Dort knnen auch Anweisungen fr dieoperativen Einheiten hinterlegt werden, wie mitungengenden Angaben umzugehen ist. In diesenFllen ist es notwendig, die Einschrnkungen, denendiese unterliegen, zu dokumentieren und an die nchs-te Aggregationsebene zu kommunizieren. Zu diesemdokumentations- und berichtspflichtigen Ein-schrnkungen zhlen unter anderem Unvollstndigkeit,Fehlerhaftigkeit und Schtzungen. Die jeweilige Ein-

schrnkung sollte schriftlich dokumentiert und ihrUmfang schriftlich erlutert sein.

daten. Die Prfungsziele sind unterschiedlich, aber

ergnzen sich: Die Prfung schafft sowohl fr die Unternehmens-

leitung als auch fr die Stakeholder Sicherheit, dassrichtig, vollstndig und angemessen kommuniziertwird.

Der Prfer des CR-Berichts untersttzt das unter-nehmenseigene CR-Berichtsteam bei der Durch-setzung einer definierten Mindestqualitt der Daten-erhebung. Seine Vor-Ort-Prsenz bei Belegprfungenan einzelnen Standorten fhrt in der Regel zu einemverbesserten Verstndnis der lokal CR-Datenerhebenden Mitarbeiter fr die Erfordernisse eines

hochwertigen Datenerhebungsprozesses.

Der Prfer kann lokal bestehende Schwierigkeitenbeim Umgang mit zentralen Vorgaben zur Daten-erhebung aufnehmen und dem zentralen CR-Manager berichten. Damit wird wiederum einenutzerorientierte Weiterentwicklung des CR-Reportings ermglicht.

Neuer Prfungsstandardschliet Stakeholder einCR-Berichte werden heute vor allem gem demPrfungsstandard ISAE 3000 geprft. 2009 stie einergnzender, neuer Standard auf zunehmendesInteresse: der AccountAbility 1000 Assurance Standard(AA1000AS). Eine Prfung nach AA1000AS bescheinigtnicht nur die Zuverlssigkeit eines Nachhaltigkeits-berichts und erhht seine Glaubwrdigkeit, sie stelltauch sicher, dass das Nachhaltigkeitsmanagement allerelevanten Aspekte und Stakeholder einbezieht. Die imAA1000AS verankerte Orientierung am Stakeholder-Ansatz zieht sich durch die gesamte Prfung und trgt

damit zur Weiterentwicklung und Systematisierung desStakeholder-Managements bei. Der Prferblick aufSysteme und Prozesse sowie die damit verbundenenFeststellungen und Empfehlungen, die brigens auchauf der Prfbescheinigung zu sehen sind, sind oftInitialzndung fr die Optimierung des internen Nach-haltigkeitsmanagements.


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Die Kommunikation

Anforderungen an die Krisenkommunikation

Benennung eines zentral Verantwortlichen sowie eines Krisen-stabs, der bei Bedarf zusammentritt

Durchspielen mglicher Krisenszenarien

Erarbeitung von Grundsatzstatements fr zentrale CR-Risiko-themen

Fragestellungen des Standards AA1000AS

Findet eine umfassende Identifikation und Priorisierung vonStakeholdern statt?

Gibt es ein wirkungsvolles Stakeholder-Management und istdieses in die CR-Organisation und -Strategie integriert?

Werden Nachhaltigkeitsthemen und daraus abgeleiteteHandlungsfelder mithilfe fundierter und systematischerVorgehensweisen entwickelt unter Einbeziehung von Stake-holder-Anforderungen?

Sind wirksame und dokumentierte Prozesse sowie klareZustndigkeiten fr Reaktionen, Stakeholder-Anfragen undNachhaltigkeitskrisenflle vorhanden?

Wird der Kommunikationsprozess mit Stakeholdernzugnglich gestaltet und bezieht er die fr Nachhaltigkeitrelevanten Bereiche des Unternehmens mit ein?

Krisen als PrfsteinDie Kommunikationsstrategie eines Unternehmensbewhrt sich in Krisen: Wer auf Glaubwrdigkeit setzt,darf im Krisenfall nicht mauern, sondern muss klareAngaben zum aktuellen Erkenntnisstand machen.Unternehmen, die hier falsch reagieren, habenVertrauen schnell verspielt. Mgliche Krisenflle (und

damit nicht nur die klassischen Strflle, sondern auchneue Szenarien wie die Aufdeckung von Menschen-rechtsverletzungen in der Lieferkette) sollten deshalb inden Unternehmen durchgespielt werden, um inAbstimmung mit der CR-Strategie und dem CR-Stabinsbesondere die grundstzliche Ausrichtung derKrisenkommunikation, aber auch Ablufe undVerantwortlichkeiten festzulegen. Fr Themen, die inder ffentlichkeit diskutiert werden, sollte ein Unter-nehmen Grundsatzstatements mit zentralen Daten undFakten in der Schublade haben, um bei Bedarfschnell sprachfhig zu sein. Das gilt umso mehr, als das

Vertrauen der Bevlkerung in die Unternehmenzunehmend geschwunden ist: Kleine Auslser knnenvor diesem Hintergrund rasch zu einer Krise fhren,wenn die Unternehmenskommunikation nicht mitfundierten Aussagen aufwarten kann.


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Schlsselbegriffe

Schlsselbegriffe

Nachfolgend werden einige Begriffe erlutert, die in dervorliegenden Fachpublikation fter genutzt werden unddie das Verstndnis der darin dargestellten Vorgehens-weise entscheidend prgen.

Handlungsfelder steht fr die Bereiche, in denenGesellschaft und Politik von der Wirtschaft die ber-nahme von (Mit-)Verantwortung erwarten und in denenfr Unternehmen daher potenziell Handlungsbedarfbesteht. Zu den Handlungsfeldern zhlen insbesondereMitarbeiterinteressen, betrieblicher Umweltschutz,

kologische Produktpolitik, Verbraucherschutz, sozialeund kologische Aspekte in der Supply Chain, Beitragzum Ordnungsrahmen und gemeinntzigesEngagement. Diese grundstzlichen Handlungsfelderenthalten verschiedene CR-Themen, die je nachBranche und Unternehmen relevant sind.

Hausaufgaben beschreibt alle CR-Themen, diebereits gut definiert und vielfach in regulatorischeRahmen berfhrt sind. Dazu gehren beispielsweiseLuftreinhaltung, Arbeitssicherheit und Abfall-management.

Herausforderungen umfat jene CR-Themen, dienoch vergleichweise neu sind und fr Unternehmen inbesonderem Mae Handlungsbedarf aufzeigen, weil siebeispielsweise mit Marktchancen verbunden sind oderbesondere Reputationsrisiken bergen knnen.

CR-Themen umfasst alle Themen, die mit denErwartungen der Gesellschaft verbunden sind. Dazuzhlen neu aufkommende Themen (Emerging Issues)ebenso wie aktuelle Themen oder solche, die dieffentliche Diskussion erreicht haben, wie beispiels-weise Klimawandel und Korruption oder Themen, diebereits Hausaufgaben sind.

Issues-Management steht hier fr das frhzeitige Auf-spren von CR-Themen und gesellschaftlichenErwartungen, um diese in den betroffenen Unter-nehmensbereichen und -funktionen bercksichtigen zuknnen. Diese Frherkennung setzt einensystematischen Stakeholder-Dialog voraus und zielt vorallem auf Vernderungen und Innovationen im Kern-geschft und nicht allein auf Reputationsmanagement.

Kerngeschft bezeichnet alle wertschpfenden

Prozesse des Unternehmens. Hinzu kommen wert-untersttzende Prozesse wie Einkauf oder Personal-management, die unmittelbar mit dem Kerngeschftverknpft sind.

Positionierung meint eine klare Schwerpunktsetzungder CRAktivitten des Unternehmens in Relation zuden relevanten Handlungsfeldern und den darinenthaltenen unternehmensspezifischen CR-Themen.Die Positionierung kann aus der Festlegung dergewnschten Beitrge von CR zu Image, Unter-nehmenskultur, Nachhaltigkeit, Geschft und Risiko-management resultieren. Je nach Risiko- und Chancen-disposition des Unternehmens kann diese Festlegungganz unterschiedlich ausfallen; sie muss aber immer zurUnternehmensstrategie passen und diese im Sinne

eines Flankenschutzes untersttzen und frdern.

CR-Strategie umfasst die strategischen Zielsetzungen,die sich aus den Herausforderungen ableiten. Bei derAufstellung der CR-Strategie wird die Relevanz der CR-Themen fr die einzelnen Geschftsprozesseanalysiert, um grundstzliche Zielsetzungen fr dieseabzuleiten. Welche Schwerpunkte gesetzt werden, legtdie Positionierung fest. Die grndliche Erfllung der Hausaufgaben ist immer obligatorisch.


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Wir ber uns und Ansprechpartner

Ansprechpartner

PricewaterhouseCoopers ist weltweit eines derfhrenden Netzwerke von Wirtschaftsprfungs- undBeratungsgesellschaften und kann auf die Ressourcenvon insgesamt mehr als 163.000 Mitarbeitern in151 Lndern zugreifen. In Deutschland erwirtschaftenrund 9.000 Mitarbeiter in den Bereichen Wirtschafts-prfung und prfungsnahe Dienstleistungen(Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie Deals undConsulting (Advisory) an 29 Standorten einen Umsatzvon rund 1,37 Milliarden Euro.

Seit vielen Jahren prfen und beraten wir fhrendeIndustrie- und Dienstleistungsunternehmen jederGre. Stark ausgebaut wurde der GeschftsbereichMittelstand, der mittelstndische Unternehmen miteinem dichten Kontaktnetzwerk direkt vor Ort betreut.Auch Unternehmen der ffentlichen Hand, Verbnde,kommunale Trger und andere Organisationenvertrauen unserem Wissen und unserer Erfahrung. Ausgutem Grund: Rund 440 Partner und 6.800 weitereFachkrfte verfgen ber umfassende Branchen-kenntnisse in allen wichtigen Industrien.

Seit 1994 hat PwC in Deutschland Dienstleistungen zuUmweltmanagement und Corporate Responsibilityentwickelt und erfolgreich Projekte durchgefhrt. Heutearbeiten 50 Experten verschiedenster Fachrichtungen inPrfungs- und Beratungsprojekten zu CR-Themen Ingenieure, Naturwissenschaftler, Juristen und Betriebs-wirte. Sie sind Teil des weltweit 700 Mitarbeitendeumfassenden PwC Sustainability Network. UnserenKunden bieten wir Lsungen zu fnf Schlsselthemen:CR-Strategie und CR-Management, CR-Reporting,Klimawandel, Lieferkettenverantwortung undResponsible Investment. Durch freiwilliges Engagement

in Verbnden und Organisationen sowie durchPublikationen bringen wir unser Wissen zu denpraktischen Umsetzungsmglichkeiten von CR inUnternehmen in die Standardsetzung mit ein. Seit 2008verffentlicht PwC in Deutschland einen eigenenCR-Bericht und legt damit Rechenschaft zur Nach-haltigkeit des eigenen Unternehmens ab.

PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.

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Unternehmerische Verantwortung Praktisch Umsetzen - Bericht Von PWC

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