Unternehmerische Wege fuer die Zukunft der Buchbranche - Wenn Tante Emma auf Onkel Amazon trifft

Unternehmerische Wege für die Zukunft der Buchbranche Wenn Tante Emma auf Onkel Amazon trifft

Dr. Carsten Linz Zukunftskonferenz – Börsenverein des Dt. Buchhandels e.V. 13. September 2013 in Frankfurt am Main

Seite 2 Keynote Zukunftskonferenz Börsenverein, 13.09.2013 © 2013 Dr. Carsten Linz

[http://www.boersenblatt.net/634254/]

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1 Branchenredefinition verlangt unternehmerische Chancennutzung

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Dynamische Buch-/Medienbranche Wandel als einzige Konstante

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Quellen: GoogleTrends (2013), FAZ.NET (2013), FocusMoney (2013), SpiegelOnline (2013), Reuters (2013)

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Probieren geht über Studieren Wider Erwarten, sind Inhalte im Internet zu einem großen Geschäft geworden

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Unternehmerischer Führungsansatz ist gefragt Neues Paradigma für neue Kundengruppen mit anderen Bedürfnissen durchsetzen

# Innovationen

Time

Diskontinuität Dominantes Design

Produkt- Innovation

Prozess- Innovation

Unternehmerische Führung

Operatives Management

Unternehmerische Führung

Neue Kombinationen

‚Revolutionär‘ ‚Evolutionär‘ ‚Revolutionär‘


Quelle: Linz (2001)

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Handlungsbedarf bei Analog-/Digital-Diskontinuitäten Branchenumbrüche erfordern eine Erneuerung der Kompetenzbasen

ANALOG DIGITAL


Foto

bran

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Quellen: Linz (2013), McKinsey (2013), PMA (2009)

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2 Hybrid-Modelle im Handel verbinden das Beste aus digitaler und analoger Markenerfahrung


Darf ich vorstellen: Ihr Neuer Kunde Generation Y, Millennials, Digital Natives


Quelle: McKinsey (2013)

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Heutiges Kundenengagement – Die Realität Selbstversuch TV-Kauf

Handel/ Offline e-Commerce/ Online


Quellen: Medimax (2013), Amazon (2013)

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Zukünftiges Kundenengagement – Die Vision Schaffung von Markenerfahrung statt Vertriebskanal-Dasein

„Adieu“ Vertriebskanal –Diskussion

„Bonjour" Konsistente ERFAHRUNG an jedem Kunden-Interaktionspunkt

(Marken-) Erfahrungs-

Lebenszyklus

Schaffung von Loyalität und „Stickiness“

Schaffung einer konsistenten und nahtlosen Marken-Erfahrung („Experience“)

Quer zu allen Kanälen („Omnichannel“/“Multichannel“)

Vorantreiben der Online-/Digital- und Offline-/Analog-Konvergenz („Phytigal“)


Show Rooming als Chance für den Stationären Handel? Stickiness durch nahtlose Markenerfahrung im Kundenengagement

Die Wege des Kunden

17% gehen zunächst in den Laden und kaufen dann online („Showrooming“)

50% der Käufer eines Produkts recherchieren online und kaufen dann im Geschäft („Reverse Showrooming“)

33% suchen zunächst online, nehmen dann Produkt vor Ort in Augenschein, bevor sie es schließlich online kaufen

Detailliertes Pfadverständnis erforderlich

Unterschiedliche Shopping-Typen nutzen unterschiedliche Pfade/Medien

Wartende Käufe im Warenkorb oder vorgemerkte Produkte adressieren


Quellen: Sevitt/Samuel (2013), Ipsos OTX (2012)

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Traditionelle Stärken des Stationären Handels neu beleben

Humanes Markenerlebnis gestalten durch individuellen und vertrauenswürdigen Dialog- und Service vor Ort

Die Marke „greifbar“ machen und emotional aufladen durch haptisches Erfahren und Erleben/ Events

(Lokale) Community aufbauen und dabei das Potential von lokalen „Rockstar“-Kunden und deren „Anhänger“ nutzen

Momente der Wahrheit im Geschäft nutzen, um sich zu differenzieren (z.B. Bezahlungsprozess)

Erfolgreichen Online-Elemente in das Physische Geschäft tragen Alle Verfügbarkeitsinformationen auch online zur Verfügung stellen

Personalisierte Information und Angebote zur Verfügung stellen zum Zeitpunkt der Kaufabsicht (eigenes Mobile oder Verkäufer)

Filiale als Abholpunkt und dezentrales Versandzentrum nutzen für Online-Bestellungen

Traditionelle Handelsstärken plus Digitaler Turbo Stationären Handel als Hub in einer integralen Online-Offline-Experience


Mobiles Endgerät als Brücke zwischen Online-/Offline Welt Vorteile von Online-Marketing/-Vertrieb für den stationären Handel nutzen

Bisheriges Einkaufverhalten über alle Kanäle kennen (Kunden wollen nicht mehr anonym einkaufen)

Der Händler berät den Kunden so individuell, wie früher Tante Emma Online-Assistenten als Mehrwert im Sinne guter Beratung für den Kunden


Kundenbindung durch nahtlose Analog-Digital-Erfahrungen Intuitive Interaktion, Kaufunterstützung, Netzwerkeinbindung zum richtigen Zeitpunkt

Digitaler Dialog Persönlicher Dialog

Evaluieren

Initiieren Kaufen

Erfahren Befürworten Weiterempfehlen

Gebunden fühlen


Quellen: IDC (2013), McK (2009), Stark/Stewart (2013)

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3 Glaubwürdige Positionierungen von Medienproduzenten erfordern Anwendungsfall & Geschäftsmodell


Unternehmer als innovative Problemlöser Übersetzung zwischen Kundenproblem und Unternehmensangebot


Positionierung von Produzenten Glaubwürdige Positionierung auf Basis von Kernkompetenzen


Grundlegende Positionierung

Klarheit (teuer/günstig)

Wahrheit, Exaktheit, Glaubwürdigkeit

Positionierung & Kernkompetenzen Strukturen, Muster,

Zusammenhänge erkennen, aufzeigen, prägen (im Kontext)

Orchestrierung von Information über verschiedene Quellen hinweg

Geschichten erzählen

Quellen: Linz (2013), Brand Eins (2013)

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Was verkaufen? Neue Kompetenzen werden erfolgsentscheidend


Strukturen/ Muster verkaufen

In Kontext setzen Weiterführend Bildung

Orchestrierung verkaufen

Bedeutungsvolles orchestrieren Über verschiedene Quellen hinweg

Quellen: Linz (2013), Zeit (2013), Flipboard (2103), TED (2013)

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Der Humane Kontext entscheidet Wie man als Geschichtenerzähler Bedeutung schafft und reich wird


2,700 % Geschichten verkaufen

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Hybrides Lösungsgeschäft

System-/ Platformgeschäft

Physisches Produktgeschäft

Immaterielles Service-/ Projektgeschäft

Standardisierung (Infrastruktur-intensiv)

Kundenindividualität (Service-intensiv)

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Individuelle vertrauenswürdige Bedienung vor Ort

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Angebotsindividualisierung


Geschäftsmodellinnovation Rekonfiguration der Wertschöpfungskette/ des Wertschöpfungsnetzwerks

Stickiness auf-

bauen

Quelle:: Linz/Müller-Stewens (2012)

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Cronau, S. (2013): Wenn Tante Emma auf Onkel Amazon trifft, Interview mit Carsten Linz, in: Börsenblatt 08/29/2013 [www.boersenblatt.net/634254/]

Ramge, T. (2013): Wandel lohnt sich, Interview mit Carsten Linz, in Brand Eins 04/13 [www.brandeins.de/archiv/2013/handel/wandel-lohnt-sich.html]

Linz, C./ Müller-Stewens, G. (2012): Lösungsanbieterstrategien, in Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Sonderheft 65/12

Linz, C. (2011): Why Entrepreneurial Leadership is Making a Comeback, in: Forbes 6/9/2011 [www.forbes.com/sites/sap/2011/06/09/why-entrepreneurial-leadership-is-making-a-comeback/]

Linz, C./ Fiegl, P. (2010): Business Model Transformation towards the Service-Oriented Enterprise, in: Snabe, J.-H. et. al. (2010, Hrsg.): Applying Real-World BPM, Bonn

Linz, C. (2009): From Product towards Solution – Service Orientation and Solution selling, in: IBIS – Interoperability in Business Information Systems 3 (2) 2009

Linz, C. (2001): Konzern als Gründer-Unternehmen: Revolutionäres Innovationsmanagement in beschleunigten Märkten, Wiesbaden [www.worldcat.org/title/konzern-als-grunder-unternehmen-revolutionares-innovationsmanagement-in-beschleunigten-markten/oclc/76307103]


Weiterführende Informationen Interviews, Artikel, Bücher

http://www.boersenblatt.net/634254/

http://www.brandeins.de/archiv/2013/handel/wandel-lohnt-sich.html

http://www.forbes.com/sites/sap/2011/06/09/why-entrepreneurial-leadership-is-making-a-comeback

http://www.forbes.com/sites/sap/2011/06/09/why-entrepreneurial-leadership-is-making-a-comeback

http://www.worldcat.org/title/konzern-als-grunder-unternehmen-revolutionares-innovationsmanagement-in-beschleunigten-markten/oclc/76307103

http://www.worldcat.org/title/konzern-als-grunder-unternehmen-revolutionares-innovationsmanagement-in-beschleunigten-markten/oclc/76307103

„POURQUOI-PAS?“


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