Untersuchung strategischer IT-Trends und deren Auswirkung ... · im industriellen und im...

Universität zu Köln Juniorprofessur für Wirtschaftsinformatik und Information Systems Quality

EINE STUDIE DER CONVISTA CONSULTING AG IN KOOPERATION MIT DER

UNIVERSITÄT ZU KÖLN

Untersuchung strategischer IT-Trends und deren Auswirkung auf die Entwicklung von ERP-Systemen aus Daten- und Prozessperspektive

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Innovationsfreude und zunehmende Agilität in der IT führen heutzutage immer deutlicher zu einem Wandel der Systemlandschaften. Trends werden geschaffen und konfrontieren uns regelmäßig mit der Frage nach ihrer strategischen Relevanz und Bedeutsamkeit.

Mit der vorliegenden Studie möchten wir Ihnen einen umfassenden Überblick über die aktuellen IT-Trends rund um die zukünftige Entwicklung von ERP- Systemen geben und dabei deren strategische Trag-fähigkeit und Bedeutung für eine handlungsfähige IT herausstellen.

Der Fokus unserer Studie richtet sich auf die Finanz-industrie, die wohl am stärksten regulierte Dienst-leistungsbranche. Es ist uns deshalb ein besonderes Anliegen auf der einen Seite detailliert die Trends aufzuzeigen und auf der anderen Seite die Sicht der IT-Entscheider dieser Branche widerzuspiegeln.

Um die steigenden Integrationsansprüche hinsichtlich der Geschäftsprozesse und -daten zu befriedigen, nimmt der Einsatz von ERP-Systemen stetig zu. Aus diesem Grund legt diese Studie ein weiteres Augenmerk auf deren Entwicklung und Zukunftsfähigkeit im Versicherungswesen.

Trotz der steigenden Anwendung von standar-disierten ERP-Systemen lässt sich feststellen, dass insbesondere versicherungsspezifische Funktionen weiterhin von Eigenentwicklungen oder speziali-sierter Standardsoftware unterstützt werden. Die Integration unterschiedlicher Systeme nimmt somit in der IT eine herausragende Rolle ein. Aus Prozess- und Datenperspektive gesehen, ist es für die betrachteten Unternehmen vor allem bei den versicherungsspezifischen Abläufen von Relevanz, dass sie Prozess- und Datenmanagement system- unabhängig betreiben können. Dies ist gleicher-maßen Voraussetzung für die Datenanalyse und Automatisierung der Prozesse, die bestärkt betrieben wird und zunehmend die Kernprozesse der Versicherung betrifft.

Wie hängen die identifizierten IT-Trends mit der Entwicklung von ERP-Systemen und dem Prozess- und Datenmanagement zusammen? Welche Reife weisen die untersuchten Unternehmen im Prozess- und Datenmanagement auf? Lassen Sie sich diese und weitere Fragen beim Lesen unserer Studie beantworten.

Viel Freude dabei wünschen Ihnen,

Vorwort

Dominic Testrut Partner ConVista Consulting AG

Prof. Dr. Ali SunyaevJuniorprofessur für Wirtschaftsinformatik

und Information Systems Quality

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Inhalt1. ZUSAMMENFASSUNG

2. EINFÜHRUNG – TRENDSTUDIEN ZUR FÖRDERUNG DER ZUSAMMENARBEIT

ZWISCHEN WISSENSCHAFT UND PRAXIS

3. MOTIVATION UND ZIEL DER STUDIE

3.1 ERP-SYSTEME IN DER AKTUELLEN IT-LANDSCHAFT

3.2 DIE INTEGRATION VON DATEN UND PROZESSEN

3.2.1 RELEVANZ DER BETRACHTUNG VON PROZESSEN UND DATEN

IM ERP-KONTEXT

3.2.2 DEFINITION VON BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM),

DATEN- UND INFORMATIONSQUALITÄTSMANAGEMENT (DIQM)

3.3 EINORDNUNG VON IT-TRENDS INNERHALB DER STUDIE

3.4 ZIELSETZUNG

4 AUFBAU, DURCHFÜHRUNG UND AUSWERTUNG DER INTERVIEWS

5 STUDIENKONTEXT

5.1 BESONDERHEITEN DER FINANZDIENSTLEISTUNGSBRANCHE

5.2 INTERVIEWPARTNER UND UNTERNEHMEN

6 STAND DER ERP-SYSTEME, DES BPM UND DES DIQM

IN DER VERSICHERUNGSBRANCHE

6.1 VERSTÄNDNIS DER TEILNEHMER DER VERWENDETEN DEFINITION

FÜR ERP- SYSTEME, BPM UND DIQM

6.1.1 ERP-SYSTEM

6.1.2 BPM

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6.1.3 DIQM

6.2 REIFEGRAD INNERHALB DER UNTERNEHMEN

6.2.1 REIFEGRAD DER ERP-SYSTEME

6.2.2 REIFEGRAD DES BPM

6.2.3 REIFEGRAD DES DIQM

6.3 WECHSELWIRKUNGEN ZWISCHEN ERP-SYSTEM, BPM UND DIQM

6.3.1 ERP UND BPM

6.3.2 ERP UND DIQM

6.3.3 BPM UND DIQM

7 STRATEGISCHE IT-TRENDS

7.1 RELEVANTE IT-TRENDS AUS DATEN- UND PROZESSSICHT

7.1.1 INTEGRATION VON STANDARD- UND INDIVIDUALSOFTWARE

7.1.1.1 INTEGRATION UNTERSCHIEDLICHER STANDARDSYSTEME

7.1.1.2 INTEGRATION VON STANDARD- MIT INDIVIDUALSOFTWARE

7.1.1.3 TRENDFAZIT

7.1.2 STANDARDISIERUNG

7.1.2.1 STRATEGISCHE ZIELE DES EINSATZES STANDARDISIERTER ERP- SYSTEME

7.1.2.2 GRENZEN DER STANDARDISIERUNG

7.1.2.3 TRENDFAZIT

7.1.3 SERVICEORIENTIERTE ARCHITEKTUR (SOA) UND PROZESSMODULARISIERUNG

7.1.3.1 TRENDFAZIT

7.1.4 PROZESSAUTOMATISIERUNG

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7.1.4.1 TRENDFAZIT

7.1.5 DATENANALYSE

7.2 IM RAHMEN DER STUDIE NICHT RELEVANTE IT-TRENDS

7.2.1 CLOUD COMPUTING

7.2.2 MOBILE APPLIKATIONEN UND MEDIA TABLETS

7.2.3 SOZIALE NETZWERKE

8 ZU BEACHTENDE MARKTENTWICKLUNGEN

8.1 GESETZLICHE REGULARIEN

8.2 MERGERS AND ACQUISITIONS

9 EINSCHRÄNKUNGEN DER STUDIE

10 FAZIT

11 ANHANG

11.1 ANHANG A – STRUKTUR DES INTERVIEWLEITFADENS

11.2 ANHANG B – REIFEGRADE (AUSZUG)

11.3 ANHANG C – ERGÄNZENDE TABELLEN UND GRAFIKEN

11.3.1 DETAILLIERTE TABELLE ZU ABBILDUNG 1

11.3.2 DETAILLIERTE TABELLE ZU ABBILDUNG 5

11.3.3 ALTERNATIVE ABBILDUNGEN 1- 8

12 LITERATURVERZEICHNIS

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1. ZUSAMMENFASSUNG

Standardisierte Enterprise Resource Planning (ERP-)Systeme werden in über der Hälfte der Unternehmen, im industriellen und im Dienstleistungssektor, ver-wendet (Botta-Genoulaz und Millet, 2006). Der Zweck von ERP-Systemen ist die integrierte Un-terstützung von Kernprozessen und wichtigen administrativen Funktionen eines Unternehmens (Haug et al., 2009; Davenport, 1998). ERP-Systeme bieten eine Plattform für die Integration von Daten und Prozessen, um die integrierte Unterstützung zu gewährleisten. Der Nutzen von ERP-Systemen im Dienstleistungssektor steht jedoch dem Nutzen in produzierenden Unternehmen nach, weil die am Markt verfügbaren ERP-Systeme eine unzu-reichende Unterstützung dienstleistungsspezifi- scher Funktionen bieten (Botta-Genoulaz und Millet, 2006).

Die alleinige Einführung eines ERP-Systems stellt jedoch nicht die erfolgreiche Integration von Daten und Prozessen sicher: Zum einen erlegt die Imple-mentierung standardisierter Systeme Unternehmen generische Prozesse auf oder verlangt die Anpas-sung der Systeme (Hoermann et al., 2010; Daven-

port, 1998). Zum anderen müssen Daten mit den Bedürfnissen der Informationskonsumenten abgestimmt werden (vgl. Madnick et al., 2009; Kahn et al., 2002). Daher spielen das Business Process Management (BPM) und das Daten- und Informa-tionsqualitätsmanagement (DIQM) eine erhebliche Rolle bei der Implementierung von ERP Systemen und der Integration von Daten und Prozessen.

Das Ziel der vorliegenden Studie ist es, herauszu-finden, inwiefern aktuelle strategische IT-Trends die Entwicklung von ERP-Systemen im Dienstleis-tungssektor aus der Daten- und Prozessperspek-tive beeinflussen und die Themenlandkarte der IT- Verantwortlichen in der nächsten Dekade prägen werden. In der vorliegenden Studie werden für einen gegebenen Unternehmenskontext – Unternehmen in der Versicherungsbranche mit einem imple-mentierten ERP-System – aktuelle IT-Trends tiefergehend betrachtet. Aus den Einschätzungen der 15 persönlich befragten IT-Verantwortlichen aus der Versicherungsbranche in Deutschland resultierten folgende dominierende IT-Trends für die kommende Dekade:

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1. ZUSAMMENFASSUNG

Integration von Standard- und Indivi- dualsoftware: Die Integration von Stan-dard- und Individualsoftware ist das primäre Thema in den untersuchten Unternehmen. Der Trend umfasst die Integration von Standard- mit Individu-alsoftware und die Integration unter-schiedlicher, standardisierter Systeme. Die Notwendigkeit, bestehende oder neue Systeme für eine bessere Integra-tion von Daten und Prozessen zu inte-grieren, wird in der kommenden Dekade und darüber hinaus bestehen bleiben.

Standardisierung: Der Trend zum Ein-satz von Standardsoftware betrifft den vermehrten Einsatz von ERP-Systemen und anderer standardisierter Software zur Unterstützung versicherungsspezifi-scher Funktionen. Im Bereich der versi-cherungsspezifischen Funktionen schrei-tet die Standardisierung jedoch langsam voran. In der kommenden Dekade wird die Neuentwicklung von Individualsoft-ware vermieden. Die Wartung bestehen-der Eigenentwicklungen wird aufgrund komplexer Produkt- und Vertriebsstruk-turen weiterhin betrieben.

Serviceorientierte Architektur (SOA) und Prozessmodularisierung: Ausge-hend von einer bereits vorhandenen

IT- und Prozesslandschaft wird die Ser-viceorientierung der IT-Landschaft mit dem Ziel vorangetrieben, vorhandene Prozesse schrittweise zu modularisieren. Bezogen auf den Trend der Integration unterschiedlicher Systeme wird die Modularisierung ebenso von standardisierten Systemen verlangt.

Prozessautomatisierung: Die Automa-tisierung wird im Zusammenhang mit Kerngeschäftsprozessen hervorgehoben, d. h. von Prozessen, welche nicht branchenübergreifenden Standards folgen. Die Automatisierung von Kern-prozessen verspricht effizientere Prozesse unter Beibehaltung firmen-spezifischer Eigenschaften, die einen Wettbewerbsvorteil darstellen.

Datenanalyse: Die Datenanalyse wird im Hinblick auf diverse Zielsetzungen genannt und ist ein Querschnittsthe-ma, welches sich durch diverse Un-ternehmensbereiche und -aktivitäten zieht. Wegen der langen Lebensdauer von Versicherungsprodukten, inklusive der anfallenden Daten, ergibt sich ein überdurchschnittlich langer Planungs-horizont. Die Datenanalyse genießt in der Versicherungsbranche ein hohes Entwicklungspotential.

1. ZUSAMMENFASSUNG

Die Trends im Zusammenhang:

Der Trend zur Standardisierung betrifft die verstärk-te Nutzung von ERP-Systemen für administrative Funktionen. Versicherungsspezifische Funktionen werden von Eigenentwicklungen oder spezialisier-ter Standardsoftware unterstützt. Standardisierte ERP-Systeme sollen modularisiert werden, um eine verbesserte Integration mit Standard- und Individu-alsoftware zu ermöglichen. Aus der Prozess- und Datenperspektive ist es für die betrachteten Un-ternehmen vor allem bei versicherungsspezifischen Prozessen wichtig, BPM und DIQM systemunab-hängig betreiben und insbesondere die komplexe Datenlandschaft abbilden zu können. Eine Unterstüt-zung seitens standardisierter ERP-Systeme ist in der kommenden Dekade nicht zu erwarten. Deswegen besteht auch an dieser Stelle die Notwendigkeit un-terschiedliche standardisierte Systeme integrieren zu können. Die Systemunabhängigkeit des BPM und DIQM ist wiederum eine wichtige Voraussetzung für die Datenanalyse und die Prozessautomatisierung.

Für beide Trends ist eine hohe, systemübergrei- fende Datenqualität erforderlich. Der Trend zur Prozessautomatisierung steht am stärksten im Spannungsfeld von BPM und DIQM.

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2. Einführung – Trendstudien zur Förderung der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Praxis

Jährlich werden Studien zu aktuellen Trends veröffentlicht, die für die nächsten Jahre rele-vant sind. Trendstudien bieten eine Grundlage für den ständigen Abgleich zwischen Praxis und Forschung. Für die Praxis bieten Trendstudien einen Einblick in die Themengebiete, mit denen sich Märkte, Branchen und Unternehmen be-schäftigen. Für die Forschung bieten Trendstu-dien eine Grundlage, gegenwärtige und zukünf-tige Themen tiefergehend zu untersuchen. Aufgrund der auf die Zukunft ausgerichteten Sichtweise kann sich die Forschung frühzeitig mit praxisrelevanten Themen auseinandersetzen. Die vorliegende Studie greift aktuelle, praxisrelevante IT-Trendthemen auf und betrachtet deren Aus-wirkung in der Finanzdienstleistungsbranche. Im Studienkontext werden die IT-Trends differenziert betrachtet und es werden neue Einblicke in die IT-Trends und deren Zusammenhänge gewährt.

Es wurden 15 Experteninterviews mit Teilneh-mern aus der Versicherungsbranche durch-geführt. Das Themengebiet und das For- schungsziel wurden in Zusammenarbeit mit der ConVista Consulting AG ausgearbeitet, um die Praxisrelevanz zu gewährleisten. Für die metho-dische Durchführung der vorliegenden Studie sowie die Auswertung und Präsentation der Ergebnisse ist die Juniorprofessur für Wirtschafts- information und Information Systems Quality verantwortlich.

3.1 ERP-Systeme in der aktuellen IT- Landschaft

Ähnlich dem Wandel von der Agrar- über die Indus-trie- bis hin zur Dienstleistungsgesellschaft hat die Informationstechnologie revolutionäre Entwicklun-gen erfahren, allerdings in einem viel kürzeren Zeit- raum. Von der Hardware- über die Softwarerevolu-tion bis hin zu dem aktuellen Fokus auf Vernetzung und Kommunikation begleitet die technische Ent-wicklung die unternehmerische Dienstleistungsaus- richtung und bietet ihr sowohl einen Treiber als auch eine adäquate Plattform für deren Gestaltung.

Besonders deutlich wird die Interdependenz von Unternehmens- und IT-Perspektive anhand aktueller Trends und deren Schlagworte, die in beiden Berei-chen verwendet, aber unterschiedlich verstanden werden. Beispielsweise fanden das Business Pro-cess Management und die damit einhergehende Prozess- und Serviceorientierung in SOA sowohl eine Management-Philosophie als auch eine tech-nische Plattform für deren Realisierung (Ko et al., 2009). Die Idee von der dynamischen Prozessge-staltung ist jedoch weiterhin hochaktuell und findet in dem aktuellen (technischen) Ansatz des Cloud Computing eine mögliche Ergänzung zu SOA.

Diverse Studien zielen darauf ab strategische IT-Trends und Top-Themen der Zukunft zu identifizieren (Kurzlechner, 2011). Trotz der Notwendigkeit die Trends im Auge zu behalten, müssen diese im

Kontext des aktuellen Stands einzelner Unternehmen betrachtet werden. Abhängig von der Branche, der aktuellen vorliegenden IT-Landschaft und der einge-setzten Systeme muss entschieden werden, welche IT-Trends auf absehbare Zeit gewinnbringend ver-folgt werden können bzw. sollen.

Ein prominentes Beispiel für solch einen zu beach-tenden Kontext stellen Unternehmen dar, die ein ERP-System implementiert haben. Mit der Einfüh-rung von ERP-Systemen sind hohe Investitionen verbunden, die viele Unternehmen in Kauf genom-men haben, um konkurrenzfähig zu bleiben. Die Implementierung standardisierter Systeme erlegt Unternehmen generische Prozesse auf oder verlangt die Anpassung der Systeme (Hoermann et al., 2010; Davenport, 1998). Trotzdem sind die ein- geführten Systeme oftmals stark auf die jeweiligen Unternehmen und ihre Prozesse zugeschnitten, um deren Anforderungen zu erfüllen. Das macht eine flexible Anpassung der Unternehmensabläufe nur unter erneuten Investitionen in die Systeme möglich.ERP-Systeme sind kommerzielle Softwarepakete, welche die Integration von Daten und Prozessen in Unternehmen unterstützen (Haug et al., 2009; Dav-enport, 1998). ERP-Systeme können als integrierte Standardsoftwarepakete definiert werden, die Kern-geschäftsprozesse über diverse Unternehmens- funktionen hinweg unterstützen (Hoermann et al., 2010). Standardisierte ERP-Systeme werden in über der Hälfte der Unternehmen, im industriellen und im Dienstleistungssektor verwendet.

3. Motivation und Ziel der Studie

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Im Dienstleistungsbereich steht der Nutzen im Vergleich zu produzierenden Unternehmen nach (Botta-Genoulaz und Millet, 2006). Weil es ERP-Sys-temen an spezifischen Funktionen für den Dienst-leistungsbereich mangelt und damit eine Nutzung eigenentwickelter Systeme nahe liegt, erweitern wir die Definition um nicht-standardisierte Systeme, welche jedoch im Dienstleistungsbereich ein Pen-dant zu den ERP-Systemen im produzierenden Be-reich bilden.

Die Studie betrachtet ein ERP-System als eine integrierte Software zur Unterstützung von Kernprozessen und wichtiger adminis-trativer Funktionen eines Unternehmens.

3.2 Die Integration von Daten und Prozessen

3.2.1 Relevanz der Betrachtung von Prozessen und Daten im ERP- Kontext

Der Zweck von ERP-Systemen, Prozesse und Daten zu integrieren und deren Ausführung bzw. Nutzung zu optimieren, bleibt bei der Betrachtung aktuel-ler IT-Trends (siehe Kapitel 3.3) ein Trendthema. Unabhängig von der technischen Realisierung spielen Prozesse und Daten eine dominante Rolle. Bei der Betrachtung von Unternehmen mit imple-

mentierten ERP-Systemen und aktueller, möglicher-weise zukunftsweisender IT-Trends bleibt das Ziel, Prozesse und Daten zu integrieren und zu verbes-sern stets bestehen. Aus diesem Grund sind das BPM und das DIQM wichtig. Beim BPM steigt das Interesse in Forschung und Praxis seit Jahrzehnten, was in etlichen Standards (Ko et al., 2009) und Reife- gradmodellen (Röglinger et al., i. E.) resultiert. Die Prozessoptimierung ist seit Jahren eine der höch-sten Geschäftsprioritäten (Gartner, 2010). Das DIQM nimmt an Wichtigkeit zu und wird durch die steigende Geschäftsprozessintegration sowie durch verbesserte Analysemöglichkeiten getrieben (Capgemini, 2011). Beim DIQM ist aktuell eine be-sondere Diskrepanz im Hinblick auf die beigemesse- ne Wichtigkeit und die Umsetzung von Lösungen festzustellen. Diese Diskrepanz impliziert, dass sich Unternehmen zunehmend mit DIQM beschäftigen werden. Die Betrachtung des BPM und DIQM kann nicht unabhängig voneinander erfolgen. Für die lang-fristige Verbesserung und Erhaltung der Daten- und Informationsqualität wird die Anpassung von Prozes-sen erforscht und praktiziert. Das prozessgetrie-bene Daten- und Informationsqualitätsmanage- ment bezweckt die kontinuierliche Verbesserung der Datenqualität durch die Anpassung von Prozessen, die Daten generieren oder modifi-zieren (Batini et al., 2009). Der prozessgetriebene Ansatz übertrifft den datengetriebenen Ansatz – die direkte Modifizierung von Datenwerten – auf langfristige Sicht, weil die Grundursachen für fehlerhafte Daten identifiziert und eliminiert werden und die Verbesserungen erhalten bleiben


(English, 1999; Redman, 1996). In dem Zusam-menhang sind fehlerhafte Daten Symptome defek-ter Prozesse. Wenn Daten direkt korrigiert werden, ohne die Prozesse anzupassen, werden weiterhin fehlerhafte Daten produziert. ERP-Systeme bieten im Rahmen der prozessorientierten Ressourcen-verwaltung eine reichhaltige Datenbasis. Die Daten- basis muss für eine effektive Nutzung, auch außer-halb des ERP-Systems, in der geeigneten Qualität verfügbar sein.

Die Herausforderung von ERP-Systemen bezüglich des BPM ist die Flexibilität, d. h. die Anpassung des Systems an sich fortlaufend verändernde Geschäfts-prozesse. Im Hinblick auf das DIQM ist die Heraus-forderung, dass eine alleinige Integration der Daten und Informationen noch keine hohe Datenqualität verspricht. Die Daten müssen mit den Bedürfnissen der Informationskonsumenten abgestimmt werden (vgl. Madnick et al., 2009; Kahn et al., 2002).

3.2.2 Definition von Business Process Management (BPM) und Daten- und Informationsqualitäts- management (DIQM)

BPM beschäftigt sich mit dem effizienten Manage-ment von Geschäftsprozessen und deren fortlau- fender Verbesserung (van der Aalst et al., 2003). BPM stellt strukturierte Methoden und Technolo-gien zur Verfügung (Bandara et al., 2010). In der aktuellen Forschung gibt es Übersichten diver-ser BPM Standards über den BPM Lebenszyklus

(Ko et al., 2009). Das Prozessmanagement ist essentiell, um strategische Ziele zu erreichen (Bandara et al., 2010). Daher sollte es über die Managementebenen im Unternehmen (Ko, 2009) und über das Unternehmen hinaus (Niehaves und Plattfaut, 2011) berücksichtigt werden. Es existieren mehrere Reifegradmodelle zur Einschätzung der BPM Reife in Unternehmen, inklusive Richtlinien zur Verbesserung des BPM (Röglinger et al., i. E.). Diese Studie konzentriert sich auf die fortlaufende Prozessverbesserung durch den BPM Lebenszyklus hindurch.

Das Business Process Management beschäftigt sich mit der iterativen und inkrementellen Optimierung von Geschäfts-prozessen. Die Optimierung von Geschäfts-prozessen wird in einem kontinuierlichen Lebenszyklus abgebildet. Beim BPM um-fasst der Lebenszyklus die Prozessana-lyse bzw. -diagnose, das Prozessdesign, die Prozessimplementierung und die fort-laufende Kontrolle.



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Daten- und Informationsqualität wird als die Eignung von Daten für deren Verwendung beschrieben (Madnick et al., 2009; Kahn et al., 2002). Ein wichti-ger Meilenstein ist die Übernahme der Sichtweise des Daten- und Informationskonsumenten und die Betrachtung von Daten und Informationen als Produkt, mit Attributen, die für den Konsumenten relevant sind (Wang und Strong, 1996). Die Einord-nung von Qualitätsdimensionen und eine Diskus-sion der am häufigsten verwendeten Dimensionen finden sich in (Batini et al., 2009). Es gibt keine Übereinkunft über die grundsätzlichen Qualitätsdi-mension oder die Definition der einzelnen Dimen-sionen (Batini et al., 2009; Haug et al., 2009). Zudem werden mit neuen Arten von Informationssystemen andere Qualitätsdimensionen relevant, die dem jeweiligen technischen Kontext entsprechen (Bati-ni et al., 2009; Madnick et al., 2009). Aus diesem Grund fokussiert sich unsere Definition auf die An-forderungen des Daten- und Informationskonsu-menten und betrachtet keine spezifischen und ggf. irreführenden Qualitätsdimensionen.

Die Daten- und Informationsqualität bezeichnet die Eignung von Informationen für deren vorgesehene Verwendung bzw. Aufgabe durch Nutzer oder Nutzergruppen. Bei Nutzern kann es sich sowohl um ex-terne als auch interne Informationskonsu-menten handeln. Die Datenqualität kann an diversen Dimensionen gemessen werden.

Die Qualität wird im Hinblick auf die Nutzeranforderungen und die vorgesehene Verwendung bewertet.

3.3 Einordnung von IT-Trends innerhalb der Studie

Vergleicht man sieben Trendstudien der letzten bei-den Jahre (IT-Trends für 2011: Capgemini, 2011; Pettey, 2010 und Vergleich von fünf Studien mit IT-Trends für 2012: Kurzlechner, 2011) fallen einige Gemeinsamkeiten, aber auch diverse Unterschiede auf. Bspw. ist das Cloud Computing in sechs von sieben Studien unter den Top-Ten. Betrachtet man die Public und die Private Cloud gemeinsam, sogar in allen sieben. Ebenso findet man Business Intelli-gence oder Big Data in fünf der sieben Studien un-ter den Trends. Eine der übrigen beiden Studien von Gartner wurde im Folgejahr um Big Data ergänzt (vgl. Kurzlechner, 2011 mit Pettey, 2010). In der anderen Studie von Capgemini werden stattdessen das Mas-ter Data Management und das Data Quality Manage-ment aufgeführt. In den Studien, in denen Business Intelligence nicht aufgeführt ist, findet sich Next Generation Analytics unter den Trends. Zu weiteren, vereinzelt auftretenden IT-Trends gehören bspw. intelligente Branchenlösungen, Konsumerisierung und agile Unternehmen.


Die Studien bieten Informationen darüber, womit sich Unternehmen beschäftigen und beschäftigen werden. Für einzelne Unternehmen oder Entschei-dungsträger sind die IT-Trend-Studien zwar Indi-katoren, welche Themen beachtenswert sind, die Zusammenhänge zwischen den Trends und insbesondere, wie diese im Unternehmenskontext zu be-trachten sind, fehlen jedoch. An dieser Stelle setzt die vorliegende Studie ein. Für einen gegebenen Unternehmenskontext – Unternehmen in der Versi- cherungsbranche mit einem implementierten ERP-System – werden aktuelle IT-Trends tiefergehend betrachtet. Neben der offenen Identifikation von IT-Trends wird der kontextspezifischen Situation Rechnung getragen, indem gezielt für ERP-Systeme relevante Daten- und Prozessaspekte betrachtet werden. Diese Aspekte werden kontextbezogen und unter Beachtung der jeweiligen Zusammenhänge dargestellt. Es ergibt sich folgende Zielsetzung für die vorliegende Studie.

3.4 Zielsetzung

Mit dem Fokus auf dem breiten Einsatz von ERP-Systemen und der Wichtigkeit des BPM und DIQM, ist das Ziel der vorliegenden Studie herauszufinden, welche aktuellen strategischen IT-Trends die zukünf-tige Entwicklung von ERP-Systemen beeinflussen. Folgende Fragestellung wird in der vorliegenden Studie beantwortet:

Inwiefern beeinflussen aktuelle strategische IT-Trends die Entwicklung von ERP-Systemen aus der Daten- und Prozessperspektive in der kommenden Dekade?

In dieser Studie wird Wert darauf gelegt, die Bedeu-tung und Auswirkung der IT-Trends auf Unternehmen mit implementierten ERP-Systemen herauszufinden. Über eine Nennung von IT-Trends hinaus, die für unterschiedliche Branchen und Unternehmen un-terschiedlich wichtig sein können, wird hinterfragt, welche Trends aus welchen Gründen als relevant er-achtet werden und welche zukünftigen Auswirkun-gen die Trends haben.

Zur Beantwortung der Fragestellung wurden semi-strukturierte Experteninterviews durchgeführt. Die Teilnehmer wurden auf Basis ihrer Beteiligung bei der IT-strategischen Entscheidungsfindung in den jeweiligen Unternehmen ausgewählt. Die Befragung von Teilnehmern, welche die IT-Strategie der je-weiligen Unternehmen mitgestalten, stellt die Aus-sagekraft der Interviews sicher.


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4. Aufbau, Durchführung und Auswertung der Interviews

Für die Studie wurde eine qualitative Vorgehens-weise gewählt. Es wurden semistrukturierte Exper- teninterviews durchgeführt (Flick et al., 2009), um die IT-strategischen Fragen im Kontext zu verstehen und die Trends zu hinterfragen, mit denen sich die Unternehmen beschäftigen.

Für die Interviews wurde ein Leitfaden entwickelt, der sich auf die Einschätzung der Experten bezüg- lich der aktuellen und zukünftigen Entwicklung der IT-Landschaft und der IT-Trends in dem jeweiligen Unternehmen fokussiert. Der Leitfaden ermöglicht die Vergleichbarkeit der Interviews. Der Leitfaden wurde zunächst von einem unabhängigen Forscher im Bereich der Wirtschaftsinformatik und System- entwicklung und einem Experten aus der Praxis der ConVista Consulting AG überprüft. Danach wurden zwei Testinterviews zur Validierung des Fragebogens durchgeführt. Eines mit einem weiteren Forscher und das andere mit einem Geschäftsführer eines international agierenden Unternehmens, welches Standardlösungen für die Versicherungsbranche bereitstellt. Der Leitfaden ist in vier Bereiche auf-geteilt (Anhang A). Die Interviewteilnehmer wur-den zunächst zu allgemeinen Entwicklungen und IT-Trends befragt, bevor Fragen zum ERP-System gestellt wurden. Nachdem ein Einblick in das ERP-System und dessen Entwicklung gewonnen wurde, wurde das Interview mit Fokus auf BPM und DIQM fortgeführt.

Die Auswahl der Interviewteilnehmer erfolgte auf Basis ihrer Beteiligung und ihres Einflusses auf zu- künftige IT-Trends in den jeweiligen Unternehmen. Wenn möglich, wurden die Interviews mit CIOs bzw. mit den IT-Leitern der Unternehmen geführt, weil diese die Haupttreiber für IT-Innovationen sind (Capgemini, 2011). Eine Übersicht über die Inter-viewpartner und Unternehmen ist in Kapitel 5.2 gegeben. Die Interviews dauerten zwischen 37 und 66 Minuten, im Durchschnitt 56 Minuten. Die In-terviews wurden aufgenommen und transkribiert. Die Auswertung erfolgte im Hinblick auf die zentrale Fragestellung der Studie durch deskriptives und interpretatives Kodieren (Myers, 2011). Aussagen zu z. B. IT-Trends, den verwendeten Definitionen und den Reifegraden, wurden dementsprechend kategorisiert. Insbesondere für die Bedeutungsver-dichtung und die interpretative Auswertung (Kvale, 2007), wurde eine spezielle Software verwendet (Huang, 2011). Die Datensammlung wurde im Studienverlauf fortgeführt und die Auswertung der Interviews erfolgte iterativ.


5. Studienkontext

5.1 Besonderheiten der Finanzdienstleistungsbranche

Eine der Herausforderungen bei Experteninterviews ist der Zugang zu geeigneten Interviewpartnern (Flick et al., 2009). Durch die Zusammenarbeit mit der ConVista Consulting AG wurde der Zugang in der Finanzdienstleistungsbranche ermöglicht. Die vorliegende Studie wird in diesem Kontext betrachtet. Nachfolgend werden die besonderen Charakte-ristiken der Finanzdienstleistungsbranche erläutert.

Die Finanzdienstleistungsbranche ist die am stärks-ten regulierte Branche (Syed Abdullah et al., 2010) und es herrscht ein anhaltender Trend zur weiteren Verstärkung der Regulierung (Becker et al., 2011). Betrachtet man die Versicherungsbranche, verlangt die Reformation durch Solvency II beispielsweise eine bessere Transparenz von Versicherungsun-ternehmen, um wirtschaftliche Risiken einschätzen zu können (European Commission, 2011).

Aus diesem Grund sind Versicherungsunternehmen mit neuen Anforderungen im Berichtswesen kon-frontiert.

Beim DIQM, wird die bereits erwähnte Lücke der zugeschriebenen Wichtigkeit und der tatsächlichen Umsetzung von Lösungen in der Finanzdienstleis-tungsbranche deutlich. Sogar Unternehmen mit einer hohen Neigung zu Investitionen in die Daten-qualität zeigen geringe tatsächliche Investitionen auf (Becker et al., 2009).

Bezüglich des BPM muss die Finanzdienstleis-tungsbranche differenziert betrachtet werden, weil sich der Reifegrad über unterschiedliche Branchen hinweg unterscheidet (Becker et al., 2010). Der Wettbewerbsdruck zwingt Finanzdienstleistungsun-ternehmen, ihre Prozesse kontinuierlich zu verbes-sern (Heckl et al., 2010). In dem Zusammenhang ist die unzureichende Datenqualität und -quantität ein Hauptproblem für die Prozessverbesserung.

5.2 Interviewpartner und Unternehmen

Im Rahmen der Studie wurden 15 Interviews zwischen September 2011 und Januar 2012 bei 12 Versicherern durchgeführt. Ein Versicherer wurde durch zwei Teilnehmer in unterschiedlichen Ländern repräsentiert. Zwei weitere Teilnehmer arbeiten für in der Versicherungsbranche tätige Unternehmen. Für die Auswertung der Interviews bezüglich der implementierten ERP-Systeme, konzentriert sich die Studie auf die 12 Versicherer. Die Versicherer sind in Tabelle 1 nach ihrem Bruttoprämienvolumens und der Anzahl angestellter Mitarbeiter aufgeführt.

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5. Studienkontext

Bei der Auswahl der Teilnehmer wurde auf deren Wissen über die unternehmerischen IT-Strategie und die aktuelle IT-Landschaft Wert gelegt. Die Teilnehmer sind hauptsächlich CIOs bzw. IT-Leiter, gehören zum mittleren Management oder zur Ge-schäftsführung. 13 von den 15 Teilnehmern sind in die IT-strategische Entscheidungsfindung einge-bunden, entweder als Entscheidungsträger oder di-rekte Berater (Abbildung 1).

Alle Teilnehmer sind auf ihrem Gebiet sehr erfahren, mit einer minimalen Berufserfahrung in der Finanz-dienstleistungsbranche von 11 Jahren und einem Durchschnitt von 19,8 Jahren.

Bruttoprämienvolumen in Mio. Euro Mitarbeiteranzahl

< 1000 4 < 1000 4

< 5000, > 1000 4 < 5000, > 1000 4

<10.000, > 5000 2 <10.000, > 5000 2

> 10.000 2 > 10.000 2

Gesamt 12 12Tabelle 1. Untersuchte Unternehmen.



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6. Stand der ERP-Systeme, des BPM und des DIQM in der Versicherungsbranche

Der aktuelle Stand in der Versicherungsbranche wird beschrieben, um die IT-Trends im Hinblick auf die Entwicklung von ERP-Systemen und die Rolle des BPM und DIQM bewerten zu können. Zunächst wird aufgezeigt welches Verständnis über ERP- Systemen, BPM und DIQM bei den Interviewpart-nern vorliegt, um eine gemeinsame Verständnis-grundlage zu bilden. Dann wird der Reifegrad der ERP-Systeme, des BPM und des DIQM in den jeweiligen Unternehmen vorgestellt und diskutiert. Schließlich werden die Zusammenhänge zwischen ERP-Systemen, BPM und DIQM dargelegt.

6.1 Verständnis der Teilnehmer der verwendeten Definitionen für ERP-Systeme, BPM und DIQM

Die breiten Definitionen der zentralen Konzepte sol-len sicherstellen, dass keine Sichtweise implizit vor-weggenommen wird. Es ist jedoch notwendig, sich im Laufe des Interviews auf eine Definition zu eini-gen oder das von den Interviewteilnehmern explizite oder implizite Verständnis kritisch zu hinterfragen. Die Teilnehmer wurden zu jeder Definition gefragt, ob sie Fragen oder Anmerkungen haben.

6.1.1 ERP-System

Die Definition von ERP-Systemen wurde von vier Teilnehmern sofort nach der Nennung auf Standard- systeme zur Ressourcenverwaltung, d. h. Material, Finanzen, Personal, eingeschränkt und somit von

der Unterstützung versicherungsspezifischer Funk-tionen abgegrenzt. Ein Teilnehmer blieb im Interview- verlauf bei der in dieser Studie verwendeten Defini-tion und bezog darunter das individuelle ERP-Sys-tem des Unternehmens ein, welches versicherungs-spezifische Funktionen unterstützt. Die übrigen Teilnehmer, die der Definition nicht widersprachen, schlossen Systeme, die versicherungsspezifische Funktionen unterstützen, explizit ein oder bezogen sich explizit auf die in dieser Studie verwendete ‚brei-te‘ oder, wenn nur standardisierte ERP-Systeme gemeint waren, ‚enge‘ Definition, um die Systeme in den jeweiligen Unternehmen zu beschreiben.

Das Verständnis von ERP-Systemen ist noch von der Vorstellung der standardisierten Ressourcenverwal-tung geprägt. Versicherungsspezifische Funktionen werden somit abgegrenzt. Bei Eigenentwicklungen, die primär für die versicherungsspezifischen Funk-tionen gedacht sind, ist es wahrscheinlicher, dass administrative Funktionen eingebunden werden und die breite Definition greift.

6.1.2 BPM

Die BPM Definition wurde von drei Teilnehmern im Laufe des Interviews aufgegriffen. Ein Teil- nehmer bezeichnete die implizierte Notwendigkeit für formale BPM Positionen als zu viel ‚Overhead‘ für mittelständische Unternehmen. Die beiden anderen Teilnehmer betonten, dass Prozessopti-mierung in unterschiedlichen Formen schon immer durchgeführt wurde und dass BPM als Management-ansatz betrachtet werden muss.


Alle Teilnehmer betrachteten das BPM über IT-Themen hinaus, z. B. mit der Notwendigkeit ver- knüpft, Mitarbeiter einzubeziehen, eine Kultur der Prozessverbesserung herzustellen oder Prozesse an den Kunden und der Strategie auszurichten. Die wichtigsten Merkmale die genannt werden, sind jedoch verschieden. Neben dem meistgenannten Aspekt, Prozesse durchgängig zu verstehen und zu modellieren bzw. dokumentieren, werden vereinzelte Management- bzw. Prozessaspekte angesprochen. Darunter fallen die Benennung von Prozessverant-wortlichen, die Standardisierung von Prozessen, die Ausrichtung der Prozesse am Kunden und die Aus-richtung an der Unternehmensstrategie.

Durch das lange Bestehen und die weite Verbrei-tung des BPM ist der grundlegende Gedanke einer ganzheitlichen Prozessverbesserung, die mittels IT unterstützt wird, gegeben. Über die grundsätzli- che Notwendigkeit hinaus, Prozesse zu dokumen-tieren und zu kommunizieren, werden die jeweiligen Schwerpunkte jedoch unterschiedlich gesetzt. Das BPM wird zwar als Managementansatz wahrgenom-men, es ist jedoch keine klare Strukturierung der zu beachtenden Aspekte gegeben, wie sie bspw. in Reifegradmodellen aufgeführt werden. Die Teil-nehmer können das BPM, z. B. aufgrund ihrer Perspektive im Unternehmen, unterschiedlich ver-stehen oder wahrnehmen und das BPM muss un-ternehmensspezifisch ausgestaltet werden. Trotz-dem sollte eine Basis gegeben sein, anhand derer der unternehmensspezifische Ansatz des BPM struktu-riert abgeleitet und stetig abgeglichen werden kann.

6.1.3 DIQM

Ein Teilnehmer griff die DIQM Definition auf und betonte dessen Notwendigkeit, d. h. die Definition von Verantwortlichkeiten, Prozessen und zudem, sich der vorhandenen Systeme und der Daten bewusst zu sein, die sie enthalten und zu welchem Grad sie Datenqualität unterstützen. Ausgehend von den genannten wichtigsten Merkmalen, betrachten sieben Teilnehmer die Definition der Datenqualität in Bezug auf die Aufgabe und die Nutzeranforde-rungen als wichtig. Die übrigen priorisieren bei der Nennung Qualitätsdimensionen (z. B. Vollständig-keit, Genauigkeit der Daten) oder andere Zwecke (z. B. die Notwendigkeit der Datenqualität für Automatisierung und Simulationen).

Das Verständnis des DIQM ist sehr heterogen. Trotz des Fokus der Definition auf den Nutzeranforde- rungen und der bewussten Benennung als ‚Daten- und Informationsqualität‘ im Gegensatz zur ‚Daten-qualität‘ werden grundlegende Dimensionen der Datenqualität aufgeführt und in den meisten Fällen aufgaben- bzw. nutzerspezifische Aspekte vernach-lässigt. Stärker als beim BPM wird das DIQM aus dem operativen Betrieb heraus betrachtet. Das DIQM wird ad-hoc, abhängig von dem gerade besprochenen Themengebiet abgeleitet, bspw. der Notwendigkeit Regularien gerecht zu werden, im Hinblick auf die Durchführung von Simulationen und Prognosen oder zur Verwaltung und Auswertung von Kundendaten.



ERP STUDIE2012


Wegen der Bandbreite an möglichen Einsatz- zwecken für vorhandene oder zu erhebende Daten ist es unbedingt notwendig, die Anforderungen kontextabhängig, für den jeweiligen Zweck zu erheben. Daher muss das Bewusstsein für ein umfassendes Management der Daten- und Infor-mationsqualität geschaffen werden und wie es im operativen Betrieb, abhängig vom Einsatzzweck, un-ternehmensspezifisch umgesetzt werden kann.

6.2 Reifegrad innerhalb der Unternehmen

In diesem Abschnitt wird ein Überblick über den Reifegrad der Unternehmen bezüglich des ERP- Systems, BPM und DIQM gegeben, um die Basis für das Verständnis der weiteren Ergebnisse in dem gegebenen organisatorischen Kontext zu legen. Obwohl ERP-Systeme in dienstleistenden Unternehmen vermehrt Einsatz finden, bleibt die Frage offen, für welche Zwecke sie eingesetzt werden und wie die Integration in die IT-Landschaft erfolgt. Der Reifegrad des BPM und des DIQM wird untersucht, um die Ergebnisse im Hinblick auf den vorliegenden Kontext der Studie reflektieren zu kön-nen.

Die Reife der ERP-Systeme wird auf Basis der Imple-mentierungsstufe eingeschätzt. Im Rahmen dieser Studie wird die integrierte Unterstützung von administrativen und versicherungsspezifischen Funk- tionen unterschieden, weil in Dienstleistungsun-ternehmen standardisierte ERP-Systeme dienstleis-

tungsspezifische Funktionen unzureichend unter-stützen und auf administrative Funktionen ausgerichtet sind (Botta-Genoulaz und Millet, 2006). Um die Kate- gorisierung einfach und auf standardisierte und individuelle Systeme anwendbar zu halten, definieren wir vier Level zur Bestimmung des Reifegrads (siehe Anhang B). Der niedrigste Level ist nur der Vollstän-digkeit halber aufgeführt, weil wir nur Unternehmen mit existierenden ERP-Systemen betrachten.

Die Level zur Bestimmung des Reifegrads des BPM und DIQM (siehe Anhang B) wurden im Hinblick auf ihre Vergleichbarkeit ausgewählt. Das BPM Reifegradmodell (BPM maturity model) (Rosemann et al., 2008) wurde herangezogen, weil es sich auf BPM als ganzheitlichen Managementansatz fokussiert (Röglinger et al., i. E.). Die Level werden im DIQM ähnlich angewendet (Loshin, 2011; Aiken et al., 2007). Trotzdem gibt es Unterschiede. Beispiels-weise wird die Erstellung eines Teams für DIQM im Level „Definiert“ eingeordnet, während im BPM die Erstellung eines zentralen Prozessmanagement-Centers im Level „Gemanaged” betrachtet wird. Außerdem kann BPM teilweise implizit für DIQM sein. Die Dokumentation von Datenqualitätsprozes-sen im Level „Wiederholbar“ des DIQM kann be-reits das „Wiederholbar“-Level des BPM implizieren. Dieser Zusammenhang wird in dem nachfolgenden Abschnitt betrachtet.

Abbildung 1. Reifegrad der ERP-Systeme.

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23

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Standard Individuell

ERP-System Reifegrad

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6.2.1 Reifegrad der ERP-Systeme

Zehn von zwölf Unternehmen nutzen standardisierte ERP-Systeme (Abbildung 1). Die drei Unternehmen auf dem zweiten Reifegradlevel integrieren aktuell unterschiedliche ERP-Systeme unterschiedlicher Standorte aufgrund von Mergers and Acquisi-tions (M&A). In allen Fällen ist zumindest an einem Standort ein standardisiertes ERP-System imple-mentiert. In diesen Unternehmen ist der Reifegrad als ein Indikator für die noch notwendigen Maßnah-men zu sehen, die auf dem Weg zu einer unterneh-mensweiten Plattform notwendig sind und nicht als eine Aussage über die tatsächliche Qualität der ERP-Systeme innerhalb der einzelnen Standorte. Um die Unterstützung von administrativen und versi-cherungsspezifischen Funktionen (z. B. Produktent-wicklung, Schadenbearbeitung) zu gewährleisten und Reifegrad 4 zu erreichen, sind die standardi-sierten ERP-Systeme in vier Fällen mit anderen Sys-temen integriert. In einem Fall ist das ERP-System stark angepasst worden, was zu einem erhöhten Aufwand für die Wartung geführt hat.

Unabhängig vom Reifegrad kann die Unterstützung administrativer Funktionen durch standardisierte und durch eigenentwickelte ERP-Systeme erfolgen. Die Hauptgründe für die Implementierung standardisierter ERP-Systeme in den betrachteten Un-ternehmen sind die Standardisierung der Systeme an verschiedenen Standorten, der administrativen Funktionen und die Vereinheitlichung von Prozes- sen. Die Gründe für individuelle ERP-Systeme vari-ieren innerhalb der betrachteten Unternehmen. In einem Unternehmen ist das bestehende individuelle

ERP-System auf einem aktuellen Stand und integriert die versicherungsspezifischen Funktionen und Produkte des Unternehmens. Wegen der Komplexi-tät der Produkte wird die Migration in ein stan-dardisiertes ERP-System nicht als möglich erachtet. Zudem soll die Flexibilität in der Produktgestaltung erhalten bleiben. Der Bedarf für die Flexibilität kann in dem Fall mit der Unternehmensgröße zusammen-hängen. Es handelt sich um ein Unternehmen mit einem Bruttoprämienvolumen unter 1 Mrd. Euro. Das andere Unternehmen setzt ein individuelles Sys-tem ein, steht jedoch für die Ressourcenverwaltung vor einem Umstieg auf ein standardisiertes ERP-Sys-tem. Bis auf zwei Ausnahmen werden in allen Fäl-len die bestehenden ERP-Systeme weiterentwickelt oder es wird die Notwendigkeit gesehen die Sys-teme weiter zu entwickeln. Neun Unternehmen füh-ren aktuell Projekte an den ERP- oder integrierten Systemen durch. In einem weiteren Unternehmen werden Standardlösungen für versicherungsspezi-fische Funktionen evaluiert und in einem weiteren Unternehmen wird die Zukunftsfähigkeit des aktuel-len ERP-Systems in Frage gestellt.




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6.2.2 Reifegrad des BPM

Bei der Bestimmung des Reifegrads sind mehrere Faktoren zu betrachten (vgl. Loshin, 2011; Rose- mann et al., 2008). Es ist möglich, dass Unternehmen in den jeweiligen Faktoren unterschiedliche Ausprä-gungen vorweisen. Aus diesem Grund können Un-ternehmen zwischen zwei Reifegraden stehen, wenn sich der Reifegrad unterschiedlicher Faktoren klar unterscheidet.

Alle Unternehmen verfügen bereits über eine Doku-mentation erster Prozesse. In dem Unternehmen mit dem Reifegrad 1-2 (Abbildung 2) sind Prozesse zwar teilweise dokumentiert, jedoch werden Anpassun-gen nicht prozessgetrieben, sondern im Rahmen von z. B. IT-Projekten durchgeführt. Die Unternehmen mit Reifegrad 3 stützen Prozessverbesserungen auf Vorschläge von Mitarbeitern oder nutzen zentrales Knowhow zur Prozessverbesserung. Allerdings sind die Initiativen sporadisch oder es mangelt an Kon-trollmethoden, um die Verbesserungen zu messen. Nur in einem der vier Unternehmen wurde die Ab-sicht genannt, das BPM weiter auszubauen. Dort wird die Anwendungslandschaft aktuell zwischen Standorten integriert und das BPM als essentiell angesehen, die Unternehmensteile zusammen-zuführen. In den anderen sieben Unternehmen mit höheren Reifegraden werden Kennzahlen zur Kon-trolle von Prozessverbesserungen abgeleitet und in einem Fall Prozesse in Form von Releases verwal-tet. Nur in einem der sieben Unternehmen soll das BPM nicht weiter ausgebaut werden. In diesem klei-neren Unternehmen wird die Prozessoptimierung primär auf Mitarbeitervorschlägen inklusive der

Ableitung von Kennzahlen getrieben. Eine Auswei-tung des Managementansatzes darüber hinaus wird als ‚Overhead‘ empfunden. In den verbleibenden sechs Unternehmen, die das BPM ausbauen wollen, soll allerdings nur in einem das BPM als expliziter Managementansatz ausgebaut werden. In den restli-chen Fällen werden primär weitere Prozesse in den aktuellen BPM Ansatz integriert und das BPM im Rahmen von bestehenden Teams, Abteilungen oder aktuellen Projekten kontinuierlich verbessert.

Bis auf eine Ausnahme betreiben alle Unternehmen von den Prozessen ausgehende Verbesserungen. Wie aber bei dem Verständnis bezüglich des BPM ersichtlich, werden meist Teilaspekte weiterentwi-ckelt. Es ist kein übergeordnetes Framework er-kennbar, anhand dessen die unternehmensspezi-fische Umsetzung des BPM laufend überprüft und ausge-richtet werden kann. Unternehmen, die BPM in ei-ner höheren Reife betreiben, tendieren zum Ausbau des BPM.


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1

2

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1 1-2 2 2-3 3 3-4 4 4-5 5

Abbildung 2. Reifegrad der BPM-Systeme.

BPM-System Reifegrad

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6.2.3 Reifegrad des DIQM

DIQM ist in fast der Hälfte der Fälle klar in einer initialen Phase (Abbildung 3). Unternehmen mit Reifegrad 1 behandeln Datenprobleme ad-hoc, wenn Berichte von erwarteten Ergebnissen abweichen oder Datenqualitätsprobleme in Migrationsprojek-ten ersichtlich werden. Die Erweiterung des DIQM in diesen Unternehmen ist kein Hauptthema. Eine mögliche Erklärung ist der Verlass auf Datenquali- tätsprüfungen, die bereits in die Systeme integriert sind. Nur in einem dieser Unternehmen wird die Verbesserung des DIQM diskutiert. Dort soll das DIQM zentralisiert und organisatorisch ausgerichtet werden, statt die Daten systemabhängig zu verwal-ten. Unternehmen mit Reifegrad 2 weisen ein, wenn auch rudimentäres, strukturiertes DIQM-Vorgehen auf.

Unternehmen mit höheren Reifegraden haben be-währte Prozesse für das DIQM, bspw. aus Migra-tionspraktiken in den operativen Betrieb transferiert, oder das DIQM umfasst bereits die Automatisierung von DIQM Prozessen.

Der Verlass auf die Sicherung der Datenqualität durch die vorhandenen Systeme ist ein mögli-cher Grund für die eingangs erwähnte Diskrepanz bezüglich der beigemessenen Wichtigkeit und der Umsetzung von Lösungen im DIQM. Insgesamt wird die Zentralisierung der Daten als ein Schritt zu deren Verbesserung genannt. Das umfasst die Zentralisierung der Daten in einem System inklusive der Definition des Prozesses zur Datenlieferung im Hinblick auf Unternehmensziele oder der Bereit-stellung eines DIQM Teams oder Abteilung für die Zentralisierung des DIQM.


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1 1-2 2 2-3 3 3-4 4 4-5 5

Abbildung 3. Reifegrad der DIQM-Systeme.

DIQM-System Reifegrad

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ERP STUDIE2012


6.3 Wechselwirkung zwischen ERP- System, BPM und DIQM

Dieser Abschnitt erläutert die Zusammenhänge zwischen den ERP-Systemen, dem BPM und dem DIQM. Die Beobachtungen basieren auf der Ein-schätzung der Reifegrade und den emergierenden Erkenntnissen aus dem Kodierungsprozess. Daher werden die Zusammenhänge kontextbezogen, bezüglich der vorliegenden Unternehmen, präsen-tiert.

6.3.1 ERP und BPM

Die Implementierung eines standardisierten ERP-Systems bringt Auswirkungen auf die Prozesse mit sich, wobei die Übernahme der Standards empfeh-lenswert ist (Hoermann et al., 2010; Davenport, 1998). Diese Sichtweise wird von den Interview-teilnehmern gestützt. Abgesehen von einem Un-ternehmen, in dem das ERP-System stark ange-passt wurde, um für unterschiedliche Standorte verwendet werden zu können, versuchen sich die Unternehmen an die vorgegebenen Standards zu halten und eine Anpassung darüber hinaus zu ver-meiden. Im Falle der Versicherungsbranche sollte der Einfluss von standardisierten ERP-Systemen auf das BPM und die Prozesse nicht überbewertet werden. Wie bereits dargestellt, werden standardi-sierte ERP-Systeme vorwiegend für administrative und nicht versicherungsspezifische Funktionen genutzt. Drei Teilnehmer unterschiedlicher Un-ternehmen mit unterschiedlichen Reifegraden der standardisierten ERP-Systeme (2 und 4) betonten,

dass Prozessverbesserungen hauptsächlich auf an-dere Systeme abzielen, die versicherungsspezifi-sche Funktionen und Prozesse unterstützen. Beim BPM sollten Prozesse systemunabhängig betrachtet werden. Prozesse, die noch nicht durch IT unter-stützt werden, seien es ERP- oder andere Systeme, dürfen nicht aus der Betrachtung herausfallen und müssen im Rahmen des BPM für potentielle Ver-besserungen, auch durch die Unterstützung durch IT-Systeme, betrachtet werden.

Das Bewusstsein für die Auswirkungen auf die beste-henden Prozesse bei der Einführung eines standardisierten ERP-Systems muss für eine erfolgreiche Implementierung vorhanden sein. Allerdings sollte das BPM systemunabhängig betrieben werden. Zum einen um Prozesse zu optimieren, die Wett-bewerbsvorteile erzielen können, zum anderen um sämtliche Prozesse zu betrachten. Die fortlaufende Prozessverbesserung sollte systematisch Prozesse und ihre Zusammenhänge organisationsgetrieben betrachten, um eine suboptimale Optimierung von IT-Systemen statt Prozessen zu vermeiden.

6.3.2 ERP und DIQM

Die betrachteten Unternehmen begrenzen ihr DIQM stark auf Qualitätsprüfungen innerhalb von IT-Systemen. Betrachtet man die DIQM und ERP-System Reifegrade abhängig von den jeweiligen Unternehmen (Abbildung 4), ist das ein möglicher Grund, dass Unternehmen mit integrierten ERP- Systemen auf initialen Leveln des DIQM sind und nicht beabsichtigen, DIQM weiter auszubauen. Die Diskrepanz ist aber nicht zwingend gegeben. Die Teilnehmer betonen Datenqualität aus unterschiedlichen Gründen als ein wichtiges Thema und bekla-gen sich nicht über schlechte Datenqualität. Daher ist es durchaus möglich, dass standardisierte ERP-Systeme bereits eine ausreichende Unterstützung der Datenqualität für bestimmte Aufgaben oder Berichte zur Verfügung stellen. Teilweise wurde in den Interviews implizit von bestimmten Daten, z. B. versicherungstechnischen Daten und Berichtsdaten

gesprochen. Ein anderer möglicher Grund ist, dass, obwohl DIQM größtenteils reaktiv und ad-hoc be-trieben wird, stetige M&A und Änderungen in der IT-Landschaft zur Erhaltung oder Verbesserung der Datenqualität führen, weil in diesen Fällen Migra-tionen erforderlich sind.

‚Reguläre Migrationen‘ oder standardisierte ERP-Systeme können Unterstützung bieten, um einen ausreichenden Grad an Datenqualität in den Syste-men beizubehalten. Allerdings birgt die Fokussie- rung auf das ERP-System die Gefahr, dass andere, ggf. nicht integrierte Daten und die individuellen An-forderungen der Unternehmen übersehen werden. Das wiederum ist ein möglicher Grund, dass Teilneh-mer die Datenqualität in den Unternehmen zunächst als ‚gut‘ einschätzen. Die Teilnehmer wenden aber ein, dass das DIQM noch in den Anfängen ist und Daten im Hinblick auf unterschiedliche (noch unbe-kannte) Anforderungen analysiert und präsentiert werden müssen. Daher ist die systemunabhängige Betrachtung der Datenqualität notwendig.


Abbildung 4. Vergleich der Reifegrade in den jeweiligen Unternehmen.

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

DIQM Reifegrad (1-5)ERP Reifegrad (1-4)

ERP-System und DIQM Reifegrade nach Unternehmen



ERP STUDIE2012


6.3.3 BPM und DIQM

Im Hinblick auf die Reifegrade baut DIQM teilweise auf BPM auf, weil DIQM-Prozesse definiert werden sollen. Von einer pragmatischen Perspektive aus gesehen ist anzunehmen, dass Unternehmen ihre Kerngeschäftsprozesse definieren, bevor DIQM Prozesse definiert werden, weil das BPM in der Praxis weiter verbreitet ist. Das sind mögliche Er-klärungen für die höhere Reife des BPM im Vergleich zum DIQM (Abbildung 5). Wenn die Datenqualität langfristig verbessert werden soll, ist es notwendig Prozesse zu optimieren, in denen Daten erstellt oder geändert werden. Dafür sind BPM Grundla-gen notwendig. Die Teilnehmer verweisen bspw. darauf, dass Daten nur im Rahmen von definierten Prozessen geändert werden sollen. Weiterhin wird der positive Einfluss von automatisierten Prozessen auf die Datenqualität genannt (Kapitel 7.1.4). Anders herum, nennen zwei Teilnehmer die Notwendigkeit eines verstärkten DIQM, um Prozesse, automa-tisiert und vorzugsweise in Echtzeit, zu kontro-llieren. In diesem Fall muss die Datenqualität stetig kontrolliert werden.

Der Vergleich zweier Managementmethoden ist recht abstrakt, vor allem wenn Interviews mit Teil- nehmern geführt werden, die eine pragmatische Sichtweise auf Geschäftsprozesse und Datenqualität haben. Aufgrund des engen Zusammenspiels von Daten und Prozessen ist es jedoch notwendig bei- des aktiv zu verwalten, um einen hohen Reifegrad im BPM oder DIQM zu erreichen. Wie bereits beschrie-ben sollten BPM und DIQM von organisatorischen Anforderungen und nicht von IT-Systemen getrie-

ben werden. Zudem muss entschieden werden, wie stark BPM und DIQM im Unternehmen, z. B. ab-hängig von der Größe, formalisiert werden sollen. Unabhängig von dem Formalisierungsgrad kann das BPM Reifegradmodell (BPM maturity model) (Rose-mann et al., 2008) einen Ansatz liefern, welche Schwerpunkte beim BPM gelegt werden sollen. Die Faktoren sind auf das DIQM übertragbar und kön-nen daher, insbesondere bei einer vorhandenen un-ternehmensspezifischen Umsetzung des BPM, eine Orientierung für das DIQM bieten.

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BPM DIQM

Vergleich der BPM und DIQM Reifegrade

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Abbildung 5. Reifegrad des BPM und DIQM.


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7.1 RELEVANTE IT-TRENDS AUS DATEN- UND PROZESSSICHT

Im Rahmen der vorliegenden Studie wurden in den 15 geführten Interviews folgende fünf IT-Trends identifiziert:

Integration von Standard- und Individualsoftware Standardisierung SOA und Prozessmodularisierung Prozessautomatisierung Datenanalyse

7.1.1 Integration von Standard- und Individualsoftware

Die Integration von Standard- und Individualsoft-ware ist das primäre Thema in den untersuchten Unternehmen. Durch die Betrachtung der ERP-Systeme als Systeme zur Unterstützung von Kern-prozessen und wichtigen administrativen Funk-tionen, beschränkt sich unsere Betrachtung nicht nur auf Standardsysteme zur Ressourcenplanung, die in Versicherungsunternehmen eine sehr unter-geordnete Rolle spielen können.

„Unser ERP-System ist eine Materialverwal-tung von ein paar Papieren und vielleicht noch ein paar Bleistiften, hätte ich fast gesagt. Dafür brauchen wir keine System-integration.“

Trotz der mangelnden Fähigkeit, die Kernprozesse von Dienstleistungsunternehmen abzubilden, sind standardisierte ERP-Systeme in der Dienstleistungs-branche weit verbreitet (Kapitel 3.1). Es stellt sich die Frage, wie die unterschiedlichen Funktionen in Zukunft über die IT-Landschaft integriert werden. In diesem Abschnitt werden die unterschiedlichen Bedürfnisse und das zukünftige Vorgehen bei der Integration unterschiedlicher Systeme aufgezeigt. Wir betrachten zum einen die Integration unter-schiedlicher Standardsysteme und zum anderen die Integration von Standard- mit individuellen Syste-men.

7. Strategische Trends

0 5 10 15

Integration

Standardisierung

Automatisierung

SOA

Datenanalyse

In den Interviews genannte IT-Trends

Abbildung 6. IT-Trends.


7.1.1.1 Integration unterschiedlicher Standardsysteme

Unabhängig von existierenden Eigenentwicklungen, besteht die Anforderung, unterschiedliche Stan- dardsysteme zu integrieren. Der Grund ist, dass für unterschiedliche Funktionsbereiche spezialisierte Software verwendet wird.

„Gerade auch durch die strenge Tren-nung zwischen den Systemen fühle ich mich wohl, dass hier wirklich zwei, von der Fachkompetenz her, Themenkomplexe genau dort abgehandelt werden, wo das entsprechende Knowhow da ist.“

Der Einsatz unterschiedlicher, für den jeweiligen Einsatzzweck spezialisierter Systeme stellt hohe Anforderungen an die Integration. Trotz einer heterogenen Systemlandschaft sollen Daten und Prozesse systemübergreifend verfügbar sein.

“Auf die IT kommt immer ein starker Konsolidierungsdruck zu, die verschiedenen Systeme letztendlich zu harmoni-sieren, die Prozesse anzugleichen und so dann zu überschneidungsfreien IT-Land-schaften zu kommen.”

“Wir haben die Produkte verglichen im Hinblick auf Funktionalität, aber auch: Wie arbeiten diese Produkte zusam-men? Was ist im Hinblick auf Schnittstel-len zu tun? Sind die Produkte kompatibel? Und welche Kosten fallen an?”

“Solvency II, beispielsweise, hat schon enorme Auswirkungen auf die IT, weil dort vorhandene Data-Warehouse-Anwen- dungen miteinander verknüpft werden müssen.”

Neben der Integration der internen Systemlandschaft stellt die Integration externer Systeme eine Heraus-forderung an die Flexibilität dar. Durch die sich aus unterschiedlichen Gründen ständig verändernde Unternehmens- und Systemlandschaft, z. B. durch M&A (Kapitel 8.2), und steigende Nutzung mobiler Endgeräte (Kapitel 7.2.2) ist es notwendig, die Sys-temlandschaft fortlaufend den sich veränderten Bedingungen anzupassen.



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7.1.1.2 Integration von Standard- mit Individualsoftware

Durch das bereits genannte Defizit von standardi-sierten ERP-Systemen, Kerngeschäftsprozesse in der Dienstleistungsbranche zu unterstützen, findet, verglichen mit dem administrativen Bereich, viel Ei-genentwicklung statt. Gründe dafür sind, dass eine Ablösung der existierenden Systeme nicht möglich oder nicht gewünscht ist (Kapitel 7.1.2). Dem ge-genüber steht der Trend zu Standardisierung (Kapitel 7.1.2). Das führt zur Koexistenz standardisierter und individueller Systeme. Die Gründe für die Nutzung standardisierter oder individueller Systeme werden in Kapitel 7.1.2 betrachtet.

“Man arbeitet ja heute noch sehr viel mit Eigenentwicklungen, insbesondere in die-sen Kernsystemen. […] Ich beobachte eben nicht nur bei uns, sondern auch bei großen Wettbewerbern, deutlich den Trend zur Standardisierung und d.h. dann auch den Trend zur Standardsoftware. Eigenentwick-lungen werden eine immer kleinere Rolle in der Zukunft spielen in der Branche.”

“Also für uns ist es wichtig, dass wir versuchen tatsächlich immer marktgängi-ge Software, also Standardsoftware ein-zusetzen. Die eigene Entwicklung ist be-grenzt auf wenige Bereiche”

„Und zum anderen haben wir viele Neu-entwicklungen, die zum Teil als Kauf-Soft-ware ins Haus kommen bzw. von uns neu entwickelt werden. […] [Man hat] zumin-dest im Versicherungsbereich, viele heute schon existierende Lösungen […] und dass die Herausforderung eigentlich darin besteht, neue Trends zwar zu implementieren, aber trotzdem müssen wir überall für eine gewisse Zeit auch die Altlasten mitschlep-pen.“



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7.1.1.3 Trendfazit

Bestehende oder neue Systeme werden in der kommenden Dekade und darüber hinaus, für eine bessere Integration von Daten und Prozessen, inte-griert werden müssen – unabhängig von der Nut-zung von Standard- oder Individualsoftware. Aus diesem Grund wird die systemunabhängige Be- trachtung von Daten und Prozessen eine unvermin-dert große Rolle spielen.

Neben der innerbetrieblichen, laufenden Opti-mierung der IT-Landschaft spielen Umwelt- bzw. Markteinflüsse eine entscheidende Rolle für stetige Änderungen in der IT-Landschaft (Kapitel 8). Ins-besondere M&A sind ein Grund, mehrere gege-bene Systemlandschaften, inklusive der Daten und Prozesse, zu integrieren. Allein daher ist es fraglich, ob es theoretisch möglich ist eine stabile, integrierte Landschaft zu erreichen und praktisch zu bezwei-feln, dass dies unter einem Kosten-Nutzen Aspekt anzustreben ist. Demnach besteht das Ziel darin, die Nachhaltigkeit – im Sinne der Integrationsfähigkeit – der Systemlandschaft so weit wie möglich sicher zu stellen. Ob das mit Standard- oder individuellen Systemen geschieht ist im Einzelfall differenziert zu betrachten. Beide Ansätze haben ihre Berechtigung (Kapitel 7.1.2).

„Ehrlich gesagt sehe ich für große Trends im Augenblick überhaupt nicht die Stabilität, die dann ein Versicherungsunternehmen […] dazu bringen könnte, jetzt wesentliche Teile seiner IT strategisch anders zu gestal-ten. […] Mag sich und wird sich [entlang der] Standardsysteme [sicherlich stabilisieren].“

7.1.2 Standardisierung

Neben der Systemintegration ist der Trend zum vermehrten Einsatz von Standardsoftware klar er- kennbar. Mit der Aussage, dass die Standardisierung ein Trend ist, ist es wichtig diesen Trend differenziert zu betrachten. Denn trotz aller Standardisierungs-bemühungen ist in der kommenden Dekade keine standardisierte Systemlandschaft in der Versi-cherungsbranche zu erwarten.

Es werden hauptsächlich standardisierte ERP-Sys-teme eingesetzt (Abbildung 7). Von den beiden Eigenentwicklungen wird in einem Fall aktuell ein standardisiertes ERP für die Ressourcenplanung eingeführt. Komplementär erfolgt jedoch der Einsatz weiterer Systeme, welche standardisiert oder eigen-entwickelt sind.

7. Strategische Trends 7. Strategische Trends

Abbildung 7. Strategische Ziele standardisierter ERP-Systeme bei den betrachteten Versicherern.

0 1 2 3 4 5 6

Vereinheitlichung innerhalb einer Unternehmensgruppe

Einheitliche Finanzbuchhaltung

Vereinheitlichung der Prozesse

Zukunftsfähigkeit der Prozesse

Unterstützung des Controllings

Effiziente Wartung

Strategische Ziele standardisierter ERP-Systeme

Anzahl der Nennungen

“Marktentwicklungen sind Standardi-sierungen [...]. Hier geht es schon darum, dass verschiedene Sparten, die mit unter-schiedlichen Schadensystemen arbeiteten in der Vergangenheit auf ein Schadenssys-tem gehen, was spartenübergreifend einge-setzt wird.“

“Der Weg Richtung Standardsoftware [ist] extrem hilfreich […], weil damit einfach klar ist, dass nicht jedes Versicherungs-unternehmen noch einmal eine spezielle Lösung für viele Themen bauen muss, sondern man sich im Prinzip zusammen schließen kann in einer Entwicklungsge-meinschaft. Das hat für alle Kosteneffekte, das hat vor allem aber Risikoeffekte. Und da bei solchen Kernthemen wirklich noch mal selber auf Eigenentwicklung zu setzen halten wir für den falschen Weg.”

„Und die Ressourcenplanung, da versuchen wir im Prinzip eine Kaufsoftware einzusetzen und auch in unsere bestehenden Abläufe auch zu integrieren.“

„Also ein Trend, der ist bei uns natürlich schon umgesetzt, man geht stärker von Eigenentwicklung auf Produkteeinsatz zu. Man versucht eben nicht mehr selber zu en-twickeln. […] Je mehr man auf die Kostenop-timierung gehen wird, wird man immer mehr stan-dardisieren müssen. Und standardi-sieren kann ich nur, wenn ich auch stan-dardisierte Prozesse hab. Auch die Einfüh-rung eines standardisierten ERP-Systems führt ja auch dazu, dass diese ganzen Finanz- dienste standardisiert wurden. Und genau-so wird es auch mit den Kerngeschäfts-prozessen sein.“



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7.1.2.1 Strategische Ziele des Einsatzes standardisierter ERP-Systeme

Im Interview wurden explizit die wichtigsten strate-gischen Ziele der Einführung des ERP-Systems erfragt, um die Hauptgründe für die Einführung standardisierter ERP-Systeme zu identifizieren. Betrachtet man die Unternehmensbereiche bzw. -funktionen, die bei den betrachteten Versiche-rern mit standardisierten ERP-Systemen unterstützt werden sollen, steht die Finanzbuchhaltung an erster Stelle (Abbildung 8). Bei Nachfrage zum Ein-satz der Systeme ist die Nutzung nicht auf diesen Bereich beschränkt, sondern umfasst neben den finanziellen materielle, zeitliche und personelle Re- ssourcen. Die Finanzbuchhaltung ist jedoch im Regelfall der ausschlaggebende Grund für die Ein-führung eines standardisierten ERP-Systems. In allen Fällen, in denen die Finanzbuchhaltung als strategi-sches Ziel der Einführung des ERP-Systems genannt wird, erfolgt die Nennung in Zusammenhang mit der Vereinheitlichung innerhalb einer Unternehmens-gruppe.

In diesen Fällen kommt dem ERP-System eine kon-solidierende Wirkung zu. In zwei weiteren Fällen der Vereinheitlichung innerhalb einer Unternehmens-gruppe wird die die Vereinheitlichung der Prozesse als Ziel genannt.

Ein weiteres strategisches Ziel ist die Unterstützung des Controllings durch das ERP-System. In einem Fall wird auf die Notwendigkeit der Nutzung eines einheitlichen Systems eingegangen, um eine ein-heitliche Begriffsverwendung zu gewährleisten. Neben der konsolidierenden Wirkung von stan-dardisierten ERP-Systemen bezüglich der Prozesse, stellt die Vereinheitlichung der verwendeten Begriffe einen Aspekt der Datenqualität dar.

Weiterhin wird die Zukunftsfähigkeit der Plattform als Ziel genannt. Von den Anbietern der Standard-software wird erwartet, dass sie ihrem Kundenkreis regelmäßige Wartung und Weiterentwicklung der Software bieten. Die Weiterentwicklung betrifft die Erfüllung zukünftiger Branchenanforderungen.

Schließlich erleichtert ein einheitliches System die Wartung auf Nutzerseite. Die effiziente Wartung hängt eng mit der Vereinheitlichung innerhalb ei-ner Unternehmensgruppe zusammen. Der Zusam-menhang ist wegen der erschwerten Wartung in einer heterogenen Systemlandschaft über Unter- nehmensgrenzen hinweg nachvollziehbar.

„Bei solchen [Unternehmens-]Zusam-menschlüssen, wenn die Verflechtung der ganzen Aktivitäten der Mitarbeiter erfolgt ist, ist es einfach unumgänglich, dass man ein einheitliches System hat.“




„Das allererste Ziel [der Einführung des ERP-Systems] war die Konsolidierung der Anwendungslandschaft und somit die Ver- einheitlichung der Prozesse konzernweit und das war dort und ist da sehr gut möglich.“

“Es wird immer nach Standardsoftware ge-sucht, nach Software, die wir auch nicht groß ändern müssen, wo wir keinen großen Personalaufwand durch große Änderungen wieder haben, dass wir releasesicher blei-ben.”

„Wichtige Ziele sind, dass ich eine zukunfts- fähige Plattform habe […], von der ich weiß, dass sie über regelmäßige Release-Up- grades, über kontinuierliche Wartung, auch Weiterentwicklung, modern bleiben wird.“

„Überall dort, wo wir uns vom Markt wirklich nicht differenzieren wollen und auch nicht müssen, auf entsprechende Standardsys-teme zu verlassen. Standardsysteme, die einen genügend großen Kundenkreis ha-ben, sodass wir beruhigt davon ausgehen können, hier werden wir uns um die markt-

gerechte Weiterentwicklung nicht küm-mern müssen.“

„Sobald es Abstimmungsprobleme gibt, muss man auf die einzelnen Systeme heruntergehen, und dann wird es kompli-ziert, wenn ich unterschiedliche Systeme habe. Darum hat man gesagt: Ich möchte ein einheitliches Finanzbuchhaltungssystem in der ganzen Gruppe, auf einem bestimmten Detaillierungslevel.“

7.1.2.2 Grenzen der Standardisierung

Der Trend zur Standardisierung hat seine Ein-schränkungen. Bei eigenentwickelten ERP-Syste-men wird verstärkt Wert auf die versicherungsspezi-fischen Funktionen gelegt. In einem Unternehmen soll die Ressourcenplanung, die in der Eigenent-wicklung enthalten ist, zukünftig durch ein stan-dardisiertes ERP-System unterstützt werden. Bei versicherungsspezifischen Funktionen wird die Unterstützung firmenspezifischer Eigenschaften hervorgehoben, bspw. der Abbildung firmenspezi-fischer Prozesse oder Produktdaten. In diesen Fäl-len wird die Notwendigkeit der Flexibilität des ERP- Systems betont. Wenn standardisierte Systeme lediglich für administrative Funktionen verwendet werden, stellt sich weiterhin die Frage, inwiefern die versicherungsspezifischen Funktionen durch andere standardisierte Systeme unterstützt werden oder ob



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Eigenentwicklungen genutzt werden. Hier liegt der Hauptgrund dafür, dass eine standardisierte System-landschaft mittelfristig nicht zu erwarten ist.

Neben Unternehmen, die gezielt auf Eigenentwick-lungen setzen, mangelt es in anderen Unternehmen an Alternativen zu den bestehenden Systemen. Ein Hauptgrund für die langsamere Standardisierung versicherungsspezifischer Funktionen ist die Hete-rogenität in der Versicherungsbranche. Das betrifft insbesondere gewachsene und komplexe Produkt-gestaltungen und Vertriebsstrukturen. Die am Markt verfügbaren Standardlösungen finden nur begrenzt Anwendung und es fehlt an etablierten Lösungen. Es ist allerdings fraglich, ob es solche Lösungen geben wird, die zweckmäßig implementiert werden können. Das Risiko einer potentiellen Einführung von Standardsoftware in diesem Bereich birgt die Gefahr, dass firmenspezifische Eigenschaften, seien es Prozesse oder Produkte, nicht abgebildet werden können. Bei einer Anpassung firmenspezifischer Eigenschaften an Standardsoftware muss in Kauf genommen werden, dass eine vorteilhafte Wettbe-werbsdifferenzierung verloren geht.

“Das sehe ich jetzt schon als einen Trend, dass man da natürlich keine Individualent-wicklung betreibt. […] Gleichwohl muss ich sagen, dass der Markt von solchen Kernversicherungssystemen immer noch sehr stark fragmentiert ist. Da gibt es noch keine Konsolidierung mit einigen wenigen großen Playern, sondern es gibt halt sehr

viele Anbieter, mit letztlich unterschiedli-chen Schwerpunkten, bezogen auf die Lines-of-Business.”

“Man sieht einen ganz langsamen Trend in Richtung Standardsoftware, aber für die Kernfunktion einer Versicherung nach wie vor, millimeterartig. Extrem langsam. Das ist in anderen Branchen sicherlich deutlich schneller. Und es gibt eben ein hohes Beharrungsvermögen in Versicherungs- gesellschaften auch in extrem standardi-sierten Prozessen trotzdem noch weiterhin auf Eigenentwicklung zu setzen.”

„Produktentwicklung wäre etwas anderes. Da wollen wir uns schon differenzieren […] da gibt es noch nicht die Standards, die unsere Produktwelt, unsere Produktvor-stellungen, unsere Produktinnovationen wirklich in den entsprechenden schnellen Zyklus abbilden können. Da würden wir uns also wettbewerblich eher benachteiligt fühlen, wenn wir das machen müssten in einem entsprechenden Funktionsumfang eines Standard-ERP-Systems. […]

Und von jetzt bis 2020 sehe ich keine Ent-wicklung, kein System, wobei das bis zum


Jahre 2020 ein System bewiesen haben könnte, dass es diese Flexibilität und diese Aufnahmefähigkeit von unterschiedlichen Tarifen aus der Historie heraus bringt.“

7.1.2.3 Trendfazit

Eigenentwicklungen werden durch den Trend zur Standardisierung in einzelnen Bereichen verstärkt ersetzt. Jedoch besteht weiterhin die Notwendigkeit unterschiedliche Systeme auf Daten- und Prozess-ebene in Unternehmen und über Unternehmens-grenzen hinweg zu integrieren.

Der Trend zur Standardisierung erfolgt hauptsäch-lich in Unternehmen oder in Funktionsbereichen, in denen eine Prozessstandardisierung zur Effizienz-steigerung erwünscht ist und keine wettbewerbs-relevante Differenzierung eingebüßt wird. In dem Zusammenhang wird die konsolidierende Wirkung von standardisierten ERP-Systemen gezielt genutzt.

Der Standardisierung von Systemen in versiche-rungsspezifischen Bereichen steht die Einbuße von Flexibilität entgegen. Das betrifft insbesondere die individuellen und komplexen Produktgestaltungen. Das gilt für die Flexibilität bei der Produktentwick-lung und für die Verwaltung bestehender Produkte und Verträge. Durch den langen Lebenszyklus der Produkte in der Versicherungsbranche bestehen gleichzeitig unterschiedliche Produkte in unter-schiedlichen Versionen, die verwaltet werden müs-sen. Auswirkungen von Produktanpassungen sind

zudem erst mit starken Verzögerungen ersichtlich. Es muss auf Prozess- und, besonders in der Ver-sicherungsbranche, auf Datenebene unterschieden werden, inwiefern standardisierte Systeme einge-setzt werden können.

„Das sind Daten, die wir haben in einer Versicherung, die zum Teil 20 Jahre oder älter sind. Und auch die müssen immer wieder in den gleichen Systemen zur Verfü-gung gestellt werden, die wir heute haben.“

„Das haben eben auch viele Versicherun- gen, gerade wenn man einen sehr alten Lebensbestand hat […] Probleme. […] Da habe ich auch die Erfahrung gemacht, dass Einführung von Systemen oder, sagen wir mal, auch Neuentwicklung und dann eine Migration, dass die wirklich so ein Unternehmen einem enormen Risiko aus-setzt.“

„[Die Flexibilität ist bezogen] auf die Fähigkeit der ERP-Systeme oder insbesondere eben der versicherungsbestandsverwaltenden Systeme, Produktinnovationen zuzulassen.“


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„Wenn wir jetzt Entscheidungen tref-fen, dann werden wir die Auswirkungen davon in zehn, fünfzehn bis zwanzig Jahren sehen. […] Würden wir jetzt ein Lebensver-sicherungsprodukt aufsetzen, dann würden wir die Konsequenzen aus der Lebensversi-cherung in vielleicht den nächsten sechzig, siebzig Jahren spüren. D. h. also, Sie haben in der Versicherungsbranche, was die Produktgestaltung angeht, ganz andere An-forderungen, als die Branchen, bei denen es um viel kürzere Zeitfristen geht.“

7.1.3 Serviceorientierte Architektur (SOA) und Prozessmodularisierung

Der Einsatz von SOA ist ein Trend, der primär die IT-Landschaft und die Geschäftsprozesse betrifft. Im Hinblick auf die eingangs genannte Herausforderung, ERP-Systeme an sich fortlaufend verändernde Ge-schäftsprozesse anzupassen, ist SOA eine Möglich- keit die Flexibilität von ERP-Systemen zu verbessern und Prozesse an unterschiedlichen Stellen wieder-zuverwenden.

Ausgehend von einer bereits vorhandenen IT- und Prozesslandschaft wird die Serviceorientierung der IT-Landschaft mit dem Ziel vorangetrieben vor-handene Prozesse schrittweise zu modularisieren. Die flexible Verwendung modularisierter Prozesse an unterschiedlichen Stellen hat den Vorteil, dass

Prozesse redundanzfrei unterschiedlichen Nutzer-gruppen zur Verfügung gestellt werden können. Somit werden neben Prozessen die damit verbun-denen Daten gebündelt.

„[Eine] Anforderung an die IT-Struktur ist die, dass, was man an Serviceprozessen im Back-Office hat, dass man die bei Be-darf auch an verschiedene Nutzergruppen ausrollen kann, bspw. in Richtung Vertrieb. Wenn man das möchte, auch an den End-kunden. […] Oder, dass ein Vermittler, gerade im Versicherungsbereich, schon am Point-of-Sale die Anliegen der Kunden, bspw. auch in Schadenbearbeitung, fallab-schließend bearbeiten kann […]. Die Herausforderung ist die, diese Systeme so zu redesignen, dass man Services da-raus herauskapseln kann, um sie dann in browserbasierten Anwendungen zur Verfü-gung zu stellen.“




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„Integrationsfähigkeit und die erforderte Agilität. Das führt natürlich dazu, dass solche Systeme sich öffnen müssen, dass sie modularer werden müssen. Das geht dann eben Richtung serviceorientierte Ar-chitekturen. […] Wir haben hier auch An-forderungen Richtung Business-Process Management, Workflow und der funktio-niert halt wirklich dann immer nur optimal, wenn ein System es auch gut unterstützen kann und es können eigentlich nur gut modular aufgebaute Systeme.“

„Das wird aber zukünftig noch viel wichtiger werden, wenn es darum geht eine starke Serviceorientierung über die gesamte An-wendungslandschaft zu ermöglichen […] Und das ist dann meines Erachtens eine sehr, sehr starke Fragestellung, wie kann ich die ERP-Systeme auch in Portallösun-gen anbieten und zwar dergestalt, dass jetzt Teilfunktionen auch nur genutzt werden können und das ist eine Fragestellung, die wir noch bereden müssen.“

„Und, das einzige was wir im Prinzip noch leisten müssen ist: unsere heutige Anwen-dungsarchitektur stärker in Richtung SOA zu trimmen. […] Da sind wir ein bisschen

unterwegs seit zwei Jahren und die Erfolge sind extrem hoch. Wenn man sich mit diesem Themenbereich befasst, kann man eine ganz andere Prozesseffizienz, ganz an-dere Kostenvorteile erzielen, als man viel-leicht vor fünf Jahren geglaubt hätte. Also, ich glaube, dass ist das große Megathema der nächsten fünf bis zehn Jahre.“

Die Möglichkeit Prozesse an unterschiedlichen Stellen einzusetzen wirkt sich vorteilhaft auf die Dienstleistung aus, die den Nutzergruppen zur Verfügung gestellt wird und unterstützt die poten-tielle Nutzung eines Multikanalvertriebs. Prozesse sollen intern, dem Vertrieb und den Endkunden be-reitgestellt werden können.

„In unserem Unternehmen, [die größte Be-deutung] wird dem Trend Multikanal auf den Vertriebswegen und Ausrollen von Serviceprozessen an den Point-of-Sale und zum Endkunden [beigemessen].“ „Und das zweite, was ich dabei sehe, das ist jetzt insbesondere für uns im Versi-cherungsbereich natürlich ganz wichtig, das ist die Unterstützung einer soge- nannten Multikanalstrategie. Und diese Multikanalstrategie muss es uns ermögli-chen, dass wir auf der einen Seite alle

7. Strategische Trends 7. Strategische Trends

Zielgruppen mit unserer Anwendungsland-schaft erreichen und zwar so, dass wir natürlich auch möglichst kostengünstig auf der anderen Seite dastehen und jede Fach-lichkeit nur einmal entwickeln und für die unterschiedlichen Kanäle dann je nach An-forderung zur Verfügung stellen können.“

„Was mir so auffällt ist, dass wir auch in einem Unternehmen immer mehr flexiblere Wertschöpfungsketten im Prinzip benöti-gen. […] Und das wir mittlerweile tatsäch-lich gefordert sind, hier auch von der IT eben dem Business also auch in der Rich-tung zu folgen, dass wir unsere Anwen-dungen oder unsere Dienstleistungen so konzipieren, dass sie auch offen sind. Also auch an verschiedenen Points-of-Sale eben auch genutzt werden können.“

Weiterhin trägt SOA zur Prozessautomatisierung bei, indem einmal definierte Services zu unterschiedli-chen Prozessen kombiniert werden können. Durch die Wiederverwendbarkeit können Medienbrüche und manuelle Nachbearbeitung verhindert werden. Die gemeinsame Betrachtung und Ausrichtung der IT-Landschaft mit BPM spielt eine entscheidende

Rolle.

„Gerade auch, wenn wir über Automa-tisierungsfragestellungen nachdenken, kommen wir an einer serviceorientierten Architektur – und nicht nur Architektur, sondern auch Umsetzung – nicht vorbei und da arbeiten wir eigentlich ständig dran.“

„Indem ich Prozesse etwas formaler und automatisierter maschinell unterstützter steuern kann, könnte ich einzelne Prozess-schritte, denke ich, auch besser outsour-cen. Also in der Schadenregulierung, dass ich fest z. B. mit Schadenregulierungsbüros zusammenarbeiten könnte. […] Dazu brauche ich die Prozesserhebung und eben auch die Automatisierung von Prozessen. Und auch das Zerschneiden, das Modu-larisieren von Prozessen in Schritte und Pakete, die ich dann aber wieder abhängig von einander anstoßen kann.“



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„Der Schwerpunkt liegt für mich nicht in einer optimierten, theoretisch ausgefeilten IT Struktur, sondern liegt für mich darin, dass die Wirkung erzielt wird. Dass durch Technik, durch die Maschine die Bearbei-tung erfolgen kann, anstatt durch Sach-bearbeiter. Es ist für mich nur ein Mittel zum Zweck und es ist für mich nicht Selbst-zweck, diese Serviceorientierung.“

7.1.3.1 Trendfazit

SOA ist kein neuer Trend und als Schlagwort weit verbreitet. Deswegen ist es notwendig zu über-prüfen, welche Fragestellungen und potentiellen Lösungen sich dahinter verbergen.

„Wenn wir jetzt von generellen IT Trends ausgehen, könnten wir über die klassi-schen Trends, die man überall findet, seien es irgendwelche SOA Geschichten. […] Das alles sind Schlagwörter, die im operativen Betrieb auf sehr grundsätzliche Fragestel-lungen reduziert werden.“

SOA ist ein aktuelles Trendthema, dem sich mit Vorsicht genähert wird. SOA verspricht eine Flexi-bilisierung der bestehenden IT-Systeme, ein klare Definition von Services, welche wiederum zu einer schnelleren Prozessverarbeitung und sogar Pro- zessautomatisierung beiträgt. Das wiederum ver-spricht eine Verbesserung der angebotenen Dienst-leistungen und der Datenqualität. SOA muss jedoch unter Beachtung von IT- und Prozessfragestellungen betrieben werden.

Besonders im Hinblick auf eine inkrementelle Flexi-bilisierung von eigenentwickelten Systemen bietet sich die Möglichkeit an, einzelne Prozesse schritt-weise zu modularisieren. Bezogen auf den Trend der Integration unterschiedlicher Systeme wird die Flexi- bilisierung ebenso verstärkt von standardisierten Systemen verlangt werden.

„Was dann im nächsten Schritt notwendig sein wird, so wie wir das jetzt durchgän-gig etabliert haben, wird natürlich genau die Fragestellung sein, wie kriegen wir unsere ERP-Softwarekomponenten auch Multikanalfähig. Da gibt es aber noch keine klare Strategie.“


„Ich glaube, dass es sinnvoll ist sich genau zu überlegen, wie feingliedrig muss ich diese Serviceorientierung wirklich leben. Und wenn ich sie, ich sag jetzt mal, auch in einer gewissen Weise auch nur grob habe, reicht das schon. Und bringt eigentlich schon enorm etwas.“

7.1.4 Prozessautomatisierung

Mit der Automatisierung von Prozessen wird eine ausgeprägte Kostenoptimierung verbunden. Besonders die Automatisierung von Kerngeschäfts-prozessen wird hervorgehoben, d. h. von Prozessen, welche nicht branchenübergreifenden Standards folgen und demnach nicht durch standardisierte Software, z. B. ERP-Systeme im administrativen Bereich, abgebildet werden können.

„[Die Automatisierungsfrage] war ja durch-aus mal eine Entwicklung, die in Versiche-rungsunternehmen sehr stark etabliert wurde. Das war in den 80er, 90er Jah-ren, wo es dann letztlich darum geht eine sehr, sehr starke Dunkelverarbeitung in der Zusammenarbeit zwischen Außen- dienst und Innendienst zu erwirken. Hier geht es bei dem Thema Prozessautoma-tisierung aus meiner Sicht aber jetzt noch ein Stückchen weiter, dass auch die Innen-

dienstprozesse viel stärker davon betroffen sein werden, das ist Punkt Nummer eins. Und Punkt Nummer zwei ist, dass auch die Kommunikation mit externen Partnern viel stärker herauszustellen ist und dass also auch hier eine höhere Automatisierung an-zustreben ist.“

„Da tut sich sehr viel und im Haus bei uns, was so die Abläufe angeht, konzentriert sich sehr viel auf das Thema Workflow, au-tomatisierte Verarbeitung, Dunkelverarbei-tung, d. h. Verarbeitung ohne menschliches Zutun […] Workflow ist sicher das System, aus dem wir am meisten Produktivität raus-holen können.“

„Wir wollten [mit der ERP-Einführung] einen automatischen Prozess, der wirklich vollautomatisch abläuft. Wo der Zugriff von Mitarbeitern eher die Ausnahme darstellen soll. D.h. wirklich von der Datenlieferung bis zur Rechnungsschreibung.“


46 © ConVista Consulting 2012 © ConVista Consulting 2012


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7. Strategische Trends7. Strategische Trends

„Wenn ich jetzt über die Kernprozesse vielleicht kurz sprechen möchte, weit- gehend auch Prozesse maschinell abzu-wickeln, also auch in kompletter Dunkelver-arbeitung im Hintergrund, um vielleicht nur noch ganz am Ende mal irgendjemanden draufgucken zu lassen.“

Die Prozessautomatisierung, insbesondere wenn Kerngeschäftsprozesse betrachtet werden, geht eng mit dem BPM einher. Die Prozesse müssen vor der Automatisierung derart gestaltet werden, dass die Automatisierung die Vorteile bringt, die erwartet werden.

„[Andere Unternehmen] betonieren oder automatisieren die Prozesse wie sie im Mo-ment sind […] und das ist sehr aufwendig und kriegen dabei aber eigentlich nur sub-optimale Ergebnisse.“

Für die automatisierte Ausführung von Prozessen ist das DIQM essentiell. Die Datenqualität muss im Rahmen der Automatisierung laufend kontrol-liert werden. Zum einen ist die Datenqualität für die korrekte Ausführung automatisierter Prozesse relevant. Zum anderen können sich automatisierte Prozesse wiederum positiv auf die Datenqualität aus-wirken.

„Also möglichst sollte etwas automatisch funktionieren, ohne Eingriff des Benutzers, sonst habe ich immer ein Problem mit der Datenqualität. Je mehr Eingriffe ich habe […] desto mehr Probleme habe ich dann schlussendlich mit der Datenqualität.“

“Der komplette Prozess wird maschinell abgewickelt und nur wenn es zu Differen-zen kommt muss ein Sachbearbeiter hän-disch eingreifen. Es ist wirklich Massen-verarbeitung, wo wir mit verschiedenen Datenquellen arbeiten, wo wir auch Daten- qualitäten ermitteln mussten und auch ständig müssen.”

„In dem Moment, wo man Prozesse stärker maschinell durchführen lässt, man natür-lich wesentlich verbesserte Cockpit- und Steuerungsmöglichkeit benötigt, ob das, was dort dann passiert, auch wirklich korrekt durchläuft.“

„Jedes Datum, jede Information, die wir möglichst maschinell verarbeiten wollen […] da müssen die Daten von idealer Qualität sein.“

7. Strategische Trends7. Strategische Trends

„Der Automat, dem ist relativ egal was da drauf steht. Wenn er die richtigen Infor-mationen hat arbeitet er einfach. Ob die korrekt sind, ganz egal.[…] Viele Häuser kämpfen damit, dass die Qualität der Daten, wie wir sie bekommen oder wie sie erfasst werden nicht korrekt ist und deswegen in Folge bei der Automatisierung zu großen Fehlerquellen führt.“

7.1.4.1 Trendfazit

Die Prozessautomatisierung ist der Trend, der am stärksten im Spannungsfeld von BPM und DIQM steht. Das BPM bedarf einer hohen Reife, um Prozesse zu definieren, zu modellieren und darauf basierend in den jeweiligen Systemen ausführbar zu implementieren. Mit dem DIQM geht die Prozess-automatisierung eine wechselseitige Beziehung ein. Zum einen ist die Sicherstellung der Datenqualität notwendig, um manuelle Eingriffe und Kontrollen in die automatisierte Verarbeitung so weit wie möglich zu verhindern. Zum anderen verspricht man sich durch die Prozessautomatisierung eine höhere Datenqualität – eben durch die Vermeidung manu-eller Eingriffe. Dieses enge Verhältnis zwischen der Datenqualität als Voraussetzung und als Nutzen der Automatisierung verlangt für eine stetige Verbesse-rung einen iterativen Prozess.

Die Automatisierung von Prozessen ist ein Trend, der auf lange Sicht nicht an Aktualität nachlassen wird. Für eine fortschreitende und ausgereifte Au-tomatisierung wird das DIQM weiter an Bedeutung gewinnen, bspw. um Prozesse automatisiert zu steuern. Hohes Potential verspricht die Ausweitung der Automatisierung auf Kernprozesse.

Dadurch nimmt wiederum die Notwendigkeit der systemunabhängigen Betrachtung des BPM und DIQM zu. Die Automatisierung von Kernprozessen verspricht effizientere Prozesse unter Beibehaltung firmenspezifischer Eigenschaften, die einen Wettbe-werbsvorteil darstellen.

7.1.5 Datenanalyse

Die Datenanalyse wird im Hinblick auf unterschiedli-che Zielsetzungen genannt. Diese lassen sich in die Auswertung von Kundendaten, die Produktgestal-tung und Unternehmens- bzw. Aktivitätenplanung einteilen. Die Auswertung von Kundendaten und die Produktgestaltung sind eng verzahnt. Neben dem Ziel den Kundenservice zu erhöhen, sollen Produkte möglichst auf die jeweiligen Kunden zugeschnitten entwickelt werden. Wegen der langen Lebensdauer von Versicherungsprodukten, inklusive der anfallenden Daten, ergibt sich ein überdurchschnittlich langer Planungshorizont.



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„Wie setzen sich meine Kunden zusammen? Welche Geschäfte mache ich mit welchen Kunden? Wo lohnt es sich vertriebliche Ak-tivitäten zu starten? Wir müssen ja alle Geld verdienen, also muss ich auch vernünftige Daten haben, um auch gewisse Bedarfe bei meinen Kunden zu wecken, von denen er heute noch nicht weiß, dass er sie eigent-lich hat. Ja, also gerade in Richtung Vertrieb werden diese Daten immer wichtiger.“

„Und wenn ich weiß, was ich mit den Daten anfangen will, kann ich schon durch die systematische Sammlung und auch Ver-zahnung und auch Auswertung, gezielte Zielgruppenansprachen vielleicht auch ein-fach besser – Produktverkaufsstatistiken, welche Produkte sind denn in welcher Re-gion bei welcher Kundschaft besser als an-dere – schon gut nutzen. Gezieltere Kunden- ansprache zu betreiben und damit dann eben auch erfolgreicher zu werden oder auch Rückschlüsse auf eine Produktent-wicklung zu ziehen.“

„Viel spannender ist die ganze Konstella-tion auf der Produktgestaltungsseite. Da ein Rechtsschutzversicherer mit seinen Produkten ungefähr eine Perspektive von mindestens zehn bis fünfzehn Jahren hat, ist es natürlich spannend zu wissen, auf welcher Basis man entsprechende Ta- rifkalkulationen, Produktkalkulationen, usw. überhaupt machen kann.“

Mit der Auswertung von Kundendaten und der Produktgestaltung ist es notwendig Daten mit einem langen Planungshorizont zu analysieren. Das ist ebenso für die Unternehmens- bzw. Aktivitätenpla-nung und im Zusammenhang mit gesetzlichen Regu-larien (Kapitel 8.1) nötig.

„Es geht immer darum, haben wir eigent-lich genügend Daten in unseren System drin? Haben wir tatsächlich die adäquate Transparenz über die Daten? Und dann sind Sie in der Lage gewisse Simulationsrech- nungen durchzuführen. […] An dieses Thema müssen wir schon in einer ganz an-deren Geschwindigkeit herangehen.“


„Darauf [Business Intelligence] basieren so Dinge wie predictive Analysis, also wo ich wirklich versuche Dinge über die Zukunft herauszufinden, die wahrscheinlich sind. Es wird nur funktionieren, wenn ich eine sehr gute Datenqualität habe, verlässliche Daten. Das ist ja völlig unabdingbar.“

„Denn gerade bei den Planungsrech- nungen, die wir dann in Solvency machen können, ist natürlich schon entscheidend, dass die Daten konsistent zueinander pas-sen. Dass man also auch sehr schnell doku-mentiert bekommt, wo kommen die Daten eigentlich mit welchem Stand her, sodass man, wenn man am Ende bei der Plausi-bilisierung irgendwelche Fragen hat, diese Fragen sehr schnell klären kann. Dass also auch in der Datenhochrechnung, in der Be-rechnung auch eine gute Dokumentation darüber besteht, welchen Stand hatten die Daten, die eingeflossen sind und man den Weg der Daten sehr gut verfolgen kann.“

Eine zentrale Frage ist, welche Daten ausgewertet werden und wie die Daten, aus unterschiedlichen internen oder externen Quellen stammend, ge- sammelt, strukturiert und verarbeitet werden kön-nen. Dabei sind zukünftige Anforderungen an die Daten zu ggf. jetzt noch nicht bekannten Auswer-tungszwecken zu beachten. Die Unsicherheit stellt hohe Anforderungen an das DIQM. Gleichzeitig wird das DIQM durch den langen Planungshorizont und die Unsicherheit der zukünftigen Anforderun-gen unabdingbar.

Für eine korrekte Interpretation einer Datenanalyse muss die Transparenz der verwendeten Daten gege-ben sein. Die Information über die Datenqualität, bspw. die Aktualität, Genauigkeit und Vollständig-keit der Daten, ist die Grundvoraussetzung, um die Unternehmensaktivitäten auf Basis der Auswertung ausrichten zu können.

„Gerade auch bei der Erstellung der kri-tischen Kennzahlen für ein Unternehmen, sind Leute, die sehr geübt damit sind, diese Zahlen immer wieder berechnen zu lassen, immer wieder zu rechnen und zu interpre-tieren.



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Die gehen jetzt auf andere Leute im Unternehmen zu […], die vielleicht gar nicht so geübt sind. […] Das muss vom Verständnis erst mal verarbeitet werden, dass also der eine, der da gewohnt ist zu sagen, ich habe hier ganz stabile Zahlen, nachdem ich jetzt hochrechne über die nächsten fünf Jahre, dann stimmt das und die Abweichung ist so und so, jetzt auf ein-mal mit Inputzahlen zu arbeiten, wo der andere sagt, die Ungenauigkeit ist bei mir viel größer und du darfst bitte nicht unter-stellen, dass das genau so kommt, sondern es gibt da auch andere Szenarien, wie es auch kommen könnte […], dass man diese Abschätzung auch immer wieder machen muss, wie verlässlich die Daten sind, wie geeignet sie sind, für welche Genauigkeit von Hochrechnungen usw.“

7.1.5.1 Trendfazit

Die Datenanalyse ist ein Querschnittsthema, welches sich durch diverse Unternehmensberei- che und -aktivitäten zieht und hohes Entwicklungs- potential genießt. In der Versicherungsbranche stellt jegliche Auswertung von Daten zur langfristigen Pla-nung besondere Herausforderungen an das DIQM. Neben dem zeitlichen Planungshorizont muss von

vorhandenen Daten, Datenstrukturen und Syste-men abstrahiert werden, um notwendige Daten und deren Qualität anhand der Anforderungen für die vielfachen Analysezwecke zu identifizieren.

7.2 Im Rahmen der Studie nicht relevante IT-Trends

In diesem Abschnitt wird jeweils auf die IT-Trends eingegangen, die durch den spezifischen Studien-kontext wenig Beachtung durch die Interviewteil- nehmer erfahren haben, aber im Rahmen der ein-gangs erwähnten IT-Trendstudien aufgeführt werden.

7.2.1 Cloud Computing

Ein Trend, dessen Abwesenheit auffällt, ist das Cloud Computing. Obwohl es von fünf Teilnehmern aufgegriffen wird, geschieht dies in drei Fällen le-diglich, um das Cloud Computing in den jeweili-gen Unternehmen als nicht relevanten IT-Trend abzugrenzen, in einem Fall wegen Datenschutzbe- denken. Die beiden Teilnehmer, die sich für das Cloud Computing aussprechen, heben die Relevanz einer Private Cloud hervor. In beiden Fällen äußern die Teilnehmer jedoch Zweifel, ob die beabsichtigten Lösungen tatsächlich zum Cloud Computing gezählt werden können. Diese Einschränkung ist insofern gerechtfertigt, als dass bisher noch keine klar ab-grenzende, allgemeingültige Definition für Cloud Computing besteht. Das Problem verschärft sich bei der Private Cloud.



“Cloud bedeutet immer, dass man Ressourcen teilt. Wer aber über ‚private cloud‘ redet, meint im Grunde bloß eine interne, abgeschottete Lösung mit anderen Mitteln. Das ist so, als würde man sagen ‚Ich möchte öffentlichen Nahverkehr, aber bitte mit meinem eigenen Zug.‘“

7.2.2 Mobile Applikationen und Media Tablets

Das Thema wird im Rahmen unserer Untersuchung von fünf Teilnehmern als Trend aufgegriffen, in zwei Fällen davon nur kurz erwähnt und nicht weiter besprochen. Zwei weitere Teilnehmer sehen die Notwendigkeit, mobile Geräte in Zukunft stärker in die IT-Landschaft einzubinden, weil deren Nutzung steigen wird. Nur ein Teilnehmer nennt den Trend in Zusammenhang mit der Außenkommunikation, die durch mobile Geräte und soziale Netzwerke ver-bessert wird.

“Smartphones und Tablet-PCs […]. Und die Frage ist auch, wie integriert man das in das Unternehmen? […] Da sind wir natür-lich auch gefordert, das entsprechend um-zusetzen. Also bis hin zu einer Tendenz bring your own device.”

7.2.3 Soziale Netzwerke

Soziale Netzwerke werden von zwei Teilnehmern als mögliche Datenquelle für Datenanalysen gese-hen. Zudem sehen zwei Teilnehmer die Notwendig-keit, soziale Netzwerke für den Außenkontakt ein-zusetzen. Damit sind Überlegungen verbunden, ob soziale Netzwerke und in welcher Form am Arbeits-platz zugänglich sein sollen.



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8. Zu beachtende Marktentwicklungen

Neben den IT-Trends stechen zwei Entwicklungen heraus, welche vom Markt bzw. vom Gesetzgeber ausgehen. Die Entwicklungen und ihre Auswirkun-gen werden in diesem Kapitel diskutiert.

8.1 Gesetzliche Regularien

Die strenge und weiter steigende Regulierung der Finanzdienstleistungsbranche ist ein dominierendes Themengebiet. In 14 der 15 durchgeführten Inter-views wird dieser Sachverhalt aufgegriffen. Zum Teil werden internationale Reportingstandards oder die Vorgaben der Bundesanstalt für Finanzdienstleis-tungsaufsicht (BaFin) angesprochen. Im Vorder-grund steht aber eindeutig die Reformation durch Solvency II und die Auswirkungen der Umsetzung. Die Umsetzung der Anforderungen schlägt sich in Anpassungen der IT-Landschaft und den Pro- zessen nieder. Letztendlich werden die notwendigen Anstrengungen betrieben, um die vom Gesetzgeber geforderten Anforderungen an die Datenqualität, in Form der zu erstellenden Berichte, zu erfüllen. Durch die nachvollziehbar hohe Priorität der ge-setzlichen Anforderungen ist Solvency II damit ein Haupttreiber für Unternehmen, sich mit der Daten-qualität auseinanderzusetzen und potentielle De-fizite zu finden. Wegen der mangelnden Kenntnis, welche zukünftigen Anforderungen gestellt werden, besteht Unsicherheit bezüglich der Zukunftsfähigkeit der aktuellen IT-Systeme, auch wenn Anpassungen vorgenommen werden, um den aktuellen Anforde-rungen gerecht zu werden.

„Dann haben wir jetzt durch Solvency II natürlich erhöhte Anforderungen an das Kernsystem, die Datenqualität sicherzu-stellen, aufzeigen zu können, wo die Daten herkommen, wie sie definiert sind. […] Ich muss in den Transaktionen, die ich im Sys-tem habe noch zusätzlich neue Daten erhe-ben, damit ich die Solvency II Bedingungen erfüllen kann.“

„Das zweite Thema ist, was aber eng damit zusammenhängt, ob Eigen- oder Standard-software, die Anzahl und die Schwere von gesetzlichen Anforderungen, sei es jetzt Solvency II, sei es SEPA oder was Sie auch immer an Entwicklungen sehen, nimmt in den letzten Jahren massiv zu. Also, auch IFRS 5, was dort kommen kann, nimmt zu und hat gigantische Auswirkungen in un-sere IT Systeme hinein und da stehen wir vor ganz erheblichen Umbauaktionen. Dem Thema IT wird allein durch diese gesetzli-chen Anforderungen schon einmal eine ganz andere Bedeutung zukommen müs-sen in den nächsten Jahren.“



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„Solvency II, beispielsweise, hat schon enorme Auswirkungen auf die IT, weil dort vorhandene Data-Warehouse-Anwendun-gen gescheit miteinander verknüpft werden müssen […]. Und da hat man sich dann schon sehr umfangreich auch darüber Gedanken gemacht, wie man das grund-sätzlich aufstellt, damit das dann insgesamt schon strategisch richtig aufgestellt ist.“

„Ich sehe es so, dass wir im Augenblick in einer Phase sind, die sehr stark davon geprägt ist, dass wir versuchen alle Zahlen und alle Prozesse im Unternehmen in ein sehr stringentes und ein immer kurzfristi-geres Reporting zu pressen. Dem ganzen kann man jetzt die Überschrift Solvency II geben.“

Eine Gefahr bezüglich des DIQM bei der Erfüllung der gesetzlichen Regularien ist, dass die Perspektive auf die Datenqualität vom Gesetzgeber übernom-men wird. Solvency II ist ein Treiber für ein gewisses DIQM, die Anforderungen an die Datenqualität er-füllen aber nicht zwingend die unternehmerischen Anforderungen. Daten und deren Qualität, welche im Rahmen von Solvency II nicht betrachtet werden, werden demnach vernachlässigt. Trotz des bestehenden Aufwands, die gesetzlichen Auflagen zu erfüllen, sollten die ergriffenen Maßnahmen auf eine Übertragbarkeit für andere Daten geprüft werden.

Zudem sollten bei Anpassungen zur Erfüllung regu-latorischer Anforderungen die unternehmerischen Anforderungen an die Datenqualität identifiziert und soweit möglich umgesetzt werden.

8.2 Mergers and Acquisitions

Sieben der Teilnehmer gehen auf M&A ein und sehen es als ein aktuelles und zukünftiges Thema, wobei fünf der betrachteten Unternehmen aktuell mit Systemintegrationen aufgrund von M&A be-schäftigt sind. Die Integration von Systemen ist essentiell für eine erfolgreiche Durchführung von M&A (Henningsson und Carlsson, 2011). Unabhän-gig vom Zustand der aktuellen IT-Landschaft, der Reife von BPM und DIQM, führen M&A zu grundle-genden Umwürfen in allen Bereichen. Sowohl Daten als auch Prozesse bedürfen einer Integration, welche sich schließlich auf die IT-Systeme auswirkt. Anders herum wird zur Integration von Daten und Prozes-sen, wie in Kapitel 7.1.2 beschrieben, die konsoli-dierende Wirkung standardisierter ERP-Systeme genutzt.

„Was wir immer mehr sehen, das sind Mergers und Acquisitions. Wir müssen uns mehr darauf einstellen, dass ein an-deres Unternehmen wieder gekauft wird, und dann muss das natürlich auch inte-griert werden. Meistens haben dann solche Sachen einfach auch oberste Priorität.“

„Ganz am Anfang waren es, glaube ich, nur sechs oder acht Unternehmen, die da inte-griert wurden […] Dann sind immer neue Gesellschaften dazu gekommen.“

„Also die Einführung [des ERP-Systems] war eine Konsequenz dadurch, dass da-mals […] Versicherungen zusammengelegt wurden.“

M&A führen zu grundlegenden Umwürfen im Hin-blick auf Daten, Prozesse und damit IT-Systeme und sind ein Grund für die Nutzung modularer Systeme. M&A stellen einen weiteren Grund für die Verbrei-tung standardisierter, modularer Systeme dar und die Notwendigkeit, in Zukunft weiterhin heterogene Systemlandschaften zu integrieren.

„Marktentwicklungen zum einen natürlich eine stetig steigende Regulierung, die mit Sicherheit dazu führt, dass viele kleine An-bieter es schwer haben am Markt über-haupt noch zu bestehen, was letztlich dazu führt, dass es einen Trend dazu hin geben wird, dass es immer größere Einheiten geben wird, die sich zusammentun müssen.“




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Bevor das Fazit aus der vorliegenden Studie gezogen wird, werden in diesem Kapitel die Einschränkungen der vorliegenden Studie betrachtet.

Eine Einschränkung ist die begrenzte Generalisier-barkeit. Durch die Beschränkung der Studie auf Versicherungsunternehmen und der Darstellung des Studienkontexts sind die Ergebnisse für Versi-cherer relevant, insbesondere, weil die meisten Un-ternehmen ERP-Systeme implementiert haben. Die strikte Regulierung innerhalb der Finanzdienstleis-tungsbranche und die möglicherweise abweichende Reife von ERP-Systemen, BPM und DIQM schränken die Generalisierbarkeit auf andere Branchen jedoch ein.

Eine weitere Einschränkung betrifft die Auswahl der Interviewteilnehmer. Obwohl sorgfältig darauf geachtet wurde geeignete Interviewpartner zu fin-den, die über die strategischen IT-Themen in den jeweiligen Unternehmen Auskunft geben können, ist die Einschätzung der Unternehmen dennoch durch deren Sichtweise und bspw. Priorisierung aktueller IT-Trends im Rahmen der geführten Interviews ge-prägt.

9. Einschränkungen der Studie


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Die Integration von Standard- und Individualsoft-ware ist der primäre IT-Trend in den betrachteten Unternehmen, der zusätzlich durch M&A getrie-ben wird. Für die Systemintegration sind modulare Systeme notwendig, um administrative und ver-sicherungsspezifische Funktionen zu unterstützen. Bei der Systemintegration müssen Prozesse und Daten integriert werden. Während BPM als ein Mit-tel zur Prozessintegration gesehen wird, wird DIQM primär im Rahmen regulatorischer Anforderungen und Migrationen betrachtet. Trotz der Wichtigkeit der Umsetzung regulatorischer Anforderungen, sollen die unternehmensspezifischen Anforderun-gen an die Daten nicht vernachlässigt werden. Mi-grationen stellen einen datengetriebenen Ansatz zur Sicherung der Datenqualität dar. Methoden der Datenqualitätssicherung, die sich bewährt haben, können in den operativen Betrieb übernommen werden. Die Modularisierung von Systemen und das BPM unterstützen die Umsetzung einer serviceorientierten Architektur. Auf deren Grundlage kön-nen Services definiert, flexibel orchestriert und unterschiedlichen Nutzergruppen zur Verfügung gestellt werden. Dabei ist eine schrittweise Modula-risierung der bestehenden IT-Landschaft im Zusam-menhang mit BPM möglich.

Neben der Automatisierung von Standardprozes-sen, wird in Zukunft die Automatisierung von Kern-prozessen verstärkt betrieben.

Obwohl für die Prozessautomatisierung ein gewisser BPM Reifegrad notwendig ist, muss die Bewertung der Reifegrade und der relevanten Faktoren abhän-gig von der Unternehmensgröße betrachtet werden. In kleinen Unternehmen können – einem Teilnehmer nach – operative Anforderungen auf der Manage-mentebene besprochen werden ohne ein formel-les BPM-Team zu gründen. In dem Zusammenhang sollte beachtet werden, dass es unterschiedliche Möglichkeiten gibt, einen hohen Reifegrad bezüglich des Prozessmanagements zu erreichen (Röglinger et al., i. E.). Beispielsweise kann in kleineren Un-ternehmen eine Governance-Struktur weniger wichtig sein als eine aktive Kultur zur Prozessver-besserung.

Der Trend zur Datenanalyse und die gesetzlichen Anforderungen zeigen die Notwendigkeit für das DIQM, insbesondere angesichts der niedrigen Reifegrade. Die Datenqualität in der Finanzdienst-leistungsbranche wird von den Teilnehmern und in der Literatur (z. B., Becker et al., 2009) mit einer hohen Priorität gesehen. Die Teilnehmer sehen die Notwendigkeit die Regularien umzusetzen. Trotz des niedrigen DIQM Reifegrads betrachten die Teilneh-mer ihre Datenqualität als gut, nehmen aber eine stark systemabhängige Sichtweise ein, obwohl sie sich, neben intrinsischer, kontextueller Dimen-sionen der Datenqualität bewusst sind. Hier ist eine Diskrepanz zwischen dem Verständnis des DIQM und der Sichtweise auf die tatsächliche Daten- qualität zu beobachten.

10. Fazit 10. Fazit

Anstatt die Datenqualität nur in Bezug auf Berichte zu betrachten, die von bestimmten IT-Systemen gelie-fert werden, sollten die Anforderungen an die un-ternehmensweise Datenqualität systemunabhängig definiert werden. Insbesondere über standardisierte Funktionalitäten hinaus müssen die Anforderungen an die Datenqualität aus einer Managementperspek-tive, ausgerichtet an den unternehmensindividuel-len Anforderungen, betrachtet werden (Kettinger und Marchand, 2011). Darauf aufbauend ist erst zu bewerten, inwiefern die bestehenden Systeme zum DIQM beitragen können.

Auf diesen Erkenntnissen aufbauend wird im Rahmen der vorliegenden Studie beant-wortet, inwiefern aktuelle strategische IT-Trends die Entwicklung von ERP-Systemen aus der Daten- und Prozessperspektive bee-

influssen.

Es ist ein starker Trend zu standardisierten Syste-men zu erkennen, obwohl versicherungsspezifische Funktionen noch von Eigenentwicklungen unter-stützt werden. Zudem ist es notwendig, z. B. aufgrund von M&A, gegebene heterogene IT-Land-schaften zu integrieren.

Aus diesem Grund müssen standardisierte ERP-Systeme modularisiert werden, um eine verbesserte Integration mit anderen Systemen zu ermöglichen. Die Modularisierung ist insbesondere in der Finanz-dienstleistungsbranche notwendig, weil standardi-sierte ERP-Systeme primär für administrative Funk-tionen verwendet werden. Aus der Prozess- und Datenperspektive heraus ist es für die betrachteten Unternehmen vor allem bei versicherungsspezi-fischen Prozessen wichtig, BPM und DIQM sys-temunabhängig betreiben und insbesondere die vorhandene Datenlandschaft abbilden zu können. Dadurch besteht zusätzlich die Notwendigkeit, un-terschiedliche standardisierte Systeme integrieren zu können, weil hier eine Unterstützung seitens standardisierter ERP-Systeme in der kommenden Dekade nicht zu erwarten ist. Während im Rahmen von Eigenentwicklungen eine umfassende Integra-tion der notwendigen Prozesse und Daten erfolgen kann, unterstützt der Trend zur Standardisierung die Notwendigkeit für eine Integration unterschiedlicher Systeme. Die Systemunabhängigkeit des BPM und DIQM ist wiederum eine wichtige Voraussetzung für die Datenanalyse und die Prozessautomatisierung, die verstärkt betrieben wird und vermehrt Kern-prozesse betrifft.



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11.1 Anhang A – Struktur des Interviewleitfadens

In diesem Anhang wird der Interviewleitfaden mit den zentralen Fragen präsentiert. Die Abschnitte zu BPM und DIQM sind nebeneinander dargestellt, da sie analog gestaltet sind. In den Interviews wurden die Themen- bereiche jedoch nacheinander besprochen.

11. Anhang

(1) Fragen zur Auskunftsperson und zum Hintergrund

(2) Fragen zu Marktentwicklungen im Bereich Financial Services und deren Auswirkung auf die unternehmerische IT-Strategie

(3) Fragen zum ERP-System

Welche Module wurden ursprünglich eingeführt bzw. welche Unternehmensbereiche unterstützt?

Welche Anpassungen und/oder Erweiterungen wurden an dem ERP-System seit der Einführung vorgenommen

bzw. werden aktuell vorgenommen?

Welches sind die wichtigsten strategischen Ziele, die mit der ERP-Einführung verfolgt wurden?

Ist das ERP-System Ihrer Meinung nach in der aktuell vorliegenden Form geeignet die zukünftige

IT-strategische Entwicklung in Ihrem Unternehmen zu stemmen?

(4) Business Process Management (5) Daten- und Informationsqualitätsmanagement

Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Kernpunkte beim BPM/DIQM

Wird BPM in Ihrem Unternehmen praktiziert?

Wie werden Geschäftsprozesse aktuell analy-

siert, designed, implementiert und kontrolliert?

Welche Rolle spielt das ERP System bei der

Analyse, dem Design, der Implementierung und

Kontrolle von Geschäftsprozessen?

Wie soll BPM in Zukunft praktiziert werden?

Wie wird die Daten- und Informationsqualität aktuell

definiert, gemessen und optimiert?

Welche Rolle spielt das ERP-System bei der Definition,

Messung, Optimierung der Daten- und Informations-

qualität?

Wie soll DIQM in Zukunft praktiziert werden?

Sehen Sie BPM/DIQM als eine Möglichkeit die genannten, zukünftigen Anforderungen in Ihrem

Unternehmen an die IT zu erfüllen?

Glauben Sie, dass BPM/DIQM in Ihrer Branche an Bedeutung gewinnen wird?


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11. Anhang

11.2 Anhang B – Reifegrade (Auszug)

ERP-System Reifegrade BPM und DIQM

Reifegrade

BPM DIQM

1: Kein ERP-System verfügbar 1: Initial Keine oder sehr unkoordinierte und unstrukturierte (ad-hoc) Ansätze;

meist reagierend auf akute Sachverhalte, bedürfen oft signifikanter

Wiederholungen und Nachbearbeitung; hohes Maß an manuellen

Eingriffen und Workarounds.

Minimale Einbeziehung der Mitar-

beiter, geringer Verlass auf externe

BPM-Expertise.

Wenig bis kein Informationsaustausch,

um Erfolg wiederholen zu können.

2: Support administrativer

Funktionen, geringe Integra-

tion, unterschiedliche nicht-

integrierte ERP-Systeme

2: Wiederholbar Eingeschränkte Dokumentation von Prozessen, Standards und Verfahren;

erste Ansätze mit strukturierter Methodik und üblichen Standards, variierend

über verschiedene Sparten.

Verstärktes Engagement des

Top-Managements; umfangreiche

Verwendung einfacher Prozessmo-

dellierung.

Grundlegendes Unternehmens-

management und Informationsaus-

tausch; Technologiekomponenten sind

möglicherweise nicht standardisiert.

3: Integrierter Support

administrativer Funktionen

3: Definiert Schwerpunkt auf dem Manage-

ment von frühen Phasen des

Prozesslebenszyklus; Nutzung

reifer Werkzeuge, Kombination

unterschiedlicher Prozessmanage-

mentmethoden und -werkzeuge,

stärkere Nutzung der Technologie

für die Bereitstellung und Kommu-

nikation von BPM.

Strukturierte Teams beginnen mit

der Dokumentation guter Praktiken,

die unternehmensweit zur Verfügung

stehen; Framework für Verantwort-

lichkeiten ist vorhanden; Prozesse zur

Gewährleistung der Zielerreichung;

Nutzung technischer Komponenten ist

standardisiert.

11. Anhang

ERP-System Reifegrade BPM und DIQM

Reifegrade

BPM DIQM

4: Gemanaged Strukturiertes Team, das

Standards aufrechterhält;

Erforschen von Prozess-

Controlling-Methoden und

-technologien; formale Prozess-

managementpositionen; breit

akzeptierte Methoden und

Technologien; kontinuierliche

Erweiterung und Konsolidierung

der Prozessmanagementinitiativen

und der Prozessorientierung.

Verwendung von definierten

Datenmanagementprozessen im

Unternehmen; Unternehmen

prognostizieren Datenmanagement

statistisch und steuern dieses; Daten-

qualitätsprogramm bindet Business-

Impact-Analyse vollständig ein und ist

in der Lage, Erwartungswerte darzu-

stellen und die Konformität mit diesen

Erwartungswerten; Datenqualität ist

proaktiv und in der Lage, Schwachstel-

len frühzeitig im Workflow zu identifi-

zieren.

4: Support allgemeiner und

versicherungsspezifischer

Funktionen

5: Optimiert Steuerungsframework ist vorhanden; Prozessmanagement/Datenqualitäts-

management ist Teil der Managementaktivitäten, Verantwortlichkeiten und

Leistungsmessungen.

Breite Akzeptanz und Verwendung

von standardisierten Methoden

und Technologien; Konzept des

BPM bezieht Kunden, Liefe-

ranten, Distributoren und andere

Stakeholder mit ein; etabliertes

Geschäftsprozesslebenszyklus-

management; Prozessmanage-

ment wird zur Art und Weise wie

Geschäfte angegangen werden.

Unternehmensweite Leistungsmes-

sung, um Möglichkeiten zur Verbes-

serung der systemrelevanten Daten-

qualität zu identifizieren; strategische

Verbesserung und kontinuierliche

Prozessüberwachung des Datenle-

benszyklus; Unternehmen analysiert

vorhandene Datenmanagement-

prozesse, um sie zu verbessern und

nimmt Änderungen in kontrollierter

Art und Weise vor.


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11.3 Anhang C – Ergänzende Tabellen und Grafiken

11.3.1 Detaillierte Tabelle zu Abbildung 1

11.3.2 Detaillierte Tabelle zu Abbildung 5

11. Anhang

Position der Teilnehmer bezüglich der IT-strategischen Entscheidungsfindung

CIO/IT-Leiter (national) 5direkt dem CIO/IT-Leiter unterstellt (international) 3direkt dem CIO/IT-Leiter unterstellt (national) 4andere Vorstandsmitglieder 1andere Teilnehmer 2

15

Unternehmen BPM Level (1-5) DIQM Level (1-5) ERP Level (1-4)

1 3-4 2 22 3 1 43 5 1 44 3 1 45 3 1 26 3-4 2-3 47 4-5 1-2 38 4 3 39 1-2 2-3 210 3 2 311 4 2 412 3-4 3 4

11. Anhang

11.3.3 Alternative Abbildungen 1- 8

5

7

1

2

CIO / IT/-Leiterdirekt dem CIO/IT-Leiter unterstelltandere Vorstandsmitgliederandere Teilnehmer

Position der Teilnehmer bzgl. der IT-strategischen Entscheidungsfindung

0

1

2

3

4

5

6

23

4

Standard Individuell

Abbildung 2.: Reifegrad der ERP-Systeme.

Anz

ahl d

er U

nter

nehm

en

Abbildung 1.: Position der Teilnehmer bezüglich der IT-strategischen Entscheidungsfindung.

0

1

2

3

4

5

1 1-2 2 2-3 3 3-4 4 4-5 5

Abbildung 3.: Reifegrad der BPM-Systeme.

0

1

2

3

4

5

1 1-2 2 2-3 3 3-4 4 4-5 5

Abbildung 4.: Reifegrad der DIQM-Systeme.

5

7

1

2

CIO / IT/-Leiterdirekt dem CIO/IT-Leiter unterstelltandere Vorstandsmitgliederandere Teilnehmer

Position der Teilnehmer bzgl. der IT-strategischen Entscheidungsfindung


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11. Anhang

0

1

2

3

4

11-2 2 2-3 3 3-4 4 4-5 5

BPM DIQM

Anz

ahl d

er U

nter

nehm

en

Abbildung 5.: Vergleich der Reifegrade in den jeweiligen Unternehmen.

0

1

2

3

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

DIQM Reifegrad (1-5)ERP Reifegrad (1-4)

Abbildung 6.: Vergleich der BPM und DIQM Reifegrade

0 1 2 3 4 5 6

Vereinheitlichung innerhalb einer Unternehmensgruppe

Einheitliche Finanzbuchhaltung

Vereinheitlichung der Prozesse

Zukunftsfähigkeit der Prozesse

Unterstützung des Controllings

Effiziente Wartung

Anzahl der Nennungen

Abbildung 8.: Strategische Ziele standardisierter ERP-Systeme bei den betrachteten Versicherern.

0 5 10 15

Integration

Standardisierung

Automatisierung

SOA

Datenanalyse

Anzahl Nennungen durch Teilnehmer

Abbildung 7.: IT-Trends.

11. Anhang


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Universität zu Köln

Juniorprofessur fürWirtschaftsinformatik und

Information Systems Quality

EINE STUDIE DER CONVISTA CONSULTING AG IN KOOPERATION MIT DER UNIVERSITÄT ZU KÖLN

Untersuchung strategischer IT-Trends und deren Auswirkung ... · im industriellen und im...

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