UNTERSUCHUNG ZU CHANCEN UND RISIKEN

VON „GLOBAL SOURCING“

WHITEPAPER 2017_04_01

Herausgeber: Autor: Procure One GmbH Andrew Seim, Dipl. Kaufmann (FH) Urheberrecht-Copyright: Sämtliche Inhalte, Fotos, Texte und Graphiken sind urheberrechtlich geschützt. Sie dürfen ohne vorherige schriftliche Genehmigung weder ganz noch auszugsweise kopiert, verändert, vervielfältigt oder veröffentlicht werden. © Procure One GmbH

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Zusammenfassung

Die diesem Whitepaper zugrunde liegende Themenstellung wird in vier Kapiteln be-

handelt und basiert methodisch auf einer Analyse ausgewerteter Quellen aus Print- und

Onlinemedien sowie 15 jähriger Erfahrung im Bereich Global Sourcing. Nach der Ein-

leitung, Zielsetzung mit ihrer Arbeitshypothese und dem Aufzeigen der strukturellen

Vorgehensweise zum Aufbau dieses Whitepapers, werden konzeptionelle Grundlagen in

den Mittelpunkt gestellt. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Erläuterung von dem Be-

griff sowie Zielen und Aufgaben der Beschaffung, um daran anknüpfend auf die inter-

nationale Beschaffungsstrategie Global Sourcing mit ihren Charakteristika einzugehen.

Darüber hinaus wird bereits an dieser Stelle mit der Präsentation des Global-Sourcing-

Prozesses eine allgemein aufzufassende Handlungsempfehlung zur strukturierten Vor-

gehensweise bei der Umsetzung einer globalen Beschaffung gegeben. Das zweite Kapi-

tel schließt ab mit ausführlichen Hinweisen zu weiteren Sourcing-Strategien entlang der

Lieferantenpyramide, welche am Ende in einem vergleichenden Überblick und unter

Einbezug des Global Sourcing beurteilt werden. Im Anschluss konzentriert sich das

Hauptkapitel drei auf die Untersuchung von Chancen und Risiken des Global Sourcing.

Punktuell erfolgt dabei deren Verdeutlichung mit Hilfe von Praxisbeispielen. Bei den

Chancen werden Kostenaspekte, die mögliche Optimierung der Verhandlungsposition,

eine Steigerung der Versorgungssicherheit, die Qualitätsoptimierung, die Erschließung

neuer Absatzmärkte sowie die Risikodiversifizierung diskutiert. Ein zweiter Schwer-

punkt dieses Kapitels ist die Erläuterung potentieller Risiken. Bei dieser Analyse finden

die Aspekte Lieferzeit, Versorgungsrisiken, aufwändige Marktforschung und Kommu-

nikationsprobleme Berücksichtigung. Zuletzt werden rechtliche Herausforderungen und

Währungsrisiken thematisiert. Eine finale Visualisierung, Beurteilung und Ableitung

von Handlungsempfehlungen vor dem Hintergrund analysierter Chancen und Risiken

schließen das dritte Kapitel ab.

Mit einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung wird dieses Whitepaper beendet.

Insgesamt wird die zu Beginn formulierte Arbeitshypothese bestätigt.

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Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung ............................................................................................................ II

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................. 1

Tabellenverzeichnis .......................................................................................................... 3

Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... 3

Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................................... 4

Einleitung .......................................................................................................................... 5

1. Ziele, Aufbau und Vorgehen in dieses White Papers ................................................... 7

1.1 Zielsetzung und Hypothese ..................................................................................... 7

1.2 Aufbau des White Papers ........................................................................................ 8

1.3 Methodisches Vorgehen ........................................................................................ 10

2. Konzeptionelle Grundlagen ........................................................................................ 12

2.1 Beschaffung - Einordnung und Begrifflichkeit ..................................................... 12

2.2 Ziele und Aufgaben der Beschaffung ................................................................... 15

2.2.1 Sach- und Formalziel ..................................................................................... 16

2.2.2 Strategische und operative Beschaffungsziele ............................................... 17

2.3 Global Sourcing .................................................................................................... 19

2.3.1 Merkmale ....................................................................................................... 19

2.3.2 Global-Sourcing-Prozess ............................................................................... 22

2.4 Sourcing-Strategien entlang der Lieferantenpyramide ein

vergleichender Überblick ............................................................................................ 27

2.4.1 Modular Sourcing .......................................................................................... 28

2.4.2 Single Sourcing .............................................................................................. 30

2.4.3 Local und Domestic Sourcing ........................................................................ 31

2.4.4 Dual Sourcing ................................................................................................ 32

2.4.5 Multiple Sourcing .......................................................................................... 33

2.4.7 Global Sourcing und weitere Beschaffungsstrategien ................................... 34

3. Global Sourcing – Untersuchung unter Berücksichtigung einer

Chancen-Risiken-Analyse ............................................................................................... 35

3.1 Chancen des Global Sourcing ............................................................................... 36

3.1.1 Kostenaspekte ................................................................................................ 36

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3.1.2 Optimierung Verhandlungsposition ............................................................... 40

3.1.3 Steigerung der Versorgungssicherheit ........................................................... 42

3.1.4 Qualitätsoptimierung und Erschließung neuer

Vertriebsmärkte ...................................................................................................... 44

3.1.5 Risikodiversifizierung .................................................................................... 47

3.2 Risiken Global Sourcing ....................................................................................... 49

3.2.1 Lieferzeit ........................................................................................................ 49

3.2.2 Versorgungsrisiken ........................................................................................ 50

3.2.3 Aufwendige Marktforschung und

Kommunikationsprobleme ...................................................................................... 53

3.2.4 Rechtliche Herausforderungen und Währungsrisiken ................................... 56

3.3 Visualisierung mittels Chancen-Risiken-Analyse ................................................ 57

3.4 Beurteilung und Ableitung von Handlungsempfehlungen ................................... 59

3.4.1 Vergleichende Bewertung ausgewählter Aspekte ......................................... 59

3.4.2 Nutzwertanalyse ............................................................................................. 63

4. Schlussbetrachtung ..................................................................................................... 66

Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 68

Über den Autor: .............................................................................................................. 77

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Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Bewertungsmatrix ausgewählter Sourcing-Strategien ........ 35

Tabelle 3.1: Zusammenstellung analysierter Chancen und Risiken des Global Sourcing ...................................................................................... 58

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1: Aufbau des White Papers im Überblick, eigene Darstellung. 10Abb. 2.1: Global-Sourcing-Prozess ........................................................ 23

Abb. 2.2: Sourcing-Strategien entlang der Lieferantenpyramide ........... 28

Abb. 3.1: Kostenvergleich Deutschland und China ................................ 40

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Abkürzungsverzeichnis

GVZ Güterverkehrszentrum

OSZE Organisation für Sicherheit und Zusammenarbeit

PLV Passive Lohnveredelung

SCM Supply Chain Management

SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats

TTIP Trade and Investment Partnership

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Einleitung

Volkswirtschaften und darin agierende Wirtschaftsunternehmen können im Wettbewerb

ihre Konkurrenzfähigkeit nur dann sicherstellen und verstetigen, wenn sie sich durch

innovative Produkte und Leistungen am Markt positionieren.1 Hohe Produktivität und

Flexibilität im Wertschöpfungsprozess gelten als zentraler Erfolgseckpfeiler des ferti-

genden Industriesektors.2

Produkte, Dienstleistungen und Value Added Service entstehen in hochentwickelten

Industrieländern nicht mehr ausschließlich in einem einzigen Unternehmen, vielmehr

erfolgt eine arbeitsteilige Sachgüter- und Dienstleistungsproduktion in Lieferketten und

Netzwerken, die sich aus produzierenden Unternehmen, Lieferanten und Logistik-

Dienstleistern zusammensetzen.3 Auch politische Entscheidungsträger, Manager und

Zivilpersonen aus etwa 70 Ländern setzen sich regelmäßig mit Rahmenbedingungen

zum Global Sourcing und der Verbesserung wirtschaftlicher Vernetzung und dazu er-

forderlichen Impulsen auseinander. Ein Beispiel ist die OSZE (Organisation für Sicher-

heit und Zusammenarbeit)-Konferenz Connectivity in Berlin, die am 18. Mai 2016 statt-

fand.4

Branchenunabhängig sind Unternehmen überdies Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt,

für die eine stetige Dynamik kennzeichnend ist.5 Globalisierung, steigender Druck auf

Ertragsmargen, zunehmende Produktvielfalt und ein intensiver Wettbewerb um die

Gunst von Kunden sind Beispiele für diese Entwicklungen.6

Mit Agilität, Effizienz und Lean-Management-Prinzipien versuchen Industriebetriebe

die bestehenden Herausforderungen im Rahmen des Supply Chain Managements

(SCM) zu bewältigen.7 Einem störungsfreien Ablauf und einer Optimierung sämtlicher

1 Vgl. Schulte 2013, S. 1 und S. 529; Schallmo 2013, S. 1 2 Vgl. Dickmann 2015, S. 28ff. 3 Vgl. Gudehus 2012a, S. 935 und S. 1035, sowie Göpfert & Wellbrock 2012, S. 105 4 Vgl. o.V. 2016, S. 38f. 5 Vgl. Vahrenkamp, Kotzab & Siepermann 2012, S. 3ff. 6 Vgl. Senft 2016, S. 1f. 7 Vgl. Bölzling 2015, S. 28

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Prozesse kommen vor diesem Hintergrund eine hohe Bedeutung zu.8 Dies gilt auch für

den Funktionsbereich der Beschaffung eines Unternehmens. Dazu passend besteht z.B.

bei dem Automobilhersteller BMW ein eigenes Vorstandsressort für Einkauf bzw. Be-

schaffung und Lieferantennetzwerk, um die Wichtigkeit dieser Funktionsabteilung für

das Unternehmen zu betonen.9 Global Sourcing ist bei BMW Bestandteil des strategi-

schen Programms „Supply Chain Number One“.10 Grundsätzlich wenden Unternehmen

verschiedene Versorgungsstrategien entlang der spezifischen Lieferstruktur an.11 Auch

wird das Sourcing in der Literatur als Strukturierungskonzept mit Bezug zum Beschaf-

fungsmarkt beschrieben.12 Eine Beschaffungs- oder Sourcingstrategie ist das sogenannte

Global Souring.

Die Beschaffung hat u.a. zur Materialversorgung eines Unternehmens strategische Be-

deutung und ist ein Erfolgseckpfeiler des Unternehmenserfolges, da sie am Beginn des

Materialflusses steht. Globale bzw. weltweite Supply-Chain-Ketten erfordern die Aus-

einandersetzung mit dynamischen und sich folglich verändernden Rahmenbedingungen,

welche die Wertschöpfungsprozesse in ihrer Gesamtheit beeinflussen können.13

Experten aus der Beschaffungsbranche bewerten das Sourcing sowohl in den zurücklie-

genden Jahren als auch zukünftig als den wichtigsten Schritt zur Erschließung neuer

Märkte.14 Neben Vorzügen sind mit der internationalen Beschaffung bzw. dem Global

Sourcing auch Herausforderungen, Barrieren und potentielle Problembereiche verbun-

den.15

8 Vgl. Bohnstedt 2014, S. 10f.; Meisel 2012, S. 3 9 Vgl. Krampf 2014, S. 2 10 Vgl. Locker & Grosse-Ruyken 2013, S. 13 11 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 171 12 Vgl. Grajczyyk 2016, S. 27f. 13 Vgl. Albrecht 2010, S. 108 14 Vgl. Wilhelm 2012, S. 12 15 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 199; Krampf 2014, S. 11; Monczka et al. 2011, S. 365

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1. Ziele, Aufbau und Vorgehen in dieses White Papers

1.1 Zielsetzung und Hypothese

Das Ziel dieses White Papers liegt in einer vergleichenden Analyse von Chancen und

Risiken am Beispiel der Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“ aus Unternehmens-

sicht. Durch die Identifikation und Erfassung potentieller Vorteile und Herausforderun-

gen des Global Sourcing sollen Entscheidungshilfen und Handlungsempfehlungen an

Manager und Einkäufer gegeben werden. Auf dieser Grundlage könn(t)en diese An-

spruchsgruppen entscheiden, inwieweit der Einsatz des Global Sourcing für ihr Unter-

nehmen infrage kommt.

Diesen Ansatzpunkten folgend werden drei Ziele zur Präzisierung der Themenstellung

formuliert, die eine Hypothese der Arbeit unterstützen sollen. Die Ziele wurden unter

Beachtung nachstehender Kriterien erarbeitet. Diese als Anforderungen an die erstellten

Fragen zu verstehenden Merkmale lauten:

• Die jeweilige Zielsetzung wird eindeutig formuliert und beabsichtigen ein Er-

kenntnisinteresse. In diesem Kontext weisen die drei Ziele einen offenen Cha-

rakter auf. Das bedeutet, sie sind nicht lediglich mit Ja oder Nein im Ergebnis zu

klären.

• Die drei Ziele dienen der Erarbeitung von Wissen. In diesem Zusammenhang

sollen die Aussagen frei von Widersprüchen und beantwortbar sein.

• Durch die Zielformulierungen soll die Themenstellung ab- und eingegrenzt wer-

den. Sie zeigt den roten Faden bzw. die Struktur dieses White Papers auf. Ferner

sollen sie als Orientierung für den Betrachter dieser White Papers dienen.16

Die Arbeitshypothese zur Auseinandersetzung mit der Themenstellung lautet: Global

Sourcing bietet Unternehmen Vorteile innerhalb des Beschaffungsprozesses, jedoch ist

diese Strategie nicht uneingeschränkt zu empfehlen.

Die diesem White Paper zugrunde liegenden drei Zielstellungen sind folgende:

16 Vgl. Berger, 2010, S. 60f.

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Ziel 1: Darstellung von Absichten und Aufgaben der Beschaffung. Herausarbeitung von

Charakteristika der Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“. Veranschaulichung des

Global-Sourcing-Prozesses mittels Phasen. Vergleichender Überblick von Global Sour-

cing mit weiteren Beschaffungsvarianten entlang der Supply Chain.

Ziel 2: Auseinandersetzung mit differenzierten Gründen für ein Global Sourcing, die zur

nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen können. Analyse unter-

schiedlicher Herausforderungen, die für Unternehmen mit dem Global Sourcing ver-

bunden sein können.

Ziel 3: Unter Berücksichtigung der Chancen-Risiken-Analyse, einem Instrument der

strategischen Planung, soll eine Gegenüberstellung von zuvor untersuchten Chancen

und Risiken vorgenommen werden, um abschließend eine Gesamtbeurteilung daraus

abzuleiten.

Zur Umsetzung der drei Ziele wurden vier Kapitel verfasst.

1.2 Aufbau des White Papers

Dem Aufbau dieses White Papers liegt nachstehende Vorgehensweise zugrunde:

Nach der Einleitung mit ihren konstituierenden Elementen Zielsetzung und Hypothese,

Vorgehensweise und Methodik liegt der Schwerpunkt des Kapitels 2 auf konzeptionel-

len Grundlagen. In den ersten Abschnitten werden der Begriff sowie Ziele und Aufga-

ben der Beschaffung beschrieben, um danach die Beschaffungsstrategie „Global Sour-

cing“ mit ihren Charakteristika und dem Global-Sourcing-Prozess zu erläutern.

Das Grundlagenkapitel 2 schließt ab mit einem vergleichenden Überblick ausgewählter

Sourcing-Strategien entlang der Lieferantenpyramide.

Das 3. Kapitel legt den Fokus auf eine Untersuchung des Global Sourcing unter beson-

derer Berücksichtigung spezifischer Chancen und Risiken. Dazu werden zunächst

Chancen des Global Sourcing untersucht. In nacheinander folgenden Abschnitten han-

delt es sich dabei um Kostenaspekte, die Verbesserung der Verhandlungsposition, eine

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Steigerung der Versorgungssicherheit, Qualitätsoptimierung und Erschließung neuer

Vertriebsmärkte sowie Risikodiversifizierung.

Entsprechend setzen sich weitere Abschnitte mit einer Analyse der Risiken auseinander.

Diese sind Lieferzeit, Versorgungsrisiken, aufwendige Marktforschung und Schwierig-

keiten bezüglich der Kommunikation sowie rechtliche Herausforderungen und Wäh-

rungsrisiken.

Eine Visualisierung analysierter Chancen und Risiken stellt diesbezügliche Informatio-

nen in einer Matrix dar. Im letzten Abschnitt des Hauptkapitels 3 werden diese beurteilt

und als Ansatzpunkt für die Ableitung von Handlungsempfehlungen herangezogen.

Mit einer Schlussbetrachtung im 4. und letzten Kapitel wird dieses White Paper abge-

schlossen.

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Abb. 1.1 zeigt den Aufbau dieses White Papers in einer zusammenfassenden Übersicht:

Abb. 1.1: Aufbau des White Papers im Überblick, eigene Darstellung.

1.3 Methodisches Vorgehen

Dieses White Paper basiert auf einer Sekundär- und Dokumentenanalyse und somit ei-

nem intensiven Literaturstudium sowie aus gesammelten Erfahrungswerten aus 15 Jah-

res Global Sourcing. Methodisch und hinsichtlich des eingesetzten Forschungs- und

Analyseverfahrens wurde eine erneute Untersuchung von Primärdaten aus unterschied-

lichsten Quellen zur Themenstellung vorgenommen; Es wurde somit aktive Marktfor-

schung praktiziert.

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Hierbei handelt es sich um eine systematische Beschaffung, Aufbereitung, Analyse und

schließlich Interpretation von Daten über Gegebenheiten des Global Sourcing, die zur

Bearbeitung der Themenstellung benötigt wurden.17

Konkret erfolgte die Sekundäranalyse mittels einer Dokumentenanalyse, um Inhalte

zunächst zu erfassen und zu beschaffen. In einem zweiten Schritt wurden die gelesenen

Informationen analysiert und ausgewertet. Somit basiert diese Arbeit nicht auf der Er-

hebung neuer Daten durch empirische Untersuchungen im Rahmen einer Primärerhe-

bung, vielmehr konzentriert sich die Erstellung der Abschnitte auf die Gewinnung von

Informationen mittels bereits bestehenden Daten.18

Somit erfolgt ein Zugriff auf Informationen, die von anderen zuvor für ähnliche Themen

oder auch für andere Zwecke erhoben wurden.19 Bei der Recherche zur Themenstellung

sind alle wissenschaftlichen Quellen infrage gekommen, die sich mit SCM, Logistik,

Beschaffung, weltweiter Beschaffung, Beschaffungsstrategien, Beschaffungscontrolling

und Beschaffungsmanagement auseinandersetzen und die sich ferner mit Global Sour-

cing und den damit verbundenen Chancen und Risiken in Unternehmen befassen.

Exemplarisch für genutzte Plattformen sind folgende Medien zu nennen:

• Online-Katalog und das Fachportal der Universitätsbibliothek Braunschweig.

Diese Medien verzeichnen den Bestand vorhandener Publikationen am Standort.

Das Portal funktioniert wie eine Suchmaschine und ermöglichte es, einen Groß-

teil der in dieser Arbeit verwendeten Bücher, Beiträge aus Sammelbänden, Zeit-

schriften und elektronischen Medien zu finden und zu beschaffen.

• Der Karlsruher Virtuelle Katalog bot in seiner Eigenschaft als Buch-

Suchmaschine eine auswählbare Suche in weltweit verfügbaren Bibliothekskata-

logen und dem Buchhandel.

• Die Plattform „SpringerLink“ ermöglichte den Zugang zu wissenschaftlichen

Inhalten und Fachinformationen aus u.a. Büchern, Zeitschriften, Buchreihen und

Nachschlagewerken, die der Springer Gabler Verlag veröffentlicht hat.

17 Vgl. Herrmann, Homburg & Klarmann 2008, S. 5 18 Vgl. Bernecker 2013, S. 61f. 19 Vgl. Lubritz 2010, S. 66

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• Über die Internetauftritte und Printmedien wie

o Logistik Heute,

o Best in Procurement,

o Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb

sowie Global Sourcing Services konnten aktuelle Informationen zur Beschaf-

fung und der Bestandssteuerung generiert werden. Ferner konnten Hinweise zur

Praxis von Beschaffungsaktivitäten aus u.a. diesen Quellen entnommen werden.

• Einblicke und Hinweise zum Status quo, Entwicklungstrends und Herausforde-

rungen zum Beschaffungsmanagement und den internationalen Beschaffungs-

märkten lieferten Beiträge der Homepage u.A. Beschaffung aktuell, der Website

des BME und Archive von der Wirtschaftszeitung „Handelsblatt“.

2. Konzeptionelle Grundlagen

Die konzeptionellen Grundlagen beabsichtigen die Auseinandersetzung mit der ersten

Zielstellung des Abschnitts 1.1. Dadurch soll ein Grundverständnis von Global Sour-

cing erarbeitet werden. Diesem Gedanken folgend stehen nachfolgend eine verbale Ein-

ordnung in die Wertkette eines Unternehmens und in die Logistik sowie begriffliche

Abgrenzungen der Beschaffung gegenüber dem Einkauf im Mittelpunkt.

2.1 Beschaffung - Einordnung und Begrifflichkeit

Seit den 1950er Jahren hat sich auch die Beschaffung im Rahmen der Weiterentwick-

lung der Planung hin zum strategischen Management zu einer von mehreren strategi-

schen Geschäfts- und Funktionseinheiten in Betrieben etabliert.20

Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit haben sämtliche Funktionseinheiten eines Un-

ternehmens durch ihre Aufgabenerfüllung beizutragen.21 Als übergeordneter Bezugs-

rahmen für u.a. Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens ist die durch den Öko-

20 Vgl. Opitz 2013, S. 12 21 Vgl. Bräkling, Lux & Oidtmann 2014, S. 3

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nom Porter konzipierte Wertschöpfungskette anzuführen.22 Diese modelliert allgemein

ein Unternehmen mit dessen zentralen Funktionsbereichen und kann ein Unternehmen

branchenunabhängig mit den entsprechenden Abteilungen darstellen und voneinander

abgrenzen. Darüber hinaus erfolgt eine Differenzierung bestimmter Aktivitäten in einem

Betrieb.23 In direkter Verbindung mit der Realisierung von Leistungen und der Versor-

gung des Marktes stehen primäre Aktivitäten, die von sekundären Aktivitäten unter-

stützt werden.

Unternehmen lassen sich demzufolge grundsätzlich in folgende Bereiche strategisch

gliedern: Unternehmensinfrastruktur, Personalwesen, Forschung & Entwicklung, Be-

schaffung, Logistik, Produktion, Marketing & Vertrieb sowie Serviceleistungen für

Kunden.24

Diese auf Porter basierende Wertekette eines Unternehmens bietet u.a folgende Chance.

Sie eröffnet neben der systematischen Darstellung aller wertschöpfenden Aktivitäten im

Unternehmen die Möglichkeit, betriebliche Abläufe im gesamten Wertschöpfungspro-

zess zu analysieren.25 Das Ziel der Modellierung besteht in einer Anpassung der Wert-

schöpfungskette an die Gegebenheiten einer Branche. Überdies in der Anpassung herr-

schender Rahmenbedingungen am jeweiligen Markt. In der Folge sollen strategische

Wettbewerbsvorteile und schließlich Gewinn generiert werden. In diesem Zusammen-

hang hat auch die Beschaffung, beispielsweise von Rohstoffen und Materialien, die zur

Produktion erforderlich sind, ihren möglichst signifikanten Beitrag zu leisten.26 Gemäß

dem Wertkettenmodell erfolgt die Wertschöpfung eines Unternehmens durch die Ab-

folge wertbildender Tätigkeiten. Die Beschaffung ist eine sekundäre Aktivität.27 Sie

steht in direktem Zusammenhang mit dem Funktionsbereich „Logistik“.28

Bei der Logistik handelt es sich um die „marktorientierte, integrierte Planung, Gestal-

tung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und Informationsflusses zwi-

22 Vgl. Porter 1989, S. 7 23 Vgl. Hofbauer, Körner, Nikolaus & Poost 2008, S. 90 24 Vgl. Weber, Kabst & Baum 2014, S. 12 25 Vgl. Voigt 2008, S. 97 26 Vgl. Krampf 2014, S. 3; Haunerdinger & Probst 2008, S. 60; Reinelt 2007, S. 161 27 Vgl. Hartenstein, Billing, Schawel & Grein 2014, S. 119 28 Vgl. Bräkling, Lux & Oidtmann 2014, S. 5; Reinelt 2007, S. 170

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schen einem Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie

zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden“29.

Die Aufgabe und Funktion der Logistik besteht in einer effizienten Bereitstellung von

Kunden geforderter Mengen benötigter Objekte in der korrekten Zusammensetzung zur

rechten Zeit am gewünschten Ort gegen Zahlung eines Preises.30

Die Beschaffung und die damit verknüpfte Beschaffungslogistik ist Bestandteil der au-

ßerbetrieblichen Logistik in Zulaufrichtung eines Unternehmens, um benötigte Materia-

lien und weitere Ressourcen zu beschaffen.31 Hinsichtlich der Definition des Beschaf-

fungsbegriffes lässt sich festhalten, dass die allgemein- und alleingültige Definition in

der Literatur grundsätzlich nicht vorliegt.

Beispielsweise finden die Bezeichnungen „Einkauf“ und „Materialwirtschaft“ bedeu-

tungsgleich zum Begriff „Beschaffung“ Anwendung.32 Auch werden Einkauf und Be-

schaffung unter dem Begriff „Sourcing“ zusammengefasst.33 Jedoch lässt sich in der

Literatur z.T. auch eine Unterscheidung zwischen den Begriffen „Beschaffung“ und

„Einkauf“ nachlesen. Als enger gefasster Begriff gilt „Einkauf“.34 Der Einkauf beinhal-

tet die Bereitstellung von den Gütern und Dienstleistungen, die direkt und regelmäßig in

den Produktionsprozess einfließen. Dazu zählen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und

halbfertige und fertige Vorprodukte.35 „Die Beschaffung zielt demgegenüber in einem

weiteren Sinne auf alle Ressourcen, die typischerweise und wiederholt als Input bereit-

gestellt werden müssen, also nicht nur Werkstoffe, sondern auch die finanziellen, perso-

nellen und sonstigen sachlichen Ressourcen (z.B. Betriebsmittel).“36

Dazu passend versteht eine weitere Definition mit dem Fokus auf den Außenhandel

eines Unternehmens die Beschaffung als sämtliche Handlungen, die auf die Versorgung 29 Schulte 2013, S. 1. 30 Vgl. Bräkling, Lux & Oidtmann 2014, S. 4 31 Vgl. Gudehus 2012, S. 5. 32 Vgl. Distelzweig 2014, S. 16; Koch 2012, S. 113 33 Vgl. Werner 2015, S. 21 34 Vgl. Blome 2007, S. 5; Schüffler 2008, S. 11f. 35 Vgl. Kummer, Grün & Jammernegg 2009, S. 93 36 Steinmann & Koch 2007, S. 133

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eines Unternehmens oder einer wirtschaftlichen Einheit durch Dritte ausgerichtet sind.

Es liegt eine betriebliche Funktion vor, welche die zur Herstellung eines Produktes not-

wendigen Güter am Markt beschafft.37 Erfolgt dabei eine Überschreitung von Binnen-

grenzen, handelt es sich um internationale Beschaffung.38 Die Begriffsabgrenzungen

und Definitionen deuten es bereits an: Mit der Beschaffung gehen bestimmte Ziele und

Aufgaben einher, worauf in der nächsten Textpassage eingegangen wird.

2.2 Ziele und Aufgaben der Beschaffung

Anknüpfend an die Begriffsbestimmung besteht die Aufgabe der Beschaffungsabteilung

eines Unternehmens darin, innerhalb des Betriebs die Verfügbarkeit benötigter, jedoch

nicht selbst gefertigter Objekte unter Berücksichtigung des Prinzips der Wirtschaftlich-

keit zu gewährleisten.39 Diese Aufgabenstellung drückt sich aus in der Planung, Steue-

rung, Realisierung und Kontrolle von Betriebsmitteln und Verbrauchsfaktoren. Somit

versorgt die Beschaffung die anderen in dem Abschnitt 2.1 genannten Unternehmensbe-

reiche mit den Gütern, die diese zur Funktionserfüllung benötigen. Der Beschaffung

obliegt damit die Verantwortung sämtlicher Faktoren, welche in die Produktion einflie-

ßen. Dabei ist gemeinsam mit dem Beschaffungscontrolling darauf zu achten, bei-

spielsweise eine bestimmte Menge an Materialien kostenminimal zu beschaffen.40

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass bestimmte Versorgungsstrategien die Versor-

gungskontinuität aller Funktionsbereiche eines Unternehmens gewährleisten sollen und

folglich vom strategischen und operativen Beschaffungsmanagement zu realisieren sind.

Jedoch wirken etwa Forschung & Entwicklung, Produktion und Vertrieb ebenfalls auf

die Versorgungs- bzw. Beschaffungsqualität ein. Nachfolgend sind ausgewählte Funkti-

onsabteilungen eines Unternehmens, die in dem Abschnitt 2.1 in Verbindung mit Por-

ters Wertkettenmodell genannt wurden, nochmals aufgeführt. Deren potentieller Ein-

fluss auf die Versorgungs- und Beschaffungsqualität wird jeweils beschrieben:

37 Vgl. Bogaschewsky 2012, S. 56 38 Vgl. Werner 2015, S. 21 39 Vgl. Distelzweig 2014, S. 27 40 Vgl. Krampf 2014, S. 5

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• Forschung & Entwicklung: Der Einfluss dieser Abteilung zeigt sich durch die

Definition der technischen Basis für den Materialbedarf.

• Logistik: Der Einfluss liegt in dem Management von Bereitstellung, Bewirt-

schaftung und Versorgungssicherung für das Unternehmen.

• Produktion / Fertigung: Der Einfluss bzw. die Einwirkung auf die Beschaf-

fungsqualität verdeutlicht sich durch die Ausrichtung an der Materialverfügbar-

keit.

• Vertrieb: In dieser Funktionsabteilung erfolgt die Koordination der unternehme-

rischen Leistungsfähigkeit mit der Zufriedenheit der Anspruchsgruppen, insbe-

sondere gegenüber den Kunden.41

Die Beschaffungsziele lassen sich nach Sach- und Formalziel unterscheiden42, worauf

nachfolgend eingegangen wird.

2.2.1 Sach- und Formalziel

Mit dem Sachziel der Beschaffung geht einher, den Bedarf, z.B. an Materialien, in der

passenden Menge, zum richtigen Zeitpunkt, im erforderlichen Qualitätsniveau zu den

günstigsten Kosten bereitzustellen.43 In diesem Zusammenhang wird mit Blick auf die

Praxis der Versorgungssicherheit eine zunehmend große Bedeutung beigemessen.44 Der

Grund liegt darin, dass Aspekte der Produkthaftung in Verbindung mit Mängeln Mehr-

kosten und Reputationsschäden verursachen können45, etwa durch Rückrufaktionen von

hergestellten Produkten im Automobilsektor oder Konsumgüterbereich. Die Produkt-

qualität wird vorrangig durch die Spezifikationsgenauigkeit, „die Präzision der Zeich-

nungen, die Auswahl qualifizierter Lieferanten sowie die Durchführung von Eingangs-

41 Vgl. Hirschsteiner 2006, S. 101 42 Vgl. Kummer, Grün & Jammernegg 2009, S. 26 43 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 115 44 Vgl. Distelzweig 2014, S. 28 45 Vgl. Monczka et al. 2011, S. 9

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prüfungen beeinflusst.“46 Letztlich gewährleistet die Prozessqualität die Produktquali-

tät.47

Das Formalziel der Beschaffung nimmt eine Aufteilung in direkte und indirekte Kosten

vor, die es durch die Beschaffung zu reduzieren gilt, um eine Steigerung der Wirtschaft-

lichkeit zu erreichen.48 Direkte Kosten sind beispielsweise Anschaffungskosten. Bei

indirekten Kosten handelt es sich um den monetären Aufwand zur Bestellabwicklung

und Lagerhaltung.49

Im letzten Abschnitt zu den Grundlagen der Beschaffung soll auf die in Theorie und

Praxis zu findenden Beschaffungsziele eingegangen werden, die sich im Zusammen-

hang mit unterschiedlichen Ausprägungsvarianten anführen lassen. Dies sind Ziele der

strategischen und operativen Beschaffung.

2.2.2 Strategische und operative Beschaffungsziele

Hinsichtlich der Unterscheidung zwischen strategischer und operativer Beschaffung ist

festzuhalten, dass sich die operative Variante durch ihren Routinecharakter auszeichnet.

Sie setzt sich mit kurz- bis mittelfristigen Entscheidungen im operativen Produktionsall-

tag auseinander. Demgegenüber liegt das Ziel der strategischen Beschaffung auf grund-

sätzlichen Entscheidungen die Langfristig ausgerichtet sind und die über das Tagesge-

schäft hinausgehen. Strategische Vorgaben sind die Grundlage für die Umsetzung ope-

rativer Beschaffungsprozesse.50 Neben der zentralen Absicht der Versorgungssicherung

mit entsprechenden Materialien liegen weitere Ziele und Aufgaben der strategischen

Beschaffung vor. Die nachfolgende Aufzählung bietet einen Überblick über strategische

und operative Beschaffungsziele.

46 Krampf 2014, S. 6 47 Vgl. Steimle & Dornieden 2009, S. 82f. 48 Vgl. Distelzweig 2014, S. 28 49 Vgl. Piontek 2016, S. 11; Krampf 2014, S. 6 50 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 115

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Strategische Ziele der Beschaffung sind zum einen die Gewährleistung der Materialver-

sorgung. Dazu zählen beispielsweise

• Wahrung der Flexibilität,

• Risikostreuung,

• Wahrung der Unabhängigkeit,

• Beschaffungsseitige Diversifikation,

• Sicherung der langfristigen Wachstumsrate.

Zum anderen ist die Sicherstellung von Qualität eine Zielsetzung der strategischen Be-

schaffung. Dies betrifft den Qualitätsstandard des Materials und den Technologiestan-

dard des Materials. Schließlich ist von der strategischen Beschaffung die Sicherung ei-

ner starken Position am Beschaffungsmarkt zu realisieren. Dazu gehört neben der Ge-

währleistung von Nachfragemacht auch die Wahrung von Image und Reputation des

Unternehmens. Überdies zeigen sich strategische Beschaffungsziele in der Gewährleis-

tung von Preis- und Personalqualität.51

Operative Ziele der Beschaffung liegen in der Optimierung durch Reduzierung von Be-

schaffungskosten. Diese Tätigkeiten umfassen eine stetige Verbesserung der Beschaf-

fungspreise sowie eine Optimierung der Bezugs-, Bereitstellungs- und Verwaltungskos-

ten bezüglich beschaffungsrelevanter Vorgänge. Weitere Ziele sind die Sicherung der

Materialqualität im operativen Tagesgeschäft, die Liquiditätssicherung und die Gewähr-

leistung der Lieferbereitschaft.52

Beziehungen zwischen Herstellern, etwa Automobilproduzenten und Lieferanten ver-

schiedener Wertschöpfungsstufen entlang der Supply Chain, zeichnen sich durch ver-

schiedene Beschaffungsstrategien aus, die von der strategischen Beschaffung insbeson-

dere zur Sicherstellung der Versorgungssicherheit auszuwählen und festzulegen sind.53

Eine Variante ist die im Rahmen dieser Arbeit im Mittelpunkt stehende Beschaffungs-

strategie „Global Sourcing“, die auf eine Verbreiterung der Lieferantenbasis abzielt. 51 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 116 52 Vgl. Diestelzweig 2014, S. 29; Wannenwetsch 2014, S. 116 53 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 171

19

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2.3 Global Sourcing

Infolge einer stärkeren Konzentration auf Kernkompetenzen, der Globalisierung und

einem steigenden internationalen Handel ist Global Sourcing grundsätzlich in der Praxis

etabliert und hat einen Wandel vollzogen.54 Beispielsweise werden Mobiltelefone von

Lieferanten wie Flex International in Ländern mit geringen Kosten bei Lohn und Pro-

duktion gefertigt.55 Mit Sitz in Singapur ist Flex International ein führender Anbieter für

Electronic Manufacturing Services und fertigt beispielsweise Teile von Spielekonsolen

für Microsoft oder Mobiltelefone für Motorola Mobility.

Für das letztgenannte Unternehmen dient Flex International als Auftragshersteller und

übernimmt neben der Komponentenfertigung auch weitere Services und logistische

Aufgaben.56 „Die offiziell am Markt agierenden und zum Endkunden auftretenden Un-

ternehmen wie Ericsson und Motorola haben dann lediglich ihr Firmenlogo auf den

Endprodukten.“57

Im nächsten Abschnitt werden Merkmale des Global Sourcing herausgearbeitet. Neben

der historischen Entwicklung wird der Begriff „Global Sourcing“ definiert.

2.3.1 Merkmale

Die Bezeichnung „Global Sourcing“ lässt sich mit „weltweiter, internationaler Beschaf-

fung von Objekten“ übersetzen.58 Es liegt dabei keine Erfindung der Neuzeit vor.

Kaufmannsleute wie die Fugger betrieben bereits im 14. Jahrhundert einen globalen

Handel.

54 Vgl. Scheffler 2015, S. 68; Zenglein & Drozak 2003, S. 208 55 Vgl. Krampf 2014, S. 47 56 Vgl. o. V. 2006, S. 1. 57 Krampf 2014, S. 47 58 Vgl. Arnold 2002, S. 201; Hirschsteiner 2006, S. 103; Krokowski 1998, S. 5; Wan-nenwetsch 2014, S. 177

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Multinationale Handelsbeziehungen wurden ferner in der Vorzeit durch asiatische, indi-

sche und ostafrikanische und arabische Völkerstämme praktiziert.59 In den 1980er Jah-

ren wurde Global Sourcing als ein exotisches Konzept angesehen, das zur Beschaffung

weniger Materialgruppen auf einigen Märkten Anwendung fand, etwa in Korea und

Taiwan. Zu dieser Zeit war es somit die Ausnahme, im Ausland Materialien zu beschaf-

fen.

Beispielsweise erwarben auch Akteure aus der US- und europäischen Automobilindust-

rie bis in die 1990er Jahre hinein ihre Leistungen zum Großteil im eigenen Land. Impor-

tiert wurden nur die Bauteile, die im Inland nicht oder nur schwer zu beschaffen werden

konnten.60

Vor dem Hintergrund der Öffnung der Märkte in Osteuropa und der sich entwickelnden

Globalisierung zu Beginn der 1990er Jahre nahm die Bedeutung von Global Sourcing

weiter zu. Sie lässt sich daran anknüpfend im Jahr 2016 als ein unumkehrbarer Prozess

bewerten.61 Dominierten zunächst ausschließlich Aspekte zur Kostensenkung bei der

Beschaffung, ist im Zeitverlauf zu erkennen, dass der Auf- und Ausbau globaler Supply

Chains die Ausrichtung der Unternehmen für bestimmte Beschaffungsmärkte determi-

nieren. In der Folge wird Global Sourcing nicht mehr ausschließlich für die Beschaf-

fung in Niedriglohnländern verstanden, vielmehr gilt dieses Konzept als strategischer

Ansatz zur Entwicklung des Unternehmens.62

Im Allgemeinen wird unter Global Sourcing die internationale Ausrichtung der Ein-

kaufsstrategie und daraus resultierend eine globale Verbesserung der Versorgung von

Waren und Dienstleistungen für das beschaffende Unternehmen verstanden.

Die zunehmende weltwirtschaftliche Vernetzung und der sich verschärfende Konkur-

renzdruck tragen dazu bei, dass sich Unternehmen weltweit adäquate Geschäftspartner

bzw. Lieferanten suchen, um die zur Wertschöpfung notwendigen Ressourcen effizient

zu beschaffen.63 Dazu passend wird von einem weiteren Experten die Meinung vertre-

59 Vgl. Krokowski 1998, S. 5f. 60 Vgl. Krampf 2014, S. 47 61 Vgl. Senft 2016, S. 1. 62 Vgl. Zenglein & Drozak 2003, S. 208 63 Vgl. Weigel & Rücker 2015, S. 71

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ten, dass es für international handelnde Unternehmen unumgänglich sei, weltweite Be-

schaffungsmärkte zu nutzen.64 Bei dem Automobilhersteller „Volkswagen“ wird Sour-

cing als Oberbegriff zur Analyse und Auswahl von Lieferanten sowie die Auftrags-

vergabe an diese verstanden.65

Global Sourcing stellt bei dem deutschen Fahrzeugproduzenten einen von Kontinuität

geprägten Prozess dar, der zur Optimierung von Kosten bei bestimmten Serienteilen in

Modellen bestimmter Teilefamilien beiträgt.

„Global Sourcing dient zur Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle weltweiter

Beschaffungsaktivitäten für die Sicherung bzw. Verbesserung von Qualität, Service und

Preis von Serienteilen als auch für die Optimierung von Kaufteilen der Komponenten-

fertigung.“66 Somit steht hinter der Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“ der

Grundgedanke, „dass geographische Beschränkungen in der Beschaffung aufzuheben

sind, dass optimale Lieferanten [weltweit] zu suchen sind (...)“67.

Unter dem Begriff „Global Sourcing“ soll in dieser Arbeit die Kombination von strate-

gischer Ausrichtung und internationaler Betrachtungsweise verstanden werden. Dieses

Verständnis umfasst eine internationale und vorausschauende Bearbeitung der Lieferan-

tenmärkte. Dazu gehören

• die bewusste Wahrnehmung weltweiter Beschaffungsmärkte,

• rechtzeitige Erkennung von Trends,

• Nutzung der Markttransparenz für den eigenen Betrieb.

Gleichzeitig müssen die Gesamtkosten entlang der Supply Chain berücksichtigt werden,

etwa Zölle, Transport- und weitere Distributionskosten.

Dies ist im Rahmen einer weltweiten Beschaffung besonders relevant, da Kostenele-

mente u.a. für Ausfallzeiten oder Flexibilität innerhalb des Distributionsprozesses sowie

64 Vgl. Wildemann 2008, S. 11. 65 Vgl. Koplin 2006, S. 209 66 Koplin 2006, S. 209 67 Sydow & Möllering 2015, S. 143

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bei der Qualität erworbener Bauteile einen gesteigerten Einfluss haben. Sie können ei-

nen gegebenenfalls günstigen Preis neutralisieren.68

Trotz dieser zu beachtenden Herausforderungen stehen Kostenoptimierungen im Mittel-

punkt des Global Sourcing69, um für das eigene Unternehmen die Wettbewerbsfähigkeit

mit Nachdruck zu verstetigen.70

Die Umsetzung von Global Sourcing findet in einem sogenannten Global-Sourcing-

Prozess statt, dem charakteristische Phasen zugrunde liegen.71 Abschließend zu den

grundlegenden Global-Sourcing-Merkmalen wird dieser Prozess in der nächsten Text-

passage veranschaulicht.

2.3.2 Global-Sourcing-Prozess

Die Voraussetzung zur Leistung eines Beitrages zur Unternehmensstrategie durch die

Beschaffungsabteilung liegt darin, eine spezifische Vorgehensweise zu entwickeln und

umzusetzen.72 In diesem Kontext bietet sich ein strukturiertes Handeln in Phasen an, um

international attraktive Beschaffungsmärkte zu erschließen. In dieser Situation befand

sich im Jahr 2004 das Unternehmen „ThyssenKrupp AG“. Im Rahmen der Implementie-

rung bzw. des Ausbaus einer konzernweiten Beschaffungsinitiative ging es um die

Auswahl und die zukunftsorientierte Anwendung von Methoden und Instrumenten, wel-

che den Fokus auf Global Sourcing legen. Basierend auf konzerninternem Fachwissen

und der Unterstützung durch externe Berater wurde ein Werkzeug zur strategischen

Vorgehensweise im Rahmen der weltweiten Beschaffung erarbeitet. Hinsichtlich der

Anforderungen an die Vorgehensweise wurde festgelegt, dass zum einen die Beschaf-

fungskosten so niedrig wie möglich sein sollten, zum anderen mussten die global be-

schafften Produkte höchste Qualität aufweisen.73

68 Vgl. Krampf 2014, S. 21 69 Vgl. Diederichs 2014, S. 19 70 Vgl. Kleemann 2006, S. 40 71 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 52; Wildemann 2008, S. 39 72 Vgl. Arnold 2002, S. 204 73 Vgl. Grobosch & Kunz 2007, S. 143

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Eine Möglichkeit zur Gestaltung des Global-Sourcing-Prozesses illustriert Abb. 2.1, der

die realisierte Vorgehensweise von ThyssenKrupp adaptiert und verallgemeinert.

Abb. 2.1: Global-Sourcing-Prozess Quelle: In Anlehnung an Wildemann 2008, S. 40

Dieser soll als potentielle Handlungsempfehlung an Theorie und Praxis aufgefasst wer-

den, um Global Sourcing erfolgsversprechend umsetzen zu können. Dabei wird der in

der Literatur nachzulesenden Modellierung durch ineinandergreifende Phasen gefolgt.

Diese konstituieren sich in einer allgemeinen Betrachtungsweise zumeist durch Analy-

se, Umsetzung und Controlling.74

Hierbei werden zur Formulierung einer Strategie zur weltweiten Beschaffung in vier

Phasen konkrete Fragestellungen formuliert, die von den beteiligten Akteuren zu be-

antworten sind.

74 Vgl. Kerkhofff 2005, S. 52

Umsetzung und

Controlling

4.Szenario-

bildung und Bewertung

3.

Strategische Ausrichtung

2.

Positions-bestimmung

1.

Wie ist die aktuelle Performance?

Wo liegen die Stärken und Schwächen im

Vergleich zum Wettbewerb?

Welche Ziele sollen mit Global Sourcing

verfolgt werden?

Welche Alternativen bestehen?

Welche Chancen/Risiken bieten die Alternativen?

Welcher Lieferant in welchem Markt ist

optimal für die Zielerreichung?

Wie kann die Zielerreichung sichergestellt

werden?

24

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Mit einer Evaluierung des Ist-Zustandes beschäftigt sich die erste Phase der Positions-

bestimmung.75 Die ThyssenKrupp AG nennt diesen ersten Prozessschritt „Statusanaly-

se“.76

Entsprechend Abb. 2.1 können die Beantwortung folgender Fragen zur Bestimmung der

eigenen Position beitragen:

• Wie ist die derzeitige Performance?

• Wo liegen Stärken und Schwächen gegenüber Wettbewerbern?77

Die in der ersten Phase zu erarbeitende Positionsbestimmung gilt zum einen als Basis

für die Strategieplanung, zum anderen als Grundlage für die Ermittlung von Beschaf-

fungspotenzialen. Es gilt dabei, die Ausgangssituation zu erfassen, Leistungslücken zu

identifizieren und Handlungsfelder abzuleiten; schließlich ist eine Priorisierung hin-

sichtlich der Vorgehensweise zur Beschaffung vorzunehmen. Zur Umsetzung dieser

Zielsetzung können bestimmte Instrumente Anwendung finden, etwa die Kernkompe-

tenzanalyse, das Benchmarking oder eine SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-

Threats)-Analyse.78 Als Instrument des Controllings beabsichtigt die Kernkompe-

tenzanalyse, „die besonderen Ressourcen und Fähigkeiten zu identifizieren, die den stra-

tegischen Unternehmenserfolg bestimmen“79. Durch eine Klassifizierung eigener Kom-

petenzen kann eine Betrachtung der Global-Sourcing-fähigen Leistungen identifiziert

werden.80

Bei dem Benchmarking erfolgt ein methodischer Vergleich von Produkten, Prozessen

mit selbigen anderer Unternehmen oder beispielsweise von Lieferantennetzwerken

durch Kennzahlen.81 Bei letztgenannter Vorgehensweise kann z.B. ein Vergleich der

75 Vgl. Monczka et al. 2011, S. 387 und S. 397ff. 76 Vgl. Grobosch & Kunz 2007, S. 144 77 Vgl. Wildemann 2008, S. 40 78 Vgl. Ebenda, S. 41 79 Buchholz 2013, S. 78 80 Vgl. Wildemann 2008, S. 43 81 Vgl. Arndt 2015, S. 99f.

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lokalen Lieferantenstruktur hinsichtlich bestimmter Produkte infrage kommen.82 Eine

Benchmarking-Gestaltungsform ist das interne Benchmarking.83

Hier könnten beispielsweise die Kostenstrukturen von zwei Produktionswerken in un-

terschiedlichen Ländern mithilfe von Kennzahlen gegenübergestellt werden. Dadurch

bietet sich die Chance zur Offenlegung für Global-Sourcing-Potentiale zweier Standor-

te.84

Die SWOT-Methode ist ein klassisches Instrument der strategischen Unternehmenspla-

nung.85

Mithilfe einer Modellierung verknüpft dieses Instrument Chancen und Potentiale sowie

Risiken und Gefahren hinsichtlich des Global Sourcing.86 Nach festgelegten Kriterien

können u.a. Länder einem Vergleich unterzogen, analysiert und beurteilt werden, aus

denen ein Unternehmen Materialien beschaffen möchte.87 Die SWOT-Methode setzt

sich aus einer Stärken-Schwächen-Analyse und einer Chancen-Risiken-Analyse zu-

sammen.88

Anknüpfend an die erarbeiteten Erkenntnisse aus der ersten Phase geht es gemäß Abb.

2.1 in den Phasen 2 und 3 um die strategische Ausrichtung und ökonomische Bewer-

tung der Beschaffungsaktivitäten. Bei der Strategieplanung werden auf Basis einer Ana-

lyse der Beschaffungssituation Schritte je Beschaffungsobjekt festgelegt.89 Daran an-

knüpfend sind vom Beschaffungsmanagement innerhalb der dritten Phase, Szenarien-

bildung und Bewertung, die Strategieoptionen durch Instrumente zu beurteilen.

Unter Berücksichtigung einer Analyse des Beschaffungsspektrums, der Kostentreiber

auf Ebene der Beschaffungsobjekte und der Lieferanten als Beschaffungsquellen wer-

82 Vgl. Wildemann 2008, S. 51 83 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 699 84 Vgl. Wildemann 2008, S. 52 85 Vgl. Senft 2016, S. 125; Hahn & Naumann 2014, S. 121 86 Vgl. Deimel, Heupel & Wiltinger 2013, S. 154 87 Vgl. Senft 2016, S. 126 88 Vgl. Faust & Yang 2013a, S. 245 89 Vgl. Kerkhofff 2005, S. 53f.

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den zusammenfassend in den Phasen 2 und 3 des Global-Sourcing-Prozesses nachfol-

gende Ziele verfolgt:

• „Analyse und Bewertung der Beschaffungsobjekte und Beschaffungsquellen

• Szenarienbildung (Strategieoptionen)

• Definition beschaffungsobjektspezifischer Sourcing-Strategien“90

Zur Bewertung aufgestellter Szenarien möglicher Beschaffungsstrategien können eine

Sensitivitätsanalyse oder eine Chancen-Risiken-Analyse durchgeführt werden. Auch

Berechnungen der Wirkung auf Kostengrößen gelten als eine Zielsetzung innerhalb der

dritten Phase. Insbesondere zur Evaluierung bzw. Beurteilung verschiedener Lieferanten

kommt häufig das TCO (Total Cost of Ownership)-Konzept91 als Methode zum Ein-

satz.92 Daneben stellen Argumentenbilanzen, Scoring-Modelle oder Investitionsrechen-

verfahren weitere Instrumente dar, um die Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“

einer Beurteilung zu unterziehen. Innerhalb derartiger Instrumente können K.o.-

Kriterien zur Beurteilung und Entscheidungsfindung genutzt werden.93 Schließlich um-

fasst die vierte Phase Umsetzung und Controlling eine Auseinandersetzung mit der Fra-

gestellung, wie die Ziele hinsichtlich vielfältiger Gesichtspunkte im Rahmen der Be-

schaffungsstrategie(n) umgesetzt und nachhaltig gesichert werden können.

Hierzu sollte ein Beschaffungscontrolling entsprechende Aufgaben wahrnehmen. Konk-

ret beinhaltet dies die Überprüfung vereinbarter Qualität sowie der termingerechten Lie-

ferung beschaffter Güter. Daher ist eine einmalige Strategieplanung und damit verbun-

denes Lieferantenscreening nicht ausreichend. Ein regelmäßiges Monitoring und gege-

benenfalls Neuverhandlungen mit Lieferanten an weit entfernten Produktionsstandorten

sind als Pflicht zu bewerten, um beabsichtigte Wettbewerbsvorteile nachhaltig zu si-

chern.94

90 Wildemann 2008, S. 62 91 Vgl. Kleemann 2006, S. 105 92 Vgl. Senft 2016, S. 132 93 Vgl. Krampf 2014, S. 52f. 94 Vgl. Kerkhofff 2005, S. 52 und S. 55f.

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In der zweiten Phase des Global-Sourcing-Prozesses findet entsprechend Abb. 2.1 die

Definition beschaffungsobjektspezifischer Sourcing-Strategien statt. Grundsätzlich

kommen hierzu verschiedene Sourcing-Strategien infrage, beispielsweise Local oder

Global Sourcing.95 Unter Berücksichtigung der sogenannten Lieferantenpyramide wird

das Global Sourcing mit weiteren Beschaffungsstrategien kapitelabschließend vergli-

chen.

2.4 Sourcing-Strategien entlang der Lieferantenpyramide ein vergleichender

Überblick

Entlang der Supply Chain zeichnen sich Geschäftsbeziehungen in produzierenden In-

dustrien durch verschiedene Beschaffungsstrategien aus. Gemäß Abb. 2.2 kann dies

mithilfe konkreter Akteure illustriert werden. Es bestehen z.B. Beziehungen zwischen

Herstellern und Lieferanten (tiers) unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen. Nach Ex-

pertenmeinung zeichnen sich derartige Partnerschaften im Beschaffungsbereich häufig

durch Spannungen zwischen den Beteiligten aus. Oft werden kurzfristigen Preiszuge-

ständnissen langfristigen Vorzügen einer Lieferantenentwicklung vorgezogen. Daher

praktizieren Unternehmen zumeist mehrere Sourcing-Strategien.96

Die in Abb. 2.3 genannten Varianten werden in diesem Teil der Arbeit kurz beschreiben

und abschließend mithilfe einer Bewertungsmatrix und aus der Literatur entnommenen

Kriterien einer Beurteilung unterzogen.

95 Vgl. Grobosch & Kunz 2007, S. 147 96 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 171

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Abb. 2.2: Sourcing-Strategien entlang der Lieferantenpyramide Quelle: In Anlehnung an Wannenwetsch 2014, S. 171

2.4.1 Modular Sourcing

Beim Modular Sourcing konzentriert sich ein Unternehmen auf wenige Zulieferer, die

komplexe Bauteile liefern. Das Ziel liegt in der Minimierung von Informations- und

Koordinationskosten, wie sie bei der Beschaffung zahlreicher Einzelteile über eine hohe

Lieferantenanzahl anfallen können. Direkte Kontakte erfolgen bei dieser Beschaffungs-

variante ausschließlich mit dem direkten Zulieferer bzw. Modullieferanten, der notwen-

dige Prozesse eigenständig mit weiteren Sublieferanten abstimmt. Auch können derarti-

ge Lieferanten Aufgaben wie Forschung, Entwicklung und Qualitätssicherung über-

nehmen.

Ein Praxisbeispiel für einen Modullieferanten des Automobilherstellers „BMW“ ist der

direkte Zulieferer „Magna“. Dieser entwickelte und fertigte den X3 für BMW.97

Insbesondere in der Automobilindustrie gilt es als etabliert, dass Systemlieferanten

vormontierte Module liefern, etwa Sitzsysteme und Armaturenbretter. Das Unterneh-

men „VW“ hat durch Anwendung der Strategie „Modular Sourcing“ in seinem Produk- 97 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 183

Hersteller

Komponentenlieferanten

System-, Modullieferanten

Rohmaterial-, Halbfabrikate-, DIN-und Normteillieferanten

Sourcing Strategie

Partnerschaft• Modular Sourcing• Single Sourcing• Local Sourcing

Qualität, Kosten, Zeit• Dual Sourcing• Local/Domestic Sourcing

Kosten (Preis)• Multiple Sourcing• Global Sourcing

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tionswerk Mosel 16 verschiedene Beschaffungsmodule festgelegt, „durch deren Einsatz

der Autobauer seine Fertigungstiefe auf unter 20% absenkte“98.

Ein weiteres Beispiel für das Modular Sourcing ist die zum VW-Konzern zählende

Marke Audi AG. Dieser Automobilhersteller verbindet diese Beschaffungsvariante mit

den Just-in-Time- und Just-in-Sequence-Strategien. Die Entwicklung der beiden Strate-

gien basiert auf dem Flussprinzip und erfolgte in der Praxis aufgrund festgestellter Prob-

leme bei der Beschaffung mit Vorratshaltung, etwa durch höhere Lagerkosten und La-

gerkapazitäten.99 Das Just-in-Time-Prinzip ist von dem japanischen Automobilprodu-

zenten Toyota konzipiert worden. Die zentrale Absicht liegt darin, den Materialfluss

sowohl innerhalb des Produktionsbereiches eines Unternehmens als auch zwischen zwei

Unternehmen effektiver zu gestalten und somit zu rationalisieren.100

Das Werk in Ingolstadt ist der größte Produktions- und Entwicklungsstandort der Audi

AG. Der oder die Zulieferer müssen das Material zur Fertigung zu bestimmten Termi-

nen passgenau anliefern. Diese Termine werden durch den Produktionsablauf des Au-

tomobilherstellers festgelegt.

„Bei der Just-in-Sequence-Anlieferung handelt es sich analog der Just-in-Time-

Anlieferung um ein bedarfsgesteuertes Logistikkonzept mit kontinuierlicher (täglicher

oder mehrfach täglicher) Direktanlieferung am Bedarfsort des Abnehmers. Der produk-

tionsinduzierte Zulieferbedarf des OEMs und das Bereitstellungs- und Lieferangebot

des Zulieferers sind vollständig synchronisiert.“101 Die Audi AG produziert in In-

golstadt die Modellreihen A3, A4, A5 und Q5. Seit dem Jahr 1995 bündelt das Unter-

nehmen durch ein Güterverkehrszentrum (GVZ) die Materialströme in Industrieparks

am Standort Ingolstadt. Hier konnten seit diesem Zeitraum wichtige Zulieferer positio-

niert werden.102

Die Zielsetzung von diesem GVZ im Kontext der Beschaffungsstrategie „Just-in-

Sequence“ erläutert der OEM folgendermaßen: „Vormontagen gelangen so zeitgenau an

98 Werner 2013, S. 162 99 Vgl. Minner 2004, S. 112 100 Vgl. Heiserich, Helbig & Ullmann 2011, S. 169 101 Klug 2010, S. 302. 102 Vgl. Klug 2010, S. 424.

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das Endmontageband (just in sequence). Die Herstellung wird damit wirtschaftlicher

und senkt die Umweltbelastung.“103

Infolge der Just-in-Sequence-Anlieferung für den Produktionsstandort Ingolstadt wird

die bestandslose Fertigung beabsichtigt. Dadurch besteht die Chance zur Minimierung

von Beständen bei der Audi AG. Die Anlieferung notwendiger Teile findet exakt in der

von der Audi AG bestimmten Produktionsreihenfolge takt- und sequenzgenau statt. Das

heißt für die Praxis, die Anlieferung erfolgt genau in der Reihenfolge des Einbaus am

Bedarfsort in der Fertigungsstraße.104

Das Single Sourcing ist Inhalt der folgenden Textpassage.

2.4.2 Single Sourcing

„Single Sourcing“ bezeichnet die Beschaffung bestimmter Güter bei ausschließlich ei-

nem Lieferanten. Es liegt somit ein Lieferant je Leistungsart vor. Neben Modulen wer-

den auch Einzelteile, Rohstoffe und Komponenten in der Praxis durch diese Strategie

vom beschaffenden Unternehmen bezogen.105 Im Rahmen der Materialversorgung über

eine Quelle soll eine partnerschaftliche Geschäftsbeziehung, z.B. zwischen einem Pro-

duktionsunternehmen und einem Lieferanten, entstehen, aus der beide Akteure gemein-

sam Wettbewerbsvorteile erzielen.106 Als zentrale Voraussetzung für ein Erfolg verspre-

chendes Single Sourcing gilt ein enges Vertrauensverhältnis, da sich der beschaffende

Akteur in eine Abhängigkeit zu einem einzigen Zulieferer begibt.107

Als Praxisbeispiel für eine bestehende Abhängigkeit innerhalb des Single Sourcing las-

sen sich IT-Unternehmen und japanische Automobilproduzenten anführen. Beispiels-

weise musste der Handyentwickler „Apple“ im Jahr 2012 den Vertrieb des Produkts

„iPhone 5“ stoppen, weil der Lieferant „Foxconn“ Schwierigkeiten bei der Produktion

hatte.

103 Audi AG 2016, S. 1 104 Vgl. Appelfeller & Buchholz 2011, S. 246 105 Vgl. Göpfert & Grünert 2009, S. 144 106 Vgl. Klug 2010, S. 117f. 107 Vgl. Hofbauer, Mashhour & Fischer 2012, S. 23

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Infolge eines Erdbebens stand im Jahr 2007 die Produktion bei einem Fertigungsunter-

nehmen für Kolbenringe, der Riken Corporation, still. In der Konsequenz kamen die

Fertigungsbänder der Unternehmen „Honda“, „Mazda“ und „Toyota“ zum Erliegen, da

diese Fahrzeughersteller ihre Kolbenringe ausschließlich über die Quelle „Riken Corpo-

ration“ bezogen hatten.108 Erfolgt seitens eines Zulieferers die Fertigung von beispiels-

weise einem Kolbenring speziell für ein bestimmtes Unternehmen , ist ein Wechsel des

Lieferanten im Regelfall nur schwierig umsetzbar und problematisch, da der Lieferant

über abnehmerspezifisches Fachwissen verfügt.

Die Geschäftsbeziehung ist somit von gegenseitigen Abhängigkeiten geprägt. Als pra-

xisrelevantes Segment für die Anwendung von Single Sourcing gilt die sicherheitskriti-

sche Elektronik bei Motoren für Personenkraftwagen und Triebwerke bei Flugzeugen.

Hier gehen im Regelfall umfangreiche und zeitintensive Entwicklungsarbeiten zur Neu-

produktkonzeption voraus.109

Die Bündelung von Produktionsvolumina je Lieferumfang ist ein wesentliches Ziel des

Single Sourcing. Beim Lieferanten sollen Skaleneffekte realisiert werden, die sich in

niedrigeren Produktionskosten und in der Folge in Preiszugeständnissen gegenüber dem

beschaffenden Unternehmen zeigen können. Durch den Bezug von Materialien über

ausschließlich eine Quelle erfolgt auch die Reduktion der Lieferantenanzahl, was zu

einer Verringerung der Schnittstellen und somit Risiken entlang der Supply Chain bzw.

beiträgt. Hierdurch vermindern sich die Transaktionskosten in Form der Koordinations-

kosten u.a. für die Anbahnung und Kontrolle eines Lieferantenvertrages.110

Merkmale des Local und Domestic Sourcing werden im kommenden Abschnitt erläu-

tert.

2.4.3 Local und Domestic Sourcing

Beim Local Sourcing werden Waren und Dienstleistungen aus der Region des Unter-

nehmens beschafft. Dies kann aber auch das Ausland sein. Logistische Störungen sollen 108 Vgl. Werner 2013, S. 161 109 Vgl. Andreßen 2006, S. 145f. 110 Vgl. Meierbeck 2010, S. 141

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auf ein Minimum beschränkt werden.111 Insbesondere zur Beschaffung besonders

hochwertiger Teile wird das Local Sourcing eingesetzt. Diese Komponenten sind zur

Aufrechterhaltung der Fertigung zwingend erforderlich. In dieses Konzept können meh-

rere Zulieferer integriert sein.

Gegenüber dem Local Sourcing beschränken sich die Beschaffungshandlungen eines

Unternehmens beim Domestic Sourcing auf das Inland.112

Eine weitere Variante ist das Dual Sourcing.

2.4.4 Dual Sourcing

Beim Dual Sourcing, auch als „Zweiquellenbezug“ oder „Double Sourcing“ bezeichnet,

wird ein Objekt von zwei Lieferanten bezogen, die miteinander in Konkurrenz ste-

hen.113 Es liegt eine Sicherheitsstrategie zur Gewährleistung der Versorgungssicherheit

des beschaffenden Akteurs vor.114 Der Lieferant mit dem preisgünstigeren Angebot für

ein zu lieferndes Material bekommt im Regelfall gegenüber dem zweiten Lieferanten

ein höheres Beschaffungsvolumen zugeteilt, beispielsweise 70 zu 30 oder 60 zu 40 zu-

gunsten des Lieferanten mit den preiswertesten Konditionen. Neben einem gesteigerten

Konkurrenzdruck und der Option zum Vergleich mehrerer Preise liegt ein weiterer Vor-

teil in der Risikominimierung bei dem Ausfall eines Lieferanten für das beschaffende

Unternehmen.115 Als besonders geeignet für die Anwendung des Double Sourcing sind

nach Fachmeinung die Beschaffung strategischer Rohstoffe. Dazu zählen Aluminium,

Engpassmaterialien oder von zur Produktion erforderliche Bauteile mit langen Liefer-

zeiten, bei denen ein Ausfall oder eine Verzögerung mit Verlusten für den beschaffen-

den Betrieb verbunden wäre.116 Eine weitere Variante ist das sogenannte Multiple Sour-

cing.

111 Vgl. Arnolds et al., 2013, S. 209 112 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 176f. 113 Vgl. Heiserich, Helbig & Ullmann 2011, S. 167 114 Vgl. Huber & Laverentz 2012, S. 76 115 Vgl. Wannenwetsch 2013, S. 239 116Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 174

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2.4.5 Multiple Sourcing

Multiple Sourcing, oder synonym „Mehrquellenversorgung“, liegt vor, wenn ein be-

schaffendes Unternehmen die gleichen Güter und Dienstleistungen von mehreren Liefe-

ranten bezieht.117 Dadurch lassen sich die Risiken infolge von Produktionsstörungen

und -unterbrechungen eines Lieferanten, die Anfälligkeit bei Streik und die Austrittsbar-

rieren und folglich Wechselkosten reduzieren. Es besteht keine Abhängigkeit zu ledig-

lich einer Beschaffungsquelle.118 Darüber hinaus trägt das Multiple Sourcing zur Steige-

rung der Konkurrenz zwischen den Zulieferern bei. Beispielsweise kann sich letztge-

nannter Aspekt im Rahmen von Preisverhandlungen als Vorteil für das beschaffende

Unternehmen erweisen. Die Minimierung eines Abhängigkeitsverhältnisses zu lediglich

einem Lieferanten trägt dazu bei, dass der Beschaffer sich nicht schutzlos den Vertrags-

restriktionen und Preisvorgaben eines Lieferanten gegenübersieht.119 Insbesondere in

der Automobilbranche kommt diese Beschaffungsstrategie zum Einsatz. Es gilt aus

Sicht eines Unternehmens die Regel,

• „nicht mehr als ein Drittel des eigenen Bedarfs bei einem Lieferanten zu be-

schaffen und

• dessen Fertigungskapazitäten nur bis zu einem Anteil von maximal 50% in An-

spruch zu nehmen“120.

Daraus lässt sich für die Praxis ableiten, dass ein beschaffendes Unternehmen die An-

drohung eines sofortigen Wechsels des Lieferanten in Verhandlungen einsetzen kann.

Dafür muss jedoch die Voraussetzung vorliegen, dass ausreichend alternative Quellen

zur Beschaffung kurzfristig vorhanden sind. Insbesondere bietet sich Multiple Sourcing

für Artikel mit hoher Standardisierung und geringer Spezifikation an, etwa Büromaterial

oder Schrauben. Die Nachteile dieser Beschaffungsstrategie leiten sich aus den Vortei-

117 Vgl. Klug 2010, S. 117f. 118 Vgl. Senft 2016, S. 186 119 Vgl. Lasch & Janker 2013, S. 45 120 Wannenwetsch 2014, S. 175

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len des Single Sourcing ab. Es können aufgrund der Geschäftsbeziehung zu mehreren

Lieferanten hohe Transaktions- und Bestellkosten entstehen.121

Hinsichtlich der Anwendung in der Praxis stellt sich die Frage nach der konkreten An-

zahl der Lieferanten bzw. Beschaffungsquellen je zugekauften Produktionsteil. Hier

bietet sich eine Differenzierung nach Ebenen an, um vergleichbare Aussagen tätigen zu

können. Eine Multiple- Sourcing-Strategie z.B. für die Komponente „Stoßfänger“ kann

in Abhängigkeit von der Struktur des jeweiligen Unternehmens auf der Ebene des Kon-

zerns oder der Marke vorgenommen werden. Auch die Einbeziehung der Fertigungs-

standorte stellt eine Option zur Gestaltung einer Lieferantenstrategie von beispielsweise

einem Automobilproduzenten dar.

Der Grund liegt darin, dass die Produktion gleicher Baureihen in verschiedenen Ferti-

gungswerken hergestellt werden. Beispielsweise wurde die 3er-Modellreihe von BMW

in Leipzig, München, Regensburg und an einem Standort in Südafrika produziert. Die

Lieferantenauswahl des Herstellers könnte sich somit an den jeweiligen Fertigungsstan-

dorten orientieren.122

Im Abschnitt 2.3 wurden elementare Merkmale des Global Sourcing herausgearbeitet.

Im letzten Abschnitt dieses Kapitels wird Global Sourcing in einem Überblick mit den

beschriebenen anderen Beschaffungsstrategien verglichen.

2.4.7 Global Sourcing und weitere Beschaffungsstrategien

In der nachstehenden Tab. 2.1 werden verschiedene Sourcing-Strategien anhand der vier

Kriterien „Kosten“, „Leistung“, „Risiko“ und „Flexibilität“ mit (X) einer Bewertung

unterzogen. Diese wurden aus den vorherigen Beschreibungen der Sourcing-Strategien

abgeleitet und bringen Einschätzungen zum Ausdruck, welche Chancen durch die An-

wendung einer bestimmten Sourcing-Strategie bestehen oder nicht.

121 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 135 und S. 175 122 Vgl. Meierbeck 2010, S. 141

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Sourcing Strategie Geringere Kosten Bessere Leistung Geringeres Risiko Höhere Flexibilität Modular Sourcing X X Single Sourcing X X Local Sourcing X X Dual Sourcing X X Multiple Sourcing X X X Global Sourcing X X X X

Tabelle 2.1: Bewertungsmatrix ausgewählter Sourcing-Strategien in Anlehnung an: Wannenwetsch 2014, S. 172

Global Sourcing verfolgt wie ein Großteil der Beschaffungsstrategien die Absicht, be-

nötigte Waren und Dienstleistungen zu möglichst geringen Gesamtkosten zu erhalten.

Abb. 2.1 verdeutlicht dieses Ziel durch geringe Kosten für die Beschaffungsstrategien

„Multiple Sourcing“ und „Global Sourcing“. Dabei wird eine internationale Ausrich-

tung vorgenommen.123 Nach Expertenansicht bietet das Global Sourcing entsprechend

der Tabelle 2.1 als einzige Beschaffungsstrategie die Chance, geringe Kosten, bessere

Leistungen, geringeres Risiko und höhere Flexibilität gegenüber anderen Sourcing-

Strategien realisieren zu können.

Gegenüber anderen Strategien entlang der Lieferantenpyramide ändern sich jedoch die

Rahmenbedingungen, unter denen z.B. bestimmte Materialien zur Produktion zu be-

schaffen sind. Daran anknüpfend stehen im nächsten Kapitel eine Untersuchung des

Global Sourcing mit Blick auf spezifische Chancen und Risiken im Mittelpunkt.

3. Global Sourcing – Untersuchung unter Berücksichtigung einer

Chancen-Risiken-Analyse

Der nachfolgende erste Abschnitt dieses Kapitels arbeitet Chancen des Global Sourcing

heraus, welche diese Strategie beschaffenden Unternehmen, z.B. in Deutschland, bieten

kann.

123 Vgl. Weigel & Rücker 2015, S. 72

36

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3.1 Chancen des Global Sourcing

Anfragen an internationale Zulieferer zählen im Jahr 2016 und im letzten Jahrzehnt zum

Standard erfolgreicher Industrieunternehmen.124 Beispielsweise hat nach eigener Aussa-

ge der Einfluss der Globalisierung die Beschaffung der Hausgeräteindustrie und des

darin agierenden Betriebs „Miele“ beeinflusst.125 Miele ist eine etablierte Premium-

Marke für Hausgeräte wie Waschmaschine, Geschirrspüler oder Backofen sowie Kühl-,

Gefrier- und Weinschrank am Hauptstandort Gütersloh.126 Die Beschaffungsmärkte in

Osteuropa, Indien und Ostasien boten und bieten der Beschaffungsabteilung von Miele

Chancen. Diese liegen in der Erschließung neuer leistungsstarker Lieferanten, um den

Wertschöpfungsbeitrag weiter zu steigern. Eine Strategie ist neben der Berücksichti-

gung der Merkmale „Qualität“, „Gesamtkosten“ und „Versorgungssicherheit“ die Be-

schaffung in Low Cost Countries bzw. Niedriglohnländern.127

Kostenaspekte werden diesem Gedankengang folgend als erste Chance im Fortgang

betrachtet.

3.1.1 Kostenaspekte

In der Literatur gilt die Reduzierung von Kosten als der wichtigste Grund für eine inter-

nationale Beschaffung.128 In den zurückliegenden Jahren dominierten in einem über-

wiegenden Teil der empirischen Erhebungen zum Global Sourcing die Absicht auf Sen-

kung der Kosten.129 Die Aussicht auf eine Margenerhöhung hat zur Anwendung von

Global Sourcing insbesondere bei den Unternehmen dazu beigetragen, die ohnehin in

internationalen Märkten agieren.130 Demnach eröffnet Global Sourcing die Chance zur

Senkung von Material- und Gemeinkosten.131 Es können sich Einsparerfolge in kurzer

Zeit in Gestalt gesteigerter Rentabilität widerspiegeln. Unternehmen können ihre Be- 124 Vgl. Krampf 2014, S. 47 125 Vgl. Reinelt 2007, S. 157 und S. 165 126 Vgl. Miele & Cie. KG 2016, S. 1; Miele & Cie. KG 2016a, S. 1 127 Vgl. Reinelt 2007, S. 165 128 Vgl. Schulte 2013, S. 284 129 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 206 130 Vgl. Sarikaya & Tran 2015, S. 11; Wildemann 2008, S. 207ff. 131 Vgl. Fortmann & Kallweit 2007, S. 68f.

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schaffungskosten durch Global Sourcing reduzieren. Vor allem niedrige Lohn- und

Lohnnebenkosten und zumeist preiswertere Rohstoffe sowie die sich dadurch eröffnen-

de Chance, Vorprodukte und Dienstleistungen deutlich kostengünstiger zu erwerben,

zählen zu den zentralen Faktoren, die zu einer hohen Attraktivität des Global Sourcings

beitragen. In der Folge wird die Kostenstruktur eines international aufgestellten Unter-

nehmens positiv beeinflusst. Auch können eventuell kostenintensive rechtliche Aufla-

gen oder lange Genehmigungsverfahren in Deutschland umgangen werden. „Unterneh-

men, die sich konsequent auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, unkritische Produk-

te und Dienstleistungen extern und global einkaufen, werden langfristig im Wettbe-

werbsprozess vorne liegen.“132

Der Bezug von internationalen Quellen wird in Industriebereichen wie beispielsweise

Textilien oder Konsumgüter als unvermeidlich und alternativlos beurteilt.

So bezog der Karstadt-Quelle-Konzern bereits im Jahr 2003 etwa 25% des Liefervolu-

mens aus China. Weltweit betrieb Karstadt-Quelle 26 Einkaufsbüros.133 Hinsichtlich der

Kostenaspekte ist darauf zu achten, dass nicht sämtliche Teile für das Global Sourcing

sinnvoll sind.134

In Bezug auf Kostenaspekte, für die eine anspruchsvolle Logistik kennzeichnend ist,

erscheinen vor allem Windschutzscheiben für Global Sourcing nicht geeignet; Kraft-

stofftanks sind ein weiteres Beispiel. Im Vergleich dazu kommen lohnintensive Kauftei-

le wie Verdichtungsventile und Generatorriemenscheiben als benötigte Materialien in

der Automobilfertigung eher für Global Sourcing infrage. Bei diesen Produkten können

Einsparungen von über 70% möglich sein. Bei den genannten Bauteilen ist der Automa-

tisierungsdruck durch das Global Sourcing nicht von Bedeutung, solange die Arbeits-

kosten niedrig sind.135

Die Fertigungslohnkosten sind mit Blick auf Kostengesichtspunkte der zentrale Ein-

flussfaktor für das Global Sourcing. Insbesondere in der Textilindustrie wurden in den

132 Kerkhoff 2005, S. 37f. 133 Vgl. Krampf 2014, S. 47 134 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 135 Vgl. Krampf 2014, S. 48

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vergangenen Jahren immer wieder neue Beschaffungsmärkte erschlossen, in denen die

Löhne gegenüber zum vorhergehenden Bezugsland erneut günstiger waren.136 Bei der

Beschaffung ist die nachdrückliche Kostenorientierung vor allem bei den Unternehmen

besonders relevant, wo der Preis die wesentliche Größe bei der Kaufentscheidung von

Endkunden darstellt, etwa bei Textil-Discountern. Für diese Branche sind z.B. die Be-

schaffungsländer Bangladesch, China, Indien, Rumänien und die Türkei relevante

Standorte für die Produktion oder Veredelung von Waren.137

Gemäß einer empirischen Untersuchung halten Chefeinkäufer europäischer und US-

amerikanischer Bekleidungsunternehmen die Länder Bangladesch, Vietnam, Indien,

Myanmar und Kambodscha für die zukünftig bedeutendsten Quellen der Beschaf-

fung.138

Zu den Aufgaben einer effizienten Beschaffung in der Textilbranche zählt unter Be-

rücksichtigung von Standortaspekten vorrangig die Analyse von Gestaltungsoptionen

zur Produktionsanpassung herzustellender Textilien für den anvisierten Zielmarkt. Han-

delsunternehmen stehen verschiedene Alternativen bereit, von denen ein Unternehmen

innerhalb ihres Beschaffungs- und Produktionsmanagements unter mehreren Formen

auswählen kann. Dabei handelt es sich um die eigene Herstellung im Inland oder im

Ausland, die Lohnveredelung im Ausland bzw. passive Lohnveredlung (PLV) oder um

den Zukauf von Handelsware im In- und Ausland.139

Modelabels bzw. Textilunternehmen ziehen regelmäßig Möglichkeiten eines Global

Sourcings in Betracht. Im Fokus steht hier die Auseinandersetzung mit einer Beschaf-

fungsverlagerung ins Ausland, oft bereits in der Phase der Unternehmensgründung.140

Als konkrete Variante könnte etwa die PLV als Voraussetzung einer Erfolg verspre-

chenden Gründung geprüft werden. Das Textilunternehmen stellt bei diesem Geschäfts-

system einem ausländischen Lieferanten und Produzenten inländische Textilien zur

Verfügung, beispielsweise mit dem Auftrag, Hosen in einer bestimmten Art und Weise

136 Vgl. Merkel et al. 2008, S. 51ff. 137 Vgl. Krampf 2014, S. 48 138 Vgl. Gassmann 2014, S. 1 139 Vgl. Adler & Breitenacher 1984, S. 165 140 Vgl. Large 2009, S. 174f.

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zu veredeln. Als Veredelungsformen kommen das Bedrucken, Beflocken oder Sticken

infrage. Die entsprechend den speziellen Anforderungen des deutschen Unternehmens

als Auftraggeber be- und verarbeiteten Produkte werden im Anschluss wieder vollstän-

dig zurückgeliefert.

Die Veredelung durch einen ausländischen Akteur erfolgt zumeist auf der Grundlage

von Entwurfsskizzen und Zeichnungen des Auftraggebers.141 Anreize zur Anwendung

von Global Sourcing und z.B. der PLV liegen in der Minimierung von Kosten, konkret

in der Ausnutzung von Lohnkostenvorteilen im Ausland. In der Konsequenz können die

veredelten Textilien im Zielmarkt Deutschland preiswert angeboten bzw. der Gewinn

gesteigert werden. Grundsätzlich ist PLV für die internationale Beschaffung von Texti-

lien geeignet, da der Beschaffungs- und Herstellungsprozess standardisiert ist und in

separate Wertschöpfungsphasen bzw. -schritte zerlegt werden kann.

Abschließend zu den Kostenaspekten soll konstatiert werden, dass neben dem reinen

Vergleich von Angebotspreisen auch weitere Aufwendungen vom global beschaffenden

Unternehmen zu berücksichtigen sind. Nach Abbildung 3.1 sind es Koordinations-, Lo-

gistik- und Ausschusskosten, die in der Entscheidungsfindung für die Anwendung von

Global Sourcing miteinfließen sollten. Einen aus der Literatur übernommenen Kosten-

vergleich zwischen Deutschland und China illustriert Abbildung 3.1. In diesem Beispiel

wird das Kostenniveau im Inland, d.h. Deutschland, mit 100% festgesetzt. In dem Ver-

gleich mit China ergeben sich durch Betrachtung der Arbeitskosten, Maschinenkosten

und den Gemeinkosten eine Reduktion des Aufwands i.H.v. 55%. Demgegenüber betra-

gen die Kostensteigerungen plus 30% und setzen sich zusammen aus Koordinations-,

Logistik- und Ausschusskosten. Insgesamt liegt das Einsparpotential bei etwa 25%.

141 Vgl. Arnolds et al. 2013, S. 393.

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Abb. 3.1: Kostenvergleich Deutschland und China Quelle: In Anlehnung an Krampf 2014, S. 56

Für das Global Sourcing mittels PLV lassen sich neben den Preis- und Kostenaspekten

weitere Vorteile für ein Unternehmen anführen, etwa die Ausnutzung von Wechselkurs-

schwankungen, der Aufbau und die Intensivierung von Kontakten sowie eine Risikover-

teilung durch international tätige und leistungsstarke Lieferanten. Demgegenüber stehen

zu berücksichtigende Herausforderungen und Risiken142, die in dem Abschnitt 3.2 the-

matisiert werden. In der nächsten Textpassage soll die bessere Verhandlungsposition

eines Unternehmens als zweite Chance der globalen Beschaffung diskutiert werden.

3.1.2 Optimierung Verhandlungsposition

Im Rahmen des Global Sourcing, bei dem die Verlagerung eines Kaufteils von einem

deutschen Lieferanten zu einem im Ausland produzierenden Anbieter erfolgt, kann das

beschaffende Unternehmen die eigene Verhandlungsposition innerhalb des Lieferan-

142 Vgl. Sarikya & Tran 2015, S. 11f.; Wannenwetsch 2014, S. 124.

Kosten-niveauDeutsch-land

Kosten-niveauChina

Kostenreduktionen(-55 %)

Kostensteigerung+30 %)

in Prozent

100 %

Einsparpotenzial25 %

Arbeits-kosten

Maschi-nen-kosten

Gemein-kosten

Unverän-derlicheKosten

Koordi-nations-kosten

Logistik-kosten

Aus-schuss-kosten

40

10

45

15

10

5

5

75

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tenmanagements mit bestehenden Lieferanten möglicherweise stärken bzw. verbes-

sern.143

Zulieferer, die sich gegenüber einem langjährigen Kundenunternehmen in einer nicht

ersetzbaren Position sehen, werden sich im Rahmen von Verhandlungen über Preise und

Konditionen im Regelfall durch Inflexibilität auszeichnen. Vom beschaffenden Kunden

kann hier das Global Sourcing insofern als Chance beschrieben werden, indem ein fun-

diertes Know-how um internationale Wettbewerber zu den bisherigen Lieferanten, die

vergleichbare Qualität zu besseren Preisen anbieten, dargelegt werden. Dadurch eröffnet

sich möglicherweise die Chance zur Forcierung der Bereitschaft auf Zugeständnisse

durch den bisherigen Lieferanten. In Gesprächen, wo es um den Abschluss oder die

Verlängerung eines Vertrages, z.B. mit einem regional ansässigen Zulieferer, geht,

könnte das beschaffende Unternehmen auf eine internationalisierte Wertschöpfungsket-

te verweisen. Konkret könnte die Bitte vorgetragen werden, den Preis für bezogene

Komponenten zu senken. Andernfalls könnte auf ein bestehendes Partnernetzwerk in

Osteuropa oder Asien ausgewichen werden.144 Relativierend raten Experten jedoch von

einer zu allgemeinen Anwendung des Arguments „Global Sourcing“ und der Möglich-

keit, eine alternative Bedarfsdeckung sei auch in Asien und Osteuropa möglich, ab.

„Der Einkaufsmanager sollte sich schon sehr detailliert auskennen und dem Lieferanten

nachweislich verdeutlichen, dass der Bedarf auch international gedeckt werden

kann.“145

Im Regelfall sind sich auch die Bestandslieferanten der eigenen Wettbewerbssituation

bewusst. Daher sind Argumente des Einkaufsmanagers von besonderer Bedeutung, etwa

durch die Mitteilung an den jeweiligen Bestandslieferanten, dass in der internationalen

Einkaufsregion globale Expertenteams mit Alternativlieferanten Informationen austau-

schen.146 Eine sorgfältige Vorbereitung der Verhandlung des Unternehmens kann daher

als zentraler Erfolgsfaktor für die Umsetzung zur Verbesserung der Verhandlungsposi-

tion gegenüber dem Lieferanten angesehen werden.

143 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 39 144 Vgl. Kiel 2015, S. 1 145 Kerkhoff 2005, S. 39 146 Vgl. Krampf 2014, S. 47

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Zum einen gehört dazu eine klare Definition des Preises für die zu liefernde Leistung,

überdies eine diesbezüglich differenzierte Vorgehensweise gegenüber verschiedenen

Zulieferern.147

Sofern diese Möglichkeit besteht, könnte das beschaffende Unternehmen schließlich

eine Analyse des Bestandslieferanten hinsichtlich dessen Produktionswerken und -

standorten praktizieren. Das bedeutet auch die regelmäßige Einholung von Informatio-

nen darüber, woher der jeweilige Bestandslieferant seine Vorprodukte bezieht.148 Es

sind somit die konkreten Leistungen des Bestandslieferanten zu hinterfragen. Dabei

liegt zur Durchsetzung eines bestimmten Preises für die zu beschaffenden Güter ein

Erfolgsfaktor darin, selbst die potentiellen Alternativen im Ausland souverän und aktiv

zu erklären oder zumindest glaubhaft zu erwähnen. Dadurch erhält der Einkaufsmana-

ger Informationen über die potentiellen Preis- und Leistungszugeständnisse des Ge-

sprächspartners aus dem bisherigen Lieferantenunternehmen.149

Auch sollte der Einkaufsmanager auf mögliche Einwände des Bestandslieferanten ge-

gen Global Sourcing vorbereitet sein, andernfalls verliert das Alternativargument „in-

ternationale Beschaffung“ schnell an Überzeugungskraft beim Lieferanten. Eine Er-

folgsregel besteht somit darin, wie die Inhalte zu globalen Beschaffungsalternativen

kommuniziert werden.

Dem Bestandslieferanten könnte mithilfe konkreter Beispielrechnungen zu Kostenver-

gleichen mögliche Alternativen aus dem Ausland illustriert werden.150

Als weitere Chance setzen sich die Inhalte des Abschnitts 3.1.3 mit der Steigerung der

Versorgungssicherheit auseinander.

3.1.3 Steigerung der Versorgungssicherheit

Die Verbesserung der Versorgungssicherheit ist mit der Chance auf Kostensenkung

verbunden, die in dem Abschnitt 3.1.1 beschrieben wurde. Die Beschaffung lohninten-

147 Vgl. Braun & Beeck 2010, S. 1 148 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 39 149 Vgl. Schumacher 2015, S. 83 150 Vgl. Schumacher 2015, S. 84

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siver Waren und Dienstleistungen erfolgt zunehmend aus Niedriglohnländern. In diesem

Kontext ist die globale Beschaffung eine Gestaltungsoption für Wirtschaftsunterneh-

men, sich einen dauerhaften oder zumindest langfristigen Zugang zu Waren und Dienst-

leistungen zu schaffen, die in Deutschland aus Kostengründen nicht mehr zu leisten

sind.151 Darüber hinaus ist die Verfügbarkeit erforderlicher Ressourcen für die Produk-

tion ein Gesichtspunkt zur Gewährleistung und Steigerung der Versorgungssicherheit.

Beispielsweise sind bestimmte Rohstoffe nur außerhalb Deutschlands verfügbar. Somit

ist Global Sourcing gegebenenfalls zwingend erforderlich, um die Versorgungssicher-

heit zu gewährleisten. Auch konzentrieren sich High-Tech-Industrien auf bestimmte

Länder der Erde.152

Überdies gibt es sogenannte Low-Tech-Branchen, die den Fokus aufgrund der Zielstel-

lung der Kostensenkung auf spezifische Länder zur Beschaffung erforderlicher Materia-

lien legen.153

Eine frühzeitige Präsenz in bedeutenden internationalen Beschaffungsmärkten und

Know-how überwichtige Lieferanten kann die Versorgungssicherheit steigern und die

Wahrscheinlichkeit minimieren, dass strategische Versorgungsengpässe mit massiven

Preissteigerungen eintreten.154

Die genannte frühzeitige Präsenz zeigt sich in der Praxis durch eine globale Ausrichtung

der Beschaffung durch Aufbau von Beschaffungsbüros. Synonym werden hierfür die

Bezeichnungen „Local Purchasing Team“ und „International Procurement Office“ ver-

wendet. Die Aufgabe derartiger Teams liegt darin, als sogenannte Außenposten der

Funktionsabteilung „Beschaffung“, im Zielland die Suche und Pflege von Lieferanten

zu vollziehen.155 Durch die Einbindung lokaler Mitarbeiter im Beschaffungsland bietet

sich die Chance, auftretende Probleme frühzeitig zu identifizieren und durch zügige

Reaktionszeiten schnell zu beheben.156

151 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 40 152 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 153 Vgl. Heß 2010, S. 226 154 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 40 155 Vgl. Kleemann 2006, S. 52f. 156 Vgl. Krampf 2014, S. 49

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Daran anknüpfend bietet die Umsetzung von Global Sourcing Chancen zur Qualitätsop-

timierung und Erschließung neuer Absatzmärkte, womit sich die folgenden Inhalte be-

fassen.

3.1.4 Qualitätsoptimierung und Erschließung neuer Vertriebsmärkte

Um auf eine erhöhte Anzahl qualifizierter Lieferanten zugreifen zu können bietet die

Chance, aus einem breiteren Spektrum an Angeboten auswählen zu können. Ein Bran-

chenexperte verdeutlicht im Rahmen einer Fallstudie Erfahrungen mit dem Global

Sourcing, konkret durch die Chance auf die Beschaffung qualitativ hochwertiger Pro-

dukte durch die Auswahl und Nutzung verschiedener Lieferanten in unterschiedlichen

Ländern. Dabei beschafft ein Automobilhersteller zum Beispiel Felgen. Diese Produkte

charakterisiert das Unternehmen als sicherheitsrelevantes Bauteil aus dem Material

„Alu-Guss“. Das beabsichtigte Ziel liegt in einer Kostenreduzierung bei gleichzeitig

hervorragender Qualität. Als Zielland wurden Lieferanten aus China gewählt. Nach ei-

ner aufwendigen Qualifizierung der asiatischen Lieferanten konnten die Ansprüche voll

zufriedenstellend vom Lieferanten erfüllt. Ähnliche Kriterien wurden für die Beschaf-

fungsgüter „Leder“ und „Motorstütze“ von einem deutschen Automobilproduzenten

festgelegt. Hier wurde das qualitativ hochwertige Leder von einem Lieferanten aus Süd-

afrika bezogen. Die Motorstütze beschaffte das Unternehmen aus China.157

Ein weiteres Beispiel zur Optimierung der Qualität unter gleichzeitiger Berücksichti-

gung der Wirtschaftlichkeit durch Global Sourcing sind Produkte aus der Branche der

dekorativen Kosmetik. In diesem Industriezweig hat sich das Global Sourcing einzelner

Produktkomponenten durchgesetzt, auch wenn die Produkte mit einem Verkaufspreis

am Markt mit maximal bis zu fünf Euro als relativ preiswert einzuschätzen sind. Bei-

spielsweise beziehen deutsche Unternehmen die Plastikverpackung für Wimperntusche

und Make-up aus China. Die Herstellung der Flüssigkeit findet in Deutschland statt.

Einige Nagellack-Hersteller verzichten völlig auf eine Produktion in Deutschland.

157 Vgl. Wildemann 2008, S. 207

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Die Flüssigkeit wird in Frankreich produziert, die Verpackung u.a. aus Glas wird aus

Indien oder Italien international beschafft.158

In Bezug auf die Qualität der global beschafften Güter ist grundsätzlich festzustellen,

dass das Argument, Asiaten und Osteuropäer würden ausschließlich Billigware bereit-

stellen, oft nicht zutrifft. In der Praxis wurden in den vergangenen Jahrzehnten häufig

Qualitätsdefizite als die Begründung zur Ablehnung von Global Sourcing angeführt,

jedoch illustrieren erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in Form internationaler Lieferan-

tenpartnerschaften, die sich durch die Bereitstellung technologisch hochwertiger Kom-

ponenten asiatischer Lieferanten auszeichnen, dass ausschließlich qualitätsbezogene

Argumentationen gegen Global Sourcing kritisch zu hinterfragen sind.

Beispielsweise sind Produkte aus Japan qualitativ wettbewerbsfähig. Auch Vorurteile

gegenüber Lieferanten und Produkten aus Südkorea waren insbesondere in den 1990er

Jahren beobachtbar. Zu dieser Zeit war es z.B. nahezu undenkbar, Samsung als einen

führenden Anbieter bei der Bereitstellung von IT-Produkten für das Jahr 2016 zu prog-

nostizieren.

Zusammenfassend besteht nach Fachmeinung kein Grund für das Argument, Produkte

aus osteuropäischen und asiatischen Ländern negativ zu beurteilen. Die Leistung chine-

sischer Lieferanten zeigt in den zurückliegenden Jahren positive Entwicklungen.159 Chi-

na und Indien verfügen dazu passend über hervorragende Ingenieure.160

Letztgenannte Gesichtspunkte hinsichtlich des steigenden Qualitätsniveaus stellen auch

ein Argument und Anreiz für die in dem Abschnitt 3.1.2 thematisierte Optimierung der

eigenen Verhandlungsposition dar, ggf. deutsche Bestandslieferanten aufzufordern, An-

gebote über Beschaffungsgüter nachzubessern.

Für die Kontrolle von Lieferantenqualitäten im Ausland bestehen schließlich verschie-

dene Möglichkeiten, etwa durch die bereits genannten Local Purchasing Teams im je-

weiligen Beschaffungsland. Dadurch können für z.B. einen deutschen Hersteller globale

Marktinformationen zielgerichtet und schnell an die Beschaffungsabteilung im Heimat-

land kommuniziert werden. Es eröffnet sich dadurch die Chance auf eine frühzeitige

158 Vgl. Krampf 2014, S. 49 159 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 69 160 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 41

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Identifikation von Schlüsseltechnologien als Argument, international zu beschaffen und

Qualität zu sichern. „Teilweise wird der Zugang zum weltweit zur Verfügung stehenden

Know-how durch Global Sourcing überhaupt erst möglich, da Innovationen in einem

frühen Stadium und sehr schnell in das eigene Unternehmen getragen werden können

und damit frühzeitig in den Entwicklungsprozess neuer Produkte einfließen.“161 Somit

bietet Global Sourcing die Option, gezielt vorhandene Erfahrungen im internationalen

Beschaffungsmarkt zu nutzen.162

Der deutsche Motorenproduzent Deutz AG hat bereits seit Jahren Global Purchasing

Offices u.a. in den Beschaffungsländern Indien, Türkei und Osteuropa eingerichtet, die

mit regionalen Vertriebsmärkten übereinstimmen. Infolge des Zusammenschlusses mit

einem chinesischen LKW-Hersteller im Jahr 2006 wurde ein Global Purchasing Office

in China eröffnet. Der Motorenhersteller Deutz AG nutzt das Einkaufsbüro vorrangig

zur Schaffung von Visibilität bzw. Transparenz im Markt und zur Weiterentwicklung

lokaler Lieferanten. Auch stellen die Mitarbeiter solcher Büros vor Ort eine Schnittstelle

zwischen Lieferanten und den deutschen Funktionsabteilungen dar, etwa Forschung &

Entwicklung oder Qualitätssicherung.163

Derartige Abläufe und Vorgehensweisen eröffnen auch die Möglichkeit zur Erschlie-

ßung neuer Absatzmärkte. Eine Voraussetzung für die Verbreiterung der Lieferantenba-

sis ist eine intensive Auseinandersetzung mit den ökonomischen und soziokulturellen

Gegebenheiten, beispielsweise in China oder Indien.164 Damit einher geht die Chance,

ohne Zusatzaufwand Marktforschung zu betreiben und in der Folge Absatzmarktmög-

lichkeiten in den Beschaffungsmarktregionen zu identifizieren. In diesem Zusammen-

hang können die enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten und Behörden, beispiels-

weise in China, Osteuropa oder Indien, die Chance bieten, einen bislang nicht erschlos-

senen Markt mit eigenen Produkten zu bedienen.165 Dazu passend lässt es sich als ein

wesentliches Merkmal der Geschäftspolitik von Weltmarktführern in einer bestimmten

161 Krampf 2014, S. 49 162 Vgl. Kleemann 2006, S. 40f. 163 Vgl. Krampf 2014, S. 50 164 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222. 165 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 43

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Branche herausstellen, dass diese sogenannten Hidden Champions ihre Führungskräfte

in Offices im Ausland mit Personen aus dem jeweiligen Land besetzen.166

Global Sourcing kann somit die Chance für die Umsetzung einer Wachstumsstrategie

im Ausland bieten. In der Folge zeigt sich eventuell die Möglichkeit, dass durch eine

globale Ausrichtung und damit einhergehende Produktverkäufe in mehreren kleinen

Nischenmärkten im Beschaffungsland, ein relativ großer Gesamtmarkt für das jeweilige

Unternehmen aus Deutschland entsteht.167 Eine derartige Strategie verfolgt der am

deutschen Standort Korbach agierende Reifenhersteller Continental. Zum einen konnte

dieser Automobilzulieferer durch eine globale Beschaffung in Niedriglohnländern, ins-

besondere in Asien, die Kostenstruktur des Konzerns verbessern, zum anderen wurde

parallel zu dieser Strategie das Ziel einer Umsatzsteigerung in Asien anvisiert.168

Die gesteigerte Risikodiversifizierung durch Global Sourcing schließt die Präsentation

potentieller Chancen der dieser Arbeit zugrunde liegenden Beschaffungsstrategie ab.

3.1.5 Risikodiversifizierung

Ein wesentlicher Vorzug von global beschaffenden Unternehmen besteht in einer ge-

steigerten Unabhängigkeit von Entwicklungen auf regionalen Beschaffungsmärkten.

Beispielsweise können Lieferengpässe oder Streiks kompensiert werden.169 Zwei Bei-

spiele aus den vergangenen Jahren sollen die Chance zur erhöhten Risikostreuung durch

Global Sourcing verdeutlichen. Der deutsche Automobilproduzent Ford agiert seit 1930

vom Stammsitz in Köln-Niehl aus. Hier erfolgt im Speziellen neben der Verwaltung

und Betreuung der europäischen Standorte die Fertigung von Motoren-, Getriebe- sowie

Guss- und Schmiedekomponenten.170

166 Simon 2014, S. 70 167 Vgl. Roth 2009, S. 21. 168 Vgl. Gabath 2008, S. 40 169 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 178 170 Vgl. Ford-Werke GmbH 2016, S. 1.

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Bis zum Jahr 1999 bezogen die Ford-Werke in Köln-Niehl Türschlösser ausschließlich

über die Strategie des Single Sourcing von einem nahe Köln produzierenden Lieferan-

ten, der Kiekert AG.171

Dieser Lieferant konnte aufgrund von internen IT-Problemen das deutsche Automobil-

unternehmen nicht wie vereinbart beliefern.172 Die Konsequenzen zeigten sich in einem

mehrtägigen Produktionsstopp bei u.a. der Modellreihe Ford Fiesta. Seit diesem Ereig-

nis beschafft Ford die Türschlösser von mehreren Lieferanten aus unterschiedlichen

Ländern. Versorgungsprobleme hat der Hersteller von Fahrzeugen nicht mehr, da das

Risikopotential durch den Mehrquellenbezug reduziert werden konnte.173

Welche Konsequenzen mit Beschaffungsschwierigkeiten in Gestalt von Verzögerungen

oder Ausfällen von zur Fertigung erforderlicher Bauteile verbunden sein können, hat im

im August 2016 das Beispiel Volkswagen verdeutlicht. Hier führte eine Auseinander-

setzung zwischen dem Automobilhersteller und den in Sachsen agierenden Lieferanten

ES Automobilguss und Car Trim zu Problemen im Rahmen des Beschaffungsmanage-

ments. Die Auswirkungen zeigten sich durch einen Produktionsstopp im Stammwerk

Wolfsburg bei der Golf-Produktion, womit kurzfristig auch personalwirtschaftliche

Konsequenzen in Form von Kurzarbeit einhergingen.174 Die Kosten dieses Lieferstopps

für Volkswagen könnten sich Einschätzungen zufolge auf bis zu 100 Millionen Euro

wöchentlich belaufen haben.175 Der Automobilhersteller VW bezog ausschließlich von

den Lieferanten ES Automobilguss und Car Trim Sitzbezüge und Getriebeteile.

Neben Chancen gehen mit dem Global Sourcing Herausforderungen und potentielle

Nachteile einher. Mögliche Risiken sind nach Expertenansicht u.a. Streiks, Stromausfäl-

le, regionale Konflikte, eine mangelnde Vertragstreue, volatile Rohstoffpreise und

Wechselkursrisiken.176 Mit bestehenden Herausforderungen beschäftigen sich die

nächsten Abschnitte.

171 Vgl. Liebetruth 2016, S. 218 172 Vgl. Beißel 2003, S. 34f. 173 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 42 174 Vgl. o. V. 2016a, S. 1 175 Vgl. Vetter 2016, S. 1 176 Vgl. Hülsbömer 2015, S. 1; Bohnstedt 2014, S. 10

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3.2 Risiken Global Sourcing

Der Gesichtspunkt „Lieferzeit“ wird nachfolgend kritisch betrachtet.

3.2.1 Lieferzeit

Die Zeitdauer zwischen dem Auftragseingang und der Auslieferung von Beschaffungs-

gütern definiert die Lieferzeit. Ihre Messung erfolgt in Kalender- bzw. Arbeitstagen.177

Die Lieferzeit ist ein Bestandteil der Logistikleistung.178 Diese Kennzahl kann zur Mes-

sung der Lieferantenleistung herangezogen werden.179 Besonders anspruchsvoll ist die

Organisation der Logistik, da die Lieferzeit im Rahmen des Global Sourcing im Ver-

gleich zu Transportzeiten von im Inland beschaffter Güter zunimmt. Auch der kurzfris-

tige Materialabruf zur Bedienung von Auftragsspitzen ist im Regelfall beim Global

Sourcing gegenüber nationalen Formen schwieriger.180 Die Herausforderung bezüglich

der Lieferzeit lässt sich durch eine Ausweitung der Lagerbestände bewältigen. Diese ist

nach Expertenmeinung bei langen Lieferzeiten für Produktionsunternehmen alternativ-

los181, was folgende Aussage herausarbeitet: „Eine längere Lieferzeit verursacht prinzi-

piell Lieferrisiken. Je länger die Wiederbeschaffungszeit, desto weniger reagibel ist [ein

Unternehmen] auf Bedarfsschwankungen. Zur Abfederung des Risikos werden Bestän-

de aufgebaut.“182 Damit gehen jedoch negative Konsequenzen durch eine höhere Kapi-

talbindung im Lager einher.

Das Versorgungsrisiko wächst mit der Entfernung von zu transportierenden Gütern. In

diesem Kontext wird auch kritisiert, dass die Logistikkosten, welche die Beschaffungs-

güter aufgrund der langen Distanz von der Quelle zur Senke zurückzulegen haben, die

177 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 428 178 Vgl. Lödding 2005, S. 20 179 Vgl. Grajczyyk 2016, S. 174 180 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 44 181 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 98 182 Faust & Yang 2013, S. 38

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Kostenvorteile bei den Löhnen überkompensieren.183 Relativierend dazu ist anzumer-

ken, dass Vergabe-Entscheidungen stets nach dem Total-Cost-of-Ownership-Verfahren

vergeben werden sollten, in das mehrere Gesichtspunkte einfließen.

Dieses Verfahren zur quantitativen Lieferantenauswahl ist ein Analysetool zur Lieferan-

tenbewertung, das eine umfassende Transparenz der tatsächlichen Beschaffungskosten

bieten kann.184 Etwa werden hierbei u.a. Fracht- und Zollkosten neben dem Preis be-

rücksichtigt.185 In der Konsequenz könnte es der Fall sein, dass es beispielsweise höhere

Kosten für ein beschaffendes Unternehmen verursacht, ein Fahrzeug mit der Ressource

„Malz“ für eine Brauerei von Passau nach Bremen fahren zu lassen, als das Produkt von

Brasilien auf dem Seeweg nach Bremen zu transportieren.186

Das bereits genannte Versorgungsrisiko stellt aufgrund der räumlichen Entfernung zum

Lieferanten eine weitere Herausforderung in Verbindung mit der internationalen Be-

schaffung dar. Dieser Aspekt wird im kommenden Abschnitt diskutiert.

3.2.2 Versorgungsrisiken

Ein Einwand gegenüber Global Sourcing ist, dass die Komplexität des gesamten Ab-

wicklungsprozesses zur Materialversorgung aus dem Ausland einen signifikanten An-

stieg verzeichnet sowie Bündelungs- und Skaleneffekte bei den jeweiligen Lieferanten

nur unzureichend realisiert werden könnten. Die Sicherheit einer Güterlieferung aus

dem Ausland kann neben längeren Transportwegen durch politische Instabilitäten,

Klimarisiken oder Naturkatastrophen negativ beeinflusst werden. Beispiele für Kata-

strophen sind die Tsunamis in Südostasien und Japan in den Jahren 2004 und 2011.187

183 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 45 184 Vgl. Rennemann 2007, S.l 49 185 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 38 186 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 45 187 Vgl. Bohnstedt 2014, S. 10

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Insbesondere die Nuklearkatastrophe in Japan aus dem Jahr 2011 zerstörte zahlreiche

Fabriken und beeinträchtigte in der Folge die globalen Produktionsabläufe und Waren-

ströme.188

Qualitätsprobleme und folglich Versorgungsrisiken zeigen sich in differenzierter Art

und Weise. Diesen Problemen können vielfältige Ursachen zugrunde liegen.189 Als ein

Beispiel für eine problematische Beschaffung aus Osteuropa zeigt nachstehender Pra-

xisfall. Das im Jahr 1780 gegründete Maschinenbauunternehmen „Lemken“ ist 2016 ein

international führender Anbieter für landwirtschaftliche Geräte zur Aussaat, Bodenbe-

arbeitung und dem Pflanzenschutz am Standort Alpen in der Region Niederrhein.190

Insbesondere der Landwirtschaftsminister Russlands hatte in den 1990er Jahren für eine

Produktionsverlagerung nach Kaliningrad geworben. Die Produkte sollten von dort aus

an den Standort in Niederrhein geliefert werden. Im Rahmen des Global Sourcing wur-

den Produktionshallen, Fertigungsmaschinen und Ressourcen zur Verfügung gestellt.

Russische Mitarbeiter wurden in Niederrhein geschult und produzierten Frästeile in Ka-

liningrad. Da die Löhne in Russland bei 10% der deutschen Löhne lagen, wurden in

Russlands Produktionswerken Frästeile für landwirtschaftliche Geräte für Lemken her-

gestellt.191 Die Endmontage sollte von Fachkräften am deutschen Standort erfolgen und

einer Qualitätsüberprüfung unterzogen werden.192

Als die ersten in Russland gefertigten Frästeile bei dem Industrieunternehmen in Alpen

zur Endmontage geliefert werden sollten, traten beispielsweise nachstehende Schwie-

rigkeiten auf. Zum einen waren die Lieferungen der Frästeile unpünktlich.193 Dies passt

zu einer Experteneinschätzung, die ausdrückt, dass im Regelfall die Erstlieferung eines

Lieferanten aus dem Ausland Wochen bis Monate dauern kann. Folglich ist vom be-

schaffenden Unternehmen ein Zeitpuffer einzuplanen. Zum anderen überstiegen die

Zölle die Materialpreise, und es kam zu häufigen Stromausfällen am Standort in Russ-

188 Vgl. Lehmacher 2013, S. 14 189 Vgl. Krokowski 1998, S. 16f. 190 Vgl. LEMKEN GmbH & Co. KG 2016, S. 1 191 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 8 192 Vgl. LEMKEN GmbH & Co. KG 2016a, S. 1 193 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 8

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land.194 Letztgenannter Aspekt ist ein klassisches Länderrisiko in Niedriglohnländern.

Häufig werden vorrangig in den Wintermonaten in ganzen Regionen der Strom abge-

schaltet. Dieses Problem wird häufig durch den Betrieb veralteter Kraftwerke und

Stromnetze verschärft.195

Die Konsequenz aus diesen Entwicklungen durch Global Sourcing bestanden darin,

dass die Beschaffung der Frästeile aus Russland vom Unternehmen Lemken aufgegeben

wurde. Die zur Endmontage am Standort Aspen erforderlichen Frästeile werden seit

dieser Erfahrung von einem deutschen Unternehmen in der Region Niederrhein produ-

ziert und angeliefert.196

Das Beispiel verdeutlicht, dass die im Vergleich zu Deutschland niedrigeren Löhne in

Russland nicht zwingend für Zufriedenheit mit den global beschafften Produkten beitra-

gen. Neben monetären Gesichtspunkten zählen Qualität, pünktliche Lieferfähigkeit so-

wie Flexibilität in der Gesamtrechnung zu relevanten Einflussgrößen produzierender

Unternehmen.197 Passend dazu lässt sich als Praxisbeispiel anführen, dass der deutsche

Stofftierhersteller „Steiff“ seine im Jahr 2004 begonnene globale Beschaffung aus Chi-

na 2009 beendete. Als Gründe nennt das Unternehmen Qualitätsmängel und lange War-

tezeiten bei bestimmten Plüschtieren.198

„Für komplizierte Schnitte habe sich die Produktion in China nicht geeignet. Hinzu

kam das Problem langer Lieferzeiten. Die Kuscheltiere waren per Schiff bis zu drei

Monate unterwegs. Für Verkaufserfolge wie den Eisbären Knut, der binnen weniger

Monate 80.000 Mal bestellt worden war, eine viel zu lange Wartezeit.“199

Kommunikationsprobleme und ein aufwendiges Markt-Screening stehen als potentielle

Nachteile des Global Sourcings im Mittelpunkt des Abschnitts 3.2.3.

194 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 8 195 Vgl. Hülsbömer 2015, S. 1 196 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 8 197 Vgl. Germany Trade & Invest 2016, S. 3 198 Vgl. o. V. 2010, S. 1 199 o. V. 2010, S. 1

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3.2.3 Aufwendige Marktforschung und Kommunikationsprobleme

Der Screeningprozess im Rahmen der Lieferantenidentifikation und Lieferantenanalyse

ist im Vergleich der Informationsbeschaffung über Zulieferer im Inland grundsätzlich

schwieriger. Der Aufwand für das Markt-Screening nimmt zu, da eine Vielzahl an mög-

lichen Beschaffungsmärkten einer Analyse unterzogen wird. Letztgenannte zeichnen

sich im Regelfall durch eine hohe Dynamik aus.200 Auch wenn Unternehmen wie Thys-

senKrupp und Miele Global Sourcing seit Jahren etabliert haben201, handelt es sich bei

der Auseinandersetzung mit potentiellen Beschaffungsländern und -märkten um z.T.

völliges Neuland.202

Für die Einschätzung hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung eines neuen Geschäfts-

partners aus z.B. Vietnam ist es besonders für junge Wachstumsunternehmen aus

Deutschland kompliziert. Ohne fremde Hilfe können verlässliche Informationen über

die zukünftige Entwicklung eines derartigen Lieferanten und dessen Industriesektor nur

schwer beschafft werden.

Beispielsweise ist der Nutzen für das international beschaffende Unternehmen gering,

wenn ein ausgehandelter Preis, etwa für Fräs- oder Getriebeteile, für optimal gehalten

wird, jedoch aufgrund gestiegener Kosten für Rohstoffe nach wenigen Monaten erhöht

werden soll.203

Derartig problematische Entwicklungen können durch Kommunikationsprobleme ver-

stärkt werden. Insbesondere mit Akteuren aus Entwicklungs- und Schwellenländern

können Kommunikations- bzw. Verständnisprobleme im Rahmen von Global-Sourcing-

Abläufen auftreten. Dies gilt für die Zusammenarbeit beschaffender Unternehmen mit

Lieferanten, Dienstleistern oder auch Behörden.204 Zum einen zeigen sich diese Proble-

200 Vgl. Wildemann 2008, S. 3f. 201 Vgl. Grobosch & Kunz 2007, S. 145; Reinelt 2007, S. 165 202 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 39 203 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 46 204 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 39

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me in Form von Sprachschwierigkeiten. „Wer im Ausland einkauft, sollte im Unter-

nehmen unbedingt über das entsprechende Sprachen-Know-how verfügen.“205

Zwar sind zumeist auf Ebene der Unternehmensführung Englischkenntnisse vorhanden,

jedoch gilt dies nicht grundsätzlich für alle Abteilungen und weitere Unterlieferanten.206

Somit ist das Sprachniveau unterschiedlich ausgeprägt. In fertigenden Unternehmen und

Zulieferbetrieben in beispielsweise den Regionen Shanghai oder Peking liegen in der

Regel seltener Verständigungsprobleme vor als in entlegeneren Gegenden Chinas.207

Vergleichbar ist die Situation in weiteren Beschaffungsländern einzuschätzen, etwa

Kambodscha oder Vietnam. Ohne Kenntnisse der lokalen Muttersprache könnten hier

Verhandlungen über Lieferantenbedingungen schwierig sein.208 Die im Vergleich mit

Lieferanten im Inland reduzierte Face-to-Face-Kommunikation mit Lieferanten, aus

beispielsweise Vietnam, erschweren ebenfalls einen regelmäßigen Informationsaus-

tausch.

Mit Blick auf unterschiedliche Kulturen können Kommunikationsprobleme auch durch

Mentalitätsunterschiede zum Ausdruck kommen. Nationale oder auch regionale kultu-

rellen Eigenschaften bzw. Besonderheiten der Gesprächspartner sind zu beachten. Fal-

sche Verhaltens- oder Benimmregeln, beispielsweise bei der Begrüßung eines chinesi-

schen oder japanischen Unternehmers, können erfolgreiche Beschaffungsgespräche ge-

fährden oder zumindest hemmen.209 Kulturelle Unterschiede können folglich zusätzlich

zu inhaltlichen Diskussionspunkten zu bewältigende Herausforderungen erzeugen.210

Kommunikationsprobleme können darüber hinaus durch Unterschiede in dem landes-

spezifischen Schul- und Ausbildungssystem zum Ausdruck kommen. Deutsche Unter-

nehmen können nicht grundsätzlich voraussetzen, dass beispielsweise ein chinesischer

oder russischer Werkzeugmacher dem deutschen Berufspendant mit all seinen Kompe-

tenzen entspricht, die in Westeuropa bzw. Deutschland erwartet werden.

205 Kiel 2015, S. 1 206 Vgl. Krokowski 1998, S. 15 207 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 208 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 45 209 Vgl. Kiel 2015, S. 1 210 Vgl. Krampf 2014, S. 56

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Mit Bezug zur Mentalität von Geschäftspartnern in Beschaffungsländern können weite-

re Risiken vorliegen. Neben Besonderheiten bei der Begrüßung und Verabschiedung

können sich ausländische Lieferanten gegebenenfalls unkonventioneller als deutsche

Unternehmer verhalten. Etwa hinsichtlich Effektivität, Pünktlichkeit oder Genauigkeit

bei Auftragsarbeiten211, was die Beschreibungen zu dem Praxisfall „Lemken“ aus dem

Abschnitt 3.2.2 bestätigt haben.

Schließlich sind bei dem Global Sourcing auch Schwierigkeiten und Widerstände in der

eigenen Beschaffungsabteilung im Inland zu beachten, die in Verbindung mit einer

aufwendigen Marktforschung und Kommunikation auftreten können.

Der Wille oder das Wollen sowie die grundlegende Richtungsgebung auszuführender

Handlungen in einem Unternehmen basieren abteilungsunabhängig auf von Mitarbeitern

beabsichtigten Zuständen. Dabei handelt es sich um individuelle Nutzenfunktionen.212

In diesem Zusammenhang ist charakteristisch, dass es dem Willen der vom Global

Sourcing betroffenen Mitarbeitern obliegt, ob die neue Beschaffungsstrategie anerkannt

und auch motiviert umgesetzt wird. Dieser Aspekt basiert auf der Erkenntnis, dass Per-

sonen die Tendenz vorweisen, „einen Zustand aufrechtzuerhalten, der bekannt ist. Denn

hier sind Chancen und Risiken bereits eindeutig“213. Das bedeutet: Mitarbeiter fokussie-

ren auf einen bestimmten Ist-Zustand, weil dieser unter Risiko- und oder Sicherheitsas-

pekten kalkulierbar ist. Beispielsweise könnten Widerstände gegen Global Sourcing in

einem deutschen Unternehmen angenommen werden, weil Mitarbeiter mit bisherigen

Bestandslieferanten aus der Region nahe des eigenen Standorts vertrauensvoll zusam-

menarbeiten und deren Verlust von Lieferantenaufträgen nicht akzeptieren wollen.

Überdies betreffen Kommunikationsprobleme durch sprachliche Defiziten nicht nur

Mitarbeiter von Lieferanten aus China, Vietnam oder Kambodscha. Auch das Personal

der Abteilungen „Beschaffung“, „Qualitätsmanagement“ und „Logistik“ in Deutschland

kann nicht mehr ausschließlich in der jeweiligen Muttersprache kommunizieren. Dies

211 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 46; Krokowski 1998, S. 15 212 Vgl. Daecke 2013, S. 17 213 Meifert & Kienbaum 2009, S. 287

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könnte ebenfalls ein Ansatz für Widerstände von Mitarbeitern eines Unternehmens ge-

gen Global Sourcing sein.214

Zur Herausarbeitung möglicher Nachteile der internationalen Beschaffung werden ab-

schließend rechtliche Herausforderungen und Währungsrisiken im Folgenden angeführt.

3.2.4 Rechtliche Herausforderungen und Währungsrisiken

Eine klassische Herausforderung des Global Sourcing liegt in unterschiedlichen Rechts-

vorschriften.215 Beim Abschluss oder der Verlängerung eines Vertrages z.B. über aus

den USA oder Asien nach Deutschland zu liefernde Güter bestehen im Regelfall unter-

schiedliche Vorschriften auf verschiedenen Gebieten. Beispiele hierfür sind Exportvor-

schriften und Zollformalitäten.216

Einheitliche Vorgaben zwischen Handelspartnern liegen bislang vorrangig innerhalb der

Europäischen Union vor. Zwar befinden sich Verträge zu Wirtschaftsabkommen u.a.

mit den USA in der Planung und einem kritischen Diskussionsprozess, um Handelsbar-

rieren zwischen Unternehmen außerhalb der EU abzubauen, etwa durch das TTIP

(Transatlantic-Trade-and-Investment-Partnership)-Abkommen. Jedoch ist hierbei noch

keine praktische Umsetzung zu konstatieren217, mit der sich konkrete Ansatzpunkte für

einheitliche rechtliche Aspekte z.B. zwischen Unternehmen aus Deutschland und Liefe-

ranten aus den USA oder weiteren Vertragspartnerregionen beschreiben lassen.218

Zu den finanziellen Risiken des Global Sourcing zählen insbesondere Währungs- und

Wechselkursrisiken. Die Begründung für das Vorliegen dieser Herausforderung liegt

darin, dass die Beschaffung z.B. von Fräs- und Getriebeteilen nicht mehr ausschließlich

im einheimischen Währungsraum stattfindet.219 Mit ändernden Wechselkursen können

für das global beschaffende Unternehmen negative Auswirkungen verbunden sein.

214 Vgl. Krampf 2014, S. 56 215 Vgl. Kiel 2015, S. 1 216 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 38; Kerkhoff 2005, S. 47 217 Vgl. Blume, Ladurner & Schieritz 2016, S. 21 218 Vgl. Buchter, Nienhaus & Pinzler 2016, S. 21 219 Vgl. Kleeberg & Heinze 2007, S. 124

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„Steigt der Wechselkurs des Beschaffungslandes und ist der Kaufvertrag in der Wäh-

rung des Beschaffungslandes abgeschlossen, erhöht sich der Preis der zu beschaffenden

Warengruppe.“220 Grundsätzlich zeichnen sich die globalen Finanzmärkte durch eine

Anfälligkeit für Störungen aus. Bereits kleine Ursachen wie die Kommunikation neues-

ter Kennzahlen zu konjunkturellen Entwicklungen können Konsequenzen auf die inter-

nationalen Finanzmärkte haben. Die in der Folge dadurch initiierten Schwankungen bei

den Wechselkursen erzielen eine direkte Wirkung mit Blick auf den Sourcingerfolg

global beschaffender Unternehmens.221

Die in diesem Teil der Arbeit diskutierten Chancen und Risiken des Global Sourcing

werden im nächsten Abschnitt mithilfe der Chancen-Risiken-Analyse gegenüberstellend

veranschaulicht und beurteilt.

3.3 Visualisierung mittels Chancen-Risiken-Analyse

Merkmale der Chancen-Risiken-Analyse werden nachfolgend beschrieben. Dabei wird

eine Einordnung dieses Instruments in die SWOT-Analyse vorgenommen. Danach illus-

triert Tabelle 3.1 die in dieser Arbeit gewonnen Erkenntnisse zu Chancen und Risiken

der Strategie „Global Sourcing“.

Klassischerweise ist die Chancen-Risiken-Analyse ein Element der SWOT-Analyse.222

Dieses Instrument wurde zu Beginn der 1960er Jahre vom Stanford Research Institute in

den USA entwickelt.223 Mit der SWOT-Analyse zielt ein Unternehmen grundsätzlich

darauf ab, die eigene Position im Wettbewerb zu ermitteln und zu veranschaulichen.

Mithilfe einer Visualisierung bzw. Modellierung verknüpft dieses Instrument Chancen

und Potentiale sowie Risiken und Gefahren.224 Ansatzpunkte für diesbezügliche Infor-

mationen können aus zuvor praktizierten Untersuchungen übernommen werden. Bei-

220 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 47 221 Vgl. Kleeberg & Heinze 2007, S. 124 222 Vgl. Bruhn 2012, S. 332 223 Vgl. Dillerup & Stoi 2013, S. 271 224 Vgl. Deimel, Heupel & Wiltinger 2013, S. 154.

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spiele hierfür sind die globale Umwelt-, Branchen-, Markt-, Konkurrenz- oder Kun-

denanalyse.225

Das Unternehmen oder auch der Funktionsbereich Beschaffung und damit verbundene

Geschäftsmodelle werden nach spezifischen Merkmalen einem Vergleich unterzogen,

analysiert und beurteilt. In dem Abschnitt 2.3.2 (Global-Sourcing-Prozess) wurde die

SWOT-Analyse bereits als Option zur strategischen Unternehmensplanung und Strate-

gieentwicklung genannt.

Mit Bezug zur Formulierung des Themas dieser Arbeit wird die Methodik der Stärken-

Schwächen-Analyse als Gestaltungsoption für die Beschaffungsstrategie „Global Sour-

cing“ verwendet, um die Zusammenfassung zentraler Ergebnisse der in der Literatur

identifizierten und erläuterten Chancen und Risiken in einer aggregierten Veranschauli-

chung aufzuzeigen. Tabelle 3.1 verdeutlicht die in dieser Arbeit gewonnenen Erkennt-

nisse aus der Analyse von Chancen und Risiken des Global Sourcing.

Einflussfaktoren des Global Sourcings Chancen Risiken

Kostenaspekte X X

Verhandlungsposition X

Versorgung X

Qualitätsverbesserung X

Erschließung neuer Märkte X

Risikodiversifizierung X

Marktforschung X

Kommunikation X

Versorgung / Qualität X

Recht, Währung und Wechselkurs X

Tabelle 3.1: Zusammenstellung analysierter Chancen und Risiken des Global Sourcing eigene Darstellung Die Analyse und folglich Auseinandersetzung mit identifizierten Chancen und Risiken

der internationalen Beschaffung kann dazu beitragen, dass global beschaffende Unter-

nehmen aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse Chancen nutzen und Risiken minimie-

ren. Als Ansatzpunkt sollte dazu insgesamt der Global-Sourcing-Prozess mit seinen

225 Vgl. Dillerup & Stoi 2013, S. 273

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charakteristischen Phasen herangezogen werden.226 Exemplarisch herausgegriffen wer-

den soll mit Blick auf die Ableitung von Handlungsempfehlungen die Phase drei aus

Abbildung 2.1, diese lautet „Szenariobildung und Bewertung“. Als konkrete Empfeh-

lung für die Praxis könnte hierbei das Instrument der Nutzwertanalyse zum Einsatz ge-

langen, um attraktive Regionen für das Global Sourcing zu ermitteln.227

Auf letztgenannten Aspekt wird im Rahmen einer zusammenfassenden Beurteilung der

Chancen und Risiken und der Ableitung von Handlungsempfehlungen kapitelabschlie-

ßend eingegangen.

3.4 Beurteilung und Ableitung von Handlungsempfehlungen

In diesem Teil der Arbeit wird zunächst eine allgemeine Beurteilung der vorangegange-

nen Abschnitte vorgenommen. Danach wird mit der Nutzwertanalyse methodisch ein

entscheidungsunterstützendes Instrument präsentiert, mit dem Kriterien zur Auswahl für

oder gegen einen bestimmten Beschaffungsmarkt von der strategischen Beschaffungs-

abteilung definiert und beurteilt werden können.

3.4.1 Vergleichende Bewertung ausgewählter Aspekte

Die Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“ kann mithilfe verschiedener Einflussfak-

toren einer Analyse unterzogen werden, die sich als Chancen und Risiken für bzw. ge-

gen den Einsatz von Unternehmen zur globalen Beschaffung anführen lassen. Bei-

spielsweise illustriert der in Abbildung 3.1 dargestellte Kostenvergleich zwischen

Deutschland und China ein mögliches Einsparpotential. Unternehmen aus der Automo-

bil- und vorrangig der Textilindustrie nutzen durch Global Sourcing seit Jahren die we-

sentlich geringeren Lohnkosten in Niedriglohnländern aus. Gleichzeitig können Kosten-

aspekte auch Risiken beinhalten und beabsichtigte Einsparungen egalisieren, etwa durch

Kosten für lange Lieferzeiten oder infolge von Auswirkungen potentieller Währungs-

und Wechselkursrisiken. Daher ist es empfehlenswert, im global beschaffenden Unter-

226 Vgl. Wildemann 2008, S. 40, sowie die Inhalte des Abschnitts 2.3.2 227 Vgl. Schönsleben 2016, S. 82; Kerkhoff 2005, S. 68

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nehmen ein professionelles Kurssicherungssystem einzuführen, um das Unternehmen

vor möglichen Wechselkursrisiken zu schützen.

Überdies kann in bestimmten Beschaffungsländern auf hervorragendes Wissen und die

Anwendung ausgereifter Technologien zurückgegriffen werden. Diese bieten durch die

Einführung von Einkaufsbüros im jeweiligen Ausland die Chance, dortiges Wissen in

das eigene Unternehmen zu integrieren. Gleichzeitig können mit dieser Chance Heraus-

forderungen und Schwierigkeiten verbunden sein. Letztgenannte können sich in bei dem

Ausbildungsstand und durch interkulturelle Unterschiede zwischen dem beschaffenden

Unternehmen und dem oder den Geschäftspartner(n) im Ausland zeigen. Auch bietet

Global Sourcing durch die Option der Erweiterung der Lieferantenbasis die Möglichkeit

zur Erhöhung des Drucks auf Bestandslieferanten, attraktive Angebote für zu liefernde

Leistungen zu unterbreiten.

Die Risikodiversifizierung ist ein weiterer Vorteil, der mit Global Sourcing aber auch

mit anderen Sourcing-Strategien einhergehen kann. Vom Standpunkt der Risikomini-

mierung sollten Unternehmen ihre Beschaffungsquellen grundsätzlich diversifizieren.

Wie die ausgewählten Beispiele in den vorangegangenen Abschnitten verdeutlichen,

können Engpässe oder Ausfälle entlang der Lieferantenpyramide die Produktion von

Unternehmen gefährden oder gar temporär zum Erliegen bringen.228

Eine breite Lieferantenbasis ist vor allem deshalb von Bedeutung, weil eine Absiche-

rung gegenüber politischen und rechtlichen Risiken nahezu unmöglich ist. Ökonomi-

sche Krisen oder Naturkatastrophen können sich schnell und zumeist vollkommen un-

erwartet einstellen. Ausgeprägte Rechtssysteme und demokratische Strukturen sind

nicht in sämtlichen infrage kommenden Beschaffungsländern gegeben.

Für global beschaffende Unternehmen ist es daher zwingend erforderlich, bereits früh-

zeitig und fortwährend umfangreiche Analysen potentieller Beschaffungsländer vorzu-

nehmen. Nur dadurch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, den Bezug von Beschaf-

fungsgütern aus instabilen Ländern präventiv zu vermeiden.229

228 Vgl. Germany Trade & Invest 2016, S. 3 229 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 221f.

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Die analysierten Gesichtspunkte der Versorgungssicherheit und Leistungsqualität lassen

sich nicht ausschließlich positiv bewerten. Zeitliche Verzögerungen durch zu große Ent-

fernungen oder Managementdefizite bei dem ausländischen Lieferanten können zu Qua-

litätsproblemen bei Produkten führen. Auch ist eine schnelle Reaktion bei Sonderauf-

trägen oder zügig zu behebenden Fehlern problematisch, da sich der Zulieferer und das

fertigende Unternehmen von z.B. Frästeilen nicht in räumlicher Nähe befindet. Kom-

munikationsprobleme im Rahmen der internationalen Beschaffung können diesen Sach-

verhalt noch verschärfen.

Risiken hinsichtlich der Lieferzeit und Versorgungssicherheit beim Global Sourcing

lassen sich dennoch im Regelfall reduzieren, in dem eine kontinuierliche Lieferanten-

pflege stattfindet, beispielsweise durch die im Abschnitt 3.1.3 genannte Errichtung von

Beschaffungsbüros.

Darüber hinaus lassen sich Risiken bezüglich Währungen und unterschiedlichen

Rechtsvorschriften und -auffassungen durch die kontinuierliche Einholung und Analyse

von Informationen zu diesen Gesichtspunkten als beherrschbar bewerten. Gegebenen-

falls kann in dem jeweiligen Beschaffungsland bei Behörden und weiteren Anspruchs-

gruppen Lobbyarbeit von dem global beschaffenden Unternehmen durchgeführt wer-

den, um Einfluss auf rechtliche Entscheidungen nehmen zu können.230

Eine der zentralen Fähigkeiten einer zeitgemäßen Beschaffungsabteilung und deren

Führungskräfte liegen in einer bewusst gestalteten Erneuerung und der Schaffung effizi-

enter Bedingungen, die den Beschaffungsprozess insgesamt optimieren und forcieren.

Hierzu gehört stets eine kritische Auseinandersetzung mit den eigenen Aktivitäten,

Stärken und Schwächen und der Absicht, diese stetig zu verbessern.231 Dies gilt auch in

Verbindung mit der Einführung der Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“ und damit

verbundenen Widerständen im eigenen Unternehmen.

Es gilt auch die Bereitschaft für einen Perspektivenwechsel, d.h. die Fähigkeit, sich in

die von der internationalen Beschaffung betroffenen Mitarbeiter hineinzuversetzen, um

ggf. persönlichen Trugschlüssen, Betriebsblindheit und falschen Annahmen entgegen-

230 Vgl. Krampf 2014, S. 56 231 Vgl. Kleeberg & Heinze 2007, S. 125

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wirken zu können.232 In diesem Zusammenhang ist zu betonen, dass eine konstruktive

Kritik eines Mitarbeiters gegenüber Risiken des Global Sourcing grundsätzlich produk-

tiv und fördernd sein kann. Kritiker gegenüber Neuerungen in der Beschaffungsent-

wicklung des eigenen Unternehmens stellen ein legitimes Element einer kooperativen

und demokratischen Willensbildung zwischen Beschaffungsmanagement und Mitarbei-

tern, beispielsweise aus dem Bereich der Qualitätssicherung oder Managern aus der

Unternehmensführung , dar.233 Ferner stellen geäußerte Bedenken eine Möglichkeit dar,

eine beabsichtigte globale Beschaffung gegebenenfalls als falsch zu entlarven. Auch

hektischer Aktionismus und Fehlentscheidungen, etwa aufgrund eines äußerst günstigen

Preises für ein aus Asien zu beschaffendes Gut, können durch Widerstand verhindert

oder erneut einer Analyse unterzogen werden.

Wenn in einem Unternehmen, unabhängig von den in dieser Arbeit behandelnden stra-

tegieabhängigen Risiken und Herausforderungen, Widerstände gegen Global Sourcing

festgestellt werden, sind dafür Gründe offenzulegen. Nur dadurch können notwendige

und passgenaue Schritte zur Überwindung initiiert werden. Wichtig ist in diesem Zu-

sammenhang eine offene und sachlich fundierte Diskussion problematischer Aspekte

des Global Sourcing. Diese kann beispielsweise in Informationsveranstaltungen zum

Global Sourcing oder in regelmäßig vorzunehmenden Mitarbeitergesprächen stattfin-

den. Hier könnten beispielsweise zwischen Führungskraft und Mitarbeitern der interna-

tionalen Beschaffungsabteilung Maßnahmen zur Personalentwicklung vereinbart wer-

den, etwa Sprachtrainings als Instrument zur Verbesserung der Englischkenntnisse oder

für das Erlernen einer neuen Sprache im entsprechenden Beschaffungsland.

Wichtig ist bei diesen für das Global Sourcing notwendigen Organisationsanforderun-

gen zur Qualifikation der Aspekt, dass die Unternehmensführung den jeweiligen Be-

schaffungsmitarbeiter unterstützt und motiviert. Neben der Erweiterung der Sprach-

kompetenz sollte auch Wert auf den Aufbau interkultureller Fähigkeiten gelegt werden.

Ansatzpunkte bieten hierzu die Aneignung von Wissen, z.B. über kulturspezifische Be-

sonderheiten, um sich auf Personen von Geschäftspartnern im Beschaffungsland einstel-

len zu können.234

232 Vgl. Drews 2013, S. 47 233 Vgl. Mahlmann 2011, S. 42 234 Vgl. Kleeberg & Heinze 2007, S. 125ff.

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Als Handlungsempfehlung zur Entscheidungsfindung für das Global Sourcing soll im

letzten Abschnitt des 3. Kapitels die sogenannte Nutzwertanalyse dargestellt werden,

zum einen methodisch, zum anderen ansatz- und auszugsweise durch die Nennung von

Entscheidungskriterien, die bei der Auswahl infrage kommender Beschaffungsländer

zur Anwendung kommen können.

3.4.2 Nutzwertanalyse

Unter dem Begriff der Utility Analysis ist die Nutzwertanalyse in den USA entwickelt

und auch In Deutschland als Instrument zur Bewertung von Alternativen in den 1970er

Jahren eingeführt worden.235 Bedeutungsgleich für das Wort „Nutzwertanalyse“ finden

die Bezeichnungen „Multifaktorentechnik“, „Punkteverfahren“ oder „Scoring-Modell“

Verwendung. Stets steht der Vergleich verschiedener Alternativen im Mittelpunkt.236

Die Nutzwertanalyse ist eine analytische Bewertungsmethode237, „mit dem Lösungsal-

ternativen nach mehreren, verschiedenartigen Zielfaktoren (auch nicht quantifizierbare

Ziele) beurteilt und verglichen werden können“238.

Der am Ende einer Analyse berechnete Nutzwert drückt eine künstliche Rechengröße

aus, „die Aussagen über den Nutzen der Alternative trifft und die Vergleichbarkeit ver-

schiedener Alternativen unterstützen hilft“239. Die Vorteile der Lösungsoptionen wird,

bezogen auf verschiedene Beurteilungsmerkmale, einer Bewertung unterzogen. Die

generierten Teilresultate werden danach unter Beachtung der unterschiedlichen Rele-

vanz der Maßstäbe zu einer finalen Beurteilung in Punktwerten verdichtet.240

Schließlich ergeben die ermittelten Gesamtpunktzahlen der analysierten Alternativen

eine Rangordnung der Vorteile eines betrachteten Sachverhaltes, etwa über den Ausbil-

dungsstand oder das Lohnkostenniveau in einem potentiellen Beschaffungsland. Nach

235 Vgl. Schulze 2009, S. 167 236 Vgl. Preißler 2014, S. 203 237 Vgl. Schulte-Zurhausen 2014, S. 626 238 Jung 2011, S. 134 239 Schulze 2009, S. 166-167 240 Vgl. Hoffmeister 2008, S. 278

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Fachmeinung kommt die Anwendung der Nutzwertanalyse immer dann infrage, wenn

einer oder mehrere der nachstehend angeführten Aspekte im Unternehmen vorliegen:

• Die Anzahl zu bewertender Kriterien sind hoch.

• Es liegen unterschiedliche Bewertungskriterien vor; das bedeutet quantitative

und qualitative Größen.

• Die Festlegung einer eindeutigen Rangordnung der zu bewertenden Kriterien ist

nicht möglich.

• Am Prozess der Entscheidung sind mehrere Akteure mit individuellen Auffas-

sungen und Erfahrungen beteiligt.

• Die alleinige Entscheidung auf der Grundlage von Erfahrungen ist nicht sinnvoll

oder möglich.

• Der Prozess der Entscheidungsfindung ist gegenüber Anspruchsgruppen des Un-

ternehmens zu dokumentieren.241

Unterschiedliche Qualitäten von Beschaffungsländern und -regionen können somit mit-

tels des gewichteten Bewertungsverfahrens „Nutzwertanalyse“ einer Untersuchung un-

terzogen werden. Für die Bezugsquellenentscheidung sind sämtliche Einflussgrößen

und Kriterien zu erheben und entsprechend des methodischen Vorgehens der Nutz-

wertanalyse zu beurteilen.242

Wie der Global-Sourcing-Prozess in seiner Gesamtheit ist auch die mögliche Anwen-

dung der Nutzwertanalyse als Instrument der strategischen Beschaffung ein mehrstufi-

ger Prozess, beispielweise zur Konzeption einer Länder-Bewertungsmatrix oder syno-

nym eines Länder- oder auch Lieferanten-Bewertungsportfolios. Es eröffnet sich die

Möglichkeit zur Priorisierung von Ländern, aus denen Güter beschafft werden könn-

ten.243 Konstituierende Bestandteile, die innerhalb einer Nutzwertanalyse zur Länder-

auswahl herangezogen werden können, sind zum einen produktrelevante Kriterien. Zur

Bewertung durch das strategische Beschaffungsmanagement sind dies z.B. die geogra-

241 Vgl. Kühnapfel 2014, S. 2 242 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 243 Vgl. Krampf 2014, S. 51; Kiel 2015a, S. 1

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phische Lage, die Qualifikation der Arbeitnehmer und somit der Ausbildungsstand244,

das Niveau der Lohnkosten oder die Steuerquote. Sollen etwa relativ einfach herzustel-

lende Güter im Ausland beschafft werden, so sind das Ausbildungs- bzw. Qualifikati-

onsniveau der Arbeiter oder notwendigen Produktionstechnologien von untergeordneter

Bedeutung. Hier kommen Low Cost Countries wie etwa Indien infrage.245 Das Gegen-

teil dürfte bei Bauteilen zutreffen, die die Nutzung technisch hochentwickelter Ferti-

gungsmaschinen und Ingenieure erfordern.246

Regionen- und landesbezogene Bewertungskriterien, die in die Analyse der Entschei-

dungsfindung zum Global Sourcing einfließen könnten, sind beispielsweise die aktuelle

ökonomische und politische Lage. Zu diesbezüglichen Einflussgrößen zählen der wirt-

schaftliche und demokratische Freiheitsgrad, Sicherheitsaspekte, die Entwicklung des

Wirtschaftswachstums und die Wechselkursstabilität.247

Für eine Erstanalyse, die in eine unternehmensspezifische Nutzwertanalyse einfließen

könnten, lassen sich Informationen aus sogenannten Rankings heranziehen. Dabei lie-

gen verschiedene Kennzahlen vor. Dazu zählen der

• Global Competitiveness Index: Dieser eröffnet die Chance auf die Bewertung

von Makrofaktoren einzelner Länder. Zu Eckpfeilern der Wettbewerbsfähigkeit

gehören demnach Institutionen, die physische Infrastruktur, Gesundheit und Bil-

dung, Effizienz der Güter- und Finanzmärkte sowie die technologische Fertig-

keit.248

• Economic Freedom Index: Dieser Index bietet eine Orientierung hinsichtlich po-

tentieller Einschränkungen ökonomischer Tätigkeit von Betrieben in spezifi-

schen Ländern.

244 Vgl. Krampf 2014, S. 54 245 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 40 246 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 247 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 68 248 Vgl. Frenkel & Fendel 2006, S. 91

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• Business Competitiveness Index: Dieser Index kann von global beschaffenden

Unternehmen zur Erfassung von Informationen mit Blick auf Entwicklungs-

chancen von Unternehmen in Ländern herangezogen werden.249

4. Schlussbetrachtung

Die Themenstellung „Vergleichende Untersuchung zu Chancen und Risiken am Bei-

spiel der Beschaffungsstrategie ‚Global Sourcing‘“ wurde in diesem White Paper in den

Mittelpunkt gestellt. Das Kapitel 4 soll die hierzu in der Textpassage 1.1 formulierten

Arbeitshypothesen und drei Zielstellungen aufgreifen und zusammenfassend beantwor-

ten. Die Arbeitshypothese lautet: Global Sourcing bietet Unternehmen Vorteile inner-

halb des Beschaffungsprozesses. Jedoch ist diese Strategie nicht uneingeschränkt zu

empfehlen. Die Bestätigung dieser Arbeitshypothese lässt sich damit begründen, dass

die internationale Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“ neben Vorteilen auch Nach-

teile in Form von Risiken aufweist.

Zur kritischen Auseinandersetzung mit der Themenstellung wurden zunächst in Kapitel

2 konzeptionelle Grundlagen beschrieben, wodurch das Ziel 1 verfolgt wurde. Die Ab-

sicherung der gesamten Supply Chain ist insbesondere durch moderne Konzepte zur

Gestaltung von Beschaffungsprozessen umzusetzen. Die Beschaffungsstrategie „Global

Sourcing“ als ein solches Konzept rückt in Zeiten der Globalisierung als ein Erfolgsfak-

tor in den Betrachtungsmittelpunkt von Wirtschaftsunternehmen.250

Es ist aufgrund von Globalisierungsprozessen und dynamischen Marktentwicklungen

insgesamt nicht überraschend, dass Global Sourcing betreibende Unternehmen aus

Deutschland in der Vergangenheit, derzeit und auch in der Zukunft sich neuartigen Her-

ausforderungen und somit auch Risiken gegenübersehen. Dies ist das Ergebnis der Aus-

einandersetzung mit Chancen und Risiken, was der Zielsetzung 2 entspricht.

Wichtiger erscheint in diesem Zusammenhang die erlangte Erkenntnis zu sein, dass die-

se potentiellen Nachteile minimierbar sind. Die Herausforderungen sind kontrollierbar, 249 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 250 Vgl. Bohnstedt 2014, S. 10

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wenn ein unternehmensspezifischer Global-Sourcing-Prozess unter Federführung des

strategischen Beschaffungsmanagements praktiziert wird.

In einem solchen Prozess kann z.B. als Ergebnis einer Nutzwertanalyse die Erkenntnis

vorliegen, dass bestimmte Produkte für eine internationale Beschaffung ungeeignet,

andere jedoch geeignet sind. In der Konsequenz stehen gemäß den Inhalten des Ab-

schnitts 2.4 weitere Sourcing-Strategien zur Anwendung bereit. Mit jeder der in dieser

Arbeit präsentierten Sourcing-Strategie entlang der Lieferantenpyramide gehen Vorteile

und Nachteile einher.

Dies trägt zu der Einschätzung und Beantwortung des Ziels 3 bei, dass ein betriebsspe-

zifischer Mix aus infrage kommenden Sourcing-Strategien im Jahr 2016 zum Einsatz

gelangen sollte. Dies erscheint unter Berücksichtigung vorhandener Chancen und Risi-

ken der globalen Beschaffung am erfolgversprechendsten.251

Global Sourcing in verschiedenen Beschaffungsländern ist auch zukünftig als alternativ-

los einzuschätzen. Dabei kann es die allgemein- und alleingültige Empfehlung zur kon-

kreten Vorgehensweise gegenüber unterschiedlichen Geschäftspartnern im In- und Aus-

land nicht geben. Die Beschaffungsabteilung muss gemeinsam mit weiter betroffenen

Bereichen eines Unternehmens die gegenwärtigen Bestandslieferanten und Beschaf-

fungsabläufe im jeweiligen Land regelmäßig kontrollieren und überwachen. Die Sour-

cing-Strategien sind an die sich im Zeitablauf ändernden globalen Rahmenbedingungen

anzupassen.

251 Vgl. Germany Trade & Invest 2016, S. 1

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Über den Autor:

Andrew Seim, Diplom Kaufmann (FH)

Studierte Betriebswirtschaft an der EFH in Hamburg und ist Geschäftsführender Gesell-

schafter der Procure One GmbH mit Sitz in der Nähe von Braunschweig

Als gestandener (Performance Driven) Umsetzungsberater mit 15 Jahren Erfahrung als

Führungskraft, der mit Fach- und Problemlösungskompetenz sowie mit Blick auf Wirt-

schaftlichkeit und Nachhaltigkeit gestaltet und umsetzt prägte vor allem die Affinität

zum Einkauf seinen Werdegang. Als profunder Kenner asiatischer Beschaffungsmärkte,

hat er bereits sehr viele Global Sourcing Projekte aus den Branchen Automotive, Ma-

schinenbau und Elektrotechnik erfolgreich begleitet und umgesetzt.

Weiterführende Informationen finden Sie unter: www.procure1.de