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Unverkäufliche Leseprobe des Econ Verlages Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung der Texte und Bilder, auch auszugsweise, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages urheberrechtswidrig und strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder die Verwendung in elektronischen Systemen. © Econ Verlag Weitere Infos unter: http://www.econ-verlag.de

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Unverkäufliche Leseprobe desEcon Verlages

Alle Rechte vorbehalten.Die Verwendung der Texte und Bilder, auch auszugsweise, ist ohne

schriftliche Zustimmung des Verlages urheberrechtswidrig undstrafbar.

Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oderdie Verwendung in elektronischen Systemen.

© Econ Verlag

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Mitpositiver Kritik

zum Ziel

Aus dem Amerikanischenvon Jürgen Ulrich Lorenz

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Die amerikanische Originalausgabe erschien 1999 unter dem Titel

The Power of Positive Criticism bei AMACOM.

All rights reserved. Authorized translation from the English language

edition published by AMACOM, an imprint of AMA Publications,

a division of Amercian Management Association, 1601 Broadway,

New York, NY 10019.

Der Econ Verlag ist ein Unternehmen

der Econ Ullstein List Verlag GmbH & Co. KG, München

1. Auflage 2002

ISBN 3-430-19553-5

© 1999 by Hendrie Weisinger

© für die deutsche Ausgabe 2002

by Econ Ullstein List Verlag GmbH & Co. KG, München

Lektorat: Christoph Reudenbach

Alle Rechte vorbehalten. Printed in Germany

Herstellung: Helga Schörnig

Gesetzt aus der Stone Serif

bei Schaber Satz- und Datentechnik, Wels

Druck und Bindearbeiten: Clausen & Bosse, Leck

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Dieses Buch widme ich den New York Yankees,die mir schon seit über 40 Jahren Nervenkitzel,Anregungen und Motivation liefern und mirhäufig halfen, den harten Realitäten des Lebenszu entfliehen.

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Inhalt

Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

TEIL I 20 Tipps für positive Kritik . . . . . . . . . . . . . . . 15

11 Nehmen Sie Kritik an 1712 Kritisieren Sie überlegt 2313 Zielen Sie lösungsorientiert

auf Verbesserungen 2714 Verletzen Sie das Selbstwertgefühl

des Kritisierten nicht 3115 Wählen Sie die richtigen Worte 3716 Prüfen Sie, ob die Kritik berechtigt ist 4117 Beziehen Sie den Kritisierten ein 4718 Erwähnen Sie die Verdienste,

ohne das einschränkende »Aber« 5319 Sagen Sie, was Sie wollen 5710 Wählen Sie den richtigen Zeitpunkt 6111 Stellen Sie die richtigen Fragen 6512 Handeln Sie, wenn Worte nichts ausrichten 6913 Berücksichtigen Sie ihre Erwartungen 7314 Geben Sie zu, dass Ihre Meinung subjektiv ist 7715 Achten Sie darauf, dass Ihre Kritik motiviert 81

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16 Verwenden Sie die richtigen Metaphern 8517 Fassen Sie nach 8918 Welche Beurteilungskriterien verwenden Sie? 9319 Hören Sie auf Ihre innere Stimme 9720 Bleiben Sie ruhig, gelassen und gefasst 101Anwendung der Tipps für positive Kritik 105

TEIL II Verhalten in schwierigen Situationen . . . . . 109

Haben Sie Angst, Ihren Chef zu kritisieren? 113Zornige Reaktion des Kritisierten 123Persönliche Kritik 129Kritik an Kollegen 133In der Schusslinie destruktiver Kritik 141Öffentliche Kritik 145Ausflüchte und Entschuldigungen 151Kritik an Kunden 157Negative Einstellung – »Das ist keine gute Idee«, »Das funktioniert nicht«, »Das interessiert keinen«. 163Wenn Sie der Sündenbock sind – unberechtigte Kritik 171Kritik an Freunden 175Kritik unerlaubten Verhaltens 179Gerüchte – indirekte Kritik 183Kritik an früheren Kollegen 187Profil des positiven Kritikers 193

Anhang: Fragenkatalog zur Kritik 197

Register 203

Über den Autor 207

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Danksagung

Nachdem ich sechs Bücher geschrieben habe, möchte ichanerkennend feststellen: Mein Team ist so gut, dass es mitden Spitzenmannschaften der New York Yankees in denJahren 1927, 1961 und 1968 verglichen werden kann. Ichdanke allen – auch denen, die ich hier aus Platzgründennicht nennen kann –, dass sie meine Arbeit an diesemBuch so begeistert und tatkräftig unterstützt haben. Um inder Sprache des Baseballs zu bleiben, stelle ich hier meine»Mannschaft« vor:

Erste Ecke: Lee Sachs gehört schon über 30 Jahre zu mei-nem Team. Er ist ein guter Ratgeber, hat ein gutes Auge fürQualität und ihm unterlaufen kaum Fehler.

Zweite Ecke: Wie Richardson ist Erich Koch sehr zu-verlässig, hat eine sichere Hand und kommt groß heraus. Er ermutigt mich stets, neue Herausforderungen anzu-nehmen.

Innenfeld zwischen zweiter und dritter Ecke: Ähnlich wieKubek ist Steve Gold als hervorragender Fänger stets ruhigund ausgeglichen. Darüber hinaus ist er mein Kanupartner.Er versteht es, gute Laune zu verbreiten.

Dritte Ecke: Richard Green gehört seit über 40 Jahren zumeinem Team. Er hat viel Humor, der ansteckend wirkt,und die beste Handschrift von allen Teammitgliedern.

Linksaußen: Alan Driefus gehört schon lange zu meinemTeam und half mir häufig, komplexe Probleme zu lösen.

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Rechtsaußen: Mel Kinder hat immer wieder neue Ideen.In gewisser Weise hat er sich von Maris in Bauer ver-wandelt.

Mittelstürmer: Lenny Levine verbindet die Kraft vonMick mit der Eleganz von Dimag. Er hält die Außenstürmerzusammen und ist stets rücksichtsvoll.

Fänger: Kenny Cinnamon verkörpert die Kombinationvon Berra und Dickey. Ihm entgeht nichts und er handeltimmer vorausschauend. Er führt das Innenfeld.

Werfer: Auf Ron Podell kann man sich verlassen. Mit derÜbersicht von Catfish und der Cleverness von Ford findeter immer einen Weg, um zu gewinnen.

Schlagmann: Obgleich Simon Klebenow noch nicht lange zu meinem Team gehört, hat er mich tatkräftig unter-stützt.

Reservespieler: Howard Norman hat schon von Los Angeles über Texas, bis Washington Feuerwehr gespielt.Wie Shantz Arroyo und Rivera kann er sich auch bei Stresskonzentrieren.

Bank: Aus Platzgründen kann ich hier nur die Reserve-spieler aufführen, die mein Team wesentlich unterstützthaben: Wharton, Penn State, Cornell, RPI, NYU, IMS, Uni-versity of California, Lorie Weisinger, Thelma Weisinger,Ronnie Fagin, Elliot Macht, Sandy Billings, Kenny Shapiro,The Learning Circle und die Young Presidents Organization.

Schlagholz-Boy: Ohne Danny Weisinger wäre mein Teamnicht vollständig.

Cheerleader: Bri Weisinger muntert mich stets auf.Teamveränderungen: Die Meisners setzen ihre Ausbildung

fort. Alle Teammitglieder hoffen, dass sie zurück sind,wenn das siebente Buch ausgearbeitet wird.

Überblick: Von den neun Stammspielern und der Re-servebank erhalte ich viel Unterstützung. Teamkonfliktekönnten eigentlich nur entstehen, weil Richard Greenständig Ron Podell beim Golf schlägt.

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Einleitung

Auf der Konferenz eines größeren Finanzdienstleisters hatteich gerade meine Präsentation über erfolgreiche Kritik be-endet, als mir der Vorstandsvorsitzende mit Handschlag gra-tulierte und bemerkte: »Mir war vorher gar nicht bewusst,dass Kritik solch ein komplexer und wichtiger Prozess ist.«

Da ich mich als Psychologe seit über 20 Jahren mit Kri-tik beschäftige, halte ich diese Bemerkung für eine Unter-treibung. Mein Interesse an diesem Thema wurde geweckt,als ich erlebte, wie ein Professor einen Studienkollegen vorden anderen Studenten destruktiv kritisierte.

Kritik ist ein komplexer Vorgang. Die Wortwahl, dieStimmungen und Gefühle beider Seiten, die Art der Bezie-hung, der Inhalt der Kritik, Zeit und Ort der Kritik sowiezahlreiche andere Variable führen dazu, dass es sehr kom-plex und schwierig ist, Kritik zu üben oder zu akzeptieren.In zahlreichen Studien wurde festgestellt, dass Kritik meis-tens nicht konstruktiv geübt wird.

Kritik ist wichtig, weil sich das kritisierte Verhalten undkritisierte Situationen nachteilig auf unser Wohlergehenauswirken können. Bei der Arbeit wird unproduktives Ver-halten kritisiert. Im gesellschaftlichen Leben werden Ver-haltensweisen und Situationen kritisiert, die sich negativauf unser tägliches Leben auswirken. Wenn Sie die Tages-zeitung lesen und Nachrichten hören, dann stellen Sie fest,dass vielfach Kritik geübt wird. In den Nachrichten erfah-

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ren wir, welche Ereignisse wichtig sind und welches Ver-halten oder welche Situation genauer betrachtet und kriti-siert werden muss. Kritik ist wichtig, weil sie uns sagt, waswichtig ist.

Im Rahmen von Leistungsbeurteilungen, Teamarbeit,Qualitätskontrolle und Konfliktbewältigung ist Kritikunverzichtbar. Sie bestimmt, wie gut eine Aufgabe durch-geführt wird. So kann ein Team zum Beispiel nicht erfolg-reich arbeiten, wenn sich die Teammitglieder nicht gegen-seitig kritisieren. Wenn ein Vorgesetzter keine Kritikakzeptieren kann oder wenn diejenigen, die eng mit ihmzusammenarbeiten, ihn nicht kritisieren, dann hat erkaum die Möglichkeit, seine Führungsfähigkeiten zu ent-wickeln. Im Kundendienst dreht es sich darum, Kritik von Kunden entgegenzunehmen, um die Produkt-Service-Kombination zu verbessern. Grundsätzlich ist kein Job vonKritik ausgenommen.

Kritik kann große Auswirkungen haben. Sie kann Kar-rieren fördern oder beenden. Sie kann dazu beitragen, dassein Unternehmen floriert oder in Schwierigkeiten kommt.Sie weckt auch starke Gefühle und Emotionen, die vonÄrger bis Begeisterung reichen. Sie beeinflusst unsereArbeitseinstellung.

Das Anliegen dieses Buches erschöpft sich selbstver-ständlich nicht nur in der Erkenntnis, dass Kritik wichtigist. In den letzten 20 Jahren wurde im Rahmen empirischerStudien festgestellt, dass positive Kritik für den persön-lichen und geschäftlichen Erfolg entscheidend ist. Er-folg wird hier in einem umfassenden Sinn definiert undschließt Freude an der Arbeit, bessere Arbeitsbeziehungen,ein gesteigertes Selbstwertgefühl, Produktivitätsverbesse-rungen und bessere Ergebnisse ein.

Mit diesem Buch möchte ich vielmehr einen Beitrag leis-ten, dass Sie Ihre Kritikfähigkeit verbessern und die Kraft posi-tiver Kritik nutzen können. Ich beschreibe, wie Sie Kritik als

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Methode zur Motivation, Information und Verbesserungsowie zur Entwicklung von Beziehungen nutzen können.

Kritik in dieser Weise positiv zu nutzen stimmt mit demursprünglichen Ziel der Kritik überein. Der Begriff »Kritik«stammt aus dem Griechischen. »Kritikos« bedeutet »Fähig-keit zu erkennen oder zu beurteilen«, das heißt der Kritikerbeurteilt die Vor- und Nachteile einer Situation oder einesSachverhalts. Kritik verfolgt das Ziel, zu kommunizieren,zu beeinflussen und zu motivieren.

Im Beurteilungsprozess spielte Kritik in der griechischenPhilosophie eine wichtige und positive Rolle. Sie trug dazubei, dass man seine Ziele und sein Verhalten realistischbetrachtete, sie zeigte auf, wie man etwas lernen konnte,sie erhöhte die Toleranz gegenüber anderen Meinungen.Aber im Lauf der Zeit wurde dieses Konzept der Kritik ausverschiedenen Gründen so verzerrt, dass Kritik schließlichnur noch eine negative Bedeutung hatte.

Dieses Buch hilft Ihnen, Kritik in ihrem ursprünglichenSinn der griechischen Philosophie zu verwenden und dieKraft positiver Kritik zu nutzen.

Dieses Buch ist in zwei Teile gegliedert. Teil I besteht aus20 nützlichen Tipps, um die Kraft positiver Kritik zu nut-zen. Das Kapitel »Anwendung der Tipps für positive Kritik«veranschaulicht, wie eine ursprünglich negative Kritik ineine positive Kritik verwandelt werden kann.

In Teil II wird das Verhalten in schwierigen Arbeits-situationen behandelt. Für jede Situation wird diskutiert,welche Faktoren die Schwierigkeiten verursachen, dannwerden Methoden beschrieben, die sich in der Praxisbewährt haben, um erfolgreich mit diesen schwierigenSituationen fertig zu werden.

Das Buch schließt mit Beobachtungen über Kritiker, dieständig die Kraft der positiven Kritik nutzen.

Im Anhang finden Sie einen Fragenkatalog, den Sie ver-wenden können, um Ihre spezifische Situation zu definieren.

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TEIL I

20 Tipps für positive Kritik

In Teil I werden 20 Tipps für positive Kritik vorgestellt. Die Tippsberuhen auf psychologischen Theorien, empirischer Forschungund klinischen Erfahrungen. Diese Empfehlungen beschreibenMöglichkeiten, Kritik zu üben und zu akzeptieren, die sich in derPraxis bewährt haben.

Jeder Tipp spiegelt verschiedene Aspekte und Faktoren wider,die den Kritikprozess beeinflussen. Alle Tipps können angewendetwerden, um Kritik zu üben und zu akzeptieren, obwohl sich man-che Tipps stärker darauf beziehen, auf eines der beiden Felderkonzentrieren. In manchen Situationen reicht es, wenn Sie einenTipp berücksichtigen, aber manchmal müssen Sie auch mehrereTipps kombinieren. Um die Kraft positiver Kritik zu nutzen, müs-sen Sie die Tipps an Ihre konkrete Situation anpassen.

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T I P P 1

Nehmen Sie Kritik an

Im Arbeitsprozess ist Kritik unvermeidlich, dabei spielt eskeine Rolle, ob Sie Manager, Lehrer, Bankier, Bäcker, Ver-käufer, Bauarbeiter, Architekt, Sekretärin, Berater, Beamter,Chauffeur, Pilot oder Briefträger sind. Ihre Arbeit ist mitKritik verbunden. Und daher sollten Sie Kritik so anneh-men, dass es für Sie vorteilhaft ist.

Nach meinen Erfahrungen vertreten viele Arbeitnehmerbedauerlicherweise eine andere Auffassung. Ich habe Hun-derte von Seminaren mit der Frage begonnen: »Wer vonIhnen kommt jeden Tag nach Hause und sagt zu seinerPartnerin: ›Mann! Das war toll heute. Ich wurde kritisiert.‹«Viele Teilnehmer lächelten, aber nur wenige meldeten sich.Ich fasse dann nach und frage: »Was macht es so schwie-rig, Kritik anzunehmen? Warum ist es so schlecht, kritisiertzu werden?«

Regelmäßig erhalte ich dann die folgenden Antworten,die vielleicht auch Ihrer Auffassung entsprechen: »Kritikist negativ«, »Kritik bedeutet, dass ich etwas falsch ge-macht habe und etwas ändern muss«, »Ich bin doch nichtso gut, wie ich dachte«, »Kritik weist auf meine Fehlerhin«, »Kritik bedeutet, dass ich meinen Job nicht richtigmache.«

Dann fordere ich die Seminarteilnehmer auf, die andereSeite der Medaille zu betrachten, und frage. »Wer liebt es,Kritik zu üben?« Wie zuvor heben nur wenige die Hand.

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Dann frage ich: »Warum ist es unangenehm, jemanden zukritisieren?« Jetzt melden sich viele: »Ich will die Gefühlemeiner Kollegen nicht verletzen«, »Ich habe nicht dasRecht, Kollegen zu kritisieren«, »Ich weiß nicht, wie derBetreffende reagiert«, »Ich will nicht kritisieren«, »Ich willkein Problem verursachen«, »Ich habe Angst, wie der Kri-tisierte reagiert.«

Wenn ich solche Reaktionen höre, verstehe ich, warumes vielen Leuten schwer fällt, Kritik zu üben und zu akzep-tieren. Sie denken negativ über Kritik.

Es ist eine bekannte psychologische Tatsache, dass IhreGedanken beeinflussen, wie Sie sich fühlen und wie Siehandeln. Wissenschaftlich spricht man von kognitiver Ein-schätzung, einem geistigen Prozess, der uns hilft, zu defi-nieren, was um uns herum geschieht. Seine Wurzeln liegenin den besonderen Eigenschaften und Umständen – fami-liärer Hintergrund, natürliche Begabungen, körperlichesAussehen, Gesundheit, Glauben, Befürchtungen und Hoff-nungen –, die unsere Persönlichkeit prägen. Auf dieserGrundlage interpretieren wir unsere Umgebung, äußereEreignisse sowie Situationen bei der Arbeit und zu Hause.

Wie wir eine Situation interpretieren, hängt offensicht-lich von den Umständen ab. Der entscheidende Punkt istjedoch, unabhängig davon wie wir eine Situation beurtei-len, löst diese Einschätzung die Gefühle und das Verhaltenaus, die folgen.

Wie beurteilen Sie Kritik? Wenn Sie ähnlich reagieren wiemeine Seminarteilnehmer, dann werden Sie Kritik negativbeurteilen. Aus dieser negativen Beurteilung ergibt sich,dass Sie fast immer unangenehme Gefühle haben und kon-traproduktiv für Ihre Interessen handeln. Je negativer Kri-tik für Sie ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie auf dieKritik abwehrend reagieren. Weil Kritik so häufig ist, kannbereits die Vorstellung, dass Ihre Präsentation von denTeammitgliedern kritisiert wird, Angst auslösen.

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Im Personalwesen und in Weiterbildungsabteilungenwird daher häufig die Auffassung vertreten, den Begriff»Kritik« überhaupt nicht zu verwenden, da er von denmeisten als negativ empfunden wird. Anstelle von »Kritik«wird daher der günstigere Begriff »Feedback« verwendet.Manche Unternehmen halten dies für so wichtig, dass sieden Begriff »Kritik« völlig aus ihrem Sprachschatz gestri-chen haben.

Aber ist das wirklich sinnvoll? Ich will zwei Gründenennen, warum es wichtig ist, Kritik auch »Kritik« zunennen. Erstens steht es Ihnen selbstverständlich frei,Kritik so zu benennen, wie Sie wollen. Nehmen wir an, Sie entscheiden sich für »Feedback«. Ich komme darauf-hin zu Ihnen und sage: »Hallo, ich möchte Ihnen einFeedback über ihre Präsentation (oder Vorschläge bezie-hungsweise Hinweise) geben.« Dann gebe ich Ihnen meinFeedback.

Aber ich kann Ihre Gedanken nicht kontrollieren. Nacheinigen Sekunden denken Sie nämlich: »Halt! Er gibt mirkein Feedback, sondern er kritisiert mich.« Und da Sie Kritik als negativ empfinden, nehmen Sie eine Abwehr-haltung ein, obwohl ich den Begriff »Feedback« verwende.

Mit anderen Worten, da wir alle Kritik üben und kriti-siert werden, können Sie auch den Begriff »Kritik« ver-wenden. Außerdem trägt dies auch dazu bei, den Begriffanzunehmen.

Wenn Sie den Begriff »Feedback« verwenden und denBegriff »Kritik« vermeiden, geschieht das Gegenteil. DiesesVerhalten unterstellt, dass Kritik negativ ist. Durch Igno-rieren oder Vermeidung des Begriffs »Kritik« verzichten Sieauf die Möglichkeit zu lernen, wie man mit Kritik fertigwird. Es ist besser, Kritik als Kritik zu verstehen, und zu lernen, sie zu akzeptieren. Nur weil man den Begriff ver-meidet, wird die Tatsache der Kritik nicht abgeschafft. DerKaiser trägt immer noch keine Kleider.

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Der zweite Grund, warum es wichtig ist, Kritik auch»Kritik« zu nennen, beruht auf dem Charakter der Kritik,der sie von anderen Ersatzbegriffen wie zum Beispiel Feed-back, Coaching oder Mentoring unterscheidet. Nur Kritikbezieht sich auf die Beurteilung eines Sachverhalts.

Wenn Sie den Marketingbericht Ihres Kollegen lesen,sollen Sie keinen Feedback geben, sondern den Berichtbeurteilen und gegebenenfalls kritisieren. Wenn Sie eineLeistungsbeurteilung durchführen, müssen Sie eine Beur-teilung abgeben. Wenn Sie kritisiert werden, fühlen Siesich, als ob Sie beurteilt werden – und das stimmt.

Wir benötigen beurteilende Informationen. Wir müssenwissen, wie gut wir etwas machen, und wir müssen ande-ren Leuten mitteilen, wie gut sie etwas machen. Dies wer-den Sie sicherlich bejahen.

Kritik bezieht sich also darauf, dass eine Beurteilungmitgeteilt wird. Darum ist es so wichtig, Kritik zu akzep-tieren. Durch eine Beurteilung erfahren wir etwas über unsselbst. Sie kann dazu beitragen, dass wir uns entwickelnoder verbessern. Wir erkennen, welche Entscheidungen zutreffen und welche Maßnahmen notwendig sind.

Beurteilende Informationen sind eine notwendige Vor-aussetzung, um lernen zu können. Daher ist Kritik für denpersönlichen und geschäftlichen Erfolg so wichtig. Kritikist ein Lernprozess.

Wenn der Begriff »Kritik« aus dem Sprachschatz unddamit aus der Unternehmenskultur gestrichen wird, wer-den die Mitarbeiter daran gehindert, aus Beurteilungen zulernen. Dadurch, dass man Kritik anders nennt (zum Bei-spiel Feedback), wird die Bedeutung der Kritik ignoriert,und das führt fast immer zu negativen Ergebnissen.

Um die Kraft positiver Kritik nutzen zu können, müssenSie Kritik zunächst annehmen. Das bedeutet nicht einfach,sich nicht zu verteidigen, wenn Sie jemand kritisiert. Diesist eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung.

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Es ist schwieriger, Kritik anzunehmen. Dafür ist eine Re-Psychologisierung erforderlich, das heißt eine Verin-nerlichung der Auffassung, dass Kritik eine notwendigeVoraussetzung ist, um erfolgreich zu sein. Das Endresultatist, dass Sie Kritik schätzen.

Wie kann man nun Kritik annehmen? Am leichtestenist es, Kritik wieder so zu verstehen, wie es den historischenWurzeln dieses Begriffs entspricht. Dafür schlage ich zweiMaßnahmen vor. (Im Lauf der Jahre haben sich Ihre Auf-fassungen wahrscheinlich so verfestigt, dass Sie etwasunternehmen müssen, um Ihre Meinung zu ändern.)

Zunächst sollten Sie eine positive Bemerkung über Kri-tik auf einer Karte (Format 10,5�14,5 cm; ein Schild wärenoch besser) niederschreiben und dann sollten Sie dieseKarte an sichtbarer Stelle anbringen. Jedes Mal, wenn Sie(und andere) diese Karte sehen, bekräftigen oder bestärkenSie die Neubeurteilung der Kritik als positiv. Sie könntenzum Beispiel schreiben: »Kritik ist hilfreich.« oder »Kritikvermittelt Fähigkeiten und Wissen.« Dies klingt vielleichtwie Hokuspokus, aber ich kann versichern, dass es wirkt,wenn Sie Ihre Auffassung über Kritik ändern wollen.

Der zweite Schritt ist etwas schwieriger, aber er lohntsich. Sie sollten andere aktiv auffordern, Sie zu kritisieren.Überlegen Sie diesen Schritt genau. Fragen Sie nicht ein-fach nach Kritik; die negative Auffassung von Kritik könn-te Ihre Kollegen veranlassen, Ihnen zu sagen, was Sie falschmachen, oder man würde Sie für sarkastisch oder arroganthalten.

Stattdessen sollten Sie sie bitten, Ihnen mitzuteilen, wieSie erfolgreicher sein könnten. Danken Sie ihnen für dieKritik, wenn es gerechtfertigt ist. Wenn Sie in diesemZusammenhang den Begriff »Kritik« verwenden, wird diesihr Verständnis von Kritik in eine positive Handlung ver-wandeln und Ihre Frage nach ihren Bewertungen gibtIhnen Praxis, Kritik anzunehmen.

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Diese beiden Schritte ergänzen sich. Für je positiver SieKritik halten, desto leichter ist es, andere zur Kritik aufzu-fordern. Je mehr Sie von der Aufforderung nach Kritik pro-fitieren, desto selbstverständlicher wird es für Sie, Kritikpositiv zu beurteilen. Und wenn Sie Kritik annehmen, nut-zen Sie ihre positive Kraft.

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T I P P 2

Kritisieren Sie überlegt

Im Allgemeinen hat sich die Auffassung durchgesetzt, dassUnternehmen eine Unternehmensstrategie benötigen.Leider hat sich die Auffassung noch nicht durchgesetzt,dass für Kritik auch eine Strategie erforderlich ist. MeineErfahrungen zeigen, dass sich nur wenige die Zeit nehmen,genau zu überlegen, was sie in einem Kritikgespräch sagenwollen und wie sie es sagen wollen. In der Regel drückensie ihre Gedanken so aus, wie sie es gerade empfinden –und das ist in der Regel negativ.

Wie ist bei Ihnen? Kritisieren Sie erst, nachdem Sie vor-her überlegt haben? Versuchen Sie sich doch einmal daranzu erinnern, als Sie das letzte Mal einen Kollegen kritisierthaben. Wie lange hat es tatsächlich gedauert, um Ihre Kri-tik vorzubereiten? Oder haben Sie mit spontanen negati-ven Bemerkungen – beißend, sarkastisch, tadelnd oderanklagend mit Formulierungen wie »Sie haben Unrecht«,die Verärgerung auslösen statt eine Verbesserung zu bewir-ken – aus dem Stegreif kritisiert?

Wer ständig die Kraft positiver Kritik nutzt, handeltüberlegt und strategisch. Er fühlt sich dafür verantwortlich,wie er kommuniziert. Er betrachtet sich selbst als Vorbildund verfolgt das Ziel, dass der Kritisierte die Kritik kons-truktiv aufnimmt. Er weiß, dass der Kommunikationspro-zess selbst wichtig ist, um die Reaktion des Kritisierten zu beeinflussen. Diese Philosophie entscheidet über den

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Erfolg, weil sie dazu führt, Kritik im Voraus zu planen. Siezwingt Sie, darüber nachzudenken, was Sie erreichen wol-len, was Sie tatsächlich sagen werden und wie Sie es sagenwerden. Dann können Sie überlegen, ob Sie die Kritik rich-tig formuliert haben.

Häufig wird eingewendet, dass man nicht die Zeit hat,im Voraus zu planen, wie man jemanden am besten kriti-sieren sollte. Es ist tatsächlich richtig, dass im ArbeitslebenDinge geschehen, die eine sofortige Reaktion verlangen.Und wegen der Spontaneität und der Emotionalität derSituation sind wir nicht auf der Hut. Wir neigen danndazu, negativ zu kritisieren und die Situation zu ver-schlechtern.

Selbstverständlich wissen wir auch, dass wir bei derArbeit häufig auf Fehler hinweisen müssen. Wenn ich Ver-triebsleitern die Frage stelle: »Wer von Ihnen kennt Situa-tionen, in denen er einen Außendienstmitarbeiter kriti-sieren muss?«, hebt fast jeder die Hand. Die meistenVertriebsleiter wissen eigentlich, wie sie neue Außen-dienstmitarbeiter kritisieren müssen. Das Gleiche gilt fürVorgesetzte von Studienreferendaren, Krankenschwesternoder Flugbegleitern. In solchen Situationen kann man ler-nen, richtig Kritik zu üben.

Der Vertriebsleiter, der seinen neuen Außendienstmit-arbeiter kritisieren muss, weil das Verkaufsgespräch zu langund zu unpersönlich war, denkt: »Wie kann ich dies sosagen, dass er es möglichst gut versteht?« Die Kranken-schwester, die eine Lernschwester kritisieren muss, weildiese den Wunsch der Patienten ignoriert, angesprochenzu werden und sich zu unterhalten, kann überlegen, wie siedie Kritik am besten formuliert. Wenn die Stunde derWahrheit kommt, sind der Vertriebsleiter und die Kran-kenschwester vorbereitet. Anstatt destruktive Bemerkun-gen zu machen, können sie ihren Standpunkt geschicktdarlegen, weil sie die Kritik vorher überlegt haben. So kön-

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nen Sie das Verhalten ihrer Mitarbeiter positiv beeinflus-sen. Ihr strategisches Denken hält sie davon ab, die Situa-tion zu verschlechtern.

Worin besteht der Trick, strategisch Kritik zu üben, umdie Kraft positiver Kritik nutzen zu können? Sie müssen dieSituation verstehen, in der Sie Kritik üben müssen. Bevor SieKritik üben, sollten Sie sich die folgenden Fragen stellen:

• Was will ich genau sagen?• Was will ich verändern?• Welche Motive verfolge ich mit meiner Kritik? (WennSie aufgrund der schlechten Leistung eines Ihrer Mitarbei-ter selbst kritisiert wurden, wollen Sie vielleicht nur die Kri-tik Ihres Chefs weitergeben. Hüten Sie sich davor, sich aneinem Schwächeren zu revanchieren.)• Welche konkreten Ziele und Lösungen kann ich an-bieten? Was kann ich tun, um dem Kritisierten zu helfen,diese Ziele zu erreichen?

Sie können auch lernen, überlegt Kritik zu üben, wenn Sieeine Checkliste mit Fragen aufstellen, die Sie sich stellensollten, bevor Sie Kritik üben. Wenn Sie sich an dieseCheckliste halten, werden Sie sich diese Fragen in Zukunftautomatisch stellen.

Wie sollte man sich in unvorhergesehenen Situationenverhalten, die eine sofortige Reaktion erfordern? Bevor Sie Kritik an Mitarbeitern, Kollegen, Teammitgliedern oderKunden üben, sollten Sie sich die folgende Frage stellen:»Wie kann ich den Sachverhalt ausdrücken, damit der Kri-tisierte die Kritik akzeptiert?« Zweifellos wird die Beant-wortung dieser Frage dazu beitragen, dass Sie die Kraft posi-tiver Kritik nutzen können.

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