UZH Business Insight

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Managing Diversity Das Journal des Instituts für Betriebswirtschaftslehre der Universität Zürich UZHBusinessInsight Bild: Frank Brüderli Ergebnisse aus unserer Forschungsküche Handels- und Steuerbilanz bei Buchführung in funktionaler Währung Seite 4 Schweizer Human-Relations-Barometer ® Seite 8 Communities als Marketing-Instrument Seite 22 Verantwortungsvoll Führen in einer globalisierten Welt Seite 26 Nr. 1 September 2011

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In order to make the challenging research of the Institute for Business Administration (IBW) more visible to you, we founded this UZH Business Insight journal. In selected articles from the areas of accounting and auditing, organisation and human resources, marketing, business policy and governance and management science we will present research on business administration to you twice a year in an application-orientated and fascinating manner. Language: German

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Managing Diversity

Das Journal des Instituts für Betriebswirtschaftslehre der Universität Zürich

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Ergebnisse aus unserer Forschungsküche

Handels- und Steuerbilanz bei Buchführung in funktionaler Währung Seite 4

Schweizer Human-Relations-Barometer® Seite 8

Communities als Marketing-Instrument Seite 22

Verantwortungsvoll Führen in einer globalisierten Welt Seite 26

Nr. 1September 2011

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die Forschung und das Studium an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fa-kultät (WWF) der Universität Zürich entsprechen hohen internationalen Anforderungen. Das belegen wissen-schaftliche Rankings ebenso wie die Akkreditierung durch AACSB Inter-national (USA) und EQUIS (Europa). Um auch organisatorisch mit inter­nationalen Standards zu operieren, haben wir die WWF seit Anfang dieses

Jahres neu strukturiert. Unsere Fakultät setzt sich nun aus vier Instituten zusammen: Betriebswirt schaftslehre, Volkswirtschaftslehre‚ Banking und Finance sowie Infor-matik. Dabei wurden insbesondere auch die vier Institute im Bereich der BWL unter einem Dach, dem Institut für Betriebswirtschaftslehre (IBW), zusammengeführt. Diese organisatorische Weiterentwicklung bietet uns die ideale Basis, um in Forschung und Lehre die Kooperation und Koordination der Fachbereiche sowie auch die Nach­wuchsförde rung weiter zu optimieren. Damit schaffen wir an der Universität Zürich eine Managing Diversity, die in der Schweiz einmalig ist (Siehe den Bericht hier auf Seite 14).

Auf Erfolgen aufbauenErfolgreiche Unternehmen einer Branche unterscheiden

sich weniger in ihrer Strategie, als vielmehr in deren Um-setzung. Das zeigen Studien zu den Erfolgsdeterminanten von Unternehmen und das gilt auch für uns: Wir wollen in der Umsetzung unserer Ideen und Ziele koordinierter handeln und damit erfolgreicher werden. Ziel des neu geschaffenen Instituts für Betriebswirt schaftslehre (IBW) ist es daher, auf den Erfolgen der einzelnen Institute auf-zubauen und mit vereinten Kräften in Forschung und Lehre noch wirkungsvoller und sichtbarer zu werden.

Die Zürcher BWL blickt dabei auf eine lange Geschichte zurück: Bereits 1903 wurde hier der erste universitäre Lehrstuhl für Betriebswirtschafts lehre (damals noch «Handelsbetriebslehre») im gesamten deutschen Sprach-raum geschaffen. Mittlerweile bieten wir alle wichtigen Teilgebiete der Betriebs wirtschaftslehre an, dazu gehören

Accounting und Au diting, Banking und Finance, �rgani­�rgani-zation und Human Resources, Marketing, Business Policy und Governance sowie Management Science. Das IBW forscht mit einem interdisziplinären Ansatz, der die klas-sischen kaufmän nischen Wurzeln der Betriebswirtschafts-lehre mit Wissen und Methoden der Unternehmens­ und Managementt heorien, Ökonomie, Psychologie oder der Soziologie verbindet.

«UZH Business Insight» – das neue JournalUm diese anspruchsvolle Forschung für Sie sichtbarer

zu machen, haben wir das vorliegende Journal «UZH Business Insight» gegründet. In ausgewählten Beiträgen aus den oben genannten Kerngebieten werden wir Ihnen einmal im Semester betriebswirtschaftliche Forschung anwendungsorien tiert und spannend präsentieren. Den An fang machen in dieser Ausgabe Beiträge über Commu­Commu-nities als Marketing­Instrument (S. 22), Handels­ und Steuerbilanzen bei der Buchführung in funktionaler Währung (S. 4), verantwortungsvolles Führen (S. 26) sowie über das Schweizer Human­Relations­Barometer® (S. 8). Darüber hinaus berichten wir über die Besonder­heiten und Weiterentwicklun gen unseres Studien­programms, aktuelle Forschungs projekte sowie über kommende Veranstaltungen und Events.

Lassen Sie sich begeistern von unserer Forschung und Lehre auf internationalem Niveau und der einzigartigen Managing Diversity an der Universität Zürich. Tragen auch Sie dazu bei, dass wir erfolgreicher werden, geben Sie uns Feedback und sagen Sie uns, was Sie über unsere Ansprüche und Ansätze denken. Im Namen aller Kolle-ginnen und Kollegen sowie aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wünsche ich Ihnen eine anregende Lektüre!

Ihr

Dieter PfaffDirektorInstitut für Betriebswirtschaftslehre

EditorialInhaltHandels- und Steuerbilanz bei Buchführung in funktionaler Währung Seite 4

Schweizer Human-Relations-Barometer® Seite 8

«Märkte sind zukunftsblind» Interview mit Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker Seite 12

Managing Diversity – ein vielseitiges Studium der BWL an der Universität Zürich Seite 14

Die Bibliothek für Betriebswirtschaftslehre Seite 18

Das Engagement jedes Einzelnen ist wichtig Seite 20

Das UZH Business Research Seminar Seite 21

Communities als Marketing-Instrument Seite 22

Wir stellen vor: Prof. Dr. Uschi Backes-Gellner Seite 25

Verantwortungsvoll Führen in einer globalisierten Welt Seite 26

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

HerausgeberInstitut für Betriebswirtschaftslehre, Universität Zürich

Chief EditorProf. Dr. Dieter Pfaff, Institutsdirektor, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Universität Zürich

Managing EditorDr. Volker Nietzel, Geschäftsführer des Instituts für Betriebswirtschaftslehre, Universität Zürich

Editorial BoardProf. Dr. René Algesheimer, Marketing and Market Research

Prof. Dr. Uschi Backes-Gellner, Empirical Research in Business, Industrial Rela-tions and Human Resource Management

Prof. Dr. Helmut Dietl, Services- und Operationsmanagement

Prof. Dr. Peter Fiechter, Financial Accounting

Prof. Dr. Egon Franck, Unternehmensführung und -politik

Prof. Dr. Ulrich Kaiser, Entrepreneurship

Prof. Dr. Diethard Klatte, Mathematik für Ökonomen

Prof. Dr. Conrad Meyer, Accounting

Prof. Dr. Dieter Pfaff, Accounting

Prof. Dr. Andrea Schenker-Wicki, Performance Management

Prof. Dr. Andreas Georg Scherer, Foundations of Business Administration and Theories of the Firm

Prof. Dr. Karl Schmedders, Quantitative Betriebswirtschaftlehre

Prof. David Seidl, PhD, Organization and Management

Prof. Dr. Bruno Staffelbach, Human Resource Management

Prof. Dr. Florian Stahl, Quantitative Marketing

Prof. Dr. Hans Peter Wehrli, Marketing

GestaltungTBS Identity AG Kommunikation und Design Schiffbaustrasse 10, CH-8005 Zürich

Für Anregungen oder Fragen haben wir für Sie eine Emailadresse eingerichtet. Unter [email protected] können Sie uns jederzeit erreichen. ISSN 2235-1744 Klimaneutral gedruckt

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Prof. Dr. Dieter Pfaff und Dr. Stephan Glanz

Schweizer Gesellschaften mit Aus-landbezug führen ihre Bücher gerne – wie Betriebsstätten aus ländischer Unternehmen – in der Währung je-nes Wirtschaftsraums, in dem sie primär tätig sind sowie meist primär Geld einnehmen und ausgeben (funktionale Währung). Art. 960 Abs. 1 �R verlangt lediglich, dass die Jahresrechnung in CHF erstellt wird.

Wegen des Massgeblichkeitsprin-zips der Handelsbilanz für die Steuerbilanz werden die direkten Steuern von Gesellschaften mit aus-ländischer funktionaler Währung ebenfalls in CHF veranlagt. Also besteht besonderes Interesse an eindeutigen Regeln, wie der auf Fremdwährung lautende Abschluss in die gesetzliche, auf CHF lautende Jahresrechnung, die Handelsbilanz,

Das Bundesgericht hat der gängigen Praxis zur Umrechnung von Fremdwährungsbuchhaltungen nach Handels- und Steuer-recht das Fundament entzogen. Die Autoren beleuchten den Hintergrund dieses Entscheids und die möglichen Auswirkungen. Offen ist vor allem, inwiefern sich nun eine Ergänzung der gesetzlichen Vorschriften aufdrängt.

überführt wird (nicht zu verwech-seln mit dem Er fordernis, Fremd-währungsabschlüsse von Konzern-gesellschaften umzurechnen, damit eine kon solidierte Jahresrechnung erstellt werden kann).

Seit dem 1. �ktober 2009 gibt es einen einschlägigen Bundesgerichts-entscheid (BGE 136 II 88 in franzö­sischer Sprache). Dieser hat eine an-haltende Irritation bewirkt, weil er die seit Jahrzehnten von den Wirt-schaftsprüfern empfohlene, von den Steuerbehörden meist stillschwei-gend akzeptierte Praxis übergeht. Nicht betroffen von dem Entscheid ist die Umrechnung in­ und auslän-discher Be triebsstätten zwecks Inte-gration in die Buchhaltung einer

Schweizer Gesellschaft – überhaupt ändert sich an der Umrechnung von Fremdwährungstransaktionen nichts (wobei keine Rolle spielt, ob ein Fremdwährungsabschluss erstellt wird oder nicht). Die Praxis nach dem Leitentscheid vom 28. �ktober 1977 (BGE 103 Ib 366), wegen des Imparitätsprinzips verbuchte – un­realisierte – Um rechnungsverluste zum Steuerabzug zuzulassen, bleibt ebenso bestehen, wie Umrechnungs-gewinne im Einklang mit Art. 667 Abs. 1 �R steuerbar bleiben. Viel-mehr präzisiert das Bundesgericht, dass jene Differenzen, die erst aus Umrechnung eines Fremdwäh-rungsabschlusses resultieren, nicht steuerwirksam sind, und zieht dabei erstmals die International Financial Reporting Standards (IFRS) heran (konkret IAS 21 The Effects of Changes in Foreign Exchange Rates).

Beschwerdeführerin vor Bundes-gericht war eine mit Rohöl handelnde Genfer GmbH, die ihre Bücher in USD führt. 2001 wies diese GmbH zufolge Umrechnung in CHF einen Gewinn von CHF x Mio., 2002 einen Verlust von CHF y Mio. aus. Streit-frage war, ob derartige Umrechnungs­differenzen den steuerbaren Gewinn beeinflussen. Die Genfer Steuer­

behörde hatte das für die x Mio. be-jaht, anschliessend aber die y Mio. nicht zum Abzug zugelassen. Nach-dem die kantonale Steuerrekurs-kommission Letzteres verwarf, ge-langte die Steuerbehörde ans kanto-nale Verwaltungs gericht. Dieses gab der Steuerbehörde Recht, ver-langte aber zugleich den Ausschluss

der CHF x Mio. vom steuerbaren Gewinn. Das Bundesgericht stützt im Ergebnis den Entscheid der obersten kantonalen Instanz. Den Beizug von IAS 21 begründet es mit dem Fehlen steuer­ wie handelsrecht­licher Regeln und einer wachsenden Bedeutung der IFRS, die im Börsen-recht und teils in Auf sichtsgesetzen vorgeschrieben sind.

Funktionale Währung versus DarstellungswährungIAS 21 sieht die Umrechnung in eine von der funktionalen Währung ab-weichende Währung zwecks Bekannt-gabe nach aussen (Darstellungs­

währung), im konkreten Fall also von USD in CHF, nach der so ge-nannten Stichtagskursmethode wie folgt vor:• Aktiven und Fremdkapital zum

Kurs am Bilanzstichtag• Erträge und Aufwände zum Kurs

im Transaktionszeitpunkt, appro-ximierbar mit einem Perioden-durchschnittskurs

• Eigenkapital zu historischen Kur-sen, also zu Kursen im Zeitpunkt der Einbuchung

• Verrechnung der resultierenden Umrechnungsdifferenzen direkt und separat im Eigenkapital (nicht erfolgswirksam).

Ein einfaches BeispielZum gleichen Resultat käme man, würde man auch das Eigenkapital zum Kurs am Bilanzstichtag um-rechnen. Daraus wird ersichtlich, dass die Stichtagskursmethode nicht eine Bewertungsmethode, sondern die lineare Transformation einer Auslandswährung in den CHF ist (foreign currency trans lation) – im Unterschied zum Bewertungsvor-gang bei Umrechnung von einer Transaktionswährung in die funkti-onale Währung (accounting for foreign currency transactions; Abbildung 1).

Handels­ und Steuerbilanz bei Buchführung in funktionaler Währung

Warum das Schweizer Bundesgericht den Steuerabzug von «Umrechnungsverlusten» verboten hat.

Abbildung 1: Umrechnungsmethodik seit dem Bundesgerichtsentscheid

* CHF oder jede andere Währung

Transaktionswährung * Funktionale Währung * Darstellungswährung

accounting for foreign currency transactions (IAS 21.20-37)

bei abweichender funktionaler Währung so umrechnen, als wäre in dieser Währung ge-bucht worden: Zeitbezugsmethode

erfolgswirksam (pertes ou gains de change)

foreign currency translation(IAS 21.38-49)

bei abweichender Darstellungswährung linear transformieren: Stichtagskursmethode

erfolgsunwirksam (écarts de conversion)

«Die Währungsumrech-nung war bisher handels- und steuerrechtlich praktisch nicht geregelt»

Forschung

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Ein ein faches Beispiel macht den Zu-sammenhang – und die Motivation des BGE – deutlich (Abbildung 2). Darin kommen drei Währungen zum Einsatz: EUR (Transaktions-währung), USD (funktionale Wäh-rung) und CHF (Darstellungswäh-rung).

Laut Bundesgericht stellt die Dif-ferenz von CHF ­14 im Beispiel keine tatsächliche Be­ oder Ent reicherung der Gesellschaft dar, sondern ist Ergebnis einer linearen Transforma-tion; ohne die CHF­Umrechnung gäbe es sie nicht (écarts de conver-sion). Ihr Ausschluss vom steuer­baren Gewinn ver letzt den Grund-satz der Besteuerung nach der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit keineswegs: Diese bemisst sich nach dem vorhandenen Eigenkapital und kommt am besten in funktionaler Währung zum Ausdruck, in der auch die Buchführung erfolgt. Die schon in funktionaler Währung an-gefallene Differenz hingegen – CHF ­9 im Beispiel – rührt aus der Unter-nehmenstätigkeit (aus tatsächli­ chen Fremdwährungstransaktionen) her: Sie ist steuerlich abzugsfähig bzw. steuerbar (pertes ou gains de change).

Das Schweizer Handbuch der Wirtschaftsprüfung wird vom Bun-desgericht als Erkenntnisquelle ge-würdigt, hat gegenüber den IFRS

schüttungen und andere gewinnab-hängige Leistungen sowie die Kapital­erhaltung in CHF bemessen wer­ den. Von daher können sich die �R­Vorschriften und die «Grundsätze ordnungsmässiger Rechnungsle-gung» (so das Vorsichtsprinzip) nur auf die CHF­Jahresrechnung bezie-hen. Eine Direktverrechnung von Umrechnungs differenzen oder an-deren Veränderungen im Eigenkapi-tal sieht das Gesetz zudem nicht vor, während es die Kompetenz zur Gewinnverwendung der GV, nicht dem VR, zuweist. Hier löst der BGE Rechtsunsicherheit aus.

Man könnte dem Bundesgericht ferner einen Überlegungsfehler vor-werfen. Art. 960 �R («Wertan sätze») verlangt nicht bloss eine Jahres­rechnung in CHF, sondern erhebt in Abs. 2 den «Wert für das Geschäft» zur �bergrenze und macht in Abs. 3 den Vorbehalt tieferer Wertansätze nach Gesell schaftsrecht. Die Um-rechnung von funktionaler Währung in CHF mit der besprochenen Me-

thode ergibt aber andere Wert­ansätze, als wenn von vornherein in CHF gebucht worden wäre, sowie einen anderen – nach bisheriger Hand-buch­Empfehlung zudem künstlich verminderten – Gewinn. Um zu ver-hindern, dass die gesetzlichen Höchst-werte infolge der Wechselkursent-wicklung überschritten werden, müssten die zum Stichtagskurs umge-rechneten Sachwertpositionen auch noch mit dem Wert verglichen wer-den, der sich bei Umrechnung zum Wechselkurs im Zeitpunkt der Ein-buchung bzw. der letzten Wertberich-tigung ergibt. Nur so entsprächen die Werte einer CHF­Buchführung.

aber das Nachsehen. Seine Empfeh-lung lautet immer noch, die Positio-nen des Fremdwährungsabschlusses zwar wie nach international an­erkannter Praxis umzu rechnen, jedoch die resultierenden Differenzen – un-sere CHF ­14 – «imparitätisch» zu behandeln, d.h. «Verluste» als Auf-wand zu erfassen, «Gewinne» aber durch Rückstellungsbildung gleich-sam zu neutralisieren (Band 1, Zürich 2009, S. 147 f.). Gründe werden hier-für keine angegeben – ausser viel-leicht implizit, indem schon die Um-rechnungsdifferenzen aus Fremd­währungstransaktionen – unsere CHF ­9 – so behandelt werden sollen (ebenda S. 144 ff.). Um Rückstellun-gen «für unge wisse Verpflichtungen

und drohende Verluste aus schwe-benden Geschäften» (Art. 669 Abs. 1 �R) handelt es sich aber nicht. Auch das Vorsichts­ und Imparitätsprin-zip ist kein Anlass für Rück stel­lungen, da ein konkretes Verlust­risiko und sogar jeglicher Bezug zu Cashflows fehlt. Es werden schlicht-weg stille Reserven gebildet, wobei

Währungsumrechnung nach OR: Quo vadis?Die �R­Revision ist im Stadium der parlamentarischen Differenzberei-nigung. Bei der Frage von Buch­ und Darstellungswährung hatten beide Räte an der bundesrätlichen Vorlage nichts auszu setzen: Das Wahlrecht zur Buchführung in Fremdwährung wird ausformuliert (Art. 957a Abs. 4 E­�R: «für die Geschäftstätigkeit wesentliche Währung»). Neu wird es für die Jahresrechnung ebenso eingeführt. Allerdings «müssen die Werte zusätzlich in der Landeswäh-rung angegeben werden. Die ver-wendeten Umrechnungskurse sind im Anhang offenzulegen und gege-benenfalls zu erläutern.» (Art. 958d Abs. 3 E­�R). Da aber die Steuerver-anlagung aufgrund des BGE weiter-hin in CHF er folgt, bedürfen die hier aufgeworfenen Fragen einer Klärung. Wieso nicht in der laufenden �R­Revision?

Stellt stattdessen die Rechtspre-chung auf IFRS ab, wird ein «Neben-kriegsschauplatz» eröffnet, der auf Dauer gefährlich werden könnte: Kapitalschutz und Besteuerung in-teressieren die IFRS nicht. In Zeiten eines immer grösseren ausländischen und internationalen Anpassungs-drucks könnte dies zu ungewollten Abwehrreaktionen führen.

Anfang April 2011 hat die Schwei-zerische Steuerkonferenz Veranla-gungsgrundsätze publiziert, die den BGE umsetzen (www.steuerkonfe-renz.ch). Sie gehen davon aus, dass sich an der Praxis bei den Handels-bilanzen nichts ändern wird. Dies bleibt aber ebenso abzuwarten wie die weitere Entwicklung der Steuer-praxis.

das Verrechnungsverbot von Auf-wand und Ertrag miss achtet wird.

Kritik am BGEIn der Literatur haben sich nur Steuer­experten, aber kaum Wirtschafts-prüfer oder Unternehmens ver treter, zum Entscheid geäussert. Ein Vor-wurf lautet, das Bundesgericht durchbreche das erwähnte Massgeb-lichkeitsprinzip, indem es zur Be-steuerung eine von der Handels­bilanz abweichende Währungs­umrechnung erzwinge. Bekanntlich beinhaltet jenes Prinzip aber auch, dass die Steuerbe hörde handels-rechtswidrige Wertansätze korri-giert. In diesem Sinne konkretisiert der BGE die er forderliche Bilanzbe-richtigung. Sollten die Wirtschafts-prüfer auf ihrer bisherigen Emp­fehlung be harren, wären die Unter-nehmen gezwungen, für den Fiskus eine Ergänzungsaufstellung vorzu-halten oder ihm die Korrekturen zu überlassen.

Ein weiterer Vorwurf geht dahin, das Bundesgericht schaffe eine Si­tuation, die zwingendem Gesell­schaftsrecht widerspricht: Es ist die gesetzliche Jahresrechnung in CHF, die von der Revisionsstelle geprüft und – bei der AG – von der GV ge­nehmigt werden muss. Auch weil nach Art. 621 �R das Haftungs sub­strat auf CHF lautet, müssen Aus-

Dieter Pfaff ist Ordinarius für Rechnungs-

legung und Controlling und Direktor des

Instituts für Betriebswirtschaftslehre der

Universität Zürich; seine Forschungs-

schwerpunkte befassen sich mit Fragen der

Unternehmensrechnung und des Control-

lings  bei asymmetrischer Information sowie

mit Problemen der Performancemessung

und  von Anreizsystemen.

Stephan Glanz ist dipl. Wirtschaftsprüfer

und Gründer der Dr. Glanz & Partner GmbH,

Kilchberg, sowie Partner der SRG Schwei-

zerische Revisionsgesellschaft AG, Zürich;

seine Publikationsschwerpunkte liegen im

Bereich der nationalen und internationalen

Rechnungs legung.

Der Beitrag basiert auf einem NZZ-Artikel der

beiden Autoren vom 1. April 2011 (Nr. 77),

S. 31, sowie einem Beitrag in der Steuer Revue

Nr. 6/2011.

«Sowohl das OR als auch der BGE lassen viele Fragen offen»

«Die Stichtagskursmethode ist keine Bewertungs-methode, sondern nur eine lineare Transformation in die Darstellungswährung»

Abbildung 2: Beispiel zur Umrechnung seit dem Bundesgerichtsentscheid

Eine in der Schweiz domizilierte Gesellschaft mit funktionaler Währung USD gewährt am 31.12.2009 ein Darlehen über EUR 100 (fiktives Beispiel; Zahlen gerundet)

Nominell EUR/USD Funktionale Währung

USD/CHF Darstellungs-währung

Darlehen am 31.12.2009 100 1,433 143 1,038 148

Darlehen am 31.12.2010 100 1,325 133 0,940 125

Gesamte Umrechnungsdifferenz -10 -23

Davon abzugsfähig (erfolgswirksam): USD -10 * 0,94

-9

Davon nicht abzugsfähig (erfolgsunwirksam) -14

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Abbildung 2: Schweizer HR-Barometer® 2006–2011

Abbildung 1: Untersuchungsmodell des Schweizer HR-Barometers®

Prof. Dr. Bruno Staffelbach,

lic. phil. Anja Feierabend

Die IdeeIn der Schweiz und international werden viele Befragungen zur Ar-beitssituation durchgeführt, aller-dings nur wenige wiederkehrend mit den gleichen Fragen und ebenso wenige mit einem theoretisch fun-dierten Modell der Wirkzusammen-hänge als Grundlage. Diese Aus-gangslage bildete die Motivation für die Einführung des Schwei-zer Human­Relations­Barometers (Schweizer HR­Barometer®).

Kern des Untersuchungsmodells ist der psychologische Vertrag. Das Konzept des psychologischen Ver-trags bezieht sich auf die wechselsei-tigen Erwartungen und Angebote von Arbeitgebenden und Arbeitneh-menden, die über die im formalen, juristischen Vertrag formulierten ge-genseitigen Verpflichtungen hinaus-

gehen und ihn präzisieren. Im Un-tersuchungsmodell (siehe Abbil-dung 1) werden Annahmen dazu gemacht, welche Faktoren die Trag-fähigkeit psychologischer Verträge beeinflussen und welche Auswir-kungen der psychologische Vertrag auf Erleben und Handeln der Be-schäftigten hat.

Als Einflussfaktoren werden per-sönliche Merkmale der Beschäftig-ten (z.B. Alter, Ausbildung, Karriere-orientierung) und der Unternehmen (z.B. Grösse, Branche) sowie Prakti-ken des Human Resource Manage-ment (z.B. Arbeitsflexibilisierung, Mitwirkung, Personalentwicklung) einbezogen. Als Auswirkungen wer­den z.B. die Arbeits­, Laufbahn­ und Lebenszufriedenheit, das Com-mitment, die Kündigungsabsicht und die Arbeitsmarktfähigkeit be-trachtet.

Die OrganisationDie Befragung wird in jährlichem Abstand durchgeführt. Die Stich-probe wird von einem Markt­forschungsinstitut auf der Grund­ lage der Festnetzanschlüsse in der Deutsch­ und Westschweiz gezogen. In die Untersuchung werden Perso-nen einbezogen, wenn sie zwischen 16 und 65 Jahre alt und mindestens zu 40% unselbständig erwerbstätig sind. Die Stichprobe enthält jeweils ca. 1'000 Personen aus der Deutsch-schweiz und ca. 350 Personen aus der Westschweiz. In jedem Jahr wird zusätzlich zum allgemeinen Unter-suchungsmodell noch ein Thema speziell fokussiert. Die bisher unter-suchten Schwerpunktthemen waren Karriereorientierungen, Arbeitsplatz­(un)sicherheit, Lohnzufriedenheit, Arbeitgeberattraktivität, Flexibilität und Familie sowie Unsicherheit und Vertrauen (siehe Abbildung 2). Alle Berichte erschienen als Bücher im Verlag der Neuen Zürcher Zeitung. Weitere Auswertungen erfolgen in Form von Masterarbeiten und durch Doktorierende. Der Schweizer HR­Barometer® ist eine in der Schweiz eingetragene und geschützte Marke.

In der thematischen Fundierung und Kontinuität ist der Schweizer HR­Barometer® für die Schweiz und

wohl auch in Europa derzeit einzig-artig. Auf europäischer Ebene gibt es einige regelmässig durchgeführte Repräsentativbefragungen, die aber oftmals die Arbeitssituation nur sehr allgemein tangieren. Eine Aus-nahme ist die von der Europäischen Stiftung zur Verbesserung der Le-bens­ und Arbeitsbedingungen in Dublin alle fünf Jahre durchgeführte Erhebung über die Arbeitsbedin-gungen in Europa. Bei der vierten Erhebung im Jahre 2005 wurden eu-ropaweit nahezu 30'000 Erwerbs­tätige in 31 Ländern befragt, zum ersten Mal auch in der Schweiz. Be-handelte Themen waren Arbeit und Gesundheit, Arbeitsorganisation so­wie Arbeitszeit.

Während die meisten Befragun-gen im Auftrag öffentlicher, manch-mal auch privater Trägerschaften durchgeführt werden, wird der Schweizer HR­Barometer® durch Sponsoren finanziert, die gezielt als Vertreter verschiedener Wirtschafts-branchen gewonnen werden (siehe Abbildung 5). Der Hauptsponsor war in den letzten beiden Jahren die Firma Adecco, die auch einen Fach-zirkel mit Vertretern des Human Resource Management aus vielen namhaften Firmen initiiert hat, in dem die Ergebnisse des Schweizer HR­Barometers® jeweils diskutiert werden.

Unter dem Titel «Schweizer Human-Relations-Barometer» führen der Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich und die Professur für Arbeits- und Organi-sationspsychologie der ETH Zürich seit 2005 alljährlich ein praxisorientiertes Forschungsprojekt durch. Jedes Jahr werden bei einer gesamtschweizerischen Auswahl von Beschäftigten aktuelle Trends zum Arbeitsklima in der Schweiz erhoben.

Schweizer Human­Relations­Barometer®

V.l.n.r.: Karriereorientierung, Arbeitsplatz(un)sicherheit, Lohnzufriedenheit, Arbeitgeberattraktivität, Flexibilität und Familie, Unsicherheit und Vertrauen

Arbeitsmarktfähigkeit

Arbeitsplatzunsicherheit

Zufriedenheit –Arbeitszufriedenheit –Lebenszufriedenheit

–Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance

Verbundenheit mit der Organisation

–Commitment –Kündigungsabsicht

Personale undorganisationaleEinflussfaktoren

Human ResourceManagement

PsychologischerVertrag

Folgen

Inhalte des psychologischen Vertrags –Erwartung der Mitarbeitenden an den Arbeitgeber  –Erwartungen der Arbeitgeber an die Mitarbeitenden

Erfüllung des psychologischen Vertrags –Grösse der Diskrepanz zwischen Erwartung und Angeboten

Personalentwicklung –Anzahl Weiterbildungstage –Leistungsbeurteilung –Arbeitsgestaltung

Mitwirkung –Partizipation –Entscheidungsspielraum

Arbeitsflexibilisierung

Personale Einflussfaktoren –Geschlecht –Alter –Sprachregion –Ausbildung –Anstellungsdauer –Anstellung: Vollzeit/Teilzeit

–Vertrag: befristet/unbefristet –Bruttoeinkommen –Berufliche Stellung

Karriereorientierung –Traditionell-aufstiegs-orientiert –Traditionell-sicherheits-orientiert –Eigenverantwortlich –Alternativ engagiert

Organisationale Einfluss-faktoren

–Branche –Unternehmensgrösse –Erlebte betriebliche Ver änderungen

Forschung

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Abbildung 4: Unsicherheiten bezüglich beruflicher Zukunft

Abbildung 5: Sponsoren des Schweizer HR-Barometers von 2006-2011

geringe Karrierechancen

Zunahme Ihrer Arbeitsbelastung

weniger Einfluss auf Veränderungen am Arbeitsplatz

Restrukturierung in der Abteilung

Lohnkürzungen

örtliche Versetzung

Beschäftigungsreduktion

Der Schweizer HR-Barometer® 2011«Unsicherheit und Vertrauen» ist das Schwerpunktthema des Schweizer HR­Barometers® 2011. Für die Wirt­schaft ist Verunsicherung schlecht. Sie bremst den Konsum und sie hält die Unternehmen von Investitionen ab. Menschen wollen eine Welt, in der sie die Konsequenzen ihrer Handlungen abschätzen können. Bei Risiken wollen sie Transparenz und Kontrolle und sie wollen auf Verlässlichkeit, Stetigkeit und Fair-ness vertrauen können. Dies gilt auch für die Beziehungen in Unter-nehmen. Zwischenmenschliches Ver­ trauen ist aber knapp, denn persön-liches Vertrauen zwischen Men-schen bedingt persönliches Kennen. Persönliches Kennen setzt regelmäs-sige face­to­face­Beziehungen vor-aus. Und die Zahl der möglichen face­to­face­Beziehungen ist be-schränkt. Je virtueller die Arbeits­ und Führungsorganisationen sind, und je wichtiger Telearbeit, elektro-nische Kommunikationen und Vi-deo­Konferenzen werden, desto knapper werden die persönlichen face­to­face­Beziehungen und desto wertvoller wird das persönliche Ver-trauen – in Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in Vorgesetzte, in Kolle-ginnen und Kollegen, in Kunden, Lieferanten und Kapitalgeber, aber auch in sich selbst. Je unberechen­barer die strukturellen Bedingungen werden, desto bedeutsamer wird das Vertrauen in Institutionen, in Arbeitgeber, ins kollektive Hand­

Zusammenfassend scheint die an der �berfläche stabile Arbeits­ si tuation in der Schweiz doch einige Verunsicherung zu bergen. Diese Verunsicherung hat schwerwiegende Folgen sowohl für die Beschäftigten als auch für die Unternehmen. Die Unsicherheit bezüglich Arbeitsplatz und beruflicher Zukunft wirkt sich negativ auf das allgemeine Wohlbe-finden aus. Die Unzufriedenheit mit der eigenen Arbeitsstelle sowie mit der eigenen Laufbahn steigt. Die Be-schäftigten verlieren ihr Vertrauen in die Firma. Die Verbundenheit mit dem Unternehmen sinkt und die Kündigungsabsichten steigen. Dabei verlassen vor allem die gut qualifi-zierten Beschäftigten, welchen es nicht an Alternativen auf dem Ar-beitsmarkt fehlt, das Unternehmen zuerst.

Vertrauen als Ressource Je unsicherer die strukturellen Be-dingungen sind, desto bedeutsamer wird das Vertrauen in die Führung. In der Schweiz vertrauen rund drei Viertel der Beschäftigten dem eige-nen Vorgesetzten und – in etwas ge-ringerem Mass – dem eigenen Ar­beitgeber. Vertrauen schafft Wett-bewerbsvorteile. So führt ein ver­ trauensvolles Arbeitsklima zu einer zufriedeneren Belegschaft. Es redu-ziert die Unsicherheit und erhöht die Verbundenheit der Beschäftigten mit ihrer Firma. Beschäftigte mit einem

lungsvermögen. Die Fragen, welche in diesem Zusammenhang im Zent-rum des HR­Barometers® 2011 ste-hen, sind: • Wie gross ist bei den Schweizer

Beschäftigten die Besorgnis, die eigene Arbeitsstelle zu verlieren? Welche Faktoren führen zu Arbeits-platzunsicherheit und welche Aus-wirkungen hat die Angst vor einem Arbeitsplatzverlust auf die Arbeitseinstellungen und das Ar-beitsverhalten?

• Was heisst Vertrauen in die Ar-beitsbeziehungen im Kontext von Unsicherheiten, Krisen und Re-strukturierungen? Welche Bedeu-tung spielt das Vertrauen in die Vorgesetzten, in den Arbeitgeber, in die eigene Arbeitsmarktfähig-keit?

Verunsicherung in der BelegschaftGemäss der Studie fürchteten im Erhebungsjahr 2010 27 % der Be-schäftigten in ausgeprägtem Mass

hohen Vertrauen in ihren direkten Vorgesetzten und ihren Arbeitgeber verlassen ihr Unternehmen weniger.

Insbesondere regelmässige Leis-tungsbeurteilungen, Partizipations-möglichkeiten und ein stabiler psy-chologischer Vertrag stärken das Ver­ trauen in Vorgesetzte und Arbeit­geber. Dieses Ergebnis weist auf die grosse Bedeutung kontinuierlicher Leistungsrückmeldungen für eine gute Arbeitsbeziehung hin. Weiter ist das Vertrauen grösser, wenn die Be-schäftigten an Entscheidungsfindun-gen partizipieren. Um in unterneh-mensstrategischen Situationen, die mit einem hohen Risiko verbunden sind, die Arbeitsplatzunsicherheit der Beschäftigten tief und das Ver-trauen hoch zu halten, empfehlen sich für Unternehmen insbesondere folgende Strategien:• �ffen kommunizieren: Eine offene

Kommunikation hilft in wirtschaft-lich turbulenten Zeiten, das Ver-trauen zu stärken. Wird die Beleg-schaft ausführlich und zeitnah über Unternehmensentscheide informiert, reduziert dies die Unsicherheit.

• Keine leeren Versprechungen ab-geben: Nicht nur eine offene, son-dern auch eine ehrliche Kommuni-kation ist wichtig, um das Ver-trauen der Mitarbeitenden zu er-halten. Daher sollte nur kommuni-ziert werden, was letztendlich auch eingehalten werden kann. Leere Versprechungen verunsichern Mit-

um ihren Arbeitsplatz. Vergleicht man die Daten mit den Vorjahren so ist die Arbeitsplatzunsicherheit in der Schweiz in den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen. Wäh-rend im Jahr 2007 12 % der Befrag-ten von hoher respektive sehr hoher Arbeitsplatzunsicherheit sprachen, waren dies im Befragungsjahr 2010 mehr als doppelt so viele (siehe Abbildung 3). Besonders ausgeprägt sind die Werte im Gefolge betriebli-cher Veränderungen, bei befristeten Arbeitsverträgen, hoher Arbeits­flexibilisierung und Mitarbeitenden mit sicherheitsorientierten Karriere-einstellungen.

Ein Grossteil der Befragten äus­sert sich besorgt über unerwünschte Veränderungen in Bezug auf ihre berufliche Zukunft. Gar 50 % befürch­ten, dass ihre Arbeitsbelastung in Zukunft zunehmen könnte. Fast 30 % sind besorgt, in Zukunft weni-ger Einfluss­ und Karrieremöglich-keiten zu haben. Etwas weniger Verunsicherung besteht bezüglich Lohneinbussen, Reduktion des Be-schäftigungsumfangs und einer ört-lichen Versetzung (siehe Abbildung 4). Besonders stark ist die Sorge um die berufliche Zukunft nach erfolg-ten Restrukturierungen, in Gross­unternehmen, bei Vollzeitbeschäf-tigten und Angestellten ohne Vor­gesetztenfunktion.

arbeitende und schaden langfristig dem Unternehmen.

• Mit ins Boot holen: Betriebliche Veränderungen sind nur dann er-folgreich, wenn die Belegschaft diese auch mitträgt. Deshalb ist es wichtig, die Beschäftigten nicht nur über mögliche Veränderungen zu informieren, sondern sie aktiv in den Veränderungsprozess mit einzubeziehen.

Generell ist Misstrauen kostspielig. Es bindet ökonomische Ressourcen und verengt Handlungsspielräume. Darum ist das Fördern von Ver-trauen gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wertvoll. Es führt zu Sicherheit und Zuversicht, die wir sonst nicht hätten.

Bruno Staffelbach ist ordentlicher Professor

für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des

Lehrstuhls Human Resource Management am

Institut für Betriebswirtschaftslehre der Uni-

versität Zürich. Im Zentrum seiner Lehre und

Forschung steht das Human Resource Ma-

nagement (HRM) als Funktion («Human Side

of Management»), nicht als Institution («Per-

sonalabteilung»).

Anja Feierabend ist wissenschaftliche Assis-

tentin am Lehrstuhl Human Resource Ma-

nagement und Projektleiterin des Schweizer

HR-Barometers.

Angaben zum Jahrbuch:

Gudela Grote, Bruno Staffelbach (Hrsg.):

Schweizer HR-Barometer 2011: Unsicherheit

und Vertrauen. Zürich 2011. NZZ Libro.

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

überhaupt nicht eher nicht teilweise eher ja voll und ganz

Abbildung 3: Entwicklung der Arbeitsplatz unsicherheit von 2006 bis 2010

0 %2006 2007 2008 2009 2010

10 %

20 %

30 %

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UZHBusinessInsight Nr. 1, September 2011UZHBusinessInsight Nr. 1, September 2011 UZHBusinessInsight Nr. 1, September 2011

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«Märkte sind zukunftsblind»

Mit Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker

sprach Dr. Volker Nietzel

Herr von Weizsäcker, der International Panel for Sustainable Resource Man­agement, in dessen Vorstand Sie sitzen, dokumentiert seit 2009 die Folgen der Ausbeutung erneuerbarer und nicht erneuerbarer Ressourcen. Wie ist denn die aktuelle Lage?Ernst Ulrich von Weizsäcker: Wasser ist knapp, doch ist die Wasserver-schwendung gross. Metalle sind knapp, doch die Recyclingrate der meisten Metalle liegt unter einem Prozent. Land und Böden sind ein knappes Gut, aber sie werden schlecht genutzt. Die Anreize sind meist falsch. Nachhaltige Ressour-cennutzung ist oft weniger lukrativ als Verschwendung.

Wenn Unternehmen mit Nachhaltig­keit werben, ist dies häufig auch eine Strategie zur Kunden­ und Mitarbeiter­bindung sowie ein Stück Selbstberuhi­gung (Greenwashing). Was wäre denn für Sie ein authentischerer Ansatz für Nachhaltigkeit?von Weizsäcker: Die Kunden­ und Mitarbeiterbindung ist ein legitimes Ziel, das sich durch eine ökologisch ausgerichtete Unternehmensführung

in der Regel fördern lässt. Green­washing kommt vor, wird aber oft entlarvt. Authentisch wären Unter-nehmen dann, wenn sie konzertiert die Politik beeinflussen und endlich den (sanften) Anstieg der Energie­ und Ressourcenpreise fordern wür-den.

Was halten Sie in diesem Zusammen­hang von Nachhaltigkeitsberichten und Unternehmensrichtlinien, die eine ökologisch und sozial nachhaltige Un­ternehmensführung belegen sollen?von Weizsäcker: Nachhaltigkeits­berichte zwingen das Unternehmen zu einer gewissen Disziplin, und das ist gut. Aber es wird auch schönge-redet. Hier ist die Global Reporting Initiative (GRI) zu loben, weil sie in-ternational wirksam ist, auf eine ge-wisse Vergleichbarkeit der Berichte zielt und damit Wettbewerbsverzer-rungen entgegenwirkt.

Müssten Unternehmen angesichts der voranschreitenden Ressourcenknapp­heit ihr Geschäftsmodell anpassen?von Weizsäcker: Ressourcen werden seit 200 Jahren immer billiger, die Ausbeutungstechniken immer effi-zienter und erschwinglicher. Zu

Für das IBW sind Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung die gelebte Kombination von erfolgreichem wirtschaftlichem Handeln bei gleichzeitiger Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft. Vor dem Hintergrund dieses Verständnisses sprach die Redaktion mit dem Klima- und Umweltexperten, Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker.

warten, bis durch die geologische Knappheit wieder verantwortungs-voller mit Ressourcen umgegangen wird, wäre verheerend. Chefstrate-gen sollten a) damit rechnen und b) mit dazu beitragen, dass die Politik diesen zerstörerischen Trend bald beendet.

Sie haben gefordert, dass sich ein um­weltverbrauchendes Wirtschaften weni­ger rentieren muss als ein umwelt­wiederaufbauendes – wie liesse sich das bewerkstelligen?von Weizsäcker: Genau dies ist das Ziel einer ökologischen Preispolitik. Wenn sich die Ressourcenpreise je-des Jahr in dem Masse verteuern, wie im abgelaufenen Jahr die Res-sourcenproduktivität angestiegen ist, wird ein dramatischer Wettbe-werb um die schnellste Steigerung dieser Produktivität angestossen. Gewinner sind die schnellsten, und Verlierer die, die fortfahren, Natur-schätze zu vergeuden.

In Ihrem Buch «Faktor Fünf: die For­mel für nachhaltiges Wachstum» for­dern Sie ein Umdenken, ein Neuden­ken der ökologischen Verantwortung. Was muss geschehen, damit die Ge­sellschaft damit beginnt?von Weizsäcker: Das Wichtigste wäre der Einstieg in eine langfristige, aber sanfte Ökologische Steuerreform. Sie könnte die Ressourcenproduk­tivität schrittweise steigern helfen, aber auch unseren Wohlstand be-wahren. Bisher wollte die Politik

Energie und Ressourcen billig ma-chen und dann wundert man sich, dass sie allenthalben vergeudet wer-den! Der Staat muss insbesondere den Raubbau an natürlichen Res-sourcen aktiv verhindern oder ver-

teuern. Dann kommt die Nachfrage fast wie von selbst. Märkte sind weit-gehend zukunftsblind. �hne Staat und menschliche Vernunft führen sie uns ins Verderben.

In Ihrem Buch «Faktor Fünf» gehen Sie auf die Verantwortung der Bildungs­träger, insbesondere der Hochschulen in Bezug auf nachhaltiges Handeln ein. Wie darf man sich dies in der Um­setzung vorstellen?

von Weizsäcker: Die Wissenschaft muss aus ihrer Verkrustung heraus-kommen, die durch den angelsäch­sischen Empirismus und die damit verbundene Statistik­Anbetung ge-kennzeichnet ist. Man soll sich trauen, interdisziplinär und konst-ruktiv über die Zukunft nachzu­denken.

Der in Zürich geborene, promovierte Physiker

und Sohn des Physikers und Philosophen

Carl Friedrich von Weizsäcker gehört weltweit

zu den prominentesten Verfechtern einer

ökologischen und ressourcenschonenden

Weltwirtschaft. Er war Direktor des UNO-Zen-

trums für Wissenschaft und Technologie in

New York und Direktor des Instituts für Euro-

päische Umweltpolitik Bonn, Paris, London.

Aktuell ist er Vorsitzender des «International

Panel for Sustainable Resource Management».

Die Fragen stellte Dr. Volker Nietzel,

Geschäftsführer, Institut für Betriebswirt-

schaftslehre der Universität Zürich. Das

Interview ist in ähnlicher Form erschienen

in der CFOworld 4/2010.

http://www.business.uzh.ch/

teaching/CSR.html

«Greenwashing kommt vor, wird aber oft entlarvt»

Managing Diversity – ein vielseitiges Studium der BWL an der Universität ZürichEin generelles Management Curriculum in individualisierter Perspektive

Die tägliche Arbeit in modernen Unternehmen fordert Manager in einer Vielzahl von Fähigkeiten. Neben ihrem betriebswirtschaft­lichen Fachwissen und Führungs­geschick bringen sie je nach Abtei-lung auch Kenntnisse aus anderen Wissenschaften ein. Diesen mannig-faltigen Anforderungen gerecht zu werden, ist das Ziel eines Studiums der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Zürich. Wir nennen es: Managing Diversity. Das Studium am Institut der Betriebswirtschafts-lehre (IBW) bietet den Studieren­den die Vorteile einer der grössten Volluniversitäten in der Schweiz und gemäss Shanghai Ranking einer der sechzig besten Hochschulen und Universitäten weltweit.

Die Stärke der Universität Zürich liegt in ihren Instituten und deren Zusammenarbeit begründet. Um dieses Potential den Studierenden der Betriebswirtschaft auf ganz indi-viduelle Weise zugänglich zu machen, haben sie die Chance, Lehrveranstal-tungen der Wirtschaftswissenschaft-lichen Fakultät (WWF), der Nach-barfakultäten sowie der Eidgenössi-schen Technischen Hochschule (ETH) in ihr Studium zu integrieren. Auch auf die Zusammenarbeit mit Partner­universitäten im In­ und Ausland sowie auf die Kooperation mit inter-national anerkannten Wissenschaft-lern und Experten aus der Manage-mentpraxis legen wir grossen Wert.

Im Zentrum des Studiums der Betriebswirtschaftslehre steht das breit angelegte Curriculum. Dieses bildet die Studierenden in Account­Account-ing und Audi ting, Banking und

Finance, �rganization und Hu man Resources, Marketing, Business Policy und Governance sowie Ma-nagement Science aus. Dieser Kern-bereich kann je nach individuellem Interesse durch angrenzende Stu­dienrichtungen erweitert werden. Dazu gehören verwandte Gebiete wie Volkswirtschaftslehre, Infor­matik oder Rechtswissenschaften, aber auch entfernte Fächer wie Psy-chologie, Theologie oder Medizin. Vor allem Masterstudierende kön-nen sich einerseits ein breit ausge-richtetes Studienpaket schnüren, das eher für eine «general manage-ment position» und somit eine Viel-zahl unterschiedlichster Karriere­pfade qualifiziert. Andererseits lässt sich das vielfältige Angebot nutzen, um ein fokussiertes Programm zu-sammenzustellen und so einen fach-spezifischen Master zu erwerben, der gezielt für eine Funktion vor­bereitet.

Doch ebenso wie Manager in einer Vielzahl von Fähigkeiten ge-fordert sind, geht auch Managing Diversity an der Universität Zürich über das Fachwissen hinaus: Wir wollen, dass unsere Studierenden als zukünftige Manager ihren kul­turellen Horizont und damit ihre Softskills umfassend erweitern. Aus diesem Grund bieten wir ein zuneh-mendes Angebot an internationalen Austauschuniversitäten an. Unsere Kontakte zu Experten aus der Praxis ermöglichen es den Studierenden, ihr erlerntes Wissen zur Anwendung zu bringen und so die Betriebswirt-schaft in Realität zu erleben.

Managing Diversity an der Uni-versität Zürich heisst also, das um-fassende fachliche und kulturelle Angebot in das Lehr­ und Forschungs-verständnis mit einzubeziehen. Da-mit geben wir den Studierenden die Möglichkeit, sich entsprechend ihren Zielen und Vorstellungen aus­ und weiterzubilden und erfolgreich ihren Weg zu beschreiten.

Prof. Dr. Dieter Pfaff Programmdirektor Betriebswirtschaftslehre

14

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UZHBusinessInsight Nr. 1, September 2011

Accounting and Auditing Wirtschaftliche Vorgänge, die innerhalb der Unternehmung ablaufen oder diese mit ihrer Umwelt verbinden, werden im Accounting konkretisiert, quantitativ abgebildet sowie analysiert. Unternehmen erstellen dazu besondere Rechenwerke wie Bilanz, Erfolgsrechnung und Geldflussrechnung (Financial Accounting) für die Kommunikation nach aussen und Controlling­Werkzeuge (Managerial Account­ing) zur Steuerung des Unternehmens. Wirtschaftsprüfung (Ex ternal Auditing) ist auf die �rdnungsmässigkeit von Jahresabschlussinformationen ausgerichtet, interne Revision (Internal Auditing) und interne Kontrolle (Internal Control) zielen darüber hinaus auf die Gewährleistung von Effektivität, Sicherheit und Effi-zienz sämtlicher Unternehmensaktivitäten. Ein solides Rechnungswesen­ und Finanzverständnis bei allen Stakeholdern von Unternehmen zu fordern und zu fördern (Aus­ und Weiterbildung) sowie problemorientierte Erkenntnisse über die Struktur und die grundlegenden Zusammenhänge des Fachs zu gewinnen (Forschung), sind die vornehmlichen Aufgaben des Kerngebiets Accounting and Auditing an der Universität Zürich.

Corporate Finance and Banking Das Kerngebiet Corporate Finance and Banking befasst sich einerseits mit der betrieblichen Finanz­ und Investitionswirtschaft und setzt sich unter anderem mit Fragen der optimalen Kapitalstruktur eines Unternehmens, den Methoden der Unternehmens­ und Aktienbewertung sowie der Analyse von Investitions-entscheidungen auseinander. Ander erseits beinhaltet es auch die Betriebswirtschafts-lehre der Banken. Dabei werden Themen wie die Finanzintermediation, das Asset Management sowie Aspekte der Finanzmarktregulierung behandelt. Im Mittelpunkt stehen neben der Erforschung und der Vermittlung von wissen-schaftlichen Methoden auch die Anwendung praxisnaher Konzepte und Instru-mente. In Kombination mit den weiteren Kerngebieten des IBW ist Corporate Finance and Banking eine wichtige Ergänzung in der Ausbildung des wissenschaft­lichen Nachwuchses.

Organization and Human Resources Das Kerngebiet �rganization and Human Resources befasst sich damit, wie das Management der Humanressourcen und wie organisatorische Strukturen und Prozesse zum Erfolg von Unternehmen beitragen. Zentrale Themen sind dabei die Zusammenhänge zwischen Unternehmensstrukturen, ­kulturen und ­stra­tegien und dem Management von Humanressourcen einerseits und zwischen Institutionen und individuellen Motivationen und Qualifikationen andererseits. Das Kerngebiet analysiert betrieb liche Personal­ und Bildungsentscheidungen und untersucht die Praxis und die Theorien zu Personal­, �rganisations­ und Füh-rungsstrategien und ­prozessen. Ausserdem sind empirische Methoden zur Unter-suchung von Personal­, Führungs­ und �rganisationsprozessen ein wichtiger Bestandteil des Studienangebots.

MarketingInnerhalb des Kerngebiets Marketing ist ein gemeinsames Thema die Forschung und Lehre aktueller Fragen des Konsumenten­ und Firmenverhaltens und de-ren Wechselwirkung. Die Forschungsprojekte bearbeiten ein breites Spektrum an Problemstellungen im Zusammenhang mit Aktivitäten, Institutionen und Pro­zessen, welche solche Angebote schaffen, kommunizieren, liefern und austauschen, die für Kunden, Klienten, Partner und die Gesellschaft wichtig sind. Im Kern­gebiet werden quantitativ empirische sowie analytische Marktforschung betrieben und methodische sowie theoretische Beiträge zur Analyse des Brand Manage-ment, Relationship Marketing, Internet Marketing und der sozialen Netzwerke geliefert. Dabei wird enger Kontakt zu Unternehmen aus verschiedenen Bran-chen gehalten. In Zusammen arbeit mit Industriepartnern werden Marktphänomene erforscht und Implikationen von hoher praktischer Relevanz für Marketing und Management formuliert.

Business Policy and Governance Das Kerngebiet Business Policy and Governance bedient sich quantitativer und quali-tativer Forschungs methoden und beschäftigt sich mit Themenbereichen wie z.B. Markt­ und Wettbewerbsanalyse, Grenzen der Unternehmen, strategische Markt­positionierung von Unternehmen sowie Markteintritts­ wie auch Marktaustritts-strategien, Corporate Gover nan ce, Global Governance und Corporate Social Respon­Corporate Social Respon-sibility sowie �rganisation von Unternehmen in globalisierten Märkten. Die Wissen schaftler des Kerngebiets tragen sowohl durch empirische wie auch durch analytische Studien zum Erkenntnisfortschritt bei und integrieren Theorien aus angrenzenden Disziplinen wie zum Beispiel Volkswirtschaftslehre, Politikwissen-schaften, Psychologie und Soziologie.

Management ScienceDas Kerngebiet Management Science identifiziert, analysiert und löst Management-probleme mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden aus den Wirtschaftswissen-schaften, der Mathematik, der Psychologie, der Soziologie und der Statistik. Dabei wird theoretisch und empirisch geforscht. Das Interesse an Managementt hemen erstreckt sich auf alle �rganisationsformen: gewinnorientierte Unternehmen, Insti-tutionen aus dem privaten und öffentlichen Sektor, Genossenschaften und soziale Netzwerke sowie andere formale und informale Kooperationsformen. Komplexe Entscheidungsprozesse werden sowohl aus normativer als auch aus deskriptiver Sicht erforscht. Besondere Aufmerksamkeit gilt den gesellschaftlichen Konsequen-zen betrieblicher Entscheidungen sowie der sozialen Verantwortung von Unter-nehmen. Neben der Anwendung bestehender Methoden werden mit Hilfe fort­geschrittener Verfahren aus der �ptimierungs­, Simulations­, Computer­ und Systemtheorie neue Methoden zur Lösung schwieriger Managementprobleme entwickelt. Ein Ziel innerhalb des Kerngebiets Management Science ist, die Entwicklung des Gebiets der entscheidungsorientierten Management lehre wesent-lich mitzubestimmen.

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UZHBusinessInsight Nr. 1, September 2011UZHBusinessInsight Nr. 1, September 2011

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an der Universität Zürich. Im Laufe der Zeit wandelte sich die Han dels­betriebslehre zur Privat­ und zur modernen Betriebswirtschaftslehre.

Die Intention, die hinter der Grün-dung des Handelswissenschaftlichen Seminars stand, war die wissenschaft-liche Dokumentation für Studierende und Lehrende. Schon damals genoss die Bibliothek des Seminars einen weit über die Grenzen der Universi-tät hinausgehenden und ausgezeich-neten Ruf.

Parallel zur Schaffung einer Bib-liothek wurde 1912 von Prof. Gottlieb Bachmann das «Archiv für Handel und Industrie der Schweiz» gegrün-

det. Die Aufgabe bestand darin, Wirtschaftsdokumen te, insbesonde­re Geschäftsberichte von in­ und ausländischen Handels­ und Indus­trieunternehmen, Wirtschaftsverbän-den und ähnlichen Institutionen sowie amtliches Quellenmaterial zu sammeln und einer interessierten Öffentlichkeit zur Verfügung zu stel-len. Insbesondere das Firmenarchiv bildete den Kern der Sammlung und stellt bis heute eine repräsentative Auswahl schweizerischer und aus-ländischer Unternehmen dar. Her-vorzuheben sind die bis ins 19. Jahr-hundert zurückreichenden Bestände. Das Archiv wurde später in die Zen-trale für Wirtschaftsdokumentation (ZWD) umbenannt und 1972 dem Handelswissenschaftlichen Seminar angegliedert. Schliesslich änderte 1996 das Handelswissenschaftliche Seminar seinen Namen in Institut für Rechnungswesen und Control-ling. Die Bibliothek wird seither unter dem Namen Bibliothek für Betriebswirtschaftslehre (BfB) weiter-geführt.

2011 wurde nun ein weiterer Schritt in Richtung Integration voll-zogen. Durch die Zusammenfas-sung betriebswirtschaftlicher For-schungs­ und Lehrkapazitäten wur-den die ehemaligen Institute für Strategie und Unternehmensöko­nomik (ISU), für �rganisations­ und Unternehmenstheorien (I�U), für Rechnungswesen und Controlling (IRC) sowie für �perations Research und mathematische Methoden der Wirtschaftswissenschaften (I�R) in das heutige grosse Institut für Betriebswirtschaftslehre (IBW) mit 16 Lehrstühlen und ca. 160 Mitarbei-tern überführt. Somit sollte u. a. der organisatorischen Entwicklung der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakul-tät hin zu einer strafferen �rga­nisationsstruktur Sorge getragen werden. Dieser Entwicklung folgend

gehört die Bibliothek für Betriebs-wirtschaftslehre wie auch die Zen­trale für Wirtschaftsdokumentation dem neu gegründeten Institut für Betriebswirtschaftslehre an.

Die Bibliothek in Zahlen:• Über 85'000 Monographien

und andere Medien • Über 250 laufende Zeitschriften

und Zeitungen• Über 4'000 aktuelle Geschäfts­

berichte• 78 Arbeitsplätze, davon

ca. 25 Netzwerkarbeitsplätze• 7 PC­Arbeitsplätze für Katalog­

und Datenbankrecherchen mit Internetzugang

• 2 Lesesäle mit insgesamt ca. 80 Arbeitsplätzen

Katharina Hertzberg-Schilling, Bibliotheks-

leiterin, Institut für Betriebswirtschaftslehre

Dr. Volker Nietzel, Geschäftsführer,

Institut für Betriebswirtschaftslehre

Quelle: Direktion der öffentlichen Bauten,

Direktion des Erziehungswesens, Instituts-

gebäude für Wirtschaftswissenschaften

Weitere Informationen und

Öffnungszeiten unter

www.business.uzh.ch/bfb.

Die Bibliothek für BetriebswirtschaftslehreKunst und Wissenschaft vereint in der Bibliothek für Betriebswirtschaftslehre. Mit ca. 85'000 wirtschaftswissenschaft-lichen Büchern und Informations- medien ist die Bibliothek eine der stark frequentierten Bibliotheken innerhalb der Universitätsbibliotheken und ein Fundus für Studierende, Nachwuchs-wissenschaftler, Professoren und alle am Wirtschaftsleben Interessierten.

Katharina Hertzberg-Schilling und

Dr. Volker Nietzel

Die Erfolgsgeschichte der Bibliothek für Betriebswirtschaftslehre beginnt mit der Gründung des Handelswis-senschaftlichen Seminars im Jahre 1903, welches gleichzeitig als Ursprung des heutigen Instituts für Betriebs-wirtschaftslehre bezeichnet werden kann. Die Handelsbetriebslehre war damals noch ein überschaubares Teilgebiet der Volkswirtschaftslehre

Kunst am Bau

Kunst am Bau

Den hohen Bekanntheitsgrad verdankt die

Bi blio thek  nicht alleine  den umfassenden

Beständen betriebswirtschaftlicher Litera-

tur. Auch der Baustil in Kombination mit

der verbauten Kunst sind Zeugnis der Ver-

bindung moderner bzw. innovativer Denk-

und Bauweise.

Beim Neubau des Gebäudes sollte spe-

ziell der Bibliotheksbereich mit seinem leb-

haften Publikumsverkehr durch eine künst-

lerische Bearbeitung  eine Intensivierung

erfahren. Ein künstlerischer Gestaltungs-

wett bewerb führte schliesslich zum heu-

tigen hellen Backsteinbau in der Platten-

strasse 14.

Das transparent gestaltete Erdgeschoss

des Gebäudes mit dem Bibliotheks-Foyer

erlaubt vielfältige Durchblicke und ist

durch einen grosszügigen Luftraum mit der

darunterliegenden Bibliothek verbunden.

Der Plastiker Florin Granwehr spannte

im Foyer der Bibliothek einen Raumbug aus

poliertem Stahl diagonal in den Luftraum,

ausgehend vom Säulenfuss und endend

beim Säulenkopf in der Diagonalen. Der

Bogen verbindet das Untergeschoss mit

dem Erdgeschoss und ist als dynamisches

Element auch von aussen her sichtbar. Er

gibt mit seiner Form Antwort auf die ge-

schwungene Glaswand des Foyers. Beim

Begehen der Bibliothekstreppe wechseln

somit Auf- und Untersicht als räumliches

Erlebnis ab.

Bild

: IBW

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UZHBusinessInsight Nr. 1, September 2011UZHBusinessInsight Nr. 1, September 2011

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CAS Grundlagen der Unternehmens führungMit dieser berufsbegleitenden Weiterbildung lernen Sie in weniger als einem Jahr die wichtigsten Bereiche der Betriebs-wirtschaft kennen. Parallel dazu erhalten Sie eine Einführung in die Volkswirtschafts- und Rechtslehre. Zusätzliche Module in Kommunikation runden den Studiengang ab.

Lehrkörper Professor/­innen der Universität Zürich, ergänzt durch hoch­qualifizierte Praktiker/­ innen aus der Wirtschaft

ZielpublikumPersonen aus allen Branchen mit Hochschulabschluss oder vergleichbarer Ausbildung und mindestens zwei Jahren Berufs­praxis

Dauer 3. Februar bis 27. �ktober 2012, neunte Durchführung

Anmeldeschluss30. November 2011

Universität ZürichCAS Grundlagen der UnternehmensführungPlattenstrasse 14, 8032 ZürichTel. 044 634 29 09, Fax 044 634 49 [email protected], www.weiterbildung.uzh.ch/guf

Weiterbildung

10 Jahre Executive MBA Universität Zürich

Dieses Jahr feiert das Executive MBA

Programm sein 10-jähriges Jubiläum.

Gleichzeitig jährt sich auch der Start

der  eigentlichen Management-Weiter-

bildung an der Universität Zürich zum

25. Mal. Seit der ersten Durchführung im

Jahre 2001 haben 44 Frauen und 335

Männer das Executive MBA erfolgreich

absolviert. Prof. Dr. Andrea Schenker-

Wicki, Direktorin des Programms, zeigt

sich denn auch sehr zufrieden: «Das

Flaggschiff der berufsbegleitenden Ma-

nagement-Weiterbildung unserer Univer-

sität erfreut sich nach wie vor einer gros-

sen Beliebtheit.» Vor wenigen Wochen

wurde das Jubiläum mit einem grossen

Fest gefeiert. Unter dem Veranstaltungs-

thema «Horizonte erweitern, Perspekti-

ven wechseln, Herausforderungen meis-

tern» diskutierten Führungspersönlich -

keiten  aus Wirtschaft und Gesellschaft

über die zentralen Faktoren ihres Erfolgs.

Als Gesprächsgäste waren unter ande-

rem Prof. Dr. Claude Nicollier (CSEM und

ETH Lausanne), Urs Rohner (Credit Suisse),

Christine Beerli (IKRK) und Samih Sawiris

(Orascom) anwesend.

Welche Projekte führt Ihr durch?Hands­on Projekte stehen im Vor-dergrund. Wir haben bestimmte So-zialanlässe, die jährlich stattfinden, aber auch immer wieder neue Pro-jekte, die wir uns ausdenken oder zusammen mit anderen Clubs ge-meinsam stemmen. Dazu gehörten die Betreuung in einem Wohnheim für Mobilitätsbehinderte, die wir ins Theater begleiteten oder mit de-nen wir Spiele durchführten, sowie das �stereiermalen im Kinderspital. Ein neues Projekt ist beispiels-weise ein Sponsorenlauf des WWF (World Wide Fund For Nature), bei dem wir für bestimmte Naturpro-jekte in der Schweiz laufen und für jeden Kilometer von Rotary Clubs gesponsert werden. In diesem Jahr werden wir erstmalig das schweiz-weite Projekt «Jeder Rappen zählt» in Zusammenarbeit mit einem Rotary Club unterstützen.

Was macht das Vereinsleben aus?Üblicherweise treffen sich die Mit-glieder alle zwei Wochen am Diens-tagabend zu einem Vortrag oder einer Besichtigung. Jeder Programm­punkt, der nichts mit dem täglichen (Arbeits­)Leben eines Mitglieds zu tun hat, erweitert den Horizont und lässt andere Standpunkte einneh-men, die beim anschliessenden get­together im Gespräch vertieft wer-den können. Die sozialen Projekte finden meist am Wochenende statt, so dass sich jeder ausserhalb der Ausbildung bzw. des Jobs Zeit neh-men kann. Dass sich aus der Zusam-menarbeit auch private Freund-schaften bilden und man neue Bekanntschaften schweiz­ und eu­

Unternehmerisches Denken und Handeln bedingt auch das Wissen um die Verant-wortung für die sozialen und ökologischen Belange einer Volkswirtschaft. Die Über-nahme von Ehrenämtern durch engagierte Personen ist dabei eine Möglichkeit der Umsetzung dieser Verantwortung. Dass ein solches Engagement zu einem festen Bestandteil des universitären Lebens gehört, zeigen die drei Au toren als Mit-glieder von Rotaract Zürich.

Was ist Rotaract?Rotaract engagiert sich als Verein vor allem im sozialen Bereich für die Ge-sellschaft.

Warum seid Ihr Mitglieder bei Rotaract?Das Besondere an Rotaract sind für uns die sozialen Projekte auf der ei-nen Seite und die Mitglieder des Clubs auf der anderen, mit denen man zusammen die Events sowie Sozialanlässe durchführt. Die Pro-jekte zeigen, wie jeder einzelne ohne grossen Aufwand aktiv werden kann, wobei der Dank der Betroffenen unbezahlbar ist. Im Unterschied zu grossen �rganisationen helfen wir, indem wir unsere Freizeit und unser Engagement unentgeltlich einbringen. Die Verschiedenartigkeit der Her-kunft und Interessen unserer Mitglie-der ist ein wesentlicher Aspekt, der eine Ergänzung zum Studium und zur beruflichen Tätigkeit bietet sowie über den Tellerrand blicken lässt. Der dadurch mögliche Austausch mit Personen mit verschiedenem kultu-rellem, aber auch fachlichem Hinter-grund eröffnet einen anderen Stand-punkt für Diskussionen und Sicht-weisen.

Nachgefragt

Das Engagement jedes Einzelnen ist wichtig

ropaweit schliesst, ergibt sich von selbst.

Peter Ising, Assistent und Doktorand BWL,

Universität Zürich; Präsident Rotaract Zürich

Isabel Steinhoff, Studentin BWL Bachelor,

Universität Zürich; Vorstand Rotaract Zürich

Franziska Weiss, Assistentin und Doktorandin

VWL, Universität Zürich; Vorstand Rotaract

Zürich

www.rotaract-zuerich.ch

22. 11. 2011Prof. Yuxin Chen, PhDPolk Bros. Professor of Retailing, Professor of Marketing, Kellogg School of Management at Northwestern University, Chicago

06. 12. 2011Prof. Dr. Jörg-Markus HitzPro fessur für Rechnungslegung und Wirt-schaftsprüfung, Universität Göttingen

13. 12. 2011Dr. Johannes KoenenWirtschaftstheo retische Abteilung und Hausdorff Center für Mathematik, Universität Bonn

Die Vortragsthemen werden demnächst auf

der offiziellen Internetseite veröffentlicht. www.business.uzh.ch/forschung/ researchseminar

Das UZH Business Research Seminar

Das UZH Business Research Semi­ nar, früher das ISU­Lunchseminar, hat eine lange Historie innerhalb der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakul-tät. Gegründet mit dem Ziel, inter­nationalen Forschungstransfer zu fördern, etablierte sich das Seminar zu einer wichtigen Plattform für den wissenschaftlichen Austausch über die betriebswirtschaftlichen Kern­gebiete hinweg. Der Tradition fol-gend werden an der Universität Zürich in jedem Semester Persön-lichkeiten aus der internationalen betriebswirtschaftlichen Forschungs-landschaft neueste Erkenntnisse vor-stellen.

Wir freuen uns auf Sie sowie auf spannende Gespräche und inspirie-rende Begegnungen.

27. 09. 2011Dr. Heike WetzelStiftungs lehrstuhl für Energiewirt-schaftslehre, Universität zu Köln

11. 10. 2011Prof. Dr. Robert F. GöxLehrstuhl für Unternehmensrechnung und Controlling, Universität Freiburg (Schweiz)

18. 10. 2011Prof. Catherine Tucker, PhDDouglas Drane Career Development Professor in IT and Management and Associate Professor of Marketing, Sloan School of Management, Cambridge

25. 10. 2011Prof. Dr. Pursey HeugensLehrstuhl für strategisches Management und Entrepreneurship, Erasmus Universität Rotterdam

08. 11. 2011Prof. Dr. Marion FestingLehrstuhl für Personalmanagement und In-terkulturelle Führung, ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin

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Prof. Dr. René Algesheimer und

Dr. Markus Meierer

Communities bringen Menschen mit ähnlichen intrinsischen Interessen und Motivationen zusammen. Diese entwickeln ein «Wir­Gefühl» und grenzen sich gegenüber Nicht­Mit-gliedern ab. Dieses Bewusstsein ist die treibende Kraft der kognitiven Kategorisierung von «In­Group» und «�ut­Group»­Verhalten und der entscheidende Grund, warum Com-munities als Marketing­Instrument überhaupt Wirksamkeit entfalten können. In den Augen der Unter-nehmen sind sie daher kostengüns-tiger und effektiver als Massen­werbung und Direktmarketing­Kampag nen.

Bisherige Studien haben die Wirk-samkeit von Communities für Un-ternehmen bestätigt. Ihre Validität scheint jedoch aus drei Gründen fraglich: Neben der fehlenden Be-

tausch über geschäftliche Angele­ genheiten erlaubt wäre. Die in der Studie berücksichtigten Communi-ties gehören zur Kategorie «Sam-meln & Seltenes», eine sehr aktive Kategorie.

Grundlage der Studie ist ein Feld­experiment, in dessen Rahmen 13'735 zufällig ausgewählte beste-hende aktive Kunden der Plattform beobachtet wurden. Zwei Voraus-setzungen waren zu erfüllen: Sie mussten in den letzten drei Monaten mindestens eine Transaktion erfolg-reich abgeschlossen haben und sie durften vor dem Beobachtungszeit-raum nicht in eBay­Communities teilgenommen haben. Die experi-mentelle Manipulation wurde wie folgt durchgeführt: Knapp die Hälfte der zufällig ausgewählten Kunden wurden per E­Mail eingeladen, Sammler­Communities auf www.ebay.de zu besuchen. Dabei wurden sie explizit in solche Communities eingeladen, die Produkte im Fokus hatten, die aufgrund der Trans­aktionshistorie dem Sammelinteresse der Teilnehmer entsprachen. Zusätz-lich wurden zwei beziehungsweise vier Wochen nach der ursprüng­lichen Einladung Erinnerungsnach-richten an diejenigen Kun den versen-det, die bis dato keine entsprechen-den Community­Webseiten besucht hatten. Die Kunden der Kontroll-gruppe erhielten keine Einladungen.

rücksichtigung der finanziellen Ren-tabilität einer Investition in Com­ munity­Marketingmassnahmen so-wie der Analyse dynamischer bezie-hungsweise der Überprüfung nach-haltiger Effekte vernachlässigen sie insbesondere das Problem der Selbst-

selektion. Weder wurde bis dato das Verhalten von Kunden vor ihrer Teil-nahme an der Community unter-sucht, noch die Frage, ob Initiativen des Unternehmens die Community­Teilnahme ermöglichen oder erhö-hen können. Dies ist zentral. Denn erst wenn der gewünschte Effekt durch die Förderung der Commu-nity­Teilnahme tatsächlich bewusst

Das Verhalten aller Kunden wurde während eines Jahres ab dem Zeit-punkt der erstmaligen E­Mail­Ein­ladung aufgezeichnet. Mittels Trans-aktions­ und soziodemografischen Daten aller Kunden ein Jahr vor der Einladung wurde die Randomisie-rung der Kontroll­ und der Treat-mentgruppe überprüft. Beide Grup-pen unterschieden sich nicht signi­fikant bezüglich dieser Merkmale. Dadurch wurde eine Vergleichbar-keit gewährleistet.

Mangelnde Selbstselektionskontrolle ver fälscht ResultateAuf der Basis der erhobenen Daten wurden zwei analytische Modelle entwickelt: Das Partizipationsmo-dell spezifiziert den Zusammenhang zwischen der experimentellen Mani-pulation und der tatsächlichen Teil-nahme an der Community. Es soll zeigen, ob Unternehmen tatsächlich durch ein Treatment in der Lage sind, Kunden, die bisher nicht in Communities aktiv waren, zur Teil-nahme zu bewegen. Das Verhaltens-modell beschreibt den Einfluss der Teilnahme an der Community auf unterschiedliche Ausprägungen des Kundenverhaltens. Im Fokus steht dabei der finanzielle «Return on Community» für das Unternehmen. Um den möglichen Einfluss von Selbstselektion feststellen zu kön-nen, wurde das Verhaltensmodell in

durch das Unternehmen herbei­geführt werden kann, können Com-munities als Marketing­Instrumente angesehen werden. Somit scheint es essentiell zu berücksichtigen, ob sich Community­Mitglieder per se aus treuen Kunden des Unternehmens rekrutieren oder ob bei diesen erst die Beteiligung an einer Community ein stärker beziehungsorientiertes Verhalten bewirkt.

Feldexperiment und Langzeitstudie mit eBay-CommunitiesDie hier untersuchten Communities werden von eBay Deutschland ver-waltet (http://hub.ebay.com/com-munity). Als �nline­Auktionsplatt-form bietet eBay seinen Kunden neben der Auktionsfunktionalität die Möglichkeit zum sozialen Aus-tausch mittels sozialen Netzwerken, Foren oder Chaträumen. Hier disku-tieren die Kunden gute und schlechte Erfahrungen oder warnen sich gegen-seitig vor Betrügereien oder arglisti-gen Trans aktionen. Während einige Communities eingerichtet wurden, um konkrete Hilfestellungen zum Handeln auf eBay allgemein oder bezüglich spezifischer Produktkate-gorien anzubieten, sind viele Treff-punkte dem sozialen Kontakt vorbe-halten, ohne dass dabei ein Aus-

zwei Varianten gerechnet: mit und ohne die Variable «Neigung» des Kunden an der Community teilzu-nehmen.

Für Unternehmen stellt sich die wichtige Frage, ob Kunden, die an der Community teilnehmen, intrin-

sisch ein stärkeres beziehungsorien-tiertes Verhalten zeigen oder ob die Teilnahme an der Community die-ses verstärkt beziehungsorientierte Verhalten erst verursacht. Trifft die erste Möglichkeit zu, sollte das Un-ternehmen vornehmlich die treuen Kunden zur Gewinnung neuer Com-munity­Mitglieder adressieren. Trifft aber die zweite Möglichkeit zu, könnte das Unternehmen seine Kun-den breit ansprechen und versu-chen, diese für eine Teilnahme an der Community zu gewinnen.

Eine zusammenfassende Betrach-tung von Abbildung 1 zeigt, dass das Verhalten beider Kundengruppen über die Zeitabschnitte T2 und T3 an-stieg. Weiterhin ist festzustellen, dass die vier betrachteten Verhaltens­ausprägungen (Gebote, Angebote, Ausgaben, Einnahmen) dem An-schein nach mit der Teilnahme an

«Communities durchdrin-gen heute nahezu jeden Bereich menschlichen Zu-sammenlebens»

Firmen laden ihre Kunden vermehrt zur Teilnahme an Foren oder Chats ein. Damit wollen sie die Kundenloyalität und mit ihr den Umsatz erhöhen. Ein Feldexperiment und eine Lang-zeitstudie mit eBay stellen diese Marketingstrategie in Frage: Die positiven monetären Effekte der Community-Teilnahme verschwinden nämlich, sobald Selbstselektionseffekte berück-sichtigt werden.

Comm unities als Marketing­ Instrument

Abbildung 1: Deskriptive Statistik für die Zeitabschnitte nach der experimentellen Manipulation

T2 T3 T4

Angegebene Gebote (pro Monat)

Community-Teilnahme 17,9 27,7 24,2

Keine Community-Teilnahme 8,3 18,4 17,2

Eingestellte Auktionen (pro Monat)

Community-Teilnahme 51,6 149,9 141,6

Keine Community-Teilnahme 9,5 34,5 35,3

Ausgegebener Betrag (pro Monat, Euros)

Community-Teilnahme 73,7 215,1 177,7

Keine Community-Teilnahme 27,7 131,5 119,7

Erzielter Umsatz (pro Monat, Euros)

Community-Teilnahme 605,6 2014,0 1990,9

Keine Community-Teilnahme 163,8 437,5 395,8

«Bewusster und gezielter Einsatz von Communities in der Marketingplanung sind sinnvoll»

Forschung

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UZHBusinessInsight Nr. 1, September 2011UZHBusinessInsight Nr. 1, September 2011

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der Community positiv korreliert sind. Wichtig ist es weiterhin festzu-stellen, dass der Unterschied zwi-schen «Community­Teilnahme» und «Keiner Community­Teilnahme» in den Verhaltensausprägungen offen-bar mit zunehmenden Zeitpunkten wächst.

Das Verhaltensmodell mit Selbst-selektionskontrolle setzt die vier Ausprägungen des Kundenverhal-tens in Beziehung zur Teilnahme an der Community und weiteren Kova-riaten. Die Ergebnisse sind überra-schend, weil mit steigender Neigung zur Teilnahme in Communities der Einfluss auf die vier Ausprägungen des resultierenden Kundenverhal-tens gegen Null geht bzw. negativ wird. �ffenbar lässt sich der Anstieg in der Teilnahmewahrscheinlichkeit an Communities nicht in eine gestei-gerte Kundenaktivität transferieren. Während die Teilnahme an der Community nicht die Anzahl der ab-gegebenen Gebote oder die Höhe des erzielten Umsatzes beeinflusst, ist ein negativer Einfluss auf die An-zahl der eingestellten Auktionen bzw. des ausgegebenen Betrags fest-stellbar.

Die Ergebnisse des Verhaltens-modells zeigen scheinbar parado-xerweise, dass die Teilnahme an ei-ner Community Kunden tendenziell davon abhält, Auktionen auf eBay einzustellen und entsprechende Geldbeträge für gewonnene Auktio-nen auszugeben (allerdings ist der letztere Einfluss eher gering). �b-wohl die Teilnahme tendenziell die Anzahl an eingestellten Auktionen reduziert, scheint interessanterweise kein Einfluss auf den erzielten Um-satz vorzuliegen. Das heisst, die Kunden erzielen den gleichen Um-satz wie vorher, aber mit weniger Aufwand.

Das Verhaltensmodell ohne Selbst-selektionskontrolle ergibt dagegen

tären Rückfluss für Unternehmen zu erbringen – solange diese nicht ex-plizit in ein Geschäftsmodell integ-riert sind. Trotzdem macht es Sinn, sie bewusst und selektiv in die Mar-ketingplanungen einzubeziehen.

René Algesheimer ist Ordinarius für Marketing

und Marktforschung am Institut für Be-

triebswirtschaftslehre der Universität Zürich.

Seine Forschungsschwerpunkte liegen in

der quantitativ-empirischen Analyse von So-

zialen Netzwerken und komplexen Sys-

temen, Online Communities, Mikro-Makro-

Phänomenen und Entwicklungsprozessen.

Markus Meierer ist Oberassistent am

Lehrstuhl für Marketing und Marktforschung

der Universität Zürich. Seine Forschungs-

schwerpunkte sind internationales Brand

Management, Kundenbeziehungen und

Methodenfragen, insbesondere empirische

Wachstumsmodelle.

Literaturhinweise:

Algesheimer, René, Sharad Borle, Utpal M.

Dholakia, and Siddharth Singh (2010), «The

Impact of Customer Community Participation

on Customer Behaviors: An Empirical Investi-

gation», Marketing Science, 29(4), 756-69.

Wir danken Susanna Flühmann für die redak-

tionelle Überarbeitung des Textes.

Link zur Studie:

http://www.zora.uzh.ch/35759/

abweichende Resultate: Hier führt die Teilnahme an Communities kon-sistent zu einem Anstieg der Kun-denaktivität. Alle vier Dimensionen sind positiv. Dies steht im Gegensatz zu den Ergebnissen, wenn für Selbst-selektion kontrolliert wird, und be-legt, dass ein Modell ohne Kontrolle dieses Effekts zu falschen Schluss­folgerungen führen würde. Diese Er-kenntnis zeigt, dass die allgemeine Annahme, Communities würden tendenziell die Kundenaktivität er-höhen, nicht ungeprüft verallge-meinerbar ist.

Communities erziehen zu kritischem KonsumWie lassen sich die überraschenden Resultate erklären? Warum vermag eine simple E­Mail­Einladung die Zahl der Community­Teilnehmer sig­

nifikant zu erhöhen, nicht aber den Umsatz des beteiligten Unterneh-mens?

Während für Unternehmen das Umsatzwachstum im Fokus steht, sind Communities für Konsumen-ten wichtige Quellen von Informa­tionen sowie Plattformen für Erfah-rungsaustausch und Sozialkontakte, kurz: für Wissens­ und Erfahrungs­zuwachs. Der Community­Effekt führte bei den aktiven Teilnehmern zu einem Lerneffekt und damit nicht zu erhöhter, wohl aber zu qualitativ besserer Kauf­ und Verkaufstätig-keit: Die Community­erfahrenen Kunden wurden zu kritischeren Konsumenten und senkten ihren Einsatz für Gebote und damit ihre Ausgaben insgesamt. Sie änderten auch ihr Verkaufsverhalten so, dass sie mit weniger Aufwand zum glei-

chen Ertrag kamen. Die Community hatte einen «erzieherischen Aspekt»: Ihre Teilnehmer wurden kritischere, das heisst selektivere und effizien-tere Verkäufer, und sie übten als Käufer vorsichtige Zurückhaltung. Die Community öffnete ihnen die Au­ gen für Tricks und Fallstricke und be­wahrte sie vor übereilten Fehlkäufen.

Wann es Sinn macht, in Communities zu investierenWas bedeutet dies für Unterneh-men? �b es sich dennoch lohnt, in Communities zu investieren, hängt von den unternehmerischen Zielen und vom Typus der Community ab. In folgenden Fällen sind Communi-ties denkbar: • in der Beschaffung, um starke

Wertschöpfungspartner enger an das Unternehmen zu binden;

• in der Marktforschung, um mehr über individuelle Kaufgewohn-heiten, Unzufriedenheit oder Pro-duktfehler zu erfahren;

• in der frühen Phase der Produk-tion, um Ideen für neue Produkte, Einsatzgebiete oder Anwendun-gen zu identifizieren und Pro-dukte an Nutzergruppen anzu-passen;

• im Verkaufsprozess, um Kunden zum Kauf zu motivieren und zu beraten;

• im Kundenservice, um Kundenbe-treuungskosten zu reduzieren und Kunden dazu zu animieren, andere Kunden in der Produktan-wendung zu unterstützen, oder etwa

• im Kundenbeziehungsmanage-ment, um das Kundenbewusstsein zu Produkten zu erhöhen, die Tra-ditionen der Marke aufleben zu lassen und damit eine Identifika-tion mit der Marke zu schaffen.

Vom heutigen Stand der Forschung aus betrachtet scheinen Communi-ties lediglich einen indirekten mone-

«Communities verändern den Konsum und das un-ternehmerische Wirken»

Prof. Dr. Uschi Backes­Gellner hat seit 2002 den Lehrstuhl für Allge-meine Betriebswirtschaftslehre, ins-besondere empirische Methoden der Arbeitsbeziehungen und der Perso-nalökonomik inne. Ihre Forschung

umfasst ein breites Spektrum an per-sonalökonomischen Fragestellungen und konzentriert sich insbesondere auf bildungsökonomische Themen. Ergänzt werden diese durch damit zusammenhängende Forschung im Bereich der Gründungs­, Forschungs­ und Innovationsökonomie.

Als Direktorin des «Swiss Lea-ding House für Bildungsökonomie: Betriebliche Entscheidungen und Bildungspolitik» widmet sie sich verstärkt auch der Förderung der Qualifikation des wissenschaftlichen Nachwuchses. Dieses Kompetenz-zentrum wird vom Bundesamt für Berufsbildung und Technologie mit

dem Ziel unterstützt, eine nachhal-tige Forschung zur beruflichen Bil-dung in der Schweiz sicherzustellen.Frau Backes­Gellner ist Mitglied in der Eidgenössischen Berufsbildungs-kommission und wirkt in der eidge-nössischen Expertenkommission an der Ausarbeitung des neuen Weiter-bildungsgesetzes mit. Darüber hin-aus ist sie seit Mai 2011 Mitglied in der von der Deutschen Bundesregie-rung berufenen Expertenkommis-sion für Forschung und Innovation. Seit 2008 ist sie ausserdem Pro­dekanin und Prüfungsdelegierte der Wirtschaftswissenschaftlichen Fa-kultät.

Für mich bedeutet «lehren» am IBW:«Spannende Forschungsergebnisse an meine Studierenden weiterzu­geben und sie so auf ihre späteren beruflichen Herausforderungen in verantwortlichen Managementposi-tionen vorzubereiten.»

Für mich bedeutet «forschen» am IBW:«Mich täglich mit den spannendsten ökonomischen Fragestellungen be-schäftigen zu dürfen und an deren Beantwortung mit den besten Nach-wuchswissenschaftlern in einer her-vorragend ausgestatteten Forschungs-umgebung zusammenarbeiten zu können.»

«Bildungspolitik ist immer auch Innovationspolitik»

Uschi Backes-Gellner

Who is Who

Wir stellen vor: Prof. Dr. Uschi Backes-Gellner

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UZHBusinessInsight Nr. 1, September 2011UZHBusinessInsight Nr. 1, September 2011

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Christian Vögtlin

Nicht erst seit der Finanzkrise ist die Verantwortung von Managern und Führungskräften in Unterneh-men ein intensiv diskutiertes Thema in öffentlichen Debatten. Das tra di­tionelle Führungsverständnis als dyadisches Abhängigkeitsverhält-nis, das auf der Machtposition der Führungskraft gegenüber den Un-tergebenen gründet, ist wiederum ein Thema, dessen verantwortliche, bzw. moralische Implikationen schon länger auch Teil wirtschaftswissen-schaftlicher Abhandlungen sind.

War die bisherige Diskussion ver-antwortungsvoller Führung auf das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beschränkt, bringt eine fortschreitende Globalisierung jedoch neue Herausforderungen mit

sich. Die «Last» der Führung, oder anders ausgedrückt, der Verantwor-tungsbereich, erweitert sich. Der Prozess der Globalisierung, verstan-den als zunehmende ökonomische und gesellschaftliche Vernetzung von Aktivitäten, stellt Führungs-kräfte vor neue Herausforderungen.

In multinationalen Firmen tätig, müssen sie versuchen, dem steigen-den ökonomischen Druck des welt-weiten Wettbewerbs zu begegnen, dabei aber gleichzeitig Mitarbeiter aus verschiedensten kulturellen Hintergründen und mit unterschied-lichsten Bedürfnissen und Ansprü-chen motivieren und anleiten. Er-schwerend kommt hinzu, dass sie in ihren Entscheidungen zunehmend weitreichende gesellschaftliche Aus-wirkungen des Unternehmenshan-

delns berücksichtigen müssen, wol-len sie den wachsenden Anforde-rungen externer Anspruchsgruppen gerecht werden. Darunter fallen z.B. Umweltzerstörung, Klimaerwärmung, Schaffung und Erhalt von Arbeits-plätzen oder das Durchsetzen von Arbeitssicherheit und Arbeitsstan-dards.

Die Herausforderungen können vereinfacht unter den folgenden Punkten zusammengefasst werden:• Die zunehmende Dynamik und

Komplexität im Geschäftsalltag,

verschiedene Wertvorstellungen und kulturelle Hintergründe sowie unterschiedliche gesetzliche Rege-lungen erschweren die weltweit ausgerichtete Geschäftstätigkeit multinationaler Unternehmen.

• Der Druck von Gesellschaftsgrup-pen und Nicht­Regierungsorgani-sationen erhöht die Anforderun-gen an die gesellschaftliche Legi­timitätssicherung von Unterneh-men.

• Damit einher geht der Ruf nach mehr Transparenz unternehmeri-

Unter dem Begriff verantwortungsvoller Führung wurde ein neues Führungskonzept eingeführt, das über das dyadische Führer-Geführten-Verständnis hinausgeht. Verantwortungs-volle Führung bedeutet, den Austausch mit den relevanten Anspruchsgruppen zu suchen und konsensfähige Lösungen zu erarbeiten. Ein solches Führungsverhalten kann unter anderem dazu beitragen, die Legitimität des Unternehmens zu sichern, vertrauensvolle Stakeholder-Beziehungen aufzubauen und langfristig die Performance zu steigern.

allgemein akzeptierte Werte und Normen zu etablieren; (2) aus Sicht der �rganisation eine «License to �perate» garantiert und zur organi-sationalen Wertschöpfung beiträgt; und (3) operationalisiert werden kann und so einen quantitativ­empiri-schen, d.h. messbaren, Zugang zum Phänomen verantwortungsvolle Füh­rung ermöglicht. Verantwortungs-voll handelnde Führungskräfte sol-

len dabei in der Lage sein, die Her-ausforderungen der Globalisierung zu adressieren.

Verantwortungsvolle Führung wurde als ein neues Führungskon-zept eingeführt, das über bestehende Ansätze hinaus geht, indem es zum einen nicht mehr ausschliesslich das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern betrachtet, sondern den Einfluss von Führungskräften auf alle Stakeholder diskutiert. Zum anderen baut es auf der theoreti-schen Grundlage der Diskursethik und der deliberativen Demokratie-theorie von Jürgen Habermas auf und liefert so eine normative �rien tie ­ rung für das Führungshandeln.

Verantwortungsvolle Führung wird verstanden als Führungshan-deln, das sich dadurch äussert, dass sich die Führungskräfte (1) die Kon-sequenzen ihres Handelns für alle Stakeholder bewusst machen und diese in ihren Handlungen und Ent-scheidungen berücksichtigen; dass die Führungskräfte Einfluss aus-üben, mit dem Ziel, (2) einen aktiven Stakeholder­Dialog und den öffent-lichen Meinungsaustausch zu för-dern, (3) an dem allen betroffenen Parteien die Möglichkeit eingeräumt wird, teilzunehmen; verbunden mit

der Absicht, (4) die Interessen der (betroffenen) Stakeholder im diskur-siven Prozess abzuwägen und aus-zugleichen.

In diesem Sinne sollten verant-wortungsvoll handelnde Führungs-kräfte in der Lage sein, qualitativ hochwertige Beziehungen zu den Stakeholdern ihres Unternehmens zu unterhalten. Dabei können sie wichtiges Sozialkapital aufbauen. Dies führt zu vertrauensvollen Stake­holder­Beziehungen und si-chert dem Unternehmen langfristig die gesellschaftliche Legitimität. Führungskräfte, die sich dem ver-antwortungsvollen Umgang mit Anspruchsgruppen bewusst sind und danach handeln, können über diesen Austausch auch neue Ideen generieren und Anregungen gewin-nen, die wiederum Innovationen oder soziales Unternehmertum för-dern.

Das Berücksichtigen der Konse-quenzen von Entscheidungen und die Einbeziehung der Betroffenen in einen aktiven, gegenseitigen Dialog, sollte auch dazu beitragen, die Ein-stellungen und das Verhalten der direkten Mitarbeiter positiv zu be-einflussen. Die verantwortungsvolle Führungskraft als Rollenvorbild und als aktiver Integrator sollte u.a. das �rganizational Citizenship Beha-vior, die Arbeitszufriedenheit und das Commitment der Mitarbeiter fördern können. Insgesamt kann angenommen werden, dass diese Auswirkungen verantwortungsvol-ler Füh rung langfristig einen positi-ven Effekt auf die Performance des Unternehmens haben.

Förderlich für ein verantwor-tungsvolles Führungsverhalten sind dabei individuelle Charakteristika wie eine ausgeprägte moralische Identität, die Fähigkeit moralisch zu urteilen oder eine internale Kontroll­überzeugung. Ebenso spielen kon-

«Sozialkapital sichert Unternehmen die gesell-schaftliche Legitimität»

schen Handelns sowie sozial und ökologisch verantwortungsvollen Führungsentscheidungen.

• Kommunikation und Abstimmung mit internen und externen Stake-holdern wird so zu einer zentralen Forderung verantwortungsvoller Führung.

Zusammengenommen werfen diese Herausforderungen einer internati-onal vernetzten Weltwirtschaft die grundsätzliche Frage auf: Wer ist verantwortlich für was gegenüber wem?

Führung ist dabei ein wichtiger und bisher vernachlässigter Bereich in der Diskussion um die Unterneh-mensverantwortung. Während auf der Meso­ und der Makro­Ebene die Herausforderungen der Globalisie-rung für die Unternehmung in der Forschung bereits umfangreich ad-ressiert worden sind, ist dies im Be-reich der Führungsforschung noch nicht ausreichend geschehen.

Führung ist jedoch in einer immer komplexer und dynamischer wer-denden globalen Unternehmensum-welt ein wichtiger Bestandteil, um die relativ starren und längerfristi-gen Regelungsmechanismen der strategischen Planung und der strukturellen �rganisationsgestal-tung auszugleichen. Führungskräfte können auf die nötigen organisatio-nalen Ressourcen zurückgreifen und sie besitzen den Ermessens-spielraum, um kurzfristigen Wandel anzustossen.

Aufgrund dessen wurden hier als Träger der Verantwortung die Füh-rungskräfte in Unternehmen unter-sucht. Das Ziel des Forschungs­projektes war es, ein Verständnis verantwortungsvoller Führung zu entwickeln, welches (1) die Füh-rungskraft normativ leitet und so in die Lage versetzen kann, moralisch legitime Entscheidungen zu treffen und im Dialog mit den Betroffenen

Verantwortungsvoll Führen in einer globalisierten Welt

Forschung

«Globalisierung stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen»

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verantwortungsvoll, reduziert dies auch das unethische Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Arbeits-kollegen signifikant, was wiederum verstärkend zur Arbeitszufrieden-heit beiträgt. Beides wird moderiert durch die Häufigkeit der Interaktion mit den Mitarbeitern. Und schliess-lich konnte gezeigt werden, dass die Wahrnehmung verantwortungsvol-len Führungsverhaltens des jeweili-gen Vorgesetzten seitens der Mit­arbeiter mit der Stufe der Führungs-kraft in der Hierarchieebene zunimmt.

Das propagierte Führungsver-ständnis, die diskutierten Einflüsse und Auswirkungen von verantwor-tungsvoller Führung sowie das ent-wickelte Messinstrument sollen ins-gesamt Ansatzpunkte für weitere Forschung in diesem Bereich bieten und Impulse für die Führungspraxis in multinationalen Unternehmen liefern.

Christian Vögtlin ist wissenschaftlicher Assis-

tent am Lehrstuhl für Allgemeine BWL und

Theorien der Unternehmung des Instituts für

Betriebswirtschaftslehre der Universität

Zürich. Er hat seine Dissertation zum Thema

«Verantwortungsvolle Führung im Kontext

der Globalisierung: Konzeptionalisierung und

Operationalisierung eines erweiterten Füh-

rungsverständnisses» geschrieben. Der

Schweizer Nationalfonds (SNF) hat im April

2011 die Finanzierung für das Projekt «Res-

ponsible Leadership in Global Business», das

in Fortführung der Dissertation entstanden

ist, genehmigt. Mithilfe dieses Projektes

soll im Verlaufe der nächsten zwei Jahre das

Verständnis verantwortungsvoller Führung

vertieft werden.

textuelle Einflüsse, wie ein erwei­terter Handlungs­ und Ermessens-spielraum, der den Führungskräften gewährt wird, eine starke ethische Kultur und eine ausgeprägte Be­tonung von Corporate Social Res-ponsibility in einem Unternehmen eine wichtige Rolle bei der Förde-rung verantwortungsvoller Führung.

Um die Annahmen über die theo-retisch postulierten Wirkungszu-sammenhänge zwischen verantwor-tungsvoller Führung und wich ti gen organisationalen Variablen über­prüfen zu können, wurde ein em pi­risches Messinstrument zur Er fassung verantwortungsvollen Führungs-handelns entwickelt. Die Frage­bogenskala zu verantwortungs­

voller Führung wurde in insgesamt 5 Studien validiert. Die Studien um-fassten Befragungen von Experten aus Wissenschaft und Praxis, Stu-dentensamples und eine Erhebung aus der arbeitenden Bevölkerung. So wurden u.a. in einer Studie von 189 Personen der arbeitenden Bevöl-kerung in Deutschland die Teilnehmer befragt, wie sie ihre direkten Vorge-setzten im Hinblick auf verantwor-tungsvolles Führungsverhalten ein-schätzen.

Die Ergebnisse der Studien zeig-ten, dass sich verantwortungsvolle Führung empirisch von den Ansät-zen der ethischen und der transfor-mationalen Führung unterscheidet. Zusätzlich wurden hypothetisch auf­gestellte Wirkungszusammenhänge bestätigt. Es konnte gezeigt werden, dass sich verantwortungsvolle Füh-rung positiv auf die Arbeitszufrie-denheit der Mitarbeiter auswirkt. Handelt die direkte Führungskraft

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