Value  &  Cost EngineeringMit besseren Produkten und geringeren Kosten Wettbewerbsvorteile sichern

Produkte werden häufig losgelöst von Kunden und Wett-bewerb im stillen Kämmerchen ent-wickelt.

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3Value & Cost Engineering

KOSTEN UND DIFFERENZIERUNG

Produktlebenszyklen werden kürzer und Kosten- und Wettbewerbsdruck nehmen zu

1 Vergleiche Michael Kleinaltenkamp / Wulff Plinke (Hrsg.): Technischer Vertrieb: Grundlagen des Business-To-Business Marketing, Berlin et al. 2000, Seite 108 ff.

Status-reports

Produkt-strategie

Konzept-bestäti-gung

Spezifi- kations- entscheid

Beurtei-lung des Funktions- typs

Prozess der Prototyp-bestim-mung

Start Pilot- produktion

Markt- einführung

Projekt-abschluss

Abbildung 1Produktentwicklungsprozess (generisch)

1.1 Status-bestim-mung

1.2 Strategie-entwurf

2.1 Konzept-entwick-lung

2.2 Produkt-definition

3.1 Design-konzeption

3.2 Prototyp-prozess

4.1 Prozess-realisation

4.2 Serien-/Verkaufs-vorbe- reitung

4.3 Projekt-abschluss

1 Produktstrategie 2 Produktkonzept 3 Produktdesign 4 Produktrealisierung

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Die globalen Märkte sind in den letzten Jahren einem rapiden Wandel ausge- setzt. Traditionell gewachsene Strukturen in Entwicklung, Produktion und Einkauf entsprechen oftmals nicht mehr den heutigen Anforderungen an Flexi- bilität, Transparenz und Schnelligkeit. Dabei sind sie gemeinsam notwendig, um Herstellkosten wettbewerbsfähig zu halten. Hinzu kommt, dass die Produkt-lebenszyklen deutlich kürzer werden und die Kosten durch den globalen Wett-bewerb massiv unter Druck geraten.

Die Fähigkeit, Produkte kunden- und marktgerecht zu entwickeln und zu verbessern, wird in einer Zeit sinkender Margen immer wichtiger. Während es früher aus- reichte, gute Produkte auf den Markt zu bringen, die sich dann quasi von selbst verkauften (Pro-duktorientierung1), muss heute der richtigen Produktstrategie und dem Produktentwicklungsprozess (Abbildung 1) besondere Auf-merksamkeit geschenkt werden.

Über den Erfolg eines Produkts entscheiden in der Regel die Zeit bis zur Marktreife sowie die markt- spezifische Ausrichtung auf Kun-de und Wettbewerb. Produkte müssen notwendige Kundenbe-

dürfnisse erfüllen, dürfen aber gleichzeitig nicht mit kostentrei-benden, überflüssigen Funktio-nen ausgestattet sein, die vom Kunden nicht honoriert werden und somit gegenüber dem Wett-bewerb einen Kostennachteil dar-stellen. Ein ganzheitlicher Ansatz, mit dem Strategien und Anfor-derungen direkt und funktions-übergreifend entwickelt werden, ist essenziell und erfolgskritisch für Unternehmen. Er muss For-schung und Entwicklung (F&E), Einkauf, Produktion, Qualitäts-sicherung, Marketing, Vertrieb, Controlling und Produktmanage-ment einbinden und Kosten und Nutzen der Produktfunktionen

sorgfältig abwägen. KPMG unter-stützt Klienten mit einem struk-turierten, skalierbaren und in der Praxis erprobten Ansatz. Durch den gezielten Einsatz von Value & Cost Engineering können Unter-nehmen ihre Herstellkosten redu-zieren und somit ihre Margen erhöhen. Parallel werden die Zeit bis zur Marktreife verkürzt und Änderungskosten in den nachfol-genden Schritten des Produktent-wicklungsprozesses vermieden. Dies wird durch eine umfassende Produktspezifikation erreicht, anhand derer entwickelt und der Fortschritt von Funktionen, Kos-ten, Kapazitäten, Qualität und Zeit gemessen wird.

KPMG verfügt über Value & Cost Enginee- ring-Expertise in den verschiedensten Branchen.

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5Value & Cost Engineering

DIE HERAUSFORDERUNG

Lebenszyklusmanagement  im Einklang mit Kunde, Wettbewerb und Unternehmen

TilmagOrganisa-tions- und Prozess-konfigura-tion

Abbildung 2Value & Cost Engineering – Methoden und Werkzeuge

Value & Cost Engineering (Auszug) Innovationsmethoden (Auszug)

© 2016 KPMG, Deutschland

Kano-Modell

Brute Thinking

CATWOE1

Do Nothing

AHP2 KJ3- Methode

ODI4

+

Projekt-manage-ment

Risiko-manage-ment

Markt-analysen

Kunden-analysen

Target Costing

Total Cost of Ownership

Total Landed Cost

Conjoint-Analysen

Produkt-konferenz

Linear Perfor-mance Pricing

Bench-mark-Methoden

Lifecycle Manage-ment

Wert-analyse

Entwick-lungspart- nerschaft

Virtuelles Enginee-ring

Cost-out Workshops

Global Footprint Optimiza-tion

Product Arrange-ment System

Design for Manufac-turing and Assembly

Konzept-Kontest

+

Should Cost Modeling

Produkt-klinik

Ethno-graphy

Metaplan Reverse Enginee-ring

Concept Tree

Cluster-analyse

Idea Contest

Osborn-Checkliste

Paarweiser Vergleich/QFD5

Random Stimuli

Forced Association

Value Quotient

Axiomatic Design

Lead User-Methode

Produktentwicklung zeigt viele Variationen. Die Produktrealisierung erfolgt firmenabhängig und reicht von der reinen Bauchentscheidung bis hin zum kom- plexen Gate-Delivery-Prozess in der Automobilindustrie. Die Messung, ob tat-sächlich das richtige Produkt entwickelt wurde, erfolgt jedoch oftmals erst mit der Auswertung der Umsatzzahlen und Deckungsbeiträge; ein Luxus, den sich viele Unternehmen auf lange Sicht nicht erlauben und leisten können. Wie aber lassen sich Misserfolge und Produkte mit zu geringen Margen vermeiden ?

Value & Cost Engineering (VCE) ist ein systematischer Ansatz, um den Wert (Value) von Produkten zu steigern und gleichzeitig deren Kosten (Costs) zu senken. Dabei werden Funktionen und Kosten mit dem Ziel analysiert, ihr Ver-hältnis zueinander und damit den

Wert des Produkts zu verbessern, ohne dabei notwendige Grund-funktionen infrage zu stellen. Der Wert kann entweder durch die Ver- besserung von Funktionen oder die Reduzierung von Kosten posi-tiv beeinflusst werden. Im Rahmen von Neuentwicklungen und Pro-

duktüberarbeitungen werden er- gänzend Techniken zur Identifika- tion von Innovationen angewen-det. Grundsätzlich stehen hierfür verschiedene Methoden und Werkzeuge (Abbildung 2) zur Ver-fügung, die kunden- und projekt-spezifisch zum Einsatz kommen.

1 C: Customers, A: Actors, T: Transformation, W: World View, O: Owner, E: Environmental Constraints 2 Analytic Hierarchy Process 3 Jiro Kawakita 4 Outcome Driven Innovation 5 Quality Function Deployment ©

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Die Ingenieure und Spezialisten von KPMG arbeiten mit dem Kunden auf Augenhöhe.

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7Value & Cost Engineering

Mithilfe eines vereinfachten und in der Praxis erprobten vierstufi-gen Prozesses (Abbildung 3) wird beschrieben, wie die VCE-Metho-dik funktioniert und worauf sie basiert. Am Anfang eines Projekts stehen Markt-, Kunden- und Wett-bewerbsanalysen. Sie dienen dazu, zu bestimmen, welche Posi-tion Produkt und Unternehmen im Markt einnehmen, welche Chancen und Risiken sich ausma-chen lassen, welche messbaren Anforderungen Kunden stellen und wie transparent das Unter-nehmen sich im Wettbewerbsum-feld darstellt. Die Analysen dienen als Leitplanken für das weitere Projekt und sind essenziell für den nachhaltigen Projekterfolg. Dar-auf aufbauend kommen Kosten-managementmethoden zum Ein-satz, die im Rahmen eines dualen Ansatzes – Top-down und Bottom-up – die bestmöglichen Kosten ermitteln. Beim Top-down-Ansatz werden ausgehend vom erziel-baren Verkaufspreis die erforder-lichen Herstellkosten abgeleitet, der Bottom-up-Ansatz hingege-gen zeigt die idealen Herstellkos-ten auf. Durch die Hinzunahme der Istkosten wird das Bild kom-plettiert und die Kostendeltas werden sichtbar (Abbildung 4).

Neben den Markt- und Bench-marking-Ergebnissen bildet der Kunde das Zentrum: Er definiert, für welche Funktionen er bereit ist, Geld zu investieren, und wel-che Funktionen überflüssig sind. Eine ausführliche Kundenanalyse sowie Kundenbefragung und Workshops mit einer definierten Peer Group, die aus kaufenden und verlorenen Kunden sowie Kunden von Wettbewerbern be-steht, geben Aufschluss über die erforderlichen Funktionen und die damit verbundene Zielkosten-struktur des Produkts.

Diese Methoden sind in vielen Unternehmen bekannt, werden erfahrungsgemäß jedoch nicht ganzheitlich und in Kombination angewendet. Der Dreiklang aus

© 2016 KPMG, Deutschland

– Was erwartet der Kunde ?

– Wie werden die Anforderungen priorisiert ?

– Welche Funk- tionen erfüllen die Anforde- rungen ?

– Auf welche Weise beein-flussen die Funktionen die Anforderungen ?

– Welches Wert- Kosten-Verhältnis haben die Lösungen oder Komponenten ?

– Aktuelle Kosten versus Zielkosten

– Bewertung und Priorisierung der Einspar- potenziale

– Definition der Voraussetzungen

– Anpassung des Projektplans

Anforderungen der Kunden

Produkt-funktionen

Funktionen- Kosten-Relation

Verbesserungs-potenziale

Abbildung 3Methodische Vorgehensweise im Rahmen eines VCE-Projekts

Angaben in EUR

6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0

Ziel-verkaufs-

preis (Ex Works)

Selbst-kosten

Over-head

(VwVt, R&D, …)

Garantie Top- down-

Herstell-kosten

Ist-Herstell-kosten

Bottom- up-

Herstell-kosten

Ferti-gung

MaterialRabatt Marge

Abbildung 4Kundenbeispiel einer Zielkostenmodellierung (dualer Ansatz)

986

785*

2.907

580

770

687

3.8934.100

– 7,6 % – 12,3 %

123

5074.730

473260

4.439

5.463Top-down(Notwendige Herstellkosten)

Bottom-up(Mögliche

Herstellkosten)

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Auszug: * Einzelkalkulation (Bottom-up) einer Komponente, basierend auf Materialkosten, Fertigungskosten, Gemeinkosten, Marge, Transport etc.

785

71 88 31 44201

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Kunde, Wettbewerb und dem eigenen Unternehmen ist das Fundament für eine ganzheitliche Vorgehensweise, um Produkte wettbewerbsfähiger zu machen.

EXKURS

Praxiserprobter Ansatz  zur Produktkostensenkung und Ausrichtung auf den Markt

Abbildung 5Redesign-Ansatz und Aufbau der Value & Cost Engineering-Organisation

© 2016 KPMG, Deutschland

I. Unmittelbare Kostensenkung (Redesign)

II. Set-up der VCE- Organisation

Projektdefinition

Markt-, Kunden- und Wettbewerbs- analyse

Ideengenerierung

Realisierung identifizierter Maßnahmen wie – technische Überarbeitung, Neukonstruktion

– Verhandlung – Lieferanten-wechsel/Lokalisierung

* Make or Buy (Mehrwertoptimierung), Lokalisierung, (Nach-)Verhandlung, Lieferantenmanagement etc.

Projekt-vorbereitung

Funktionen- und Kostenanalyse

Ideenbewertung

Planung

Zieldefinition

Durchführung eines begleiteten Piloten

Implementierung der Organisation inklusive Governance

Entwicklung ganzheitlicher Lösungen

Projekt-Set-up Analyse Konzept Implementierung Nachhaltigkeit

Datensammlung (Istzustand)

Definition der VCE-Organisation (Sollzustand)

Erhalt der neuen Organisation durch – Steuerung über Kennzahlen

– technische Befähigung

– Trainings-prozesse und Richtlinien

Beurteilung der Organisation (Status)

Abweichungs-analyse

Benchmarking/Anforderungen

Ableitung von Aktionen

Zusätzliche Kostensenkungsansätze*

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Im folgenden Praxisbeispiel wurde ein Kernprodukt eines international agieren-den Maschinenbauunternehmens gezielt überarbeitet und neu auf den Markt ausgerichtet. Dabei konnten die Herstellkosten um über 40 Prozent gesenkt werden.

AusgangssituationEin deutscher Maschinenbau-hersteller, der weltweit Anlagen fertigt und vertreibt, geriet im aggressiven Wettbewerb unter Kostendruck. Das Kernprodukt wies aufgrund der sinkenden Ver-kaufspreise nur noch sehr geringe Margen aus. In Südostasien wur-

den die Produkte monatelang subventioniert, da Wettbewer-ber unter den Selbstkosten des Mandanten anboten. Weder die international bekannte und ange-sehene Marke noch die kommuni-zierten Alleinstellungsmerkmale des Kernprodukts konnten die Negativbewegung stoppen.

9Value & Cost Engineering

KPMG-AnsatzIn zwei Projektmodulen (Abbil-dung 5) führte KPMG gemeinsam mit dem Mandanten eine Kosten-reduktion und Neuausrichtung des fraglichen Kernprodukts durch und baute begleitend eine VCE-Organisation auf, sodass zu-künftige Entwicklungen im Drei-klang Kunde, Wettbewerb und Unternehmen erfolgen können.

Ein funktionsübergreifendes Kernteam aus Mitarbeitern aller relevanten Abteilungen wurde zusammengestellt und Verant-wortlichkeiten definiert. Auf-bauend auf dem gemeinsamen Projekt-Set-up sammelten die Beteiligten alle notwendigen Daten bezüglich der Kosten- und Margenentwicklung in den Märkten sowie der Wettbewer-ber, Kunden und Trends (Desk Research). Fehlende Informatio- nen kamen aus dem Bereich Business Intelligence von KPMG

sowie aus Primärforschungser-gebnissen (Kunden-, Lieferanten-interviews). Das Benchmarking sowohl mit eigenen Produkten als auch mit Produkten des Wett-bewerbs sowie die Ergebnisse aus der Kundenbefragung erlaub-ten es, Defizite zu identifizieren und erste Maßnahmen abzuleiten (Quick Wins). Mithilfe von Qua-lity Function Deployment (QFD) wurden die Anforderungen des Marktes in technische Funktio-nen übersetzt, denen entspre-chende Kosten zugeordnet wer-den konnten. Über Methoden wie beispielsweise Quality Func-tion Deployment, Brainstorming, Cost-out-Workshops, Teardowns und Konzeptwettbewerbe ließen sich Maßnahmen identifizieren, die die geforderten Funktionen realisierten und gleichzeitig Kos-ten reduzierten. Ein begleitendes Maßnahmentracking für alle Pro-jektmitglieder sowie ein Cockpit

von Key Performance-Indikato-ren (KPIs) für das Management sicherten eine Fertigstellung des Redesigns im vorgegebenen Zeit-, Qualitäts- und Budgetrahmen.

ErgebnisIm Rahmen des neunmonatigen Projekts konnten die Herstell-kosten (Material- und Fertigungs-kosten) des Kernprodukts um 40 Prozent reduziert werden. We-sentliche Hebel lagen dabei in der Überarbeitung von Baugruppen in Zusammenarbeit mit Lieferanten (Fokus: Fertigungsfreundlichkeit) sowie der anschließenden Lokali-sierung und Bündelung. Eine pa-rallel installierte VCE-Organisa-tion wurde mit den erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen versehen, um zukünftig am Markt zu entwickeln und wettbewerbs-fähige Produkte zu realisieren.

Schon gewusst?KPMG bietet zur Überarbeitung und An- passung Ihres direkten Materials auch individuelle Bottom-up-Kalkulationen (sogenanntes Should Cost Modeling) als eigenständige Leistung an. Sie liefern die Zeichnungen, wir die Kostenkalkulation mit dahinter liegenden Annahmen. Einer erfolgreichen Verhandlung im Einkauf mit entsprechender Kostentransparenz steht damit nichts mehr im Wege.Sprechen Sie uns an!

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DAS ERGEBNIS

Auf den Markt ausgerichtete Produkte und kontinuierliche Verbesserung der eigenen Positionierung

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KPMG-Projekte in allen Branchen zeigen Einsparpotenziale zwischen 15 und 40 Prozent der Herstellkosten. Voraussetzung für den Erfolg eines VCE-Projekts ist die Transparenz zu Projektbeginn sowie ein funktional übergreifender An- satz im Unternehmen, bei dem Vertreter aus F&E, Einkauf, Produktion, Quali-tätssicherung, Marketing, Vertrieb, Controlling und Produktmanagement das Kernteam bilden.

Transparenz zu Projektbeginn und die Definition belastbarer und valider Ziele sind maßgeblich für den Erfolg eines VCE-Projekts. KPMG setzt zur Datenabfrage und -validierung eigens entwickelte Vorlagen und Tools ein, die dem Kunden während und nach dem Projekt zur weiteren Nutzung überlassen werden. Des Weite-ren werden alle Projektmitglieder in den erforderlichen Methoden und Tools geschult, sodass die

Nachhaltigkeit eines Projekts im Rahmen von Folgeprojekten ohne externe Unterstützung ermög-licht wird. Die kontinuierliche Anwendung der VCE-Methodik macht den Dreiklang aus Kunde, Wettbewerb und Unternehmen beherrschbar und erlaubt es, die eigene Wettbewerbsposition ste-tig auszubauen.

KPMG unterstützt Mandanten bei der Definition und Umsetzung eines ganzheitlichen und nachhal-

tigen Projektvorgehens in ihrem Unternehmen. Dabei werden Märkte, Produkt- und Technolo-giestrukturen, Produktionskom-petenzen, Wertschöpfung und Kosten individuell berücksichtigt. KPMG liefert die Basis für wei-tere strategische Überlegungen, bestehende Produkte nachhaltig zu verbessern und neue, auf den Markt ausgerichtete Angebote zu entwickeln.

11Value & Cost Engineering

BESTENS FÜR SIE AUFGESTELLT

Das Operations-Team von KPMG 

KPMG Operations Consulting bie-tet strukturierte und innovative Dienstleistungen zur ganzheit-lichen Optimierung von Unter-nehmen aller Branchen und zur Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. Wir beraten und begleiten unsere Mandanten entlang der gesam-ten Wertschöpfungskette – von Entwicklung und Planung über Beschaffung und Produktion bis hin zu Logistik und Vertrieb. Unterstützt durch Functional Excellence und Sector Thought Leadership bieten wir unseren Kunden die folgenden Dienstleis-tungen:

– Adressierung von mehr als 80 Prozent der Gesamtkosten eines Unternehmens

– Risikoverringerung in der Lieferkette

– Transparenzsteigerung in der Wertschöpfungskette

– Steuerung von Unternehmen in Richtung operative Exzellenz

– Verbesserung der Planungs- und Vertriebseffizienz

– Professionalisierung der Supply Chain-Mitarbeiter

Globales Know-how für Unter-nehmen vor OrtKPMG ist ein Firmennetzwerk mit mehr als 174.000 Mitarbeitern in 155 Ländern. Auch in Deutsch-land gehört KPMG zu den führen-den Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen. Unser Ziel: Schon heute wertvolle Lösungen für morgen liefern. Unser Handwerkszeug: Qualität, Leidenschaft und voller Einsatz. Das fundierte Fach- und Bran-chenwissen unserer Experten gibt unseren Kunden Sicherheit und Orientierung. Und es ermu-tigt sie, notwendige Dinge ent-schlossen anzupacken. Denn wir zeigen Unternehmen nicht nur geschäftliche Chancen auf. Wir unterstützen sie auch dabei, Ent-wicklungen mitzubestimmen und ihre Wachstumsziele zu errei-chen.

Wir stehen für Sie bereit. Sprechen Sie uns an !

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Kontakt

KPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftGanghoferstraße 2980339 München

Wolfgang GrasslPartner, Operations ConsultingT +49 89 9282-3819wgrassl@kpmg.com

Michael BremickerPartner, Operations ConsultingT +49 89 9282-3773mbremicker@kpmg.com

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