1

VerbesserungsKATA –

Umsetzung in einem

Kommunalunternehmen –

ein Praxisbericht

Andreas Keck

Ing.-Gesellschaft für

Produktionsorganisation GmbH

2

Maximale Wertschöpfung durch schlanke Prozesse

2017 -

LeanAroundTheClock -

Arbeitsgestaltung und

Betriebsorganisation –

heute

• VerbesserungsKATA –

Umsetzung in einem

Kommunalunternehmen

- ein Praxisbericht Dipl.-Ing. Andreas Keck Mannheim, 10.02.2017

3

Obernissa

bei Erfurt

1991: Gründung des Ingenieurbüros Dipl.-Ing. A. Keck &

Partner

2006 Neugründung der Ingenieurgesellschaft für

Prozessorganisation mbH durch Dipl.-Ing. A. Keck

als Geschäftsführender Gesellschafter

Dienstleister mit Hauptkompetenz für Prozess-

analysen und –gestaltung, Performancesteigerung

und Coaching von Industrial Engineering-Bereichen

und Erfahrungen aus weit über 100 Projekten.

Heute: Deutschlandweites Netzwerk von REFA-/Lean-Experten und Universitäts-/

Hochschuldozenten mit flexiblen Kapazitäten

Unsere Ingenieurgesellschaft

Schleswig-

Holstein Mecklenburg-

Vorpommern

Niedersachsen Brandenburg

Sachsen-

Anhalt Nordrhein-

Westfalen

Rheinland-Pfalz

Hessen

Sachsen

Baden-

Württemberg

Bayern

Thüringen

Andreas Keck [Dipl.-Ing.]

REFA-Methodenlehre (REFA-Entwicklungsteam/-Fachlehrer)

Gastdozent (Hannover, Ilmenau, Chemnitz, Dresden, Zwickau) - „Theorie trifft Praxis“

Mitglied in verschiedenen Hochschulentwicklungsteams

Mitglied im Tarifarbeitskreis auf Bundesebene

Ehrenamtlicher Arbeitsrichter

4

Einige ausgewählte Projektbeispiele:

Lufthansa Cargo –

Projekt „CHRONOS“ Condor –

Projekt „Aircrafthandling“

Hamburg Wasser

Antragsbearbeitung zur

Trinkwasserversorgung

Hamburg Wasser -

Call-/Kundencenter

Flughafen Stuttgart –

Projekt „TopGround“

SHW-Werkzeugmaschinen -

Auftragsdurchlauf

5

Projektziel: Durch eine faire Versorgung soll branchenspezifisch

eine überdurchschnittliche Kundenzufriedenheit

erreicht werden.

Durch wettbewerbsfähige Angebote soll der

Privatkundenstamm bis 2020 auf 150.000 Kunden

erhöht werden.

Gleichzeitig wird eine mittlere Vertragsdauer von

60 Monaten für alle Tarifkunden angestrebt.

Vorgehen: Analyse aller Kern- und Unterstützungsprozesse im

Kundenservice;

Erfassung der Prozessleistungen und –aufwände für

die Planung der Personal-Ist-Kapazität.

Neuorganisation der Aufbau- und Ablaufgestaltung mit

Anpassung der entsprechenden Softwaretools.

Durch wechselnde Arbeitsinhalte – Reduzierung der

Bildschirmpausen.

Nach Umsetzung der Maßnahmen zur Prozess-

gestaltung wiederholte Erfassung der Prozessleistung

und –aufwände.

Berechnung und Abstimmung der neuen

Personalkapazität.

Projektbeispiel: Hamburg Energie

6

Nicht wertschöpfenden Aktivitäten und Verhaltensweisen zu eliminieren, das ist das Ziel einer

fortdauernde kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Aufgabenstellung um

Excellence- bzw. World Class-Prozesse zu erhalten.

Dies ist nur im Rahmen eines kontinuierlichen Entwicklungs- und Lernprozesses erreichbar, in

denen alle Mitarbeiter aller Ebenen und Bereiche eingebunden sind!

Das Credo heißt: Produzieren und Dienstleisten ohne Verschwendung!

Hohe Wertschöpfung, kurze Durchlaufzeiten, hohe Produktivität und Profitabilität sowie eine

verbesserte Kundenbindung sind der Lohn für die harte Prozessanalyse- und -gestaltungsarbeit.

Ständige Verbesserung der Geschäftsprozesse – ist kein Projekt,

sondern Unternehmensphilosophie und Wissensmanagement

Die Erfüllung der Kundenanforderungen erlebt der Kunde als Kundennutzen in Form von Service.

Beim Lieferanten steigert der vom Kunden erlebte Service den Unternehmenserfolg.

Eine echte Win/Win -Situation.

Einführung in das Thema

7

Prozesse sind auf die Erfüllung von

Kundenanforderungen ausgerichtet

Prozesse reagieren flexibel, wenn sie kurz sind

Je kürzer die Durchlaufzeit, umso geringer die

Prozessaufwände und -kosten

Hohe Wertschöpfung, kurze Durchlaufzeiten

und hohe Produktivität sind der Lohn für die

umfangreiche Prozessanalyse- und

-gestaltungsarbeit.

Eine effiziente Arbeitsverteilung und

störungsfreie Arbeitsausführung schafft

Ressourcen für die Qualitätssicherung.

Service

Un

tern

eh

me

ns

erf

olg

Kundennutzen

Ausrichtung auf die Erfüllung von Kundenanforderungen ist Service für den Kunden

Einführung in das Thema

8

Ständige Verbesserung der Geschäftsprozesse

Geschäftsprozesse „heute“:

- Zustände

- Fähigkeiten

- Verhaltensweisen

- Ergebnisse

Vision/Zielvorstellungen:

Geschäftsprozesse „morgen“:

- Zustände

- Fähigkeiten

- Verhaltensweisen

- Ergebnisse

...durch Eliminierung nicht

wertschöpfender Aktivitäten

und Verhaltensweisen !

Ziele/

Maßnahmen/

Ergebnisse

2017

Ziele/

Maßnahmen/

Ergebnisse

2018

Ziele/

Maßnahmen/

Ergebnisse

201...

Wo wir hin wollen:

Ziele, konkretisiert mit Zahlen, Daten,

Fakten!

Wo wir heute stehen:

Zahlen, Daten, Fakten!

Erhöhung der

Wirtschaftlichkeit ...

9

Die generelle Vorgehensweise - „Prozesse messen, analysieren und verbessern“, sind in folgenden 5 Schritten enthalten:

Schritt 1: Identifiziere und dokumentiere den Prozess Schritt 2: Analysiere die Aktivitäten in dem Prozess Schritt 3: Entwickle eine Verbesserungsstrategie Schritt 4: Verbessere systemisch-vernetzt den Prozess Schritt 5: Standardisiere den neuen Prozess

In allen 5 Schritten ist es für den Erfolg von entscheidender Bedeutung, dass die Mitarbeiter vor Ort - Führende und Ausführende - in die Analyse- und Verbesserungsaktivitäten mit einbezogen sind.

Die 5 Schritte zu Prozessverbesserungen

10

Grundlage ist immer – ein systematischer Arbeitsablauf

Keine Aktivität ohne Ziel

Keine Aktivität ohne Datenmaterial

Kein Datenmaterial ohne Analyse

Keine Analyse ohne Schlussfolgerung

Keine Schlussfolgerung ohne Entscheidung

Keine Entscheidung ohne Umsetzung

Keine Umsetzung ohne Auditierung

Die 5 Schritte zu Prozessverbesserungen

11

Schritt 2 Analysiere die

Aktivitäten in dem Prozess

Analysiere ZDF für jede Aktivität

Führe eine Mensch-/Arbeitssystem-

Analyse durch

Identifiziere die Problem- und

Verschwendungsbereiche

Schritt 1 Identifiziere und

dokumentiere den Prozess

Erstelle

Schritt 3 Entwickle eine

Verbesserungsstrategie

Wende die 7 W-Fragen an

Entwickle Prozessverbesserungs-

pläne

Denke in horizontalen und verti-

kalen Prozessverbesserungen

Schritt 5 Standardisiere den

neuen Prozess

Überprüfe die Ergebnisse und

standardisiere den Prozess

Entwickle eine Strategie, um das

Eintreten des "Sägezahn-Effektes"

zu verhindern

Betreibe kontinuierliche Verbesse-

rungen mit System

Schritt 4 Verbessere systemisch

vernetzt den Prozess

Wende relevante Methoden, Tools

und Techniken an

Aktivitätenflussplan,

Prozessflussplan,

Materialflussplan

Beachte die vernetzten Beziehungen

und Wechselwirkungen zwischen

den Prozesseinflussfaktoren

mit Zahlen, Daten, Fakten (ZDF)

Die 5 Schritte zu Prozessverbesserungen

12

Schritt 1: Identifiziere und dokumentiere den Prozess

Während dieses ersten Arbeitsschrittes müssen die Verbesserungsakteure ein klares Verständnis von „ihrem“ und für „ihren“ Prozess entwickeln. Das folgende Tool zur Visualisierung des Prozessgeschehens (sog. Prozessmapping) hat sich seit vielen Jahren in unseren Projekten zur Darstellung der Analyseergebnisse bewährt:

Visueller Prozessflussplan „SycaT“ mit Zuordnung von Prozessschwachstellen

Diese Dokumentation ist das klassische Hilfsmittel um das Prozessgeschehen mit Zahlen,

Daten und Fakten transparent zu machen.

13

Erarbeitung des IST-Ablaufs

Mitarbeiter aus den am Prozess beteiligten Organisationseinheiten haben den Ist-Zustand

des Geschäftsprozesses auf Prozessblättern aufgenommen.

14

Aufbau- organisation

Ablauforganisation

Organisationsdarstellung mit SYCAT

Kaufmännische Abteilung

KAKA

Leitung

LtgLtg

Infrastrukturleiter

ILIL

Leiter der FA

LFLF

Service Center Personal Leitung

SCP LSCP L

Budgetplan

abfragen

Budgetplan

abfragen

a1 1

BudetplanabfrageBudetplanabfrage

Bedarf für

eigenen Bereich

ermitteln

Bedarf für

eigenen Bereich

ermitteln

b1 2

Bedarf für

eigenen Bereich

ermitteln

Bedarf für

eigenen Bereich

ermitteln

c1 3

Bedarf für

eigenen Bereich

ermitteln

Bedarf für

eigenen Bereich

ermitteln

d1 4

BedarfsmeldungBedarfsmeldung

gemeinsames

Budget

abstimmen

gemeinsames

Budget

abstimmen

c2 6

Pläne sammelnPläne sammeln

a2 7

GesamtbudgetplanGesamtbudgetplan

Budget

abstimmen und

genehmigen

Budget

abstimmen und

genehmigen

a4 9

Budget

abstimmen und

genehmigen

Budget

abstimmen und

genehmigen

b2 10

Budget

abstimmen und

genehmigen

Budget

abstimmen und

genehmigen

e1 11

genehmigten Plan

weiterleiten

genehmigten

Plan weiterleiten

a5 12

Budget zur

Kenntnis nehmen

Budget zur

Kenntnis nehmen

c3 14

Budget zur

Kenntnis nehmen

Budget zur

Kenntnis nehmen

b3 13

Budget zur

Kenntnis nehmen

Budget zur

Kenntnis nehmen

d2 15

Budget zur

Kenntnis nehmen

Budget zur

Kenntnis nehmen

e2 16

Genehmigung ?Genehmigung ?

a3 8

Budgetplan GMBudgetplan GM

BudgetplanBudgetplan

genehmigtes

Budget

genehmigtes

Budget

NEIN

NEIN

JA

15

Kernprozesse

Zwischenabrechnung Rechnungskorrekturen

Endabrechnung

Zahlungseingang aus Überweisungen

Kundenkontakt Bankdaten ändern

Zählerstandsänderung mit Rechnungskorrektur

Vertragspartnerdaten ändern allg. Kundenanfragen beantworten

Kommunikationsdaten ändern Abschläge bearbeiten

Mahnsperre/Stundung bearbeiten

Liste zur Einstellung der Versorgung aus Mahnprozess Verbraucherinsolvenzen

Abrechnung

Kundenservice

Postausgang

Kündigung

Neukunden

Zählerwechsel

Zählerstand ändern

Tarif ändern

Rückzahlung/Gutschrift

Bonizahlung

Beschwerdegutschrift Beschwerde für Dritte bearbeiten

Beschwerde für Dritte analysieren

Postausgang bearbeiten Premiumadressenliste bearbeiten

Postrückläufer bearbeiten

Zählerwechsel bearbeiten

Neukunde bearbeiten Vertragswiderrufe bearbeiten

Kündigung bearbeiten

Auszugsverschiebung bearbeiten

ca. 30 Prozesse

konnten analysiert

und visualisiert

werden Marktkommunikation

Organisationsdarstellung als Prozesslandschaft

16

Ermittle die Zeiten für jeden Prozessschritt (Aktivität) Identifiziere die Problem- u. Verschwendungsarten und -orte Führe ein Mensch/Arbeitssystem-Analyse durch

Schritt 2: Analysiere die Aktivitäten in dem Prozess

17

Vorgehensweise Zusammenstellung der Prozessaufwände

Name ZA ti [Min] +33% Mittelwert

vereinbart

Eingang

Mails

Nov 15

bis Okt

16

% Verteilung Planwert

gewichtet

Post

bearbeiten

Sp. "F"

+ 3 min

Angebot ohne Vertrag bearbeiten th 3,37 4,48

KD-Neuanmeldung bearbeiten th 6,17 8,21

Fragen zu Tarifen th 6,00 7,98

Interessenten th 5,18 6,89 7,00 2052 3,26% 22,81% 10,00

Kommunikationsdaten ändern th 2,04 2,71

Verwalterwechsel th 8,00 10,64

Abrechnungszeitraum umstellen th 15,00 19,95 Ablehnung Umschreibung, Hinweis auf

Kündigung th 3,00 3,99

Vertragsdaten th 7,01 9,32 10,00 1908 3,03% 30,29% 13,00

Bankdaten ändern th 1,85 2,46

Bankdaten th 1,85 2,46 3,00 2092 3,32% 9,96% 6,00

Anfrage Abschlagsänderung bearbeiten th 3,07 4,08

Abschläge bearbeiten th 2,01 2,67

Verbrauch für Wasserschaden berechnen th 9,50 12,64

Abschläge th 4,86 6,46 7,00 1461 2,32% 16,24% 10,00

Boni bearbeiten th 3,60 4,79

Beschwerdegutschrift bearbeiten th 2,56 3,40

Ablehnung FWF-Bonus th 3,60 4,79

HVV-Gutschriften th 3,25 4,33 5,00 310 0,49% 2,46% 8,00

Tarif ändern th 3,46 4,60

Tarifänderungen th 3,46 4,60 5,00 523 0,83% 4,15% 8,00

Ablesekarte eingeben th 1,65 2,19

Zählerstand ändern ohne Rechnungskorrektur th 1,57 2,09

Zählerstand ändern mit Rechnungskorrektur th 3,89 5,17

Zählerstände th 2,37 3,15 4,00 10378 16,48% 65,91% 7,00

Während der

Prozessanalyse erfolgte

eine grobe Erfassung der

Prozessaufwände für

mögliche Planungszwecke

(Kapazitäten).

18

Was ist das Ziel von Wertstromanalysen?

Wartezeiten

Bestände

Unnötiger Transport

Überproduktion / Unsynchrone Prozesse

Unklare Arbeitsinhalte Wegezeiten

Fehler / Rückfragen

Eliminierung von Verschwendungen in Dienstleistungen…

…und Administrationen unter Einbindung ALLER Mitarbeiter

7 Arten der Verschwendung

Ständige Verbesserung der Geschäftsprozesse

19

Prozessmapping mit Potenzialen

alle Funktionen mit Prozessschwächen sind entsprechend markiert

20

Der Verschwendung auf der Spur

Unsere Tätigkeiten bestehen aus 2 Blöcken:

Ver-

schwendung

Wert-

schöpfung

Arbeitsverdichtung

Mehr Produktivität durch

„Reindrücken“ von mehr

Arbeit

Wert-

schöpfung

Vermeidung von Verschwendung

Mehr Produktivität durch

Austausch von Verschwendung

gegen Wertschöpfung

Wert-

schöpfung

Ver-

schwendung

Wert-

schöpfung

Ver-

schwendung ?

Ver-

schwendung

Nicht schneller oder mehr arbeiten, sondern das Richtige arbeiten!

21

lfd.Nr. Problem/Vorschlag Geschäftsprozess Maßnahme

1

Fehlende, unvollständige Funktionen im CRM-Tool, paralleles Arbeiten in CRM und HIP mit ständiger Controlle des Datenflusses erforderlich

Kontaktpflege, Bankdaten ändern, Zählerstand ändern, Einzugszählerstand erfassen, Rechnungskorrektur, Rechnungsstorno, Tarif ändern, Gutschrift/Boni, Guthabenauszahlung, Mahnsperre/Stundung, Zwischenabrechnung, Marktnachrichten bearbeiten, Wechselprozess, Abschlagsberechnung, Vertragskündigung

HE kontaktieren, CRM-Funktionen strukturieren, Maßnahmen und Termine abstimmen und Mitarbeiter informieren

2

Fehlende, unvollständige und nicht mehr aktuelle Standardvorlagen (Brief, Mail, Fax)

Allgemein (Briefkopf), Tarif ändern, Gutschrift/Boni, Marktnachrichten bearbeiten, Wechselprozess, Vertragswiderruf, Vertragskündigung, Zählerstand ändern, Zählerstand unplausibel, Zählerwechsel, Kündigung aus Mahnprozess, Bankdaten ändern, Abschlagsplan ändern, Beschwerde, Stichtagsabrechnung, Vertragspartnerwechsel, Wasserschaden, EOS

HE kontaktieren, Arbeitsgruppe mit HE, K63, K64 bilden und Standardvorlagen erstellen und abstimmen

3 Prozessstabilität erhöhen alle KS-Prozesse mit KD-Mitteilungen, Anfragen u.ä.

Soll-Prozesse eindeutig definieren (bspw. wann erfolgt auf KD-Mitteilung oder Anfrage Reaktion (Mail, Brief) vom KS

4

elektronische Auswertemöglichkeit der durchgeführten Aktionen (Mengengerüst pro Einzelprozess)

alle KS-Prozesse Funktionen im CRM-Tool schaffen

5

alle Wiedervorlagen müssen manuell "gepflegt" werden (Vielzahl von Notizzetteln an jedem Arbeitsplatz)

alle KS-Prozesse IT-gestütztes Wiedervorlagesystem einführen

Der Verschwendung auf der Spur

22

Wir sind hier!

Probleme, Verschwendungen

und Möglichkeiten für

Verbesserungen

AUSGANGSPUNKT

Um uns herum gibt es immer Probleme, Verschwendung und Möglichkeiten für

Verbesserungen.

In Anlehnung an Mike Rother / Verbesserungs-KATA Handbuch

Die „wahllose“ Herangehensweise, kann keine bedeutende

Verbesserung schaffen, die die Organisation als Ganzes nach

vorne bringt.

Dies ist eine Verschwendung unserer

beschränkten Kapazitäten für Verbesserungen.

Wir lernen nicht viel, da wir nicht

experimentieren.

23

Hauptaufgabe der Prozessanalyse

Ausrichtung,

Vision, Ziel

oder Bedarf

verstehen

Den Ist-

(Ausgangs-)

Zustand

verstehen

Den aktuellen

Prozesszustand

beobachten und

analysieren

Den nächsten

Zielzustand

erstellen

Ist-

Zustand

Ziel-

Zustand

PDCA auf dem Weg

zum Zielzustand

Act Plan

Do Check

Gesamt-

reflexion

Was haben

wir gelernt?

Planung Problem Solving

und Adaptieren

Der Zweck der Prozessanalyse ist nicht, Probleme oder potenzielle Verbesserungen

aufzudecken, sondern den gegenwärtigen Prozesszustand zu erfassen und die Daten und

Fakten zu erhalten, die Sie brauchen, um einen passenden folgenden Prozesszielzustand

festzulegen.

In Anlehnung an Mike Rother / Verbesserungs-KATA Handbuch

24

Schritt 3: Entwickle eine Verbesserungsstrategie

Prozessbewertung mit dem MITO-Tool

NEUER WEG

Wir müssen uns zuerst auf einen Zielzustand einigen, um uns als

Team eine richtungsweisende Führung zu geben und um den Weg zur

Überprüfung der Zielerreichung zu erhalten!

Ein Zielzustand beschreibt Merkmale, die wir innerhalb der

nächsten Wochen umgesetzt haben möchten!

25

Schritt 3: Entwickle eine Verbesserungsstrategie

So soll es werden:

2020

26

Dies bedeutet, alle Geschäftsprozesse gehören „auf den Prüfstand“!

Wir müssen dann versuchen, einen Prozess von seinem Ist-Zustand

in den nächsten festgelegten Soll-Zustand (Zielzustand) bringen.

Dabei dürfen wir nicht fragen: „Was können oder sollten wir hier

verbessern?“

Wir müssen versuchen, uns darauf zu konzentrieren, was wir

verbessern müssen!

Hindernisse, die uns auf dem Weg zum vereinbarten Ziel - Zustand

begegnen, sind eine optimale Gelegenheit – wir können die Ideen

von uns allen ins Spiel bringen!

Wir sind hier

Wir möchten hier sein

Hindernisse

Unklares Territorium

Anforderungen an die Soll-Prozessgestaltung

27

Was ist MITO®?

U-mo-376x.PPT

M

I OT

Input Transformation Output

M

(Act)Management

Plan Do Check

M

I OT

Input Transformation Output

M

(Act)Management

Plan Do Check

MITO®-

Methoden-

Tool

Analyse-

methoden

1

Diagnose-

methoden

2

Therapie-

methoden

3

Evaluierungs-

methoden

4

MITO®-

Methoden-

Tool

Analyse-

methoden

1

Diagnose-

methoden

2

Therapie-

methoden

3

Evaluierungs-

methoden

4

Das MITO-Methoden-Tool mit einer standardisierten Methodensammlung wird im

Rahmen einer übergeordneten Vorgehensweise zur Problemlösung in

Organisationen, Projekten und Prozessen bestehend aus den 4 Phasen:

1. Analyse

2. Diagnose

3. Therapie

4. Evaluierung

eingesetzt, um den Anwendern toolgestützt eine hohe Methoden- und

Entscheidungskompetenz zu bieten, die es ihnen ermöglicht, ihre Potenziale

zielführend bei der Erledigung ihrer Führungs- und Fachaufgaben zu nutzen.

MITO präzisiert den Handlungsbedarf, verkürzt die Umsetzungszeit, verbessert

die Problemlösungsqualität, reduziert den Aufwand und erhöht den Nutzen.

28

Funktionen Analyse-Methoden

Diagnose-Methoden

Umsetzung-Methoden

Externe Imports Evaluierung-Methoden

Konfigurations-vorlage

PortfoliomatrixBerechnung

Clusterportfolio -diagramm

Einzelkriterium -portfoliodiagramm

Paarweiser Vergleich

mit G-Faktor

SenstivitätsanalyseUrsache -

Wirkungskette

ABC - Analyse XYZ-Analyse 6 Sigma

Gesamtportfolio -Matrixauswertung

AbsolutePDCA-Bewertung

Nutzwertanalyse -Portfoliomatrix

Matrixdiagrammmit Kaskade

Datenübertragung

Reifegrad Diagramm(absolut)

Relative PDCA-Bewertung

Relative RADAR-Bewertung

Klassische FMEA

EFQM - Modell

Speichern

in die Datenbank

Portfolio - FMEA(zweidimensional)

Korrelations -diagramm

Bewertungsschema

SWOTPrämien-bewertung

Komplexitäts-analyse

Einspaltige

Portfolioanalyse

Reifegrad Diagramm(prozentual)

Klassische RMEAPortfolio - RMEA(zweidimensional)

Wirkungsanalyse

Methodenauswahl

Fuzzy LogicZiel / Maßnahmen

Ableitung

NeutraleZuordnungsmatrix

Ziele Katalog

ÜbergeordneteReifegradbewertung

Finanzkennzahlen -Analyse

TRIZ Methode

Problem -Entscheidungsplan

MITO ReferenzBibliothek

AbsoluteRADAR-Bewertung

Fehlersammel-Liste

Bilanz /G+V - Analyse

MoprphologischerKasten

5A/5S 8D - Report

MITO-Tool: Prozessbewertung mit Ableitung des Handlungsbedarfs

29

MITO-Tool: Prozessbewertung mit Ableitung des Handlungsbedarfs

Bewertung HE-Prozesse

Nr. Bewertungskriterien G Dimensionen

Wichtigkeit Dringlichkeit

1.Kundenorientierte Ziele

1.1 Kundennutzen erhöhen 3,00 5,00

1.2 Qualität verbessern 4,00 3,00

1.3 Servicelevel erhöhen 4,00 4,00

1.4 Termineinhaltung verbessern 5,00 3,00

1.5 Reklamationen reduzieren 5,00 3,00

C 21,00 18,00

∑ C/n 4,20 3,60

2.Unternehmensorientierte Ziele

2.1 direkte Wertschöpfung erhöhen 6,00 4,00

2.2 Wettbewerbsstärkung/Image verbessern 3,00 2,00

2.3 Prozessstandardisierung erreichen 5,00 4,00

2.4 Prozessstörungen minimieren 5,00 5,00

2.5 Schwachstellenbeseitigung beschleunigen 4,00 3,00

C 23,00 18,00

ƩC/n 4,60 3,60

3.Mitarbeiterorientierte Ziele

3.1 Qualifikation erhöhen 4,00 2,00

3.2 Prozessidentifikation verbessern 5,00 2,00

3.3 KVP-Mitarbeit aktivieren 4,00 6,00

3.4 Arbeitsverteilung (Prozess-Ressource) verbessern 5,00 3,00

3.5 Arbeitszufriedenheit erhöhen 5,00 2,00

C 23,00 15,00

ƩC/n 4,60 3,00

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch Gesamt 67,00 51,00

4,47 3,40

30

MITO-Tool: Prozessbewertung mit Ableitung des Handlungsbedarfs

31

MITO-Tool: Prozessbewertung mit Ableitung des Handlungsbedarfs

In der Tabelle „Nutzwert_Prozesse“ ist ersichtlich, dass der

Prozess „Neukundengewinnung“ mit höchsten Aufwand und

niedrigstem Stand der Umsetzung oberste Priorität bei der

Prozessgestaltung hat. Von der Wichtigkeit folgen die

Prozesse „Umzug“, „Tarifänderung“, „Posteingang“.

In der „Reifegradbewertung“ würde bspw. die Stufe 1 bedeuten:

Mangelhafte Unternehmensstrategie- und -zielvorgabe, keine

Potenzialaktivierung und Stufe 6: Herausragend in Flexibilität und

lernender Organisation.

Da die sich die meisten Geschäftsprozesse in Stufe 2 befinden,

wird auch hier noch einmal der große Handlungsbedarf aller

Geschäftsprozesse sichtbar.

32

MITO-Tool: Prozessbewertung mit Ableitung des Handlungsbedarfs

In der Tabelle

„Wirkungsanalyse“ wurde

noch einmal bewertet, wie

groß der Einfluss einiger

Erfolgskriterien auf die

Konzern- und

Unternehmensziele ist.

Beispielsweise hat hier die

Bestandskundenpflege

Vorrang.

33

Wo oder wann findet Verschwendung (= nicht wertschöpfende Tätigkeit) statt? (Informationswege und -zeiten,

Gehen, Beobachten, Suchen, Verzögerungen u.a.)

Kann eine Aktivität eliminiert werden?

Kann eine Aktivität zeitgleich (parallel) mit einer anderen ausgeführt werden, d.h. kombiniert werden?

Kann der Ablauf der Aktivitäten geändert, verbessert o. vereinfacht werden, um Aktivitäten bzw. die Zeiten für

die Aktivitäten zu reduzieren?

Kann die Leistung der Arbeitssysteme verbessert werden?

Sind die Einheiten im Dienstleistungsprozess zu groß o. zu klein?

Können Qualitätsprüfungen in den Prozess einbezogen werden?

Können die Prüfmethoden vereinfacht o. verbessert werden

Wie kommen die Verzögerungen zustande, und wie können sie vermieden werden?

Gibt es Probleme an den Übergangsstellen / Kopplungspunkten zu anderen Bereichen (intern/extern) im

Prozessfluss?

Schritt 4: Verbessere systemisch-vernetzt den Prozess

34

vereinfachen (simplifizieren)

Out-Sourcing (Auslagern)

Op

tim

ieru

ng

zusammenfassen

eliminieren

parallelisieren

Schnittstellen reduzieren

Wartezeit abbauen

Beschleunigung Zielsetzungen

Standards einführen

Änderungshäufigkeit reduzieren

Informationsverfügbarkeit sicherstellen

Doppelarbeit verhindern

Störungen reduzieren

To do:

Eindeutige Definition von

Umsetzungsmaßnahmen

Festlegen von Verantwortlichen

Definition von Überwachungsmaßnahmen

Prozessverantwortlichen definieren

Prozessumsetzung

35

Prozessumsetzung

To-Do-Liste mit Portfolio - Maßnahmen - Bewertung für das Ziel: 1. Wettbewerbsfähigkeit

Aufwand Nutzen

1 Information und tranzparenz schaffen 5 4 Hans Peter B. KW 43

2 Personalschulung 4 6 Jürgen G. KW 43

3 Soziale Netzwerke einbinden 2 5 Hartmut I. KW 43

4 Innovation fördern 2 1 Hohan A. KW 51

13 16 Monika R. KW 44

3,3 4,0

Termin

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

Gesamt

Nr. MaßnahmenBeurteilungen

Verantwortlicher

Berechnen Zurück Speichern

36

Schritt 5: Standardisiere den neuen Prozess

Überprüfe die Ergebnisse und standardisiere die Methoden, Zustände und Verhaltensweisen

Entwickle eine Strategie, um das Eintreten des „Sägezahn-Effektes“ (Zurückfallen) zu verhindern Während dieses Schrittes werden die Verbesserungen überprüft und ein Monitoring installiert, das ein Zurückfallen in „alte“ Zustände verhindert. Ein Werkzeug, das ein Zurückfallen verhindert, ist das Setzen von gültigen Standards als verbindliche, unbedingt einzuhaltende Arbeits- und Handlungsanleitungen (Arbeits- und Verfahrensanweisungen im IMS)

Kontrolliere die Fortschritte und arbeite kontinuierlich und zielbezogen an den Prozessverbesserungen Diese sind dann wiederum Ausgangszustand für weitere, neue Verbesserungen gemäß dem bekannten PDCA-Zyklus.

37

Schritt 5: Standardisiere den neuen Prozess

Ergebnis zum 31.12.2017:

• 6000 Neukunden

• kaum Veränderungen in

Bestandskunden

• Senkung der Call-Zeit

von 8 min auf 6 min

• Senkung der Mail-/Post-

bearbeitungszeit von

8 min auf 4,5 min

• Kundenkontaktquote

< 70%

• Service Level Calls =

80%/60sec

• Service Level Post =

60%/3d

• Kosten pro Kunde

< 9,- €

38

Zusammenfassung:

Visualisieren:

Prozesse, ihre Zustände und ihr Verhalten graphisch transparent machen

Messen:

Zahlen, Daten, Fakten erheben und sammeln

Analysieren:

Zahlen, Daten, Fakten auswerten und beurteilen

Planen:

Verbesserungen erarbeiten, bewerten und freigeben

Umsetzen:

Verbesserungen einführen, neuen Prozess stabilisieren,

neuen Standard nachhaltig zuverlässig sichern

Gehen Sie bei Prozessverbesserungen immer nach dem nachfolgend dargestellten

Handlungsablauf vor:

39

Kontakt: Dipl.-Ing. Keck – Ing.-Ges. für Prozessorganisation mbH Gartenweg 10 99198 Obernissa Tel. +49 36203-719960 Fax +49 36203-719961 www.igp-keck.de andreas.keck@igp-keck.de