Verhandlungstechnik und Konfliktmanagement

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Verhandlungstechnik und Konfliktmanagement 17.11. und 18.11.2014 1 Bernhard Kainrath Email: [email protected] Blog: http://bkainrath.org Tel: 0650 2050945

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  1. 1. Verhandlungstechnik und Konfliktmanagement 17.11. und 18.11.2014 1 Bernhard Kainrath Email: [email protected] Blog: http://bkainrath.org Tel: 0650 2050945
  2. 2. Verhandlungstechnik 2
  3. 3. Thank you for not smoking (opening scene) http://www.youtube.com/watch?v=fvkAGrrHdIo
  4. 4. Typische Verhandlungsfehler? 4
  5. 5. BUNG Das Seenot-Spiel 5
  6. 6. Allgemeine Informationen Vorgeschichte: Sie fahren mit einem Schiff ber den Atlantischen Ozean und sind tausend Meilen vom Festland entfernt. Pltzlich tritt ein Notfall ein, das Schiff geht unter. Sie knnen sich mit einigen anderen auf ein Rettungsboot retten, ein Ruderboot, ohne Motor. In der Jackentasche haben Sie nur einige persnliche Gegenstnde (Geld, Feuerzeug, etc.). Sie knnen gemeinsam mit den anderen aber noch weitere fnfzehn Gegenstnde auf das Rettungsboot transportieren. Bewerten Sie nun die Wichtigkeit der fnfzehn Gegenstnde fr das berleben, von 1 (am wichtigsten) bis 15 (am unwichtigsten). Angel samt Zubehr 10 Liter Dieseltreibstoff Harpune 4m Kunststofffolie Moskitonetz Notrationen (Nahrung) 5m Nylonseil 2 Liter hochprozentiger Rum (80 %) 2 Kartons Schokolade Schwimmweste Seekarte Sextant Kleiner Spiegel Transistorradio (inkl. Batterien) 20 Liter Trinkwasser 6
  7. 7. Vorgeschlagene Lsung 1. Spiegel zum Signalisieren an Rettungsschiffe- und Flugzeuge 2. 10 Liter Dieseltreibstoff erlaubt das Signalisieren (kann mittels Papier (Geldscheine!) und Feuerzeug angezndet werden) 3. 20 Liter Trinkwasser unbedingt notwendig zum berleben. Wasser ist viel wichtiger als Nahrung! 4. Notrationen (Nahrung) ebenfalls sehr wichtig zum berleben. 5. 4m Kunststofffolie eignet sich zum Auffangen von Regenwasser (Salzwasser aus dem Meer kann nicht getrunken werden) 6. 2 Kartons Schokolade eignet sich als Nahrungsmittel 7. Angel samt Zubehr zum Angeln 8. 5m Nylonseil dient zum Befestigen der Gegenstnde am Boot 9. Schwimmweste hilfreich bei strmischer See, damit niemand ertrinkt 10. Harpune Hilfsmittel beim Fischen, Abwehr von Haien 11. 2 Liter hochprozentiger Rum (80 %) dient zur Wunddesinfektion. Nicht zum Verzehr, da der Wasserbedarf dadurch steigt. 12. Transistorradio eher nutzlos, dient nur zum Empfang, kann mglicherweise keinen Sender in Reichweite erreichen 13. Seekarte relativ nutzlos, da die eigene Position nicht genau genug bekannt ist und das Erreichen der Kste auch bei korrekter Navigation zu lange dauern wrde 14. Moskitonetz unntz, mitten am Ozean gibt es keine Mcken 15. Sextant kann nur mit Uhr korrekt eingesetzt werden, Navigation ohnehin irrelevant. 7
  8. 8. Verhandlungsstile Weich Vermeiden persnlicher Konflikte. Zugestndnisse machen. Gefahr, ausgentzt zu werden. Hart Will gewinnen! Nick Naylor-Typen. Kmpft mit allen Tricks. Bekommt oft ebenso harte Antworten. Gefahr: Feilschen um Positionen. Der dritte Weg: Sachbezogenes Verhalten Keine Tricks, kein Feilschen um Positionen, faires Verhalten. Hart in der Sache, aber weich zu den Menschen! 8
  9. 9. Sachbezogenes Verhandeln beruht auf 4 Grundaspekten (Harvard Methode) Menschen Verhandlungspartner sind in erster Linie Menschen. Versetzen in die Lage des anderen Emotionen Kommunikation Wir neigen dazu, Menschen und Probleme in einen Topf zu werfen. Das Problem Das Kinderzimmer ist ein heilloses Durcheinander wird persnlich genommen. Daher: Menschen und Probleme getrennt von einander behandeln. 9
  10. 10. Interessen Routinemssig nehmen Menschen einen bestimmten Standpunkt ein und verfallen in ein Feilschen um Positionen. Verhandlungspositionen verdecken, was man wirklich will. Die wichtigsten Interessen sind menschliche Grundbedrfnisse. Besser: Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen. 10 Sachbezogenes Verhandeln beruht auf 4 Grundaspekten (Harvard Methode)
  11. 11. Optionen Viele Menschen verkleinern die Kluft zwischen Positionen nur, anstatt die verfgbaren Alternativen zu erweitern. Oft scheint es keine Lsung zu geben: Wer bekommt bei der Scheidung das Sorgerecht? Wer das Haus? Besser: Entwickeln kreativer Optionen, um Nutzen fr beide Seiten herauszuarbeiten. 11 Sachbezogenes Verhandeln beruht auf 4 Grundaspekten (Harvard Methode)
  12. 12. Kriterien Verhandeln auf Basis objektiver Kriterien Unabhngig vom beiderseitigen Willen. Gesetzlich legitimiert. Praktisch durchfhrbar. Faire Mastbe anwenden Mietvertrag mit Standard-Klauseln. Frhere, vergleichbare Flle. Marktwert eines Hauses. Expertenmeinung 12 Sachbezogenes Verhandeln beruht auf 4 Grundaspekten (Harvard Methode)
  13. 13. Die beste Alternative 13 Verhandlungen vorbereiten und strukturieren Was ist die beste Alternativoption, wenn es bei einer Verhandlung zu keiner Einigung kommt Viele Menschen folgen vor Verhandlungen dem Schauma mal-Ansatz. Daher: Immer auf die Verhandlung vorbereiten! Nicht darauf versteifen, was man vom Gegenber bekommen muss, sondern was ist zu tun, wenn man es nicht bekommt. Daher: Vor der Verhandlung die beste Alternative definieren und diese whrend der Verhandlung mit jedem Vorschlag der Gegenseite vergleichen. Was ist die beste Alternative der Gegenseite? Daher: Wenn man die Alternativen der anderen kennt, kann man viel realistischer einschtzen, was von Verhandlungen zu erwarten ist. Psychologisch gesehen, betrachtet der Mensch Alternativen immer bndelweise. Daher: Realistisch bleiben. Man kann nicht alles haben.
  14. 14. BUNG Fallstudie Verkaufsverhandlungen 14
  15. 15. Storytelling Die Zutaten einer guten Geschichte 15
  16. 16. Storytelling - Die Zutaten einer guten Geschichte Handelnde Personen/Dinge Eine Story braucht immer eine Hauptperson, einen Helden. Held kann auch ein Gegenstand sein. Steht im Mittelpunkt. Muss glaubwrdig sein. Mentoren/Helfer Der Held hat bei der Lsung seiner Aufgabe einen oder mehrere Helfer zur Seite. Muss keine Person sein, sondern kann auch Erlebnis oder hilfreiche Fgung sein. Kontrahenten/Widersacher Muss auch keine Person sein. Kann auch eine extreme Situation sein. Dramaturgischer Spannungsbogen Verlauf der Geschichte wird im Storytelling immer als Reise bezeichnet. 16
  17. 17. 17 Mercedes Benz TV Commercial Sorry http://www.youtube.com/watch?v=OSR4z9lS9q 8
  18. 18. Die Zutaten einer guten Geschichte Andockstationen fr Werte und Emotionen Wenn die Zuhrer auf der Reise emotionale Andockstationen finden, ist die Identifikation mit der Story noch hher. Besonders gut eignen sich daher Momente im Leben der Zuhrer, an die sie sich erinnern knnen und mit denen starke Emotionen verbunden sind. Erste Liebe Erster Schultag Hochzeit Erstes selbstverdientes Geld Erstes Auto Gute Unterhaltung Humor berraschungen 18
  19. 19. 19 TV Spot Weihnachten 2013 OTTO http://www.youtube.com/watch?v=4li2G4xqFhk
  20. 20. Die Zutaten einer guten Geschichte Lnge Kurze Story ratsam. 5min oder krzer. Medien Gute Stories nicht nur mndlich oder schriftlich. Natrlich auch Bilder oder Videos mglich. Visual Vocabulary. 20
  21. 21. Storytelling Vorbereitung zur bung Storytelling Du bist Firmengrnder und es geht um Deine Motivation, um die Schlsselstory zu Deiner Geschftsidee. Diese Schlsselstory wird der Jury/den Investoren prsentiert. In Deiner Geschichte geht es darum, Aufmerksamkeit zu erregen und Dich von Deinen Mitbewerbern abzusetzen. berzeuge von Deinem Vorhaben, sodass sie nicht nur Dein Produkt kaufen, sondern zu 100% an Deinen Erfolg glauben und Geld in Dein Unternehmen investieren. 21
  22. 22. Einige Tipps zur Vorbereitung einer Story Was erwarten Sie von Ihrer Audienz? Was soll sie DENKEN? Was soll sie FHLEN? Was soll sie TUN? Seien Sie vertrauenswrdig Keine Entschuldigungen am Beginn. Achten Sie auf die Krpersprache. Relax durchatmen Spa haben Mit jeder Story werden Sie besser Es gibt keine Fehler Denn keiner wei, was Du sagen wirst. Improvisieren Die Story nicht auswendig lernen und nicht herunterlesen. Sprechgeschwindigkeit Nicht hudeln. Langsam und bedeutungsvoll sprechen. 22
  23. 23. Zusammenfassung Tag 1 Typische Verhandlungsfehler Verhandlungsstile Weich Hart Der dritte Weg: Sachbezogenes Verhandeln Sachbezogenes Verhandeln beruht auf 4 Grundaspekten (Die Harvard Methode) Menschen Interessen Optionen Kriterien Storytelling Die Zutaten einer guten Geschichte 23
  24. 24. Gruppenverhandlungen 24
  25. 25. Gruppenverhandlungen Viele Regeln sind in allen Verhandlungen gleich In Gruppenverhandlungen gelten eigene Gesetze VORBEREITUNG Schwierig, zu einer fr alle befriedigenden Lsung zu kommen Gruppenverhandlung, wo Expertenwissen gefragt ist (z.B. Grossauftrge) Erkundigen, auf wen man treffen wird Team zusammenstellen Vorbesprechung In der Zielsetzung einig und abgestimmt Alle Mglichkeiten durchplanen Rollenaufteilung Keine rivalisierenden Mitglieder in der Gruppe Unterschiedliche Interessen In den Rcken fallen Uneinigkeit Suchen Sie nach Interessen, die auf alle Teilnehmer gleichermaen zutreffen. Argumente finden, die auf dem Hauptinteresse der anderen Gruppe aufbauen (z.B. Ausschreibungsverhandlung) 25
  26. 26. Gruppenverhandlungen Viele Regeln sind in allen Verhandlungen gleich In Gruppenverhandlungen gelten eigene Gesetze IN DER VERHANDLUNG Risiko endloser Diskussionen Daher Gegenstand der Verhandlung nicht aus den Augen verlieren Wichtigtuer Lassen Sie es nicht zu Monologen oder weitschweifenden Erklrungen einzelner Beteiligter kommen. Lassen Sie alle Mitglieder Ihrer Gruppe zu Wort kommen Stichworte vereinbaren Nicht in Zustndigkeit Ihrer Teampartner einmischen Blle zum richtigen Zeitpunkt zuwerfen Umgang mit dem Ranghchsten Angemessen Referenz erweisen. 26
  27. 27. Gruppenverhandlungen Viele Regeln sind in allen Verhandlungen gleich In Gruppenverhandlungen gelten eigene Gesetze IN DER VERHANDLUNG Grundstzlich zu allen Mitgliedern der Gruppe sprechen Die am strksten abgeneigte Person beginnt zu reden Schon beginnen wir damit, die Person von unserer Idee zu berzeugen Risiko, dass er andere berzeugt Besser: Verbndete identifizieren Teammitglieder der anderen Seite nicht gegeneinander ausspielen. Falls sich die einzelnen Mitglieder jedoch widersprechen, machen sie sie darauf aufmerksam. 27
  28. 28. BUNG Fallstudie Gruppenverhandlung Dienstwagen 28
  29. 29. Das Reflecting Team-Tom Andersen Zur Lsung von Konflikten und Problemen Bietet zustzliche Beobachtungsebene und Aussenperspektive Ablauf des Reflecting Teams Der Ratsuchende wird von einem Berater interviewt. Das Reflecting Team (2 - 5 Personen) sitzt in der Regel mit im Raum. Es greift nicht in das Interview ein, sondern hrt schweigend zu. Das Interview-Team bittet nach einiger Zeit das Reflecting Team um seine Ideen. Nun teilen die Teammitglieder sich gegenseitig ihre Wahrnehmungen, Beobachtungen, Fragen mit. Sie nehmen whrenddessen keinerlei Kontakt (auch keinen Blickkontakt) mit dem Interview-Team auf. Dieses Vorgehen ermglicht es den Mitgliedern des Interview-Systems (Klienten plus Berater), whrend des Zuhrens die Sichtweisen der Teammitglieder auf sich wirken zu lassen und zunchst fr sich selbst damit umzugehen. Nachdem das Reflecting Team geendet hat, sprechen die Mitglieder des Interview-Systems ber ihre Einflle zu den Reflexionen. Sie fhren also eine Konversation ber die Konversation des Reflecting Teams ber die Konversation des Interview-Systems. Der Interviewer stellt dem Ratsuchenden zum Schluss folgende Fragen: Was war wichtig? Was htte besser nicht gesagt werden sollen? Was hat gefehlt? 29
  30. 30. Das Reflecting Team-Tom Andersen Regeln im Reflecting Team Solange das Reflektierende Team (RT) zuhrt, unterbricht es den Interviewer nicht. Whrend des Zuhrens sammelt jedes Teammitglied seine Gedanken und Ideen zunchst fr sich. Whrend der Reflexion tauscht das RT seine Gedanken ausschlielich untereinander aus. Es nimmt keinen Kontakt zum Interviewsystem auf, auch keinen Blickkontakt. Ziel ist, die Anzahl der Ideen zu vergrssern, mit welchen der Ratsuchende weiterarbeiten kann. Der Gedankenaustausch des RT erfolgt in einer wertschtzenden, untersttzenden und hilfreichen Art und Weise. Bei der Reflexion der Gedanken geht es um die Vielfalt mglicher Sichtweisen, nicht um die beste Idee. Fragen sollten vorsichtig und im Konjunktiv formuliert werden und zum Nachdenken anregen, z.B.: Ich frage mich, was wre wohl, wenn? Auf der einen Seite auf der anderen Seite Ich knnte mir vorstellen Was wrde wohl geschehen, wenn? Knnte es auch sein, dass? Folgendes Bild/Metapher/Geschichte fllt mir dazu Es werden keine instruierenden Ratschlge gegeben. 30