Verhandlungstechnik nach dem Harvard-Prinzip

Alexej Antropov21. Juni 2014

Verhandlung früher:-Mehr fordern, als man erwartet zu bekommen-Weniger anbieten, als man bereit ist zu geben-Der Hartnäckigste „gewinnt“

unilateraler kompetitiver Austausch von Positionen:Mein Gewinn = Verlust des Anderen

Probleme:-Belastung der langfristigen Beziehung-Verpasste Chance für bessere Vereinbarung

Heute:-Streitfragen werden meist in horizontaler Ebene gelöst, statt hierarchisch-90% der Gerichtsverhandlungen (in USA) enden mit Vergleich, statt Urteil.

Verhandlung ist eine Form der Entscheidungsfindung

Verhandlungstechnik nach dem Harvard-Prinzip

In Anlehnung an Fisher, R. (1982) und an Ury & Fisher in: Spector, B., (2004)

Fisher, R. (1982); Fisher, R., et. al. (2012)

Ursprung:-1979-Harvard Law School (nicht Business School!)-Program on Negotiation

Verhandlung eines Abkommens

ohne nachzugeben

Verhandlung eines Abkommens

ohne nachzugeben

Die Grundprinzipien:-kein Prinzip der Kompromisse-lösungsorientierte Verhandlungen-Weder harte noch weiche Methode

Die Grundhaltung:soft on the people while hard on the problem

Der Grundgedanke:negotiators are people first

Verhandlungstechnik nach dem Harvard-Prinzip

„There is probably nothing in this book that you did not

already know at some level of your experience.“

- Fischer, R., Ury, W., Patton, B.

„What we have tried to do is to organize common sense and common experience in a

way that provides a usable framework for thinking and

acting.“- Fischer, R., Ury, W., Patton, B.

Das Framework

In Anlehnung an Fisher, R., et. al. (2012)

separate the poeple from the problem!

-> Sachbezogen diskutieren

focus on interests, not positions!

-> eigene und fremde Interessen ermitteln und

abwägen

invent options for mutual gain!

-> Optionen suchen, nicht zwischen

bestehenden ringen

insist on using objective criteria!

-> Beurteilung des Ergebnisses nach

objektiven Kriterien

-> Ziel ist Übereinkunft, die folgenden

Anforderungen genügt:

- gute Beziehungen der Parteien bleiben erhalten,

- beide Seiten nehmen mit, was sie brauchen,

oder

- fair teilen, wenn beide das gleiche brauchen

MENSCH

INTERESSE

MÖGLICHKEITE

N

KRITERIEN

Was, wenn...?

In Anlehnung an Fisher, R., et. al. (2012)

develop your BATNA to protect yourself!

-> Wissen um BATNA schafft Selbstsicherheit

-> Je besser BATNA, desto höher

Verhandlungskraft

-> Antizipieren der BATNA des Anderen

use negotiation jujitsu to let him play!

-> Hinterfragen statt Angreifen von Position

des Anderen

-> involviere Mediator in verfahrenen

Situationen

tame the hard bargainer if he uses dirty tricks!

-> Verhandlung über Verhandlungsregeln zu

Beginn

-> Erkennung von Tricks

-> Nicht in Opferposition verfallen

BATNA

NEGOTIATION

JIU JITSU

DIRTY TRICKS

Monclova Vázquez, H. (2013)

1978

Friedensvertrag zwischen Israel und Ägypten

in USA

Mediation durch USA mittels „one-text procedure“

ca. 1989 - 1994

Beitrag zur Beendigung der Apartheid

Gespräche der Südafrikanischen Regierung und

des Afrikanischen Nationalkongresses

1991

Beendigung des Bürgerkriegs in El Salvador

nach 12 Jahren

Basis für Gespräche

Harvard Methode im Einsatz

In Anlehnung an Fisher, R. (1982) und an Monclova Vázquez, H. (2013)

Bewertung der Harvard-Methode

verständnisvolle Übereinkunft, wenn Übereinkunft möglich

effizient

Verbesserung oder mindestens Nicht-Verschlechterung der

Beziehungen

Win-Win mittels Kollaboration als Ziel

_____________________________________________________________________

Bewährte Methode für Koexistenz divergierender Ziele und

Interessen bei Verhandlungen

Getting it DONE

In Anlehnung Sebenius, J. K. (2009)

Getting it DONE: How to Lead When You‘re Not

in Charge

von Fisher, R., Sharp, A., Richardson, J. (1998)

Effizientes Arbeiten in Teams mittels lateraler

Führung:

-Beeinflussung von Gruppen in positive Richtung

unabhängig von eigener Position

-Nutzung der Kraft des organisierten Denkens

-Finden von Rollen für Teammitglieder passend zu

ihren Stärken

-Wertvolles Feedback geben

Difficult Conversations

In Anlehnung Sebenius, J. K. (2009)

Difficult Conversations: How to Discuss What

Matters Most?

von Stone D., Patton, B., Heen, S. (1999)

Umgang mit schwierigen Konversationen

(Familie, Arbeit, Hobby,...)

-z. B. über Nationalitäten, Geschlechter, Religion

-Interaktionen mit starken Emotionen

Beyond Reason

In Anlehnung Sebenius, J. K. (2009)

Beyond Reason: Using Emotions as you

Negotiate

Fisher, R., Shapiro, D. (2006)

Nutzen von Emotionen, um Uneinigkeit in

gemeinsamen Vorteil umzukehren

-Erklärung der Top 5 Anliegen, die Emotionen zu

Grunde liegen

-Umgang mit den Anliegen, um die Beziehung zu

stärken und Ziel zu erreichen

„Studying books on tennis, swimming, riding a bicycle, or riding a horse will not make you an

expert. Negotiation is no different.“

- Fischer, R., Ury, W., Patton, B.

„Ist es für Verhandlungen besser oder schlechter, wenn alle Beteiligten die `Geheimnisse` des

Harvard Konzepts kennen?“- Antropov, A.

„Welche Komponenten der Harvard Methode habt ihr zuletzt bei Verhandlungen (bewusst oder

unbewusst) angewendet?“- Antropov, A.

Vielen Dank für die Beteiligung und

Aufmerksamkeit!

Fisher, R., 1982. Getting to yes. Management Review, 71(2), p.16.

Fisher, R. & Diamond, S., 1991. The experts’ report. Maclean’s, 104(26), p.68.

Fisher, R., Ury, W., Patton, B., 2012. Getting to Yes: Negotiating an Agreement Without Giving In. Random House Business Books

Monclova Vázquez, H., 2013. Harvard Negotiation Model a winner for all. Caribbean Business, 41(34), p.28

Sebenius, J.K., 2009. Program on Negotiation at Harvard Law School. Available at: http://www.pon.harvard.edu/research_projects/harvard-negotiation-project/hnp/print/ [Accessed March 24, 2014] Spector, B., 2004. An interview with Roger Fisher and William Ury. Academy of Management Executive, 18(3), pp.101–108.

Stone et al., 2000. Difficult Conversations. Food Management, 35(4), p.11.

Literaturverzeichnis