compendioBildungsmedien

VerkaufsplanungGrundlagen mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen mit Antworten und Glossar

Christoph Portmann unter redaktioneller Mitarbeit von Clarisse Pifko

4., überarbeitete Auflage 2013

1

1.9.2 Kundenbeziehungsmanagement – CRM

Customer Relationship Management CRM beinhaltet alle Unternehmensaktivitäten, die auf

langfristige Kundenbeziehungen ausgerichtet sind mit dem Ziel, den Erfolg des Unternehmens

nachhaltig zu steigern. Professionelles CRM wurde erst durch die technische Entwicklung von

entsprechender Software und Datenbanktechniken möglich. Diese ermöglichen es den Unter-

nehmen, notwendige Kundendaten und Informationen zu generieren und zu speichern.

CRM stellt den Kunden in den Mittelpunkt. Es setzt aber voraus, dass die Mitarbeitenden die

Philosophie der Kundenorientierung leben und danach handeln. Damit eine CRM-Software

nicht zum Datenfriedhof wird, muss sich diese grundsätzlich an den bestehenden Prozessen

eines Unternehmens orientieren und keinesfalls umgekehrt.

CRM ist nicht ausschliesslich eine Frage der Software.

CRM ist heute vielmehr als ganzheitlicher Ansatz der Unternehmensführung und des unter-

nehmerischen Denkens zu sehen. Es integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kun-

denbezogenen Prozesse im Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Ent-

wicklung.

Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur

Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Die Zielsetzung

von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf der Kunden- und Lieferantenseite im

Rahmen von Geschäftsbeziehungen. Der Nutzen für das Unternehmen ist:

• Hohe Transparenz der Kundendaten für alle Mitarbeitenden

• Analysen sind einfach möglich

• Erkennen von Merkmalen einzelner Kunden zur Bildung von Kundengruppen mit identi-

schen Merkmalen

• Auswertung der Kundenzufriedenheit und -loyalität

• Erkennbarmachung von Kaufverhalten und Präferenzen von Kunden

• Personalisierung der Anrede und des Inhalts

B] Bereiche des CRM

Das CRM wird üblicherweise in fünf Bereiche eingeteilt:

• Strategisches CRM

• Operatives CRM

• Analytisches CRM

• Kommunikatives CRM

• Kollaboratives CRM

Strategisches CRM: Ziel des strategischen CRM ist vorwiegend, die Bindung der Kunden an

das Unternehmen zu verstärken und zu verlängern oder anders ausgedrückt, die Kundenloya-

lität zu erhöhen. Denn loyale Kunden kaufen öfter, mehr und sie sind in der Regel weniger

preissensibel.

Ebenfalls in diesen Bereich gehört die Neukundengewinnung. Denn auch ein Unternehmen

mit treuen Kunden darf es nicht verpassen, attraktive Neukunden zu gewinnen. Nur so kön-

nen natürliche Abgänge kompensiert oder Wachstum erzielt werden.

Operatives CRM: Im operativen CRM werden durch das analytische CRM gewonnene Infor-

mationen ausgewertet, analysiert und einer Verwendung zugeführt. Loyalen und profitablen

Kunden soll zu einem passenden Zeitpunkt eine attraktive Marktleistung mit der richtigen Tona-

lität und dem optimalen Kommunikationskanal kommuniziert und näher gebracht werden.

Analytisches CRM: Im analytischen CRM kommt es darauf an, möglichst viel und alles Wich-

tige an Wissen aus den in den Kundendaten erhaltenen Informationen zu gewinnen und zu

analysieren. So lassen sich Tendenzen frühzeitig erkennen, aber auch neue Zielgruppenmerk-

male aus den Daten lesen. Durch das analytische CRM kann man Eigenschaften, Verhaltens-

weisen und Wertschöpfungspotenziale von Kunden besser erkennen und einschätzen.

Kommunikatives CRM: Das kommunikative CRM spricht die direkte Schnittstelle zum Kun-

den an. Durch das kommunikative CRM werden die verschiedenen Kommunikationskanäle

für den Kundenkontakt bereitgestellt und verwaltet. Bedeutungsvolle Kanäle der Kommunika-

tion sind:

• Persönliche und telefonische Kontakte

• Klassische Kanäle wie Direktmarketing per Post, Fax, Telefon etc.

• Elektronische Medien wie Internet, SMS, Multimedia-Mitteilungen etc.

XMK004_BADOde.eps

Für das kommunikative CRM werden klassische Kommunikationskanäle und elektronische Medien

eingesetzt. Quelle: Keystone

Kollaboratives CRM: Kollaborativ (Deutsch für zusammenarbeiten) oder Collaborative Cus-

tomer / Consumer Relationship Marketing C-CRM bedeutet, dass CRM nicht nur innerhalb

einer Organisationseinheit oder einem Unternehmen umgesetzt wird, sondern organisations-

und unternehmensüberschreitend. In der Praxis kann das beispielsweise bedeuten, dass

CRM nicht nur in der Aussendienstorganisation, sondern integriert im gesamten Vertriebsbe-

reich und sogar über die Unternehmensgrenzen hinaus, unter Einbezug von externen Part-

nern wie beispielsweise Lieferanten, Dienstleistern, Logistikunternehmern und Vertriebskanä-

len gelebt wird. Durch die Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette kön-

nen die Prozesskosten, der Medieneinsatz sowie die Prozessgeschwindigkeit aufeinander

abgestimmt werden. So eröffnet das Collaborative CRM neue Wege für Industrie und Handel.

Sie betreiben gemeinsam entlang der Wertschöpfungskette Kundengewinnung, Kundenbin-

dung und Kundenentwicklung über das reine Warengruppenmanagement hinaus.

Beispiel Ein Beispiel für C-CRM

Ein Schweizer Unternehmen bezieht Steuerungen für Werkzeugmaschinen von einem Lieferanten

aus Ungarn. Die Termine für die Lieferung von fünf Maschinen sind vertraglich vereinbart; bei einer

verspäteten Lieferung droht eine hohe Konventionalstrafe. Der Lieferant teilt dem Unternehmen mit,

dass der Liefertermin infolge einer verspäteten Lieferung von Komponenten aus dem Fernen Osten

kaum eingehalten werden kann.

Das Problem kann nur gelöst werden, wenn alle involvierten Partner gemeinsam an einer Lösung

arbeiten. Mit einer speziellen Funktion im C-CRM-System können die verantwortlichen Ansprechpart-

ner direkt identifiziert und es kann beispielsweise eine Videokonferenz eröffnet werden. Auf diese

Weise ist eine persönliche Kommunikation via Sprache, Text und Bild (Video) aller involvierten Par-

teien kurzfristig möglich. Das CRM-System übernimmt von der Protokollierung, dem Setzen von

Schlüsselwörtern für ein rasches Auffinden bis und mit der Speicherung des Vorgangs alle Schritte.

Dank der softwareunterstützten, mitwirkenden Zusammenarbeit aller Partner wird rasch eine optimale

Lösung für den Kunden erarbeitet und die drohende Konventionalstrafe abgewendet.

C] Ziel des Kundenbeziehungsmanagements

Das erklärte Ziel des Kundenbeziehungsmanagements ist, bestehende rentable Kunden ei-

nerseits an das Unternehmen zu binden und sie andererseits mit nutzenorientierten Mass-

nahmen zu erneuten Käufen und / oder zum Kauf von Zusatz- (Cross Buying) oder höherwer-

tigen Produkten (Up Buying) zu bewegen.

Eine wichtige Voraussetzung für den Aufbau von Kundenbindung und -loyalität ist die Kun-denzufriedenheit. Zufriedene Kunden sind Kunden, deren Erwartungen an die Qualität der

Marktleistung zumindest optimal erfüllt oder besser noch übererfüllt wurden.

Kundenzufriedenheit führt aber nicht automatisch zu einer verbesserten Kundenbindung. Stu-

dien zeigen, dass nur übertroffene Erwartungen und überraschende Erfahrungen in Zusam-

menhang mit Marktleistungen zu Empfehlungen und zu einer verbesserten Kundenbindung

und Loyalität führen. Grob kann das Zufriedenheitsniveau von Kunden in drei Ebenen unter-

teilt werden:

• Enttäuschte Kunden – die Erwartungen wurden nicht erfüllt. Sie haben weniger erhalten

als erwartet.

• Zufriedene Kunden – die Erwartungen wurden erfüllt. Sie haben in etwa das erhalten,

was sie erwartet haben.

• Begeisterte Kunden – die Erwartungen wurden übertroffen. Sie haben mehr erhalten, als

sie erwartet haben.

Das Modell der Marktleistungsebenen

Um dieses Phänomen zu verstehen, muss man wissen, dass Produkte und Dienstleistungen in

verschiedene Leistungsebenen unterteilt werden. Die Basis dafür ist das «Modell der Leistungs-

ebenen». In dessen Zentrum steht die Kern-Leistung, deren Erfüllung vom Kunden als selbst-

verständlich erachtet wird, bei Nichterfüllung ist er enttäuscht. Die nächste Ebene wird als For-male Leistung bezeichnet, deren Erfüllung vom Kunden erwartet wird. Wird sie erfüllt, ist er

zufrieden – nicht mehr und nicht weniger. Die äusserste Ebene wird als Erweiterte Leistungbezeichnet. Der Kunde ist sich ihrer nicht bewusst und erwartet sie deshalb auch nicht.

Bekommt der Kunde mehr als erwartet, ist er begeistert und erzählt das Erlebte in seinem

Umfeld weiter. Solche positiven Erfahrungen und die daraus resultierenden Empfehlungen ver-

breiten sich in Zeiten von Smartphone, Facebook, Twitter und Co. in Windeseile viral weiter.

Abb. [1 - 6] Das Modell der Leistungsebenen

Quelle: Christoph Portmann, Score Marketing

Faktoren und Arten der Kundenbindung

Grundsätzlich wird zwischen zwei Arten von Bindungen unterschieden: der psychologischen

Bindung und der faktischen Bindung.

In den Bereich der psychologischen Bindung fallen Zufriedenheit und Vertrauen und darauf

folgend eine innere Verpflichtung dem Unternehmen, dessen Marktleistung und insbeson-

dere der persönlichen Vertrauens-/Ansprechperson gegenüber. Hier spricht man von Kun-denloyalität. In diesen Bereich fallen auch soziale Wechselbarrieren wie die Meinung von

Bekannten und Freunden Marken und Marktleistungen gegenüber sowie das Gruppen- und

Community-Zugehörigkeitsgefühl.

Zur zweiten Gruppe, der faktischen Bindung, gehören ökonomische, vertragliche und tech-

nologische Faktoren. Unter ökonomische und vertragliche Faktoren fallen unter anderem

die vertragliche Bindung an einen Leistungsanbieter und der finanzielle Malus bei einem

Wechsel. Beispiele dafür sind: Hypothekarverträge mit Banken, Finanzierungsverträge mit

Leasingfirmen, Handyverträge mit Telecom-Unternehmen, Policen mit Versicherungsfirmen

usw. Technologisch bedingte Wechselbarrieren versuchen, die Abwanderung und somit

den Verlust der Kunden durch technische Eigenschaften des Produkts zu verhindern. Bei-

spiele dafür sind: Nespresso (Kaffeekapseln, die exklusiv in die von Nespresso lizenzierten

Maschinen passen), Druckerzubehör (Toner- oder Tintenkartuschen in Druckern, Originaler-

satzteile von Autos, Originalzubehör zu Apple usw.).

Immer möglich: Variety Seeking

Trotz grundsätzlicher Zufriedenheit mit bisher verwendeten Produkten bzw. Dienstleistungen

kann es – begründet durch den Wunsch des Kunden nach Abwechslung, wegen Neugier

oder Langeweile – zu Wechseln von Marke, Produkt oder Anbieter kommen. In der Fachspra-

che wird dieses Verhalten Variety Seeking genannt. Es bedeutet, dass Zufriedene dem Drang

nach Abwechslung und Neuem nicht widerstehen können und ein neues Produkt von einem

alternativen Anbieter kaufen und dieses ausprobieren wollen. Trotz intensiver Pflege der Kun-

denbeziehung kommt es also immer wieder zu Verlusten von rentablen Kunden.

Kern-Leistung – selbstverständlich

• Eigentliche Leistung (Kernprodukt)• Nichterfüllung führt zu Unzufriedenheit

Das Modell der Leistungsebenen

Formale Leistungen – wird erwartet

• Service und Zusatzleistungen• Erfüllung führt lediglich zur Zufriedenheit

Erweiterte Leistung – nicht bewusst

• Überraschende Bilder und Emotionen, persönlicher Service und Betreuung• Erfüllung führt zur Begeisterung

Das Modell der Marktleistungsebenen

– Zufriedenheits-/Begeisterungsgrad des Kunden +

– E

rfü

llun

gsg

rad

Ku

nd

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war

tun

gen

+

Beg

eist

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Un

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eit

bei

Nic

hte

rfü

llun

g

Erwartete Leistung

dem Kunden nicht bewusst

Formale Leistung

wird vom Kunden erwartet

Kern-Leistung

ist für den Kunden selbstverständlich

Abb. [1 - 7] Faktoren der Kundenbindung

Quelle: Christoph Portmann, Score Marketing

Kundenverbundenheit – psychologische Bindung

• Zufriedene, emotional und aus Überzeugung an ein Unternehmen, eine Marke, eine

Marktleistung oder an eine Bezugsperson gebundene, treue und loyale Kunden• Meinungen von Bekannten und Freunden sowie die Zugehörigkeit zu Gruppen und

Communities

Kundengebundenheit – faktische Bindung

• Ökonomische, vertragliche und technologische Bindung

Gründe für Abwanderung

• Wunsch nach Abwechslung, Neugierde und Langeweile (Variety Seeking)

• Unzufriedene und enttäuschte Kunden Ab

neh

men

de

Bin

du

ng

sin

ten

sitä

t

3.3 Die Operationalisierung von Verkaufszielen

Zielsetzungen müssen fair und erreichbar, dazu mess- und realisierbar sein. Damit sie beurteilt und

kontrolliert werden können, müssen Ziele so konkret wie möglich definiert werden. Diese Konkre-

tisierung wird auch Operationalisierung genannt. In der Praxis hat sich für eine korrekte und

unmissverständliche Definition von Zielen (Operationalisierung) ein Raster mit 5 W’s[1] bewährt:

Abb. [3 - 5] Raster zur Definition von Zielen

Ziele sind nur dann unmissverständlich und korrekt formuliert, wenn alle 5 W’s operationali-

siert sind. Dies gilt sowohl bei ökonomischen wie auch bei psychologischen Zielen. Man kann

Ziele grundsätzlich in zwei Formen formulieren: in Satz- und in Tabellenform. Dabei hat sich

die Tabellenform sowohl im beruflichen Alltag wie auch bei Prüfungen eindeutig als vorteil-

hafter erwiesen. Dies aus folgenden Gründen:

[1] In Anlehnung an Brun, Michaelski, 2004.

Was?Zielinhalt

Wie viel? Zielquantifizierung

Wem? Zielsegment

Wann? Zielperiode

Wo?Zielmarkt

Zielgrösse Quantifizierung Zielgruppe Terminierung Geografischer Markt

Welche Zielgrösse

soll erreicht werden?

Wie lautet die Quanti-

fizierung, der zu errei-

chende Wert?

Welches Marktseg-

ment und daraus wel-

che Zielgruppe soll

erreicht werden?

Bis wann soll das Ziel

erreicht werden?

Wie ist der geografi-

sche Markt definiert?

• Korrekte Formulierung ist gewährleistet – keine der Operationalisierungs-Komponenten

(5 W‘s) wird vergessen.

• Strukturierte Texte sind allgemein besser und schneller lesbar – das ist gerade bei Präsen-

tationen wichtig.

• An Prüfungen sehen die Experten sofort, ob die Operationalisierung vollständig und die

Aufgabe somit korrekt gelöst worden ist.

Beispiel Die Echo Büromöbel AG bringt einen neuen Bürostuhl «Smart by Echo» mit einem Durchschnittspreis

von CHF 150 pro Stück auf den Markt. Die vom Unternehmen fabrizierten Büromöbel werden im

Direktvertrieb direkt an KMU, vorwiegend in der Schweiz, verkauft. Die primäre Zielgruppe sind mitt-

lere Unternehmen der Dienstleistungsbranche in der Schweiz, die zwischen 50 und 250 Mitarbeitende

beschäftigen – dazu gehören rund 1 000 Unternehmen. Das Verkaufsteam von Echo Büromöbel AG

umfasst 5 Mitarbeitende im Aussendienst, die die Verkaufsgebiete Nord, Zentral, Ost, Süd und West

bearbeiten und die Kunden und Interessenten besuchen. Der Kundenstamm des Unternehmens

umfasst ca. 750 Kunden.

Legende: MU = mittlere UnternehmenAD = Aussendienstmitarbeiter

Was?Zielinhalt

Wie viel? Zielquantifizierung

Wem? Zielsegment

Wann? Zielperiode

Wo?Zielmarkt

Vorökonomische Ziele

Image – Aufbau einer

positiven Wahrneh-

mung mit den Attribu-

ten modern, inno-

vativ, qualitativ hoch-

stehend

80% der bestehenden

Kunden

Bestandskunden

des Unternehmens

in der Schweiz

Stichtag für Kontrolle:

31.10.201x

Gesamte Schweiz

Wissen – kennen

unser Unternehmen

und Angebot

50% der befragten

Entscheidungsträger

von

MU, ab 25–250 MA,

in der Schweiz

Stichtag für Kontrolle:

31.10.201x

Gesamte Schweiz

Einstellung – positive

Einstellung, dem

Unternehmen und

dem Angebot gegen-

über interessiert

30% der befragten

Entscheidungsträger

von

MU, ab 25–250 MA,

in der Schweiz

Stichtag für Kontrolle:

31.10.201x

Gesamte Schweiz

Verhalten – zeigen

Interesse am neuen

Stuhlprogramm

und bestellen Infor-

mationen

20% der befragten

Entscheidungsträger

von

MU, ab 25–250 MA,

in der Schweiz

Stichtag für Kontrolle:

31.10.201x

Gesamte Schweiz

Bekanntheitsgradgestützt – der Marke

«Smart by Echo»

60% der befragten

Entscheidungsträger

von

MU, ab 25–250 MA,

in der Schweiz

Stichtag für Kontrolle:

31.10.201x

Gesamte Schweiz

Ökonomische Ziele

Umsatz – mit dem

neuen Stuhl-

programm «Smart»

CHF 225 000 MU, ab 25–250 MA,

in der Schweiz

1.1.201x bis

31.12.201x

Gesamte Schweiz

Absatz – des neuen

Stuhlprogramms

«Smart»

1 500 Stück MU, ab 25–250 MA,

in der Schweiz

1.1.201x

bis 31.12.201x

Gesamte Schweiz

Gewinn / DB1 – mit

neuem Stuhl-

programm «Smart»

55% DB 1 MU, ab 25–250 MA,

in der Schweiz

1.1.201x

bis 31.12.201x

Gesamte Schweiz

Anzahl Neukunden 50 neue Kunden MU, ab 25–250 MA,

in der Schweiz

1.1.201x

bis 31.12.201x

Gesamte Schweiz

Ø Reisekilometer

pro AD

< 20 000 km p. a. AD des

Unternehmens

1.1.201x

bis 31.12.201x

AD in zugeteiltem Ver-

kaufsgebiet

Ø Reisespesen

pro AD

< CHF 5 000 AD des

Unternehmens

1.1.201x

bis 31.12.201x

AD in zugeteiltem Ver-

kaufsgebiet

Ziele können in tabellarischer (siehe Abbildung oben) und in Satzform formuliert (operationa-

lisiert) werden. Der Übersicht halber empfehlen wir in der Praxis und an Prüfungen die tabel-

larische Form. Wir bringen hier dennoch als Beispiel je zwei, in Satzform operationalisierte

Ziele.

Beispiel Vorökonomische Ziele

• Aufbau eines positiven Images (WAS) mit den Attributen modern, innovativ, qualitativ hochste-

hend bis zum Kontroll-/Stichtag 31.10.201X (WANN), das 80% (WIE VIEL) der befragten

Ansprechpartner bei Kunden (WEM) in der Schweiz (WO) entsprechend wahrnehmen.

• 50% der Entscheidungsträger von mittleren Unternehmen (25–250 MA) in der Schweiz kennen

unser Unternehmen und Angebot per 31.10.201X.

Ökonomische Ziele

• Umsatz (WAS) von CHF 225 000 (WIE VIEL) mit dem neuen Stuhlprogramm «Smart» im Kunden-

segment der MU (25–250 MA) (WEM) bis am 31.12.201X (WANN) im Verkaufsgebiet Schweiz

(WO).

• Absatz von 1 500 Stück des neuen Stuhlprogramms «Smart» im Kundensegment der MU (25–250

MA) bis am 31.12.201X im Verkaufsgebiet Schweiz.

Achtung: Gerade bei Prüfungen, aber auch in der Praxis werden oft anstelle von Zielen Mass-

nahmen genannt und beschrieben. Ziele beinhalten aber grundsätzlich keine Massnahmen,

die für deren Erreichung vorgesehen sind.

Hier ein Beispiel dazu:

Beispiel «Um den Bekanntheitsgrad eines Produkts auf 40% bis Ende des Jahres innerhalb der Zielgruppe in

der Schweiz zu erhöhen, wird eine Werbeaktion gemacht.» Die Werbeaktion ist eine Massnahme und

demnach kein Zielinhalt. So ist es korrekt:

Aufbau des Bekanntheitsgrads (WAS) auf 40% (WIE VIEL) innerhalb der Zielgruppe (WEM) in der

Schweiz (WO) bis 31.12.20xx (WANN).

4.4 Key-Account-Management

«Account» bedeutet im Englischen «Konto» – Unternehmen führen die Umsätze ihrer Kunden

als «Konten». Darum hat sich der Betriff «Account» als Begriff für den Kunden selbst einge-

bürgert. «Key» bedeutet auf Englisch «Schlüssel». Ein Key-Account ist demnach ein Schlüs-

sel-Kunde, der im Kundenportfolio eine besondere Stellung einnimmt.

Das Key-Account-Management trat erstmals in den 1970er-Jahren in den USA in Erschei-

nung, indem immer weniger Kunden mehr Einkaufsmacht auf sich zogen. Unternehmen

zentralisierten ihren Einkauf, um grössere Mengen zu tieferen Preisen und zu vorteilhaften

Konditionen beschaffen zu können. Der Key Account Manager (kurz KAM) betreut Schlüs-

sel-/Grosskunden individuell und bedürfnisorientiert und baut mit einem systematisierten

Beziehungsmanagement eine nachhaltige Kundennähe auf.

4.4.1 Der Key Account Manager – KAM

Der KAM spielt bei der Marktbearbeitung innerhalb eines Unternehmens eine wichtige Rolle.

Die Position des KAM gehört zu den komplexen und fordernden Aufgabenfeldern eines Un-

ternehmens. Sie ist beim Marketing oder Verkauf angegliedert und unterscheidet sich von

den Tätigkeiten der klassischen Verkaufsmitarbeitenden durch das hohe Mass an Verantwor-

tung. Der KAM verfügt über Fach- und Sozialkompetenz, betriebswirtschaftliches Know-how,

Methodenwissen und unternehmerische Denkweise und bemüht sich um ein tiefes Verständ-

nis der Kundensituation. Er ist auf der permanenten Suche nach optimalen Individuallösungen

für seine Kunden und ist für sie Berater und Partner zugleich.

Die Hauptfunktionen des KAM sind:

• Vermittler – der KAM ist in seiner Funktion Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunde

und ist bei der Lösung von Zielkonflikten aktiver Vermittler.

• Information – der KAM sammelt relevante, kundenbezogene Informationen, analysiert

diese und gibt sie an interne Stellen weiter. Dazu benötigt er neben interkulturellen Kom-

petenzen vertiefte Markt- und Produktkenntnisse und betriebswirtschaftliches Know-how.

• Planung und Promotion – der KAM ist für die Absatz- und Marketingplanung im Zusam-

menhang mit seinen Kunden verantwortlich. Er plant und realisiert individuelle Kundenak-

tionen und stimmt diese mit dem eigenen Unternehmen ab.

• Kontrolle – der KAM überwacht Soll-/Ist-Abweichungen von mit dem Kunden vereinbar-

ten Aktivitäten und beobachtet die Wettbewerbssituation des Kunden, um Veränderungen

frühzeitig zu erkennen.

Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang ist das Category-Management. Darunter

versteht man einen umfassenden Ansatz des KAM, bei dem man warengruppenspezifisch

denkt und seinen Schlüsselkunden entsprechende Einkaufs-, Vertriebs- und Marketingkon-

zepte vorschlägt. Das Ziel ist, den Umsatz und den Deckungsbeitrag mit Schlüsselkunden zu

steigern.

4.4.2 Identifikation von Schlüsselkunden

Die Identifikation von zukünftigen Topkunden ist sicher eine der wichtigsten Herausforderun-

gen eines KAM. Die Kernfrage dabei lautet: Wer sind die potenziellen Grosskunden von mor-

gen, auf wen sollen die oft begrenzten Ressourcen in der Verkaufsorganisation aus strategi-

scher Sicht fokussiert werden? Im Allgemeinen sind Key-Accounts Kunden, die mindestens

50 bis 60 Prozent des Umsatzes oder des Deckungsbeitrags ausmachen. Diesen Kunden

wird im Rahmen des Key-Account-Managements eine herausragende Stellung eingeräumt.

Für die Auswahl der Key-Accounts und die Bildung entsprechender Prioritäten für ihre Bear-

beitung eignen sich die ABC-Methode und die Portfolio-Analyse.

Die ABC-Methode

Wir haben diese Methode im Kapitel 4.3.3, S. 46 beschrieben. Aktuelle Untersuchungen zei-

gen, dass die klassische ABC-Methode am häufigsten angewendet wird, um Kunden zu klas-

sifizieren. Grundsätzlich spricht auch nichts gegen diese Methode. Allerdings wird bei der

Bewertung der Kunden nur der aktuelle Umsatz und / oder Deckungsbeitrag als Kriterium

berücksichtigt. Das Ergebnis ergibt zwar ein klares Bild der Ist-Situation, aber sind die umsatz-

oder ertragsstärksten Kunden von heute auch diejenigen von morgen?

Die Kundenportfolio-Analyse

Bei der Kundenportfolio-Analyse wird die heutige der zukünftigen Kundenattraktivität in einer

Matrixdarstellung gegenübergestellt. Der Durchmesser des Kreises entspricht dem Umsatz

der einzelnen Kunden. (siehe Abb. 4 - 5).

Abb. [4 - 5] Die Kundenportfolio-Analyse

Bei der Portfolio-Analyse werden nicht nur Grosskunden miteinbezogen. Denn auch bei den

mittleren und kleinen Kunden gibt es solche mit einem grossen Potenzial in der Zukunft.

Ausser der Höhe des Umsatzes, den man mit einem Kunden macht, gibt es weitere Gründe

dafür, dass einzelne Kunden als Schlüsselkunden betreut werden, z. B.:

• Meinungsführer der Branche

• Strategische Partner

• Bereitschaft, Prototypen oder Vor-Versionen zu testen und abzunehmen

• Möglichkeit, Überproduktionen abzunehmen

• Weitere

??StarsQuestion Marks

Kundenattraktivität heute

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Zu

ku

nft

0

100

Dogs Cash Cows

50

0 10050

Durchmesser der Blase entspricht dem Umsatz des Kunden

4.4.3 Einführung des Key-Account-Managements im Unternehmen

Die Einführung des Key-Account-Managements bedarf eines systematischen Vorgehens.

Dieses kann in folgende zwei Phasen aufgeteilt werden.

• Vorbereitungsphase

• Durchführungsphase

Vorbereitungsphase

• Schlüsselkunden identifizieren und definieren – Welche Kunden sind Schlüsselkun-

den? Auswahl mittels ABC-Methode und / oder Portfolio-Analyse

• Funktion des KAM beschreiben und integrieren – Bestandteile der Vorbereitung auf ein

optimales Key-Account-Management-System sind:

– Individuelle Auswahl und Qualifizierung der zukünftigen KAM

– Optimale Einbindung in die Marketing- und / oder Verkaufsorganisation

– Inhaltliche Ausgestaltung der Aufgaben des KAM

Durchführungsphase

• Geschäfts-/Kundenbeziehungen laufend analysieren und bewerten – Die Bedürfnisse

und Anforderungen von Kunden ändern sich laufend. Um diesem Umstand Rechnung zu

tragen, müssen diese auf Kundenebene laufend analysiert und bewertet werden. Dafür

eignet sich beispielsweise die Stärken-/Schwächen-Analyse (siehe dazu auch SWOT-Ana-

lyse, Kap. 2.2, S. 26).

• Geschäfts-/Kundenbeziehungen entwickeln – Auf der Basis der durchgeführten Analy-

sen werden kundenspezifische Businesspläne in Form von Verkaufsplänen, Chancenbe-

wertungen und Wettbewerbsanalysen erstellt und die Anforderungen der Schlüsselkun-

den im eigenen Unternehmen umgesetzt. Der KAM sieht sich als Interessenvertreter sei-

ner Schlüsselkunden im eigenen Unternehmen.

1

4.4.4 Die Anforderungen an einen KAM

Die Anforderungen an den idealen Schlüsselkundenbetreuer sind vielfältig und anspruchsvoll.

Sie müssen Verkaufstalent haben und das Unternehmen und seine Marktleistungen erfolg-

reich präsentieren und vertreten können. Die Anforderungskriterien sind vielfältig:

• Studium der Betriebswirtschaft oder Ingenieurwissenschaften und / oder höhere Weiter-

bildung im Verkauf, z. B. Verkaufsfachleute mit eidg. Fachausweis oder eidg. dipl. Ver-

kaufsleiter

• Betriebswirtschaftliche sowie Kenntnisse und Erfahrung im Marketing-Bereich

• Kenntnisse und Kontakte in der jeweiligen Branche

• Kenntnisse aller gängigen Präsentationstechniken

• Kenntnisse im Projektmanagement

• Verhandlungsgeschick

• Fremdsprachenkenntnisse

• Kenntnisse der Sitten und Bräuche in fremden Ländern

• Reisebereitschaft

• Talent zum Verkaufen von Produkten und Dienstleistungen

• Fähigkeit zur Führung von Mitarbeitenden

• Teamfähigkeit

KAM kommen auch im Bereich Projektmanagement, beispielsweise bei der Organisation von

Kunden-Events, zum Einsatz. Dafür sind Know-how und Erfahrung im Projektmanagement,

aber auch Führungsstärke, Teamfähigkeit und ein gewisses Organisationstalent wichtig.

4.4.5 Organisatorische Eingliederung des KAM

Unternehmen müssen in der Lage sein, rasch und flexibel auf Einflüsse des Markts und sich

rasch verändernde Kundenanforderungen zu reagieren. Eine möglichst flache und flexible

Organisation mit kurzen Kommunikationswegen und einer starken Kundenorientierung sind

dafür Voraussetzung. Das Key-Account-Management ist üblicherweise dem Marketing oder

dem Verkauf als Linien- oder Stabsstelle oder integriert in eine entsprechende Matrixorgani-

sation angegliedert.

5.1.3 Telefonverkauf / Telefonmarketing

Telefonmarketing ist eine flexible und günstige Möglichkeit zur Kommunikation, es wird dem

Direktmarketing zugerechnet. Unterschieden wird zwischen aktivem und passivem Telefon-

marketing.

A] Aktives Telefonmarketing

Aktives Telemarketing bedeutet, dass die Initiative vom Verkäufer ausgeht. Der kontroverse

Ruf des Telefonmarketings kommt auch aus diesem Bereich. Während der Mittagspause oder

an Feierabenden schätzen Konsumenten Werbeanrufe nicht. Gesetzlich verboten sind übri-

gens Anrufe an Privatkunden, die keine Werbung wünschen. Diese sind in der Robinsonlisteaufgeführt und in den Telefonverzeichnissen mit einem * bezeichnet. Das aktive Telefonmar-

keting ist vielseitig einsetzbar, beispielsweise im Vorfeld von Verkaufsaktivitäten, zur telefoni-

schen Abfrage und Verifizierung von Kontaktdaten, zum Generieren von Interessenten, zum

Vereinbaren von Terminen, zum Nachfassen von Offerten und Event-Einladungen, zum direk-

ten Verkaufen von Produkten, für Kundenbefragungen, Marktforschung etc.

Gewinnung von Neukunden im Vordergrund

Im unternehmerischen Alltag steht die Gewinnung von neuen Kunden im Vordergrund. Um

dieses Ziel zu erreichen, empfiehlt sich folgendes Vorgehen in fünf Schritten:

1. Zuerst geht es darum, eine homogene Zielgruppe für die Marktleistung zu definieren und

die Kontaktdaten zu beschaffen.

2. Anschliessend werden die Hilfsmittel entwickelt. Dazu gehören Gesprächsleitfaden, Ver-

kaufsargumente, Begründung gegen Einwände sowie Kontaktrapporte.

3. Eine gründliche Schulung der Telemarketer bildet den nächsten Schritt.

4. Vor dem Umsetzen empfiehlt sich eine Testphase, um die Hilfsmittel zu testen und allen-

falls zu optimieren.

5. Danach erfolgt die Umsetzung.

Quellen für Kontaktdaten (Adressen und Telefonnummern)

Die Auswahl der optimalen Adressen macht bis zu 60% des Erfolgs eines Mailings aus. Doch

in den meisten Unternehmen wird das Thema «Adressen» unterschätzt. Mangelnde Sorgfalt

bei der Selektion und Auswahl sowie lückenhafte Tests zu Qualität und Zustellbarkeit sind die

häufigsten Fehler. In der Tabelle haben wir einige Möglichkeiten der Adressengewinnung auf-

geführt.

Abb. [5 - 2] Quellen für Kontaktdaten

B] Passives Telefonmarketing

Beim passiven Telefonmarketing geht die Initiative vom Kunden aus. Hier sind die Erfolgs-

faktoren einerseits die Erreichbarkeit und andererseits das Sicherstellen einer hohen Bera-

tungs- und Servicekompetenz. Die Einsatzmöglichkeiten sind auch in diesem Bereich vielfäl-

tig: Annahme und Bearbeitung von Bestellungen, Aufträgen und Anmeldungen, Beantwor-

tung von Anfragen, Hotline für Beratung und Unterstützung, Entgegennahmen von

Beschwerden und Reklamationen (Blitzableiter-Funktion), 24/7-Service und Pikettdienste etc.

Reklamationen als Chance nutzen

Eine der wichtigsten Aufgaben in diesem Bereich ist die Entgegennahme von Reklamationen.

Anrufende, die sich beschweren, sind verärgert oder enttäuscht. Dies stellt hohe Anforderun-

gen an die Mitarbeitenden am Telefon. Sie dürfen sich durch heftige, emotionale oder gar

aggressive Äusserungen und Vorwürfe nicht aus der Ruhe bringen lassen, sondern müssen

wie ein Blitzableiter wirken, die Reklamationen aufnehmen und diese neutralisieren. Im opti-

malen Fall kann eine Reklamation sogar zu einer positiven Erfahrung für die sich beschwe-

rende Person werden.

Quellen für Kontaktdaten

• Eigener Kundenstamm (ehemalige und bestehende Kunden)

• Elektronische Telefonbücher

• Mitgliederlisten von z. B. Branchenverbänden

• Messekataloge

• Spezialisierte Anbieter von Branchenadressen Adressbroker /

Adresshändler

• Etc.

C] Selber machen oder zum Spezialisten?

Kleinere Aktionen können mit eigenem Personal durchgeführt werden. Bei grösseren Projek-

ten empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit einem Spezialisten. In modernen Callcentern steht

das Telefon zwar noch im Zentrum. Sie werden aber immer mehr zur multimedialen Anlauf-

stelle und vereinen die verschiedensten Kommunikationsmöglichkeiten wie E-Mail, SMS und

die sozialen Medien.

7.7 Die Reorganisation von Unternehmen oder Bereichen

Unter Reorganisation versteht man die Änderung einer bestehenden Organisationsstruktur

innerhalb der Aufbau- oder der Ablauforganisation. Wenn durchsickert oder offiziell kommu-

niziert wird, dass eine Reorganisation oder Umstrukturierung geplant ist, löst das bei den

betroffenen Mitarbeitenden Unsicherheit, Aufregung und Betriebsamkeit aus. Denn jeder

weiss oder muss zumindest damit rechnen, dass die Karten der internen Rangordnung neu

verteilt werden.

Gründe für eine Reorganisation

Es gibt viele Gründe, die eine Reorganisation nötig machen. Wir zählen einige auf:

• Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Verkauf von Unternehmensteilen

• Veränderungen der Rahmenbedingungen und Marktverhältnisse, Neuausrichtung des

Unternehmens oder auch nur von Teilen davon, Erschliessung von neuen Märkten, Ein-

führung von neuen Produkten, Wachstum oder auch Schrumpfen des Unternehmens

oder einzelner Bereiche

• Nichterreichen von Unternehmens- oder Bereichszielen, Häufung von Kundenreklamatio-

nen (Qualitätsmängel), Probleme bei Arbeitsprozessen

• Überlastung von Vorgesetzten und Mitarbeitenden, Personalrochaden, Pensionierungen

• Verantwortlichkeits- und Kompetenzkonflikte, fehlende Koordination, ungenügende Dele-

gation, Leerläufe und Doppelspurigkeiten

• Unklare Organisationsstrukturen und Abläufe, zu grosse Führungsspannen, ungenügende

Informationen und Kommunikation, zu lange Instanzenwege, fehlende Transparenz etc.

Die Schritte bei einer Reorganisation

Damit Reorganisationen reibungslos ablaufen, sind ein systematisches Vorgehen und eine

professionelle Kommunikation nach dem Motto «frühzeitig, klar und wahr» wichtig. Wir

haben die Schritte in der folgenden Tabelle aufgeführt.

Abb. [7 - 21] Schritte bei der Reorganisation

Schritte Detaillierte Tätigkeiten

1. Ist-Situation aufnehmen • Unternehmensbezogene Vorgaben

• Problemanalyse, Erkennen der Problemstellungen, Eruierung

der Ursachen

2. Ziele (Soll-Zustand) definieren

• Optimieren der Organisation zur Erreichung von ökonomi-

schen Unternehmenszielen

• Vermeiden von Doppelspurigkeiten, Arbeitszufriedenheit und

Motivation, Flexibilität, Stabilität etc.

3. Strategischen Ansatz entwickeln

• Grundsätzliches Vorgehen, den Weg zum Ziel definieren

• Strategien Aufbau- und Ablauforganisation

• Externe Begleitung, Budget, Zeitplan

4. Massnahmen zur Realisation erarbeiten

• Projektteam zusammenstellen, Verantwortlichkeiten regeln

• Kommunikation sicherstellen

• Alternative Szenarien entwerfen

• Mitarbeitende miteinbeziehen

• Konsequenzen-Ermittlung (Organisation, Personal, Kosten)

• Zeitplan für Realisation

5. Budget für Reorganisation zusammenstellen

• Kosten Projektorganisation

• Kosten personelle Anpassungen, Infrastruktur

6. Kontrollplan erarbeiten • Erfolg der Massnahmen überwachen

• Allfällige Korrekturen bei Nichterreichen der Ziele festlegen

1

9.3 Verkaufskostenbudget

Das Verkaufskostenbudget umfasst die Erlöse und die Kosten, die im Verkaufsbereich anfal-

len. Grundsätzlich werden vom budgetierten Umsatz oder vom Erlös die fixen und die varia-

blen Kosten abgezogen; daraus ergibt sich das Betriebs- oder Bereichsergebnis.

In der Praxis hat es sich bewährt, zum Total der budgetierten Kosten zehn bis fünfzehn Pro-

zent für Unvorhergesehenes einzurechnen. Dies kann beispielsweise sein:

• Kurzfristige, den Verkauf flankierende Aktionen (z. B. Inserate zu besonders vorteilhaften

Konditionen)

• Zusätzliche Verkaufshilfsmittel

• Höhere Auslagen für die Produktion von Verkaufshilfsmitteln, Porto, Repräsentationskos-

ten und Reisespesen

• etc.

Unvorhergesehene Budgetposten gibt es praktisch tagtäglich. Wenn keine Reserven dafür

vorgesehen sind, gibt es nur noch drei Möglichkeiten:

1. Auf die vielleicht einmalige Chance verzichten

2. Das Budget überziehen

3. Einen anderen Budgetposten kürzen

Alle drei Möglichkeiten sind nicht wirklich eine Option. Vorteilhafter ist es, vorher eine genü-

gende Reserve einzuplanen.

Die folgende Abbildung zeigt den Aufbau eines Verkaufskostenbudgets.

Abb. [9 - 7] Zusammenstellung des Verkaufsbudgets

Im Gegensatz zu Massnahmen- oder Aktionsplänen ist das Verkaufskostenbudget eine reine

Zusammenstellung der einzelnen Massnahmen und ihrer (Einzel-)Kosten.

Kostenarten Erlöse Kosten

1. Budgetierter Umsatz

des Unternehmens und / oder des Bereichs

2. Fixe Kosten

• Miete für Räumlichkeiten, die der Verkauf beansprucht

• Löhne für alle Mitarbeitenden

• Kalkulatorische Zinsen und Abschreibungen

• Regelmässige Schulungen und Ausbildungen

• Verkaufshilfsmittel

• Sozialkosten

3. Variable Kosten ID und AD

• Prämien und Provisionen

• Kosten für Telekommunikation

• Portokosten

• Ausgaben für primäre Marktforschung

• Kosten für externe Beratung

• Repräsentations-, Fahrt- und Reisespesen

4. Total der Kosten

5. Reserve (10 –15% der Kosten)

6. Summen

7. Betriebs-/Bereichsergebnis

1

Aktions-/Massnahmenpläne enthalten weitere Komponenten:

• die Massnahme / die Aktion,

• die diesbezüglichen Kosten,

• den (End-)Termin und

• die Verantwortlichkeit für deren Umsetzung.

Oft werden die Einzelkosten der Aktionspläne gerade zu einem Zwischen-Total addiert und

die Reserve dazugenommen, was dann das Gesamt-Total ergibt. In diesem Fall wird oft kein

separates Budget mehr erstellt. Die Struktur sieht in diesem Fall so aus:

Abb. [9 - 8] Struktur-Aktionsplan mit integriertem Budget

Wir bringen im folgenden Text ein Beispiel zu den Buget-Kontrollmethoden.

Aktion / Massnahme Kosten CHF

Termin Verantwortlichkeit

• Herstellung von Präsentationsunterlagen für die Präsentation

der Produkte während des Verkaufsgesprächs

1000.– E / KW10 Verkaufsleiter Henrik Mus-

ter

Zwischen-Total

Reserve (10 –15% der Kosten)

Gesamt-Total

1

Beispiel

Das Beispiel basiert auf den Zahlen des Beispiels im Kap. 3.3.

Zielart Zielinhalt Kontrollmethode

Vorökonomische Ziele

Image – Aufbau einer positiven Wahrnehmung

mit den Attributen modern, innovativ, qualitativ

hochstehend

Umfrage bei bestehenden Kunden

Wissen – kennen unser Unternehmen und

Angebot

Umfrage bei bestehenden Kunden

Einstellung – positive Einstellung, dem Unter-

nehmen und dem Angebot gegenüber interes-

siert

Umfrage bei bestehenden Kunden

Verhalten – zeigen Interesse am neuen Stuhl-

programm und bestellen Informationen

Umfrage bei bestehenden Kunden

Bekanntheitsgrad

gestützt – der Marke «Smart by Echo»

Repräsentative Umfrage innerhalb der Zielgruppe

Weitere Ziele Servicequalität und Kundenzufriedenheit Umfragen bei Kunden nach Abschluss des Auf-

trags, Mystery Shopping

Produkt- und Marktkenntnisse, persönliche Arbeitstechnik

Tests, Besuchsbegleitung, Beobachtung

Verhalten beim Kunden und am Telefon, Gesprächsführung, Verhandlungstechnik, Einsatz der Verkaufshilfsmittel

Beobachtung, Besuchsbegleitung, Mithören von

Telefonaten, Videoüberwachung

Ökonomische Ziele

Umsatz – mit dem neuen Stuhlprogramm

«Smart»

Soll-Ist-Vergleich – Umsatzstatistik Buchhaltung

Absatz – des neuen Stuhlprogramms «Smart» Soll-Ist-Vergleich – Absatzstatistik Buchhaltung

Gewinn / DB1 – mit neuem Stuhlprogramm

«Smart»

Soll-Ist-Vergleich – DB-Auswertung Buchhaltung

Anzahl Neukunden Soll-Ist-Vergleich – Neukunden im Kundenstamm

Ø Reisekilometer pro AD Auswertung der Rapporte der AD-Mitarbeitenden

Ø Reisespesen pro AD Auswertung / Vergleich Reise- und Spesenberichte

Weitere Ziele Bestelleingang,

Erfolgsquote bei Offerten

Auswerten von Angeboten

Kosten pro AD-Besuch Vergleich Reise-/Spesenberichte mit Verkaufs-

budget