Veränderungsprozesse offensiv umsetzen · 2010-09-13 · 1. Die Veränderungszyklen werden kürzer...
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Veränderungsprozesse offensiv umsetzen
Arbeitskreis InformationstechnologieHildesheim, 19.05.2003
Dr. Albert Siepe
DIE TRAINER HildesheimUnternehmensberatungsgesellschaft mbH
„Wenn der Wind der Veränderung bläst, bauen manche einen Windschutz, andere eine Windmühle!“
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Übersicht
1. Veränderung als Herausforderung
2. Zur Psychologie der Veränderung
3. Herausforderungen für Führungskräfte im Veränderungsprozess
4. Widerstand in Veränderungsprozessen
5. Fazit
1. Die Veränderungszyklen werden kürzer
2. Zukünftig fressen nicht die Grossen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen!
3. Die Potenzialreserven bei Kreativität, Lern- und Innovationsfähigkeit der MA sind zu mobilisieren.
4. Veränderungen sind keine Ereignisse mehr, sondern ein Dauerzustand!
= Das Managen von Veränderungen ist die schwierigste Herausforderung im 21. Jahrhundert.
1. Veränderung als Herausforderung
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Wandel in der Arbeitswelt
Vom Denken in Strukturen
Von stetigen Entwicklungen
Von Einzelkämpfern
Von einmaliger Ausbildung
Von festen Stellen
Von statischer Besoldung
zum Denken in Prozessen
zu schnelleren Sprüngen
zu Teammitgliedern
zum lebenslangen Lernen
zu befristeten Funktionen
Zu leistungsorientierter Bezahlung
Voraussetzung für Veränderungserfolg
• Veränderung braucht Ziel und Orientierung
• Das Ziel muss allen bekannt sein:Kommunikationsherausforderung
• Das Ziel muss von allen akzeptiert sein:Identifikation/Motivation/Commitment
• Die Führungskräfte müssen voran gehen und Vorbild sein!
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2. Zur Psychologie der Veränderung• Man kommt sich ungeschickt vor, wird unsicher.
• Man denkt zuerst an das, was man aufgeben muss.
• Man fühlt sich allein und verlassen, selbst wenn alle von der Änderung betroffen sind.
• Man hat Angst, dass einem die nötigen Ressourcen fehlen.
• Wenn der Änderungsdruck nachlässt, besteht die Gefahr, dass man dankbar zu den bisherigen Verhaltensweisen und Verfahren zurückkehrt.
• Verlust des Gewohnten -Das haben wir doch bisher immer so gemacht!
• Verlust der Orientierung –Wie geht es weiter, was kommt auf mich zu?
• Verlust der Illusionen –Die gemütlichen Zeiten sind vorbei! Das Unternehmen ist kein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit!
• Verlust der Identität –Bin ich das eigentlich noch, will ich das eigentlich noch?
Verlust-Ängste
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Veränderungsschritte
Zeit
1. Schock/ Überraschung
2. Ablehnung
3. Rationale Einsicht
4. Emotionale Akzeptanz
(point of no return)
5. Ausprobieren/ Lernen
6. Erkenntnis
7. Integration
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3. Herauforderungen für Führungs-kräfte im Veränderungsprozess
83%
Sinn & Zweck
sind den MA nicht
klar!
76%
Beziehen sich auf
Technik & Orga,
nicht auf die MA!
75,5%
Die MA fühlen
sich über-fordert!
Warum scheitern Veränderungs-
projekte?
Weil nicht kommuniziert
wird!
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Kaskadenförmige Kommunikation
• Vorstand/Geschäftsführung tragen aktiv und gemeinsam den Prozess der Veränderung
• Führungskräfte aller Ebenen sind Promotoren und Katalysatoren des Veränderungsprozesses
• Selbstklärung und verbindliches Commitmentaller Führungskräfte als Voraussetzung
• Dialogveranstaltung Top-Down – Führungskräfte moderieren die Veranstaltungen mit ihren Teams
Veränderungen managen
VeränderungsVeränderungs--ManagementManagement heisstheisstUmgang mit Ungewissheit und UnsicherheitUmgang mit Ungewissheit und UnsicherheitSachverhalte und Prozesse aushalten und steuern, deren letztendlichen Folgen und Ergebnisse nicht vorhersehbar sind.
Lösung:Reduktion von KomplexitätReduktion von Komplexität, also Runterbrechen komplizierter Sachverhalte in klare Abläufe und Übersichten
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• Kurze Zeiträume, ‚portionierte‘ Zahlen (‚Elefanten-Essen‘)
• Klare, eindeutige Zielsetzungen, die jeder verinnerlicht haben muss (‚Merkkarten‘, Aushänge . . .)
• Runterbrechen von Abläufen und Aufgaben auf Bereiche, Teams, Personen
• Offene Diskussionsplätze in den Abteilungen etablieren: Stammtische, Kamingespräche
• Motto: ‚Keiner wird allein gelassen!‘
Komplexität reduzieren
Verbesserungsmöglichkeiten
• Was motiviert Mitarbeiter?
• Wie wird es gemacht?
-selbstständiges,-eigenverantwortliches,-herausforderndes Arbeiten,
um persönlichen Erfolg und Anerkennung zu erreichen!
-Konsequent: Zielvereinbarung, Delegation, Coaching-die 'nach-17:00-Uhr-Fähigkeiten' aktivieren-wer doziert, entmündigt - wer fragt, führt!
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Verbesserungsmöglichkeiten
• Vorbild gleich Schmerzensgeld• Was ich fordere, muss ich vorleben• Kündigen Sie nur das an, was Sie selbst
glaubwürdig vertreten und realisieren können:zu überzeugen fällt dem Überzeugten nicht schwer
• Gehen Sie mutig voran, andere folgen Ihnen• Risikobereitschaft als Schlüsselkompetenz
Vor-Bild:Sie sind immer auf dem Prüfstand!
1. Keine Veränderungen ohne Widerstand!Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung!
2. Widerstand enthält immer eine Botschaft!Die Ursachen für Widerstand liegen im sachlichen und emotionalen Bereich
3. Nichtbeachtung führt zu Blockaden!Denkpausen einschalten – nochmals diskutieren
4. Auf Widerstand ein-, nicht gegen ihn gehen!‚Antennen ausfahren‘ und Druck wegnehmen
4. Widerstand in Veränderungs-prozessen
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Veränderungstypen
VisionäreAktive
Promot
oren
Aufge
schl
osse
ne
Mitmac
her
Abwar
tende
Skept
iker
Bremser
Aktive
Blockierer
Praxistipps für den Umgang mit Widerständen
1. Prinzip „Erklärbarkeit“Die Notwendigkeit und den Sinn von Veränderungsmassnahmen erklären
2. Prinzip „Vorhersehbarkeit“So früh wie möglich alle Betroffenen informierenund mögliche Zukunftsentwicklungen aufzeigen, bevor zu viele unkontrollierbare Gerüchte entstehen
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3. Prinzip „Beeinflussbarkeit“Die Betroffenen in Veränderungsprozesse einbinden
4. Prinzip „Ernsthaftigkeit“Ohne ‚Leidensdruck‘ und ‚Erschütterungen‘ ist die Notwendigkeit radikaler Veränderungen schwer zu vermitteln.
5. Prinzip „Konsequenz“ Veränderungsprozesse misslingen, wenn Nicht-Änderung keine negativen Konsequenzen, und Änderung keine positiven Konsequenzen hat!
5. Fazit
• Die Betroffenen müssen zu aktiven Beteiligten des Veränderungsprozesses werden. Dies setzt permanente Information, Kommunikation und Einbindung voraus.
• Notwendigkeit, Sinn und Ziele von Veränderungsprozessen müssen für alle Mitarbeiter transparent sein.Menschen sind bereit, nahezu alles zu ertragen, wenn sie wissen, warum und wozu.
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• Unsicherheit und (Verlust-) Angst sind normale Begleiter von Veränderungsprozessen. Ihnen muss mit Toleranz und Einfühlungsvermögen begegnet werden.
• Veränderung heisst permanentes Lernen und produktives Weiterentwickeln.Weg von Schablonendenken, von destruktiver Fehlerkultur und unproduktiver Streiterei.
• Veränderungsprozesse sind offen, zukunfts- und lösungsorientiert.Keine vergangenheitsorientierten Schuldzuweisungs- und Rechtfertigungsdebatten.
Georg Ch. Lichtenberg
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