VK aus internationaler Unternehmensführung Human Resource-Strategien der multinationalen...

VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“

Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung


Aufbau der Präsentation

• Ein ideales HR-System für die transnationale Unternehmung

• Die vier Denkarten von Managern

• Internationales HRM – Verschiedene Begriffe

• Fallstudie: Fa. Phillips expandiert nach Ungarn


Ideales transnationales HRM

„Manager verlieren Kontrolle…“

Problem: Grad der Umsetzung globaler Strategien

ungleich der Globalisierung der Prozesse und Personen


Transnational kompetente Manager

• Impatriates

• Expatriates

• Transpatriates



Anforderungen (nach Adler / Bartolomew, 1992)

Globale Perspektive Kulturelle Lernfähigkeit – Anpassungsfähigkeit Nutzung von kulturellen Synergien Grundsätzliche Gleichordnung ausländischer Arbeitskräfte Auslandseinsätze als Alltäglichkeit



Phasen fortschreitender Globalisierung

Inländisch

International

Multinational

Transnational


Transnationales HR-System

Zwei Dimensionen der Betrachtung:

rekrutieren, entwickeln, halten/binden, nutzen

Transnationale Komponente



Transnationale Dimension

• Transnationaler Rahmen• Transnationale Repräsentation• Transnationale Prozesse


Reale Situation?

7 Illusionen:

• „Auch früher gingen die Geschäfte gut …“• „Wir Amerikaner hatten stets die Oberhand …“• „Besseres Management der Expatriates …“• „Vorhandene Investitionen in HRM …“


Reale Situation

7 Illusionen (Forts.):

• „Ausländer kommen bei uns in der Zentrale gut zurecht …“

• „Unser Land wird immer reicher, die Welt wird sich anpassen…“

• „Besseres Training der Manager bringt interkulturelle Kompetenz …“


„Das ideale HRM der transnationalen Unternehmung existiert noch nicht. Schritte in

die richtige Richtung sind bei vereinzelten Unternehmen zu erkennen.“

Reale Situation


Die vier Denkarten von Managern

• Der Verteidiger

• Der Forscher

• Der Controller

• Der Integrator


Internationales Human ResourceManagement

5 Begriffe die im wesentlichen darunter verstanden werden


5 Begriffe

1. Strategie und internationales HRM

2. International Postenbesetzung

3. Leistung und Beurteilung der im Ausland eingesetzten Manager

4. Internationales Managementtraining und –entwicklung

5. Internationale Organisationsstrukturen


1. Strategie und internationales HRM

Die Hauptaufgabe des internationalen HRM:

Nicht, die beste internationale HRM-Politik als solche zu finden, sondern eher die, die

am besten zur Firmenstrategie und zum internationalen Umfeld eines Unternehmens

passt.


Hauptgründe für Trend zu Zentralisierung und

internationale Koordination

• technologisch wettbewerbsfähige Forschung und Entwicklungsaufwendungen

• leichtere Deckung der hohen Fixkosten in manchen Industriezweigen


Kontrolle & Arten der Kontrolle

Persönliche bzw. direkte Kontrolle

Bürokratische Kontrolle, d. h. Kontrolle mittels regelmäßiger Berichte

Kontrolle durch Sozialisierung


Gründe für die Notwendigkeit eines guten Konzeptes für strategisches internationales

HRM Die maßgebenden Strategiekomponenten von

multinationalen Konzernen haben einen maßgebenden Einfluss auf internationale Managementprobleme, -politik und –praktiken.

HRM ist auf jeder Ebene wichtig für die Durchführung von Strategien

Viele der Eigenschaften von strategischem internationalem HRM kann die Erreichung der gesetzten Ziele beeinflussen.


2. International Postenbesetzung


Managementpositionen im Auslandkönnen besetzt werden mit

Menschen aus dem Land der Zentrale (=Parent country nationals, „PCNs“)

Menschen aus dem Land der Niederlassung (=Host country nationals, „HCNs“)

Menschen aus einem Drittland (Third country nationals, „TCNs)


Arten der Personalpolitk

• ethnozentrische Personalpolitik

• Polyzentrische Personalpolitik

• geozentrischen Personalpolitik

• regiozentrische Personalpolitik


3.Leistung und Beurteilung

der im Ausland eingesetzten PCNs


Entstehende Kosten für das Unternehmen

• hohe direkte Kosten (Gehalt, Trainingskosten, Reise- und Reintegrationskosten)

• hohe indirekte Kosten (zerstörte Beziehungen mit der Niederlassung und den dortigen Kunden, Verlust von Marktanteilen,...)


Leistungsbeurteilung der PCNs

Um die Leistung eines PCNs zu messen, bedarf es dem Verständnis einer Reihe von Variablen


Leistungsbeurteilung der PCNs

Vor allem Probleme mit der kulturellen Anpassung an ein Land sollen berücksichtigt werden, wenn die Leistung des PCNs gemessen wird

viele Faktoren spielen bei der Leistungsbeurteilung des PCNs eine Rolle =>schwierig, überhaupt eine faire Evaluierung über die Managementleistungen durchzuführen


4. Internationales

Managementtraining und –entwicklung


Faktoren warum sich ein optimales Training für PCNs wesentlich schwieriger

gestaltet als Trainings für „normale“ Manager in ihrem Heimatland


Erstens muss die Familie des PCNs unbedingt in die Trainingseinheiten, die sich mit der kulturellen Komponente befassen, miteingeschlossen werden

Zweitens muss bereits von Beginn an die Wiedereingliederung des PCNs in die Zentrale in seinem Heimatland mitbedacht werden, und auch dafür entsprechende Programme und Trainings vorbereitet werden

Faktoren


5. Internationale

Organisationsstrukturen


• In diesem Abschnitt wird vor allem auf HRM im Bereich von internationalen Joint Ventures (IJV) und internationalen strategischen Allianzen eingegangen

• Das HRM in diesen Bereichen ist insofern sehr bedeutend, als das der Erfolg von solchen Organisationsstrukturen wesentlich von Konstellation eines optimal passenden Management abhängt


Folgende Gründe führen Unternehmen dazu IJV einzugehen

Um einen schnellen Markteintritt zu ermöglichen

Um die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen

Um das lokale Wissen zu erweitern

Um das Image am Markt zu erhöhen

Um am globalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben bzw. werden


Wo Probleme im HRM von internationalen Joint Ventures entstehen

können

• Beförderung

• Treue

• Entscheidungsfindung

• Postenbesetzung

• Kommunikation


Gleichzeitig erfordern diese neuen Organisationsformen auch ein hohes

Maß an zusätzlichen Fähigkeiten

• kulturelle Empathie

• sehr gute Verhandlungstechniken

• viel Verständnis für die menschliche und kulturelle Komponente


Fallstudie PHILIPS

• Allgemeine Daten

• Das Problem

• Die Lösung – Szekesfehervár

• Die Situation heute


Allgemeine Daten

• Philips wurde im Jahre 1891 gegründet

• ist heute einer der größten Hersteller elektronischer Geräte

• über 200.000 Mitarbeitern weltweit

• die Zentrale ist in Amsterdam, dort sind derzeit 30.000 beschäftigt


Allgemeine Daten

Die Firmenstrategie von Philips ist die Unter-teilung der Standorte in Produktgruppen:

• Domestic Appliances and Personal Care (Rasierer, Toaster, Mixer,…)

• Consumer Products (TV, Videorecorder, DVD, CD, Handy,…)

• Medizinisch technische Geräte (Ultraschallgeräte, Geräte zur Kernspin-Tomographie,…)


Das Problem

• Mitte der 80er Jahre wurde der Druck auf Philips immer größer

• der größte Kostenpunkt waren eindeutig die Löhne der Arbeiter in den Produktionsstätten

• Angesichts dieser Situation drängte sich die Lösung auf, die Produktionsstätten in die damaligen Ostblockstaaten zu verlegen


Die Lösung


Warum Szekesfehervár

• Schwerindustrie

• Zulieferungsunternehmen

• Rohmaterialien

• Arbeitslosigkeit vor allem im Osten des Landes damals sehr hoch


Personal(planung)

• Aufbau der ungarischen Niederlassung durch 1992 Ing. Manfred Fiedler

• Er kam als „Expatriot“ nach Ungarn und ist bis heute dort beschäftigt.

• „Kulturschockprogramm“

• ungarischen Kollegen aus der Budapester Zentrale, hatten auch die Aufgabe, die einfachen Angestellten und Arbeiter, in Ungarn anzuwerben

• hohe Arbeitslosigkeit erleichterte die Rekrutierung ungemein


Personal(planung)

• Teil der Manager seiner Crew aus Ungarn• Es fuhren österreichische HR-Manager zwei-

bis dreimal pro Woche nach Ungarn, um dort den Aufbau zu organisieren und zu überwachen.

• Die ungarischen Manager wurden in Ungarn vorselektiert


Das Management• Dieser Stab setzte sich folgendermaßen zusammen:

• für Einkauf, Instandhaltung und Produktion waren österreichische Manager zuständig

• mittlerweile ist für die Produktion ein Kollege aus Ungarn verantwortlich

• Finanz- und Qualitätsmanagement war schon von Anfang an in ungarischer Hand,

• Sowohl Logistik als auch IT managen „Trans-patriates“ aus Holland.

• Einen Marketingmanager gibt es dort nicht


Wieso ist Ungarn für Manager attraktiv

• Das „attraktive“ Angebot von Philips beinhaltete unter anderem folgendes:

• Eine Wohnung in Budapest • Firmenauto• Grundsprachkurse für Familienmitglieder der Expatriates • sowie jede Aufwendung zugunsten der Kinder• Österreichische Sozialversicherung


Expatriates bei Philips

• Schwierigkeiten bei der Repatriierung • Müssen Bruchteil ihres Einkommens

ausgeben • Bezug auf das Einkommen zumeist ein

Abstieg • Expatriates mit Aufbauerfahrung werden

weitergeschickt


Situation heute

• Philips Ungarn 6.500 Mitarbeiter

• 1.500 in Szekesfehervár

• Disziplin der Mitarbeiter sehr hoch

• Szekesfehervár ein sehr beliebter Standort für verschiedene große Unternehmen


• Diese Clusterbildung hat aber auch negative Konsequenzen: Fluktuation bei den Managern der mittleren Ebenen.


Wie wirkt Philips dem entgegen?

• mittleren Management Aufstiegs-möglichkeiten

• Jobs im Ausland in seinem Unternehmen

• intensive Schulung und Weiterbildung

• „fringe benefits“ anbieten


Mitarbeiterstruktur


WeiterbildungTotal Training Hours (incl. SAP)/area

TQM1%

HR2%

Logistics3%

F&C1%

Facility0%

Operation88%

IT0%

DC1%

Plant Man.0%

Purchasing2%

Engineering2%

Operation

HR

Logistics

IT

TQM

Facility

F&C

Engineering

Purchasing

Plant Man.

DC

VK aus internationaler Unternehmensführung Human Resource-Strategien der multinationalen...

Documents

Transcript of VK aus internationaler Unternehmensführung Human Resource-Strategien der multinationalen...