VL Einfuhrung in Die BWL

Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,

Organisation und Personalwirtschaft

Prof. Dr. E. Gerum

Einführung in die Betriebswirtschaftslehre

Konzeptionen – Institutionen – Unternehmensführung

- Ein Leitfaden zur Vorlesung -

Marburg 2009

© alle Rechte beim Verfasser

I

Inhaltsverzeichnis Seite

I. Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft ..............................................................................1

1. Die Entstehung der BWL als selbständige Wissenschaft........................................................1

2. BWL als Kulturwissenschaft...................................................................................................3

3. Einzelwirtschaften als Gegenstand der BWL..........................................................................4

II. Ökonomische Akteure und ökonomische Grundbegriffe........................................................6

1. Menschenbilder .......................................................................................................................6

2. Ökonomische Grundbegriffe...................................................................................................7

III. Wissenschaftsprogramme in der BWL..............................................................................10

1. Ältere Leitideen.....................................................................................................................10

2. BWL als angewandte Mikroökonomie .................................................................................12

3. Organisationstheoretisch-sozialwissenschaftliche Ansätze ..................................................15

4. BWL als Theorie der Unternehmerfunktionen......................................................................17

5. BWL als Beratungs- und Managementlehre .........................................................................19

6. Offene Fragen........................................................................................................................20

IV. Unternehmensordnung ......................................................................................................21

1. Wirtschaftsordnung, Unternehmensordnung und einzelwirtschaftliches Handeln...............21

2. Grundfragen der Unternehmensordnung...............................................................................25

3. Die ordnungsrelevanten Interessen .......................................................................................26

4. Die Kapitalistische Unternehmensordnung...........................................................................27

5. Entwicklung in Recht und Wirtschaft als Kritik der Kapitalistischen

Unternehmensordnung ..........................................................................................................33

6. Das Mitbestimmte Unternehmen ..........................................................................................37

7. Entwicklungsperspektiven ....................................................................................................45

V. Konstitutive Entscheidungen ................................................................................................47

1. Standortentscheidung ............................................................................................................48

2. Rechtsformentscheidung .......................................................................................................56

3. Entscheidung über Unternehmenszusammenschlüsse ..........................................................64

VI. Die betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche im Überblick.........................................69

II

VII. Grundlagen der Unternehmensführung.............................................................................71

1. Alternative Konzeptionen .....................................................................................................71

2. Der plandeterminierte Managementprozess..........................................................................73

3. Managerrollen .......................................................................................................................79

VIII. Planung und Kontrolle ......................................................................................................81

1. Grundlagen strategischer Unternehmensführung..................................................................81

2. Operative Planung.................................................................................................................90

3. Operative Kontrolle...............................................................................................................93

IX. Organisation ......................................................................................................................95

1. Aufgaben organisatorischer Strukturgestaltung....................................................................95

2. Organisatorische Differenzierung .........................................................................................97

3. Organisatorische Integration ...............................................................................................104

4. Einflussgrößen der Organisationsstruktur...........................................................................113

X. Führung ...............................................................................................................................117

1. Führung als Einflussprozess................................................................................................117

2. Vorgesetztenverhalten.........................................................................................................120

3. Individualverhalten .............................................................................................................125

4. Gruppenverhalten ................................................................................................................133

XI. Personal ...........................................................................................................................136

1. Personalfunktionen im Unternehmen..................................................................................136

2. Personalauswahl ..................................................................................................................138

3. Leistungsbeurteilung ...........................................................................................................140

4. Entlohnung ..........................................................................................................................143

XII. Ausblick ..........................................................................................................................148

1

I. Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft

1. Die Entstehung der BWL als selbständige Wis-

senschaft

Vorläufer

- antike Ökonomik als Wissenschaft vom ethisch verant-

wortlichen Management eines OIKOS = Betrieb/ Haus-

halt

- Ökonomik für Kaufleute als „Handlungswissenschaft“

vom ausgehenden Mittelalter bis 18./ 19. Jahrhundert

- Kameralwissenschaft im Kontext merkantilistischer Wirt-

schaftspolitik (1750-1850)

- Staatsrechnungswissenschaft (18. Jahrhundert)

2

- Im 19. Jahrhundert Entwicklung von

Wirtschaftszweiglehren wie landwirtschaftl.

Betriebslehre (Thünen, Cournot), Gewerkelehre

(Emminghaus), Verkehrsbetriebslehre (Eisen-

bahnen)

historisch-ethischer Nationalökonomie: Unterneh-

mung als Sozialverband (Schmoller)

Verselbständigung der akademischen BWL

Gründung von Handelshochschulen ab 1898 in Abgrenzung

zur historisch-ethischen Volkswirtschaftslehre wegen „Unter-

nehmerfeindlichkeit“

Handelswissenschaft / Privatwirtschaftslehre

Diskussionen um Grundlagenfragen („Profitlehre“) und erste

wissenschaftliche Systementwürfe (Schär, Nicklisch, Rieger,

Schmalenbach)

3

2. BWL als Kulturwissenschaft

Einteilung der Wissenschaften

(Formalwissenschaften)

Naturwissenschaften - dem Menschen vor-

gegeben - „Natur“ ist immer

nur Objekt der For-schung

- Naturgesetze

Ursache-Wirkung Gesetzmäßigkeit Raum-Zeit-unabhängig

Kulturwissenschaften - vom Menschen herge-

stellt - Menschen / von ihnen

hergestellte Institutio-nen sind immer auch Subjekte im For-schungsprozeß

- Tendenzgesetze

Grund-Folge Regelmäßigkeit Raum-Zeit-gebunden

versus

4

3. Einzelwirtschaften als Gegenstand der BWL

Betriebe:

technische, wirtschaftliche, soziale und umweltbezogene

Gebilde,

die der Bedarfsdeckung dienen und

die selbständige Entscheidungen treffen und eigene Risiken

tragen.

Klassifikation der Betriebsarten (Kosiol):

1. Unternehmen (Fremdbedarfsdeckung)

1.1 Private Unternehmen (private Eigentümer)

1.1.1 Private Sachleistungsunternehmen

Industrieunternehmen

1.1.2 Private Dienstleistungsunternehmen

z.B. Handel, Transport, Gastronomie, fi-

nanzielle Dienstleistungen

5

1.2 Öffentliche Unternehmen (öffentl. Eigentümer)

1.2.1 Öffentl. Sachleistungsunternehmen

z.B. Versorgungs- und Entsorgungsunter-

nehmen

1.2.2 Öffentl. Dienstleistungsunternehmen

z.B. Sparkassen, Theater, Nahverkehr

2. Haushalte (Eigenbedarfsdeckung)

2.1 Private Haushalte (individuell)

2.1.1 Ursprüngliche Haushalte

2.1.2 Abgeleitete Haushalte

z.B. private Schulen, Verbraucherverbände

2.2 Öffentliche Haushalte (kollektiv)

Körperschaften, Anstalten und öffentlich-

rechtliche Stiftungen

6

II. Ökonomische Akteure und ökonomische

Grundbegriffe

1. Menschenbilder

Homo oeconomicus

Ursprung: Erklärung menschlichen Verhaltens auf anonymen

Märkten

Menschenbild:

- Individuen sind eigennützig

- extrinsische Motivation:

- monetäre Anreize, Sanktionen

- Aktivität dient mittelbar der Bedürfnisbefriedigung

Probleme / Kritik:

Unternehmen:

- Innenbeziehungen: nicht-anonym

- Außenbeziehungen: häufig nicht-anonyme Kunden-/ Lie-

ferantenbeziehungen (Netzwerke)

Fazit: i.d.R. inadäquates Menschenbild für betriebs-

wirtschaftliche Fragestellungen

7

Humanistisches Menschenbild

Individuen streben nach Selbstbestimmung und Selbstver-

wirklichung

intrinsische Motivation:

- Formen: Freude an der Arbeit, Erreichen selbstgesetzter

Ziele, Einhaltung von Normen um ihrer selbst Willen

- Aktivität oder deren Ziel stellt unmittelbar Bedürfnis-

befriedigung dar

extrinsische Anreize unterhöhlen unter bestimmten Bedin-

gungen die intrinsische Motivation: „Korrumpierungseffekt

extrinsischer Motivation"

2. Ökonomische Grundbegriffe

Wirtschaften = das Entscheiden über knappe Güter in Betrie-

ben

Knappheit relativ zu was? Bedürfnisse

Güter reproduktionsfähige Arbeit

nicht-reproduktionsfähige

8

Wirtschaftlichkeitsprinzip (ökonomisches Prinzip)

Handle so, dass Du mit Deinen knappen Mitteln optimal Dei-

ne Ziele erreichst! (systemindifferent)

Interpretationen:

- Maximierungsprinzip: mit gegebenen Mitteln ein maxi-

males Ergebnis erreichen

- Minimierungsprinzip: ein bestimmtes Ergebnis mit mi-

nimalem Mittelverbrauch erzielen

- Generelles Extremumprinzip: Mitteleinsatz und Ergebnis

so aufeinander abstimmen, dass der durch sie definierte

Prozess – gemessen an problemindividuellen Kriterien –

optimal wird.

Wirtschaftlichkeit bezogen auf konkrete Ziele und Rationali-

täten:

Wirtschaftliche Ziele:

- wert- und mengenmäßig

- relative Wirtschaftlichkeit

- Kosten- / Leistungswirtschaftlichkeit

9

Erwerbswirtschaftliches Prinzip (systembezogen!): Handle

so, dass Dein Gewinn maximal wird!

Soziale Ziele: Zufriedenheit der Betriebsmitglieder

Technische Ziele: quantitative / qualitative Anforder-

ungen an das Produktionspotential oder den Output

Ökologische Ziele: Schutz der betrieblichen Umwelt

Wirtschaften bei Sicherheit und Ungewissheit

Entscheidung bei Sicherheit:

Entscheidungsträger hat vollständige Information über alle

gegenwärtigen und zukünftigen Entscheidungsvariablen (In-

put / Output)

Entscheidung bei Ungewissheit:

- Risiko = (subjektive) Wahrscheinlichkeiten für die Fol-

gen der Handlungsalternativen sind bekannt

- Unsicherheit = Eintrittswahrscheinlichkeiten sind unbe-

kannt

10

III. Wissenschaftsprogramme in der BWL

1. Ältere Leitideen

(1) Schmalenbach: BWL als Kunstlehre (1912)

Kunstlehre

technologische Orientierung, Verfahrensregeln für

die Praxis: “praktisch-normativ”

Idee der Wirtschaftlichkeit:

Betrieb ≠ Unternehmen

Fach „Betriebswirtschaftslehre“

Inhaltlicher Schwerpunkt:

Bilanzierung, Finanzierung, Kostenrechnung

(2) Rieger: Privatwirtschaftslehre (1928)

Theoretische Orientierung:

Erklärung wirtschaftlichen Handelns

implizit: Postulat der Wertfreiheit

11

Idee der Rentabilität:

Die Unternehmung als “Geldfabrik”

Gewinnstreben als alleiniges Merkmal

(3) Niklisch: BWL als „ethisch-normative Wissenschaft“ (1920)

Ethische Orientierung:

Notwendigkeit einer Sozialphilosophie

Menschenbild: geistiges Wesen mit Bedürfnis nach

Erhaltung, Gestaltung und Freiheit

BWL: aus ethischen Grundwerten Normen für wirt-

schaftliches Handeln ableiten und Betriebe

an diesem Sollzustand ausrichten

Idee der Betriebsgemeinschaft

Betriebe als Sozialgebilde

12

2. BWL als angewandte Mikroökonomie

Gutenberg: der faktortheoretische Ansatz (1951)

Leitidee: der produktionstheoretische Standpunkt

BWL als Wissenschaft von den Produktivitäts-

beziehungen (Input-Output-Relationen)

Unternehmen als Produktionsfunktion

substitutional limitational

System der produktiven Faktoren

Elementarfaktoren:

- Werkstoffe

- Betriebsmittel technische Apparatur

- Objektbezogene Arbeitsleistung ausführende Tätigkeit

13

Dispositiver Faktor:

- Originär

→ die Geschäftsleitung: Kombination der Elementarfak-

toren als Aufgabe (Ort der

Intuition, Irrationalität)

- Derivativ

→ Planung: Entwurf der Ordnung, des

betrieblichen Handelns

→ Organisation: Realisierung / Vollzug des Geplanten

Methodisch: reine, wertfreie Theorie der Unternehmung

Analyse der Möglichkeiten (Optimierung bei Datenän-

derungen)

Entscheidungslogik (Operations Research)

14

Fachliche Schwerpunkte:

Produktion, Absatz, Finanzierung

quantitative Modellanalyse: Produktions-, Kosten-, Finan-

zierungs- und Investitionstheorie, Absatztheorie, Lagerhal-

tungs- und Beschaffungstheorie

Konsequenz: nicht quantitative Input-Output-Beziehungen

bleiben unanalysiert bzw. sind nicht systematisch integrier-

bar; z.B. nicht-monetäre Unternehmensziele, Unterneh-

mensstrategien, menschliches Verhalten, gesellschaftspoli-

tische Fragen etc.

neuere Mikroökonomie / neoinstitutionalistische Ansätze

(Property Rights – Theorie, Transaktionskostentheorie, Prin-

cipal Agent – Ansatz) versuchen diese Defizite zu beheben

15

3. Organisationstheoretisch-sozialwissenschaft-

liche Ansätze (1) Heinen: Entscheidungsorientierte BWL (1962)

Leitidee: Wirtschaften = Wählen = Entscheidungen über Zie-

le und Mittel im Unternehmen

Zielfunktion empirische Zielforschung:

- Gewinn, Umsatz, Wirtschaftlichkeit

- Sicherheit Liquidität, Erhaltung des Unternehmenspo-

tentials

- Prestige, Macht

Zielbildungsprozesse Organisationstheorie: Koalitionsthe-

orie (Cyert / March)

BWL als praktisch-normative, aber zugleich wertfreie Wis-

senschaft

Erklärungs- und Entscheidungsmodelle:

Öffnung zu den Sozialwissenschaften

16

(2) Ulrich: Systemtheoretisch-kybernetische BWL (1968)

Leitidee: Die Unternehmung als produktives, soziales und of-

fenes (Regel-) System

Sozialkybernetik: Wirtschaftsorganisationen sind Gebilde,

die der Lenkung und Steuerung bedürfen

Technokratische Orientierung: Gestaltung, Praxis-

verbesserung

inhaltlicher Schwerpunkt: allgemeine Managementlehre,

Führungslehre Sozialwissenschaften

17

4. BWL als Theorie der Unternehmerfunktionen

D. Schneider: Unsicherheitstheoretischer Ansatz (1983)

Leitidee: BWL als Lehre von den Institutionen zur Verrin-

gerung von Einkommensunsicherheit

BWL als ökonomische Theorie, dem Wertfreiheitspostulat

verpflichtet

Träger der Unternehmerfunktionen

„Jedermann ist im Hinblick auf die Unsicherheit im Ein-

kommenserwerb Unternehmer seines Wissens, seiner Ar-

beitskraft und seines sonstigen Vermögens.“

Manager = Person, auf die Unternehmerfunktionen über-

tragen werden

18

Die Unternehmerfunktionen:

Institutionen-begründende Unternehmerfunktion: Verrin-

gerung von Einkommensunsicherheit

Institutionen-erhaltende Unternehmerfunktion nach

außen gegenüber anderen Organisationen und Einzel-

personen durch Erzielen von Arbitrage- bzw. von Speku-

lationsgewinnen

Institutionen-erhaltende Unternehmerfunktionen nach

innen:

das Durchsetzen von Änderungen als wirtschaftliche Füh-

rerschaft in Organisationen

19

5. BWL als Beratungs- und Managementlehre

große Consultingfirmen seit ca. 1950

Leitidee: „Gelobt sei, was klappt!“

BWL als praktisch-normative, angewandte Managementlehre

Objekt: Der pathologische Fall

Bereiche, Konstellationen und Entwicklungen in einer

„kranken“ Unternehmung

Entwicklung von Beratungsinstrumenten:

Diagnose: frühzeitige Identifizierung von Schwachstellen

Therapie: Entwicklung von Mustern zur Problemlösung

Umsetzung: Transformations-Know-How

20

Methodik zur Entwicklung von Beratungsinstrumenten

Quervergleiche mit anderen Produkten, Organisationen,

Prozessen, Branchen

Formulierung eines „plausiblen Gesetzes“ zur Prognose

einer Entwicklung

Sprache und Präsentationsform Zielgruppe höheres

Management

6. Offene Fragen

Arbeitsorientierte Einzelwirtschaftslehre (1974)

„Arbeitsorientierte Rationalität“ (Qualität des Lebens) als

Kontrast zur „BWL = kapitalorientierte Rationalität“

Ökologisch verpflichtete BWL ?

ethisch verpflichtete BWL ?

Idee der gesellschaftlichen Verantwortung der Unterneh-

mensführung

Unternehmensethik

21

IV. Unternehmensordnung

1. Wirtschaftsordnung, Unternehmensordnung und

einzelwirtschaftliches Handeln

(1) Grundmodelle von Wirtschaftsordnungen

Wirtschaftsordnung = Gesamtheit der realisierten Formen, in

denen der Wirtschaftsprozess abläuft (Eucken)

Klassifikationskriterien für Wirtschaftsordnungen

Eigentumsordnung

- Marxistische Theorie: Eigentumsformen zur Erklärung

und Prognose von Wirtschafts- und Gesellschaftsfor-

men

- Property-Rights-Theorie: mikroökonomische Analyse

alternativer Strukturen von Verfügungsrechten (Koor-

dinationsrechte, Aneignungsrechte, Veräußerungs- und

Vererbungsrecht)

22

Planungsordnung (Eucken, Hensel, v. Hayek)

- Zentrale Planung mit plansaldengesteuertem Hand-

lungszusammenhang:

→ Hierarchie

- Dezentrale Planung mit preisgesteuertem Handlungs-

zusammenhang:

→ Markt = „spontane Ordnung“

Grundtypen von Wirtschaftsordnungen

privatwirtschaftliche / kapitalistische Marktwirtschaft mit

dezentraler Planung und Privateigentum

sozialistische Marktwirtschaft mit dezentraler Planung

und Kollektiveigentum

sozialistische Planwirtschaft mit zentraler Planung und

Staatseigentum (Zentralverwaltungswirtschaft)

zentral gelenkte Privatwirtschaft mit zentraler Planung

und Privateigentum

23

(2) Typen von Unternehmensordnungen

UO-Typen Planungs- und Koordinations- rechte

Aneignungs-rechte von Gewinn und Verlust

Veräußerungs- / Vererbungs-rechte

Kapitalistische Kapitaleigner Kapitaleigner Kapitaleigner

Managerunter-nehmung

Kapitaleigner Manager

Kapitaleigner Kapitaleigner

Stiftung Stifter Manager

Destinatäre Destinatäre

Mitbestimmte Kapitaleigner Manager Ar-beitnehmer

Kapitaleigner Kapitaleigner

Genossenschaften Mitglieder (Ma-nager)

Mitglieder Mitglieder

Öffentliche Öffentl. Hand Manager Ar-beitnehmer

Öffentl. Hand Öffentl. Hand

Selbstverwaltete Arbeitnehmer Manager

Arbeitnehmer entfällt wegen Kollektiv-eigentum

Zentralverwaltete Staatl. Organe Manager

Staat entfällt wegen Kollektiv-eigentum

24

(3) Verhältnis: Wirtschaftsordnung – Unternehmensordnung –

einzelwirtschaftliches Handeln

strategische und operati-ve Unternehmensaktivi-

täten

Unternehmensethik

Unternehmensverfassung

verfassungs-konstituierende Interes-

sen

Wirtschaftsordnung

Wirtschaftsethik

= systemmodifizierend = systemprägend

Quelle: Gerum (1989), S. 152

25

2. Grundfragen der Unternehmensordnung

1. Grundfrage (Legitimationsproblem):

Welche Interessen bestimmen bzw. sollen die Zielsetzung und

Politik des Unternehmens bestimmen?

2. Grundfrage (Organisationsproblem):

Wie ist die formale Entscheidungsstruktur des Unternehmens

(rechtlich) interessenkonform gestaltet bzw. zu gestalten?

Entscheidungsgremien: Art, Zusammensetzung, Wahl,

Kompetenzen

Entscheidungsprozess: Vorsitzende, Ausschüsse, Teil-

nahme- und Beschlussmodalitäten

Informationssystem: Planungs- und Kontroll-

informationen für Entscheidungsträger und Interessen-

gruppen

26

3. Die ordnungsrelevanten Interessen

Bei genetischer Betrachtung lassen sich begründen:

das Interesse der Konsumenten (Endverbraucher)

systemindifferent, originär

das Interesse der Arbeitnehmer (Produzenten)


das Interesse der Kapitaleigner

systembezogen, derivativ

das öffentliche Interesse an:

institutionellen Vorkehrungen zur Interessen-

abstimmung, z.B. das Wettbewerbsrecht und das Tarif-

vertragsystem;

materiellen Voraussetzungen des gemeinsamen Lebens

und Wirtschaftens, d.h. insbesondere an einem funktions-

fähigen Ökosystem.


27

4. Die Kapitalistische Unternehmensordnung

(1) Die Verfassungsregelungen des Gesellschaftsrechts

(a) Personengesellschaften oHG, KG

(b) Kapitalgesellschaften AG, GmbH

Das Legitimationsproblem

ad (a) oHG-Gesellschafter; Komplementäre & Kommandi-

tisten der KG

ad (b) Aktionäre, GmbH-Gesellschafter

Fazit: Kapitaleigner

Gesellschaft = Eigentümerverband

28

Das Organisationsproblem (Führungsorganisation)

ad (a) Selbstorganschaft: Einheit von Interessenvertretung

und Interessendurchsetzung

Idealtypisch OHG

OHG-Gesellschafter

ad (b) Fremdorganschaft: Arbeitsteilige Organisation von

Interessenvertretung und Interessendurchsetzung

AG GmbH

Gesellschafter-versammlung

(AR)

Geschäftsführer

Vorstand

Aufsichtsrat

Hauptversammlung


29

Führungsorganisation der Aktiengesellschaft

Hauptversammlung

(1) Legitimationsorgan (§§ 118, 119 AktG)

(2) Mehrheit der Stimmen (1 Aktie = 1 Stimme; Depotstimm-

recht)

(3) Jahresabschluss, Bericht des Aufsichtsrates, Publizität

Aufsichtsrat

(1) Kontrollorgan (§§ 84, 111, 171, 172 AktG)

(2) gleichberechtigte Mitglieder, Ausschüsse

(3) beabsichtigte Geschäftspolitik (§90 AktG), Jahresabschluss

(§170 AktG)

Vorstand

(1) Geschäftsführungsorgan (§76 AktG)

(2) Gesamtgeschäftsführung (§77 I AktG)

(3) Ordnungsgemäße Geschäftsführung (§93 I AktG)

(1) Entscheidungsgremien; (2) Entscheidungsprozess; (3) Informationssystem

Quelle: Eigene Darstellung

30

Entscheidungsprozess im Vertragskonzern


31

(2) Das Vertragsmodell der Unternehmung

Gesellschafts-vertrag

Öffentliches Interesse

Kaufvertrag Arbeitsvertrag

Handels-register-publizität

Wettbewerbsrecht Tarifvertragssystem

Kapitaleigner

Produzenten Konsumenten

32

(3) Begründung der kapitalistischen Unternehmensordnung

Gesellschaftsmodell des Liberalismus:

freie, gleiche Wirtschaftsbürger (Privatrecht)

Eigentum an Produktionsmitteln

Erwerbswirtschaftliche Motivation

Einheit von Risiko, Kontrolle und Gewinn

Vertrag bzw. Vertragsfreiheit

Markt Modell der vollkommenen Konkurrenz auf allen

Märkten (Güter / Faktoren)

Fazit: Herrschaft der Kapitaleigner im Unternehmen nicht will-

kürlich, sondern funktional für die Wohlfahrt aller am

Wirtschaftsprozess Beteiligten und deshalb legitimiert (1.

Grundfrage)

33

5. Entwicklung in Recht und Wirtschaft als Kritik

der Kapitalistischen Unternehmensordnung

(1) Verbraucherschutzpolitik

Ungleichheit zwischen Konsumenten und Anbietern

im Markt

Gründe: Unternehmenskonzentration; Vielfalt und Komple-

xität der Güter; intensive Werbung; asymmetrische

Verträge; mangelnde Organisierbarkeit der

Verbraucher

Maßnahmen:

Anbieterseite: GWB

Nachfrageseite: Verbrauchervereine

Produkt: Produzentenhaftung; Produkthaftung

(verschuldensunabhängig)

Austauschprozess: AGB, UWG

34

(2) Entwicklung des Arbeitsrechts

materiell ungleich starke Vertragspartner

Kollektives Arbeitsrecht

- Tarifvertrags- und Arbeitskampfrecht

- Mitbestimmung in Unternehmen und Betrieb

Individuelles Arbeitsrecht

- z.B. KündigungsschutzG, BundesurlaubsG, Berufsbil-

dungsG, Konkursordnung

(3) Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt

Einheit von Risiko,

Kontrolle und Ge-

winn

Managerherrschaft

35

Gründe für Managerherrschaft:

- Professionalisierung des Managements

- Inaktivität und Inkompetenz der (Klein-)Aktionäre in der

Publikums-AG („rationale Apathie“)

- Empirie: USA (1963): 75% (N=500)

D (1979): 65% (N=300)

73% (Umsatz)

(4) Öffentliches Interesse

Entwicklung der Publizität

Wirtschaftsliberalismus: „Privatheit“ der Information

Publizitätsgesetz 1969 Großunternehmen (2 Kriterien)

- Bilanzsumme > 65 Mio €

- Umsatz > 130 Mio €

- Beschäftigtenzahl > 5000 Arbeitnehmer

36

Bilanzrichtliniengesetz 1986

Jahresabschluss incl. Lagebericht für alle Rechtsformen

Sozialbilanz

Umweltschutzpolitik

Negative externe Effekte der Produktion und Konsumtion

Instrumente:

- Ordnungsrechtliche Ge- und Verbote:

z.B. ImmissionsschutzG, AbfallbeseitigungsG,

PflanzenschutzG

- Anreize Steuern, Zertifikate (Emissionen)

- Umweltplanung

- Absprachen zwischen Staat und Wirtschaft

37

6. Das Mitbestimmte Unternehmen

Internalisierung eines ordnungsrelevanten Interesses in die

kapitalistische Unternehmensordnung

(1) Klassische Begründungen zur Mitbestimmung

Würde des Menschen und Entfaltungsfreiheit (Selbstbestim-

mung)

fremdbestimmte Objektstellung Subjektstellung

Gleichberechtigung von Kapital und Arbeit

beide Produktionsfaktoren erfolgsnotwendig

beide tragen gleichwertige Risiken

Demokratieprinzip

Oberstes Entscheidungsgremium einer Institution

durch gleiche Wahlen ihrer Mitglieder legitimiert

Kontrolle wirtschaftlicher Macht

Wirtschaftliche Macht politische Macht Kon-

trollbedarf

38

(2) Bedeutung der Mitbestimmungsgesetzgebung

Unternehmenshierarchie und Mitbestimmung

* Politisches System

** Administra-tives System

*** Operatives System

Hauptversammlung

Aufsichtsrat

Vorstand

Betriebe

MitbestG MontanMitbestG DrittelbG

BetrVG SprAuG

* Entscheidungen über Unternehmensziele und strategische Planung

** Mittel- / kurzfristige Planung

*** Handlungsvollzug


39

Rechtsformen und Mitbestimmung

Unternehmensebene Betriebsebene Mitbestimmungs-regelungen

Rechtsformen

MitbestG Montan-mitbestG

DrittelbG BetrVG (beschäftigten-

abhängig)

SprAuG (beschäftigten-

abhängig)

Einzelfirma*

oHG*, KG**

KG auf Aktien**

GmbH***

AG***

* persönliche, unbeschränkte Haftung

** teils persönliche Haftung, teils beschränkte Haftung

*** beschränkte Haftung


40

(3) Ausgewählte Organisationsformen der Mitbestimmung

a) Unternehmensebene: MitbestG

AG, KGaA, GmbH, GmbH & Co KG, Erwerbs- und

Wirtschaftsgenossenschaften mit > 2000 AN (2004:

ca. 750 Unternehmen)

Entscheidungsgremien

Aufsichtsrat mit min. 12 Mitgliedern:

- 6 Kapitaleigner, Wahl durch HV

- 6 Arbeitnehmer, i.d.R. 3 Arbeitnehmer,

1 Leit. Angestellter (Minderheitenschutz!),

2 Gewerkschaftsvertreter

- Wahl der AN-Vertreter:

≤ 8000 AN Urwahl

> 8000 AN Delegierte

Vorstand min. 2 Mitglieder, davon 1 Arbeitsdirektor =

Personalvorstand

Entscheidungsprozess:

Aufsichtsrat bei Pattsituationen Zweitstimmrecht des AR-

Vorsitzenden = Kapitaleignervertreter

41

Modell der mitbestimmten AG (MitbestG)

Kapitaleigner Arbeitnehmer

L Arbeitnehmer

DELEGIERTE HAUPT-VERSAMMLUNG

Gewerkschaften

AUFSICHTSRAT (12)

V L G G

VORSTAND

AD

6 2

AD = Arbeitsdirektor G = Gewerkschaftsvertreter L = Leitender Angestellter V = Aufsichtsratsvorsitzender = Wahl-/Bestellrecht

= Vorschlagsrecht


42

b) Betriebliche Ebene: BetrVG

rechtsformunabhängig bei > 5 Arbeitnehmern in einem Be-

trieb (i.S.d. ArbR)

„Betrieb“ = organisatorische Zusammenfassung von persön-

lichen, sachlichen und immateriellen Mitteln zur fortgesetz-

ten Verfolgung eines arbeitstechnischen Zweckes, der über

die Eigenbedarfsdeckung hinausgeht.

keine Arbeitnehmer i.S.d. BetrVG (§ 5):

- Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer

- leitende Angestellte (Arbeitgeberrolle!)

Entscheidungsgremien:

Betriebsrat: gesetzliches Basismodell

- Wahl durch Gesamtbelegschaft auf vier Jahre

- Größe: beschäftigtenzahlabhängig

- Kompetenzen:

→ sachliche Bereiche

- soziale Angelegenheiten (§§ 87 – 91)

- personelle Angelegenheiten (§§ 92 – 105)

- wirtschaftliche Angelegenheiten (§§ 106 – 113)

43

→ Intensität der Einflussmöglichkeit

- Mitwirkung: Information, Anhörung, Beratung,

Verhandlung, Widerspruch

- Mitbestimmung: Aufhebungsanspruch, Zustim-

mung/Veto, Initiativrecht

- Zur Koordination in Unternehmen bzw. Konzern:

- obligatorischer Gesamtbetriebsrat

- fakultativer Konzernbetriebsrat (50 % Quo-

rum)

§ 3 BetrVG: Betriebsratsorganisation durch TV/BV

Leitidee:

- Auflösung der starren Bindung: Betrieb =

Betriebsrat

- Flexible Anpassung der Betriebsratsorganisation an

Entscheidungsstrukturen in Unternehmen, Konzern

und Netzwerk

Wirtschaftsausschuss (> 100 Arbeitnehmer):

Bestellung der Mitglieder durch den Betriebsrat

Unterrichtung des Betriebsrates in wirtschaftlichen An-

gelegenheiten und Beratung mit dem Unternehmer

44

Betriebsversammlung (Abteilungsversammlung):

Information; Beratung, aber nicht Entscheidung mit dem

Betriebsrat

Einigungsstelle (§ 76):

paritätisch aus Vertretern von Betriebsrat und Betriebs-

leitung + einem neutralen Vorsitzenden

Entscheidungsprozess zwischen BR und BL:

§ 2: Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit zum

Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebes – sog. „Konflikt-

partnerschaft“

Einigungsstelle Betriebsvereinbarung

45

7. Entwicklungsperspektiven

Reform der Unternehmensordnung

Harmonisierung der Unternehmensordnung in der Euro-

päischen Gemeinschaft:

- Boardsystem vs. Aufsichtsratssystem

- Mitbestimmung vs. Bargaining-System

Flexibilisierung der Unternehmensordnung:

Gesetzesstrategie vs. verhandelte Unternehmensordnung

Ökologisierung der Unternehmensordnung?

46

Ergänzung der Unternehmensordnung

„Idee der Gesellschaftlichen Verantwortung der Unterneh-

mensführung“ als Moralkodex für Manager:

Interessenausgleich

durch Manager vs. Interessenausgleich

durch den Markt

Unternehmensethik:

Unternehmens-

ordnung

Unternehmensethik

strukturelle Dauer-

konflikte

+

Ad-hoc -

Konflikte

47

V. Konstitutive Entscheidungen

Entscheidungen

konstitutive laufende

Aufbauprobleme von Unternehmen im Gründungs-

stadium und grundlegende Entscheidungen im Leben

einer Unternehmung:

Gründung, Sanierung, Liquidation

Standortentscheidung

Rechtsformentscheidung

Entscheidung über Unternehmens-

zusammenschlüsse

48

1. Standortentscheidung

(1) Standort als Entscheidungsproblem

Standort: geographischer Ort, an dem die Produktions-

faktoren zur Leistungserstellung eingesetzt werden

Grund des Standortproblems: mangelnde natürliche und

ökonomische Homogenität der Fläche

Aufgabe der Standortentscheidung: Abstimmung der

Standortanforderungen mit den Standortbedingungen

→ langfristige Wirkungen:

innerbetrieblich; lokal (Region); in-

terlokal (Land); international

49

(2) Standortwahl in den Wirtschaftswissenschaften

VWL: optimale Verteilung der Unternehmen in bzw. zwi-

schen Volkswirtschaft(en)

- deskriptiv: Regionaltheorie

- präskriptiv: Strukturpolitik

BWL: aus Unternehmenssicht

- deskriptiv: Entscheidungsprozesse über Standortwahl

- präskriptiv: optimale Standortwahl

Standortfaktorenlehre (Weber, Behrens)

Modelle optimaler Standortwahl (mathematische

Kalküle)

50

(3) Anlässe/ Typen von Standortentscheidungen

Neugründung

(sehr) unvollkommene Information

Informationsbeschaffungskosten / -

verarbeitungskapazität

„Gründungsrisiko“

Verlagerung

Kapazitätsgrenze des Standortes erreicht

Änderung der Absatz- und Beschaffungsbedingungen

„Standortrisiko“

Zweigstelle

Unternehmenswachstum

Kostenstruktur; Arbeitskräftemangel

geringes Risiko = Investitionsentscheidung

51

(4) Entscheidungsfeld der Standortentscheidung

Standortalternativen:

Ort und Zahl der Standorte

Gestaltungsformen: Kauf, Miete, Leasing

Determinanten der Standortentscheidung:

unternehmensinterne: finanzielle Restriktionen; persön-

liche Präferenzen

unternehmensexterne: Rechtsordnung; politische Re-

striktionen; natürliche Merkmale des Standortes (Klima

etc.)

52

(5) Standortfaktoren (Entscheidungskriterien)

a) Alfred Weber (1909)

eher makroökonomisch (Industrien) orientiert

Klassifikation nach dem / der

Geltungsbereich

- generelle Standortfaktoren: Transportkosten, Arbeits-

kosten

- spezielle Standortfaktoren: Verfügbarkeit bestimmter

Ressourcen (Wasser, Rohstoffe)

räumlichen Wirkung

- Regionalfaktoren: Energievorräte

- Agglomerativfaktoren: Absatzmärkte

- Deglomerativfaktoren: niedrige Löhne

Art ihrer Beschaffenheit

- natürlich-technische Faktoren: Bodenbeschaffenheit

- gesellschaftlich-strukturelle Faktoren: Freizeitwert,

kulturelles Angebot

53

Problematik

nicht überschneidungsfrei

Standortvorteil = Kostenersparnis

Vernachlässigung der Absatzseite

b) Behrens (1971)

mikroökonomisch (Unternehmung)

Vorteilskriterium: Rentabilität

Systematisierungskriterium: Realgüterprozess

54

Bsp.: − Wirtschafts-

behörden − Arbeitsver-

mittlung − Börsen − Ausstell-

ungen

Bsp.: − Betriebsraum − Anlagegüter − Arbeitskräfte − Fremddienste − Material − Kredit − Leistungen

des Staates

Bsp.: − Banken − Makler − Messen − Werbeagenturen

Bsp.: − Bedarf − Kaufkraft − Konkurrenz − Goodwill − Staatl. Absatzhil-

fen

B-Kontakte

Standortfaktoren

Beschaffung

AbsatzGütereinsatz

Fertigung

B-Potential A-Kontakte A-Potential

− technologische Ko-operationen

− Bodenbeschaffenheit − Klima Bsp.:


55

(6) Standortentscheidungsmodelle

Transportkostenmodelle, Nutzwertanalyse, Checklisten

Praxis: Nutzwertanalyse

Z

A

Transport-

kosten

G = 0,5

Absatz-

potential

G = 0,3

Löhne

G = 0,2

Σ

G = 1,0

Standort 1 5* (2,5) 6 (1,8) 1 (0,2) 4,5

Standort 2 8 (4,0) 2 (0,6) 10 (2,0) 6,6

* Zielerfüllungsgrad (Erträge) = 1-10

56

2. Rechtsformentscheidung

(1) Rechtsform als Entscheidungsproblem

Rechtsform = Rahmen der Unternehmung, der die Binnen-

beziehungen und (zum Teil) die Beziehungen zwischen Un-

ternehmen und Umwelt regelt

Grund der Rechtsformentscheidung = (weitgehende) Wahl-

freiheit zwischen Rechtsformen

Aufgabe der Rechtsformentscheidung = Abstimmung zwi-

schen Zielen und Merkmalsausprägungen der Rechtsformen

57

(2) Anlässe / Typen von Rechtsformentscheidungen

Gründung: klassische Rechtsformentscheidung

Umwandlung: sekundäre Rechtsformentscheidung

- Unternehmensnachfolge/Erbfolge

- Rechtsänderungen: z.B. Publizität, Steuerrecht,

Rechtsprechung

Zusammenschluss: Fusion, Konzernierung

(3) Entscheidungsfeld der Rechtsformentscheidung

Determinanten:

Gesellschaftsrecht (Typen; Innenverhältnis dispositiv)

Steuerrecht

unternehmensintern: Zahl der Eigentümer; Kapital

58

Handlungsalternativen:

Rechtsformen des privaten Rechts

Einzelunternehmen Gesellschaften Stiftungen

Personengesell-schaften

- BGB-

Gesellschaft - oHG - KG - Stille Gesell-

schaft

Kapitalgesell-schaften

- AG - KGaA - GmbH

Eingetragene Ge-nossenschaften

Mischformen

- GmbH & Co. KG

- Betriebsauf-spaltung (Dop-pelgesellschaft)

-

- Keine - Beschränkte - Unbeschränkte

Nachschuss-pflicht

59

Rechtsformen des öffentlichen Rechts

ohne eigene(r) mit

Rechtspersönlichkeit

reine Regiebetriebe

- Teile der öffentli-chen Verwaltung

Verselbständigte Regiebetriebe

- Eigenbetriebe - Sondervermögen

Körperschaften

- Benutzer

Stiftungen

(=Vermögensbestand)

- mitgliedschaftlich organisiert

- hoheitlich errichtet

Anstalten

Ziele/Gewichtung Entscheidungsträger?

60

(4) Rechtsformwahlkriterien

Haftung:

beschränkt (juristische Personen)

unbeschränkt (natürliche Personen, Personengesell-

schaften)

Finanzierungsmöglichkeiten:

Erforderliche Eigenkapitalausstattung

Eigenkapitalbeschaffungsmöglichkeiten

Fremdkapitalbeschaffung

Leitungsbefugnis:

Selbstorganschaft: Personengesellschaften

Fremdorganschaft: Kapitalgesellschaften

Mitbestimmung

61

Gewinn- / Verlustbeteiligung:

Personengesellschaften:

- dispositiv (Gesellschaftsvertrag)

- Eigenkapitalanteil / Haftungsverpflichtung

Kapitalgesellschaften (AG):

- Ausschüttungsbeschränkung (Gläubigerschutz)

- Mindestausschüttung (Aktionärsschutz)

Rechnungslegung / Publizität / Prüfung:


- Rechnungslegung (§§ 238 ff. HGB)

- Publizität & Prüfung (größenabhängig)

Kapitalgesellschaften:

- Rechnungslegung (§ 264 HGB)

- Prüfung (mittlere / große Gesellschaften)

- Publizität (größenabhängig)

62

Steuerbelastung (Ertrags-, Gewerbe-, Vermögenssteuer):


- Einkommenssteuer: 0-42,5 %, abhängig vom Grenz-

steuersatz des einzelnen Gesellschafters

- einheitlich bei Einbehaltung / Ausschüttung des Ge-

winns

Kapitalgesellschaften (Körperschaftssteuer):

- 25 % bei Einbehaltung

- 25 % bei Ausschüttung (Vorwegabzug)

Rechtsformabhängige Aufwendungen:

Gründungskosten

Prüfungskosten

Organisationskosten

Publizitätskosten

Unternehmenskontinuität:

Gesellschafterwechsel

Erbfolge

63

(5) Rechtsformwahlkriterien und Arbeitnehmerinteressen

typische Arbeitnehmerinteressen:

- Arbeitsplatzsicherheit (APS)

- Einkommen (E)

- Arbeitsplatzgestaltung (APG)

- Haftung: APS, E

- Leitungsbefugnis: APS, APG, (E)

- Gewinn-/ Verlustbeteiligung: E

- Anforderung an das externe ReWe: (APS, APG, E)

- Finanzierung: APS

- Steuerbelastung: (APS, E)

- Rechtsformabhängige Aufwendungen: - / -

- Unternehmenskontinuität: APS

64

3. Entscheidung über Unternehmenszusammen-

schlüsse Unternehmenszusammenschluss = Vereinigung bestehender

Unternehmen mit dem Zweck gemeinschaftlicher Aufga-

benerfüllung

(1) Unternehmensziele und Unternehmenszusammenschlüsse

Unternehmensziel i.d.R. langfristige Bestandssicherung

durch Wachstum (Marktmacht durch hohen Marktanteil)

internes Wachstum

- kurzfristig Marketing

- langfristig Forschung und Entwicklung

externes Wachstum Unternehmenszusammenschlüsse

65

Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen:

Unternehmenswachstum durch Akquisition

Macht und Prestigebedürfnisse von Managern

Nachfragemacht auf den Faktormärkten

Angebotsmacht auf den Gütermärkten

Fixkostendegression Massenfertigung, Spezialisie-

rungseffekte

Aufbau von Potentialen Patente, Lizenzen, Humanres-

sourcen (F&E)

Finanzierung breite Eigenkapitalbasis

steuerliche Vorteile AfA, Pensionsrückstellungen, Or-

ganschaft, Schachtelprivileg

66

(2) Daten (Restriktionen)

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB):

grundsätzliches Verbot von Kartellverträgen zur Wettbe-

werbsbeschränkung

- Ausnahmen: Anmelde-, Widerspruchs-, Erlaubniskar-

telle

Zusammenschlusskontrolle durch Bundeskartellamt

- „marktbeherrschenden Stellung“ (§ 19 II GWB)

- Ausnahme: Ministererlaubnis (§ 42 GWB)

(3) Handlungsalternativen

Art von Unternehmenszusammenschluss

horizontal: Integration gleicher Wertschöpfungsstufen

vertikal: Vorwärts- oder Rückwärtsintegration

diagonal: Konglomerat

67

Formen (nach Ausmaß der Gemeinsamkeit)

Kooperation = Integration von Teilaufgaben

→ Arbeitsgemeinschaft / Konsortium:

- zeitlich befristete, begrenzte Aufgabe

- BGB-Gesellschaft

→ Kartell:

- Marktbeeinflussung durch Wettbewerbs-

beschränkungen

- Preis-, Konditionen-, Normen- & Typen-, Quoten-

kartelle

→ Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture):

- Zweck der Risikoteilung

- (a)symmetrische Beteiligung

→ Unternehmensverband:

- Wahrung gemeinsamer Interessen, Erfüllung ge-

meinsamer Aufgaben

- Arbeitgeber-, Wirtschaftsverbände, Kammern

68

Zusammenschluss unter einheitlicher Leitung = Vollinteg-

ration

→ Konzern (§§ 15 ff. AktG): mehrere rechtlich selbständige

Unternehmen unter einheitlicher Leitung

→ Unterordnungskonzern = Abhängigkeitsverhältnis:

Vermutung bei Kapitalbeteiligung > 50%

- Faktischer Konzern: lediglich tatsächliche Beherr-

schung (personelle Verflechtungen)

- Vertragskonzern (§291 I AktG): Beherrschungsver-

trag ( > 75%)

- Eingliederungskonzern (§§ 319ff. AktG): wirt-

schaftliche Vollintegration von herrschendem und

abhängigen Unternehmen

→ Gleichordnungskonzern = einheitliche Leitung ohne

Abhängigkeit eines Unternehmens

→ Fusion/ Verschmelzung: Verlust der wirtschaftlichen und

rechtlichen Selbständigkeit durch

- Aufnahme mittels Vermögensübertragung

- Neugründung

69

VI. Die betriebswirtschaftlichen Funktions-

bereiche im Überblick

Idealtypischer Zusammenhang

R e a l g ü t e r p r o z e s s

W e r t u m l a u f p r o z e s s

Kontrolle

Controlling*

Organisa-tion

Personal-einsatz

Leitung

Realisation

Planung

E x t e r n e s

Beschaffung Absatz Produktion

Logistik*

Finanzierung & Investition

I n t e r n e s

Rechnungswesen

M a n a g e m e n t p r o z e s s

*derivative Sach- bzw. Führungsfunktion


70

Controlling als derivative Managementfunktion

Zahl und Ver-

schiedenartigkeit der Umwelt-

faktoren komplexeinfach

statisch

elaborierte Planung,Organisation,

Personal,Leitung,

elaborierte operative Kontrolle

Planung,Organisation,

Personal,Leitung,

operative Kontrolle

operativer Managementprozeß+

operatives Controllingdynamisch

strategischePlanung und Kontrolle,

Organisation,Personalführung

+ strategisches Controlling

Varianz der Umweltfaktoren

Quelle: Sjurts (1995), S. 362

Logistik als derivative Sachfunktion

analoge Begründung durch Dynamik der Umwelt

71

VII. Grundlagen der Unternehmensführung

1. Alternative Konzeptionen

(1) Institutioneller Ansatz (z.B. Gutenberg)

Unternehmensführung als Institution = Positionen der (obers-

ten) Führungsebenen der Unternehmenshierarchie

Problemfelder:

Organisation der obersten Führungsgruppe:

- Vorstand-Aufsichtsrat-System vs. Board-System

- Direktorial- vs. Kollegialsystem

„echte“ Führungsentscheidungen:

- Unternehmenspolitik „auf weite Sicht“

- Reorganisation der Gesamtunternehmung

- wichtige Personalentscheidungen

72

(2) Prozessansatz (Koontz / O‘Donnell)

Unternehmensführung als Abfolge von Führungsaufgaben

bzw. Führungshandlungen zum Zwecke der Steuerung des

Realgüterprozesses

unabhängig von Fixierung auf bestimmte Führungsebenen o-

der Positionen

Fazit: größere theoretische und praktische Fassungskraft des Pro-

zessansatzes

73

2. Der plandeterminierte Managementprozess

(a) Idealtypische, präskriptive Abfolge der Führungsfunktionen

Prämisse: Entscheidung unter Sicherheit!

(1) Planung

Entscheidung

Aufgliederung des Planungszeitraumes

Planung

- Versuch, Zukunft

geistig vorweg-

zunehmen

- Zukunft des Unter-

nehmens aktiv ges-

talten

aktiv-gestaltend

passiv-anpassend

Improvisation

- von Fall zu Fall

- eingeengter Hand-

lungsspielraum An-

passung an Gegeben-

heiten

vs.

langfristig mittelfristig kurzfristig

Beachte: strategische Planung bzw. Entscheidung nicht zwingend

bloß langfristig

74

Dilemma der Planung

Mittelbindung ↔ Unsicherheit der Zukunftserwartungen

(2) Organisation

(Gesamt-) Aufgabe der Unternehmung (Ziel)

Arbeitsteilung

Arbeitsgruppen Abteilungen

Koordination / Integration

der Teilaufgaben im Hinblick auf die Gesamtaufgabe

(3) Personaleinsatz

Aufgabenrealisierung abhängig von der Qualifikation der Mit-

arbeiter

Relevante Teilaufgaben:

Personalauswahl

Leistungsbeurteilung, Weiterbildung

Entlohnung

75

(4) Leitung

Zielerreichungsgrad abhängig vom Verhalten der Organisati-

onsmitglieder (Individuen und Gruppe)

Führung = Versuch der Beeinflussung des Individual- und

Gruppenverhaltens durch Vorgesetzte im Sinne der Koordina-

tion auf die Gesamtaufgabe:

- bei organisatorischer Vorregelung

- im ungeregelten Einzelfall

(5) Kontrolle

Zwillingsfunktion der Planung

Leitsatz: Kontrolle ohne Planung ist unmöglich, Planung

ohne Kontrolle sinnlos!

Aufgaben:

- Vergleich von (Plan-) Soll mit Ist

- Abweichungsanalyse (in jedem Fall!)

76

Fazit:

Planung (Ziele/Maßnahmen) bestimmt:

- Art der Organisation

- welches Personal wann gebraucht wird

- wie die Führung des Personals zu gestalten ist

- welche Standards für die Kontrolle gelten

Prämisse: Entscheidung unter Sicherheit!

(b) Differenzierung des Managementprozesses

Einflussgrößen: Stabilität der Umwelt, Unternehmensgröße

(1) Kleinunternehmen

stabile Umwelt, einfacher überschaubarer Realgüterprozess,

wenig Arbeitsteilung

Input REALGÜTER- PROZESS Output

Anweisung Veranlassung

Einschätzung d. Arbeitsausführung

Implementations-entscheidung

Quelle: Steinmann (1981), S. 5

77

(2) Mittlere Unternehmen

Begrenzte Umweltänderung → Anpassungen im Realgüter-

prozess (Output, Qualität, Zeit) → Grad der Arbeitsteilung ↑

→ Überschaubarkeit der Betriebsabläufe ↓ → Bedarf an peri-

odischen Kontrollinformationen (Rechnungswesen)

Input REALGÜTER- PROZESS Output

Anweisung Veranlassung

Einschätzung d. Arbeitsaus-

führung Ergebnis-Messung

Implemen-tationsent-scheidung

Abweichungs-analyse

Kontrollent-scheidung

Historische Kontroll-Standards

Quelle: Steinmann (1981), S. 6

(3) Großunternehmen

Dynamische Umwelt → Änderung im Realgüterprozess → Kom-

plexe Betriebsabläufe / hoher Grad an Arbeitsteilung

78

Quelle: Mackenzie (1969)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 12

79

3. Managerrollen deskriptives Konzept

Rolle = generalisierte Verhaltenserwartung

Interpersonelle Beziehungen

- Galionsfigur - Vorgesetzter - Vernetzer

Informationen

- Radarschirm - Sender - Sprecher

Entscheidungen

- Innovator - Problemlöser - Ressourcenzuteiler - Verhandlungsführer

Bereich

Rollen

Quelle: Mintzberg (1973)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 16

(1) Interpersonelle Beziehungen

Galionsfigur: Darstellung und Vertretung der Abtei-

lung/Unternehmung nach innen und außen; Symbolfigur

Vorgesetzter: Anleitung und Motivierung der Mitarbeiter; Per-

sonalauswahl und Beurteilung

Vernetzer: Aufbau und Aufrechterhaltung interner und exter-

ner „Netzwerke“ von Kontakten und Informationen

80

(2) Informationen

Radarschirm: kontinuierliche Sammlung und Aufnahme von

Informationen über interne und externe Entwicklungen, insbe-

sondere über „Netzwerke“

Sender: Übermittlung relevanter Informationen und hand-

lungsleitender Werte an die Mitarbeiter

Sprecher: Vertretung der Organisation in der Öffentlichkeit

und Information externer Gruppen

(3) Entscheidungen

Innovator: Initiierung und Realisierung geplanten organisato-

rischen Wandels; beständige Problemsuche und Chancenana-

lyse erforderlich

Problemlöser: Beseitigung unerwarteter Störungen, Konflikt-

schlichter

Ressourcenzuteiler: Verteilung der eigenen Zeit; Verteilung

von Aufgaben und Kompetenzen; Zuteilung finanzieller Res-

sourcen

Verhandlungsführer: Vertretung der Organisation in wichtigen

Verhandlungen

81

VIII. Planung und Kontrolle

1. Grundlagen strategischer Unternehmensfüh-

rung (1) Grundbegriffe

Grundfragen der strategischen Planung (marktorientierte Stra-

tegielehre)

In welchem Geschäftsfeld wollen wir tätig sein?

→ Wahl des Produkt-Marktes, der Kundengruppen oder

der Anwenderprobleme

Wie wollen wir den Wettbewerb in dem (den) Geschäfts-

feldern bestreiten?

z.B. bzgl. Schwerpunkt des Wettbewerbs

→ Kosten oder

→ Differenzierung oder

→ Nischenpolitik

Ziel: möglichst günstige Wettbewerbsposition zur Sicherung

von Bestand und Rentabilität

82

Strategische Ebenen

Unternehmung

GeschäftsbereichI

GeschäftsbereichIII

GeschäftsbereichII

Geschäftsfeld-strategie

betriebliche Funktionen

Unternehmensgesamt-strategie

Marketing, Beschaffung, Personal, Produktion, Finanzierung

83

(2) Der strategische Managementprozess

Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 75

strategische Analyse = Umweltanalyse + Unternehmens-

analyse

Strategiebestimmung: Entwicklung sinnvoller Strategie-

alternativen im Rahmen des Möglichen (umwelt-/ ressourcen-

kompatibel) und Auswahl im Lichte der Erfolgsdimensionen

(Umsatz, Rentabilität) und Wertvorstellungen (Ethik)

Strategieumsetzung:

- Entwicklung strategischer Programme als Handlungsgerüst

- Strategierealisation: organisatorische und personelle Absi-

cherung

begleitende strategische Kontrolle

84

(3) Strategische Umweltanalyse


85

Wettbewerbsumwelt/ Branchenstrukturanalyse (Porter)

Attraktivität der Branche/ Geschäftsfelder


86

(4) Strategische Unternehmensanalyse: Stärken + Schwächen

Ressourcen: finanzielle, physische, Humanressourcen, orga-

nisatorische Ressourcen, technologische Ressourcen

Wertschöpfungsprozess (Wertketten-Analyse)

Quelle: Porter (1985)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 91

87

(5) Strategiebestimmung

Strategische Optionen auf Gesamtunternehmensebene

Diversifikation

Nach dem Verwandtschaftsgrad mit altem Geschäft

Märktebestehend verwandt unverbunden

laufendesGeschäft

verwandteDiversifikation

lateraleDiversifikation

bestehend

verwandt

unverbundenProd

uktio

nste

chno

logi

e

Nach der Stellung im Wertschöpfungsprozess:

- Vertikale Diversifikation = vertikale Integrati-

on + neue selbständige Markttätigkeit

- Horizontale Diversifikation

Wege zur Diversifikation

Akquisition Kooperation Eigenaufbau

88

Strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene

Grundfragen der Wettbewerbsstrategie

In welche Richtung soll konkurriert werden? (Schwerpunkt

des Wettbewerbs)

Differenzierung Kosten

Wo soll konkurriert werden? (Ort des Wettbewerbs)

Wie soll konkurriert werden? (Wettbewerbsregeln)

Erfahrungskurveneffekt Verringerung der Preiselastizität der Nachfrage

Nische (Teilmarkt)

Kundengruppe; geographisch; Produktlinie

Kernmarkt (branchenweit)

Anpassung Veränderung der Ge-schäftsfeldstruktur

Kooperation; neue Ressour-cenkombinationen

89

Basisoptionen der Geschäftsfeldstrategie: 23 = 8 Optionen


Beachte: situationsabhängige Handlungsmuster

90

2. Operative Planung (1) Zusammenhang von strategischer und operativer Planung

Strategische Planung: „Are we doing the right things?“

Operative Planung: „Are we doing the things right?“

Vollzugsfunktion gegenüber der strategischen Planung

Sicherung des kurzfristigen Überlebens (Liquidität)

Eigenständiges Ausschöpfen des Erfolgspotentials

Rentabilität

ggf. Anstoß zur Strategierevision

91

(2) Arten operativer Pläne

Standardplanung = Umsetzung der laufenden Strategie

Strategische Projektplanung = Umsteuerung der laufenden

Strategie

Operative Projektplanung = vollzugsbezogene Projekte

Teilpläne des Realgüterprozesses

- Beschaffungs- und Einkaufplanung

- Fertigungsplanung

- Planung der Ressourcenbereitstellung (Instandhaltung,

Wartung)

- Marketingplanung: Marketing-Mix (Produkt-, Preis-,

Kommunikations-, Distributionspolitik)

- Logistik: Planung des Güter- bzw. Materialflusses

Teilpläne des Wertumlaufprozesses

- kurzfristige Finanzplanung (Liquidität)

- bilanzielle Ergebnisplanung (Rentabilität)

- Betriebsergebnisplanung (Plankostenrechnung)

92

(3) Interdependenzen der Teilpläne

sachliche: Produktion ↔ Absatz

zeitliche: kurzfristige ↔ langfristige Finanzplanung

Konsequenz: (Total-) Interdependenz der Teilpläne

Entscheidung:

Idealtypisch: simultan (uno actu) Praxis: sukzessiv durch Hierarchisierung der Teilpläne

(Ziel-Mittel-Zusammenhang)

93

3. Operative Kontrolle

(1) Grundbegriffe

Durchführungskontrolle: Ergebnis-, Planfortschrittskontrolle

Ebenen: Unternehmen, Geschäftsbereich, Funktionsbereich,

Projekt

Form: Feedbackkontrolle (ex post)

Begleitkontrolle (feed forward)

(2) Modell des Kontrollprozesses


94

Phasen des Kontrollprozesses:

Bestimmung des Soll möglichst quantitativ

Ermittlung des Ist Kongruenzproblem!

Soll / Ist-Vergleich und Abweichungsermittlung

Abweichungsanalyse Gründe: Planungsfehler; unvor-

hersehbare Störgrößen; Fehlentscheidungen etc.

Berichterstattung vertikal und horizontal

95

IX. Organisation

1. Aufgaben organisatorischer Strukturgestal-

tung

(2) Integration

Basisproblem der

organisatorischen Gestaltung

(1) Differenzierung

(1) Arbeitsteilung und Bildung leistungsfähiger Einheiten

Nutzung von Spezialisierungsvorteilen

(2) Gezielte Zusammenführung der einzelnen Arbeitselemente

Problem: (1) und (2) latent widersprüchlich

Spezialisierungsvorteile ↔ Koordinationskosten

96

Organisieren als Managementfunktion

Daueraufgabe: Diagnose, Alternativengenerierung, Ent-

scheidungsfindung, Umsetzung

Teil-Reorganisationsmaßnahmen

Was heißt „Organisieren“?

Ersetzen fallweiser durch generelle Regelungen (bei

Abnahme der Variabilität betrieblicher Tatbestände):

„Substitutionsprinzip der Organisation“ (Gutenberg)

Organisationsstruktur = System genereller Regelungen

- Geschäftsverteilungspläne

- Stellenbeschreibungen Visualisierung durch Organigramme - Dienstanweisungen

- Betriebsordnungen

97

2. Organisatorische Differenzierung

(1) Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese (Kosiol)

Aufgabe

Teil-aufgabe

Teil-aufgabe

Teil-aufgabe

Teil-aufgabe

Stellen

Stellen

Stellen

Stellen

Abteilung

Abteilung

Haupt-abteilung

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese

Quelle: Steinmann/Schreyögg (2005), S. 444

nach Verrichtungen: Handlungen

nach Objekten: Produkten, Regionen, Kunden

nach Rang: Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben

nach Phase: Planung, Realisation und Kontrolle

nach Zweckbeziehung: (un-)mittelbar zur Hauptaufgabe

98

(2) Formen organisatorischer Arbeitsteilung

Organisation nach Verrichtungen


funktionale Organisation (2. Ebene!)


99

typisch für 1-Produkt-Unternehmen

- Vorteile: homogene Handlungseinheit; Kompetenzdich-

te; effektive Nutzung der Ressourcen

- Nachteile: Schnittstellen zwischen Funktionen; man-

gelnde Flexibilität; Ergebniszurechnung unmöglich

Organisation nach Objekten


Spartenorganisation = divisionale Organisation = Geschäfts-

bereichsorganisation

häufig Profit Center Entscheidungsautonomie!

In der Praxis Mischformen

100

rechtliche Gestaltung der Spartenorganisation

- Sparten als Abteilungen = Einheitsunternehmen

- Rechtliche Verselbständigung Konzern (Holding)


Dezentralisierung von Entscheidungen

Steuerungs- und Kontrollsystem für Unternehmensspitze:

zentrale Rolle der Finanzierungsfunktion bzw. ROI-System

101

Vorzüge bzw. Probleme der Spartenorganisation sind

zugleich die Nachteile bzw. Vorteile der Funktional-

organisation und umgekehrt.

Divisionale Organisation

Vorteile:

- Jeweils spezifische Ausrichtung

auf die Divisionsstrategien

- Mehr Flexibilität, weil kleinere

Einheiten

- Zukäufe und Desinvestitionen

leichter zu bewerkstelligen

- Entlastung der Gesamtführung

- Höhere Transparenz der ver-

schiedenen Geschäftsaktivitäten

- Mehr Motivation durch größere

Autonomie

- Exaktere Leistungsbeurteilung

Nachteile:

- Effizienzverlust durch Ressour-

centeilung oder durch subopti-

male Betriebsgrößen

- Vervielfachung hoher Füh-

rungspositionen

- Hoher administrativer Aufwand

(Spartenerfolgrechung, Trans-

ferpreis-Rechnung etc.)

- Potentielle Divergenz von Divi-

sions- und Unternehmenszielen

- Kannibalismus: Substitutions-

konkurrenz zwischen den Divi-

sionen


102

(3) Stab-Linien-Organisation

Orientierung am Entscheidungsprozess

Entscheidung

durch

Linie /Instanzen

Entscheidungsvorbereitung

durch Stäbe (Spezialisten)

Beispiel für eine Stab-Linie-Organisation


103

Gründe für Stab-Linie-Konflikt:

personelle Faktoren

- Erfahrungshorizont, Ausbildung, Fachsprache, Sozi-

alverhalten

- Experten als Bedrohung der Linienmanager

Struktur der Beratungstätigkeit: informationelle Macht

der Stäbe gegenüber der Linie

Lösung: TEAM = kooperative Entscheidungsfindung

104

3. Organisatorische Integration (1) Koordinationsbedarf und Koordinationsmechanismen

Arbeitsteilung arbeitsbezogene Interdependenzen zwi-

schen den spezialisierten Organisationsmitgliedern:

Koordinationsbedarf

Reduzierung des Koordinationsbedarfs

Abteilungsbildung (Stellenhierachie)

Puffer und Zwischenlager

Flexible Ressourcen (Universalmaschinen, breite Mitar-

beiterqualifikation)

Bereitstellung von Überschussreserven (Kapazitäts- aus-

lastung bei i.d.R. 80%)

Standards und Bandbreiten (Management by Exception)

Toleranzen bezüglich des Gesamtergebnisses

105

Koordinationsmechanismen

strukturbezogene nicht-strukturelle

- Weisung - Markt

- Selbstabstimmung - Clan

- Programme - Ausbildung

- Pläne

(2) Strukturbezogene Koordinationsmechanismen

a) Abstimmung durch Weisung (Hierarchie)

Organisationsstruktur bildet den Rahmen:

Prämisse: Stellenhierarchie = Personenhierarchie

106

Autoritätsbeziehungen und Informationswege

Einlinienprinzip: Instanz = entscheidungs- und wei-

sungsbefugte Stelle


- Prinzip der Einheit der Auftragserteilung (Fayol):

„one man, one boss“

- Befehlsweg: Instanzenzug, Dienstweg

☺ einheitliche Willensbildung und Willensdurchsetzung,

klare Unterstellungsverhältnisse

Überlastung der obersten Instanzen, Schwerfälligkeit

des Systems (Dienstweg), geringe Entfaltungs-

möglichkeiten für die Mitarbeiter

Konsequenz: Einliniensystem wird nur in Varianten praktiziert,

um Nachteile zu vermeiden.

107

Mehrlinien- bzw. Funktionsmeistersystem (Taylor):

Nutzung von

Spezialisierungs-

vorteilen

Gefahr wider-

sprüchlicher Wei-

sungen

versus


→ Positiver Kern:

- Institution der „funktionalen Autorität“

- Stab-Linien-System

→ Matrixorganisation als Mehrliniensystem

- bei Konflikten keine Dominanzlösung, sondern

per Argument

- Konflikt als produktives Element

- personelle Voraussetzungen!

108

Leitungsspanne: direkt unterstellte Mitarbeiter

Kriterium: Zielerreichungsgrad

Umfang der Leitungsspanne ist situationsabhängig:

Schwierigkeit der Aufgabe, Gleichartigkeit,

Qualifikation, Führungsstil, Technologie

Delegation von Entscheidungsbefugnissen

Regeln:

→ Durch Delegation von Entscheidungen werden die

Handlungsmöglichkeiten von Vorgesetzten einge-

engt:

Ausübungsverbot bis zur ausdrücklichen Zurück-

nahme der Delegation!

→ Vorgesetzter trägt weiter Verantwortung für dele-

gierte Entscheidungen:

- Verantwortung für Auswahl, Überwachung, In-

formation des Unterstellten sowie für Korrektur-

maßnahmen bei Fehlverhalten

- Ausnahme: Gründe für Fehlentscheidung liegen

ausschließlich in der Person des Unterstellten

109

b) Selbstabstimmung

Richtung: horizontal, lateral

Arten:

spontane (horizontale) Kooperationen

institutionalisierte Selbstabstimmung:

- Ausschüsse problemorientiert

- Abteilungsleiterkonferenzen permanente Einrich-

tung

- Koordinator / Kontaktleute

- Integrationsmanager Produktmanager

- Matrixorganisation

- „Dynamische Netzwerke“:

Likert: Überlappungsstrukturen

„Adhocratie“: informelle Kommunikation, Spontan-

koordination bei gemeinsamen Werten

110

c) Abstimmung durch Programme

generelle, auf Dauer angelegte Handlungsvorschriften (als

Ergebnis von Lernprozessen) Routineprogramme:

- Lagerhaltungsprogramme (Bestellmengen)

- Formblätter für Preiskalkulationen

- Investitionsverfahren

Voraussetzungen für den Einsatz von Programmen:

Klassifikation der Probleme bei der Aufgabenerfüllung

(Standardisierung)

problemspezifische Lösungsverfahren

statische Umwelt

Problem: Standardisierung ↔ innovativesVerhalten

111

d) Abstimmung durch Pläne

Merkmale von Plänen:

enthalten Ziele Zweckprogramme

Zukunftsorientierung Zeitindex

periodische Vorgaben institutionalisierter Planungs-

prozess

Entwicklung von Plänen auf der Basis von Programmen:

- Koordination des Koordinationsinstruments Plan

- Delegation von Planungsaufgaben an Spezialisten

112

(3) Nicht-strukturelle Koordinationsmechanismen

a) Markt

innerorganisatorische Konkurrenz um Ressourcen

Spartenorganisation als Profit Center

b) Clan

gemeinsames Wertesystem

Unternehmenskultur, Vertrauen

c) Ausbildung

Einübung von Rollen = generalisierte Verhaltens-

erwartungen Professionalisierung

113

4. Einflussgrößen der Organisationsstruktur

(1) Die Einflussgrößen im Überblick

Externe Restriktionen Handlungsspielraum für die Orga-

nisationsgestaltung


Beachte:

Strategie ist als übergreifendes Konzept zu sehen, das insbe-

sondere über die Definition der Aufgabe das Verhältnis der

Organisation zu Umwelt, Technologie und zum Lebens-

zyklus prägt.

Lebenszyklus

Umwelt Menschen

Technologie

Organisations- struktur

114

(2) Umwelt als Einflussgröße

Wettbewerbsintensität; Erziehungssystem; kulturelle Tradi-

tionen; politisches Werte-Klima (Staatsverfassung); Gesetze

(MitbestG, BetrVG); Tarifverträge

Großunternehmen ↔ Umwelt

Quelle: Burns/Stalker (1961)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 318

115

(3) Technologie als Einflussgröße

Beziehung zwischen Technologie und Organisationsstruk-

tur:

Fließbandfertigung ↔ „Routine“-Struktur mit Zentrali-

sierung

Universalmaschinen ↔ Dezentralisierung

Flexibilität ≠ Fließbandfertigung

(4) Lebenszyklus als Einflussgröße

Organisieren als historischer Prozess (Erfahrungen, Zeit-

geist)

Phasen des Lebenszyklus

Gründungsphase:

- „Pioniere“, wenig generelle Regelungen

116

Wachstumsphase:

- verstärkte Differenzierung und Formalisierung

- Komplexität „Kontrollverlust“

- Teilautonome Subsysteme

- horizontale Kooperationsformen

Reife-/ Niedergangsphase:

- Reorganisationsversuche

(5) Menschen als Einflussgröße

Bedürfnisse, Erwartungen,

Verhaltensweisen

Organisations-

struktur ↔

Organisationsgestaltung als politischer Prozess

Koalitionen

Bedeutung (in-)formeller Einflusspotentiale

117

X. Führung

1. Führung als Einflussprozess


Grundlagen sozialer Macht

Macht: die Chance, in einer sozialen Beziehung den ei-

genen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen.

(Max Weber)

Machtausübung aus der Sicht der Betroffenen Ein-

schränkung des Handlungsspielraumes

118

Machtgrundlagen (French & Raven):

Macht durch Legitimation:

gründet auf der Akzeptanz spezieller Normen und Wer-

te, die den Positionsinhabern Macht zusprechen

Macht durch Belohnung:

- abhängig von der Perzeption und positiven Bewer-

tung durch den Untergebenen

- abhängig von der tatsächlichen Gewährung

Macht durch Zwang (analog zu Belohnung):

Anmerkung: Als Opportunitätskostenkalkül fallen

Macht durch Zwang und Belohnung zusammen; entgan-

gene Belohnung = Bestrafung bzw. vermiedene Bestra-

fung = Belohnung

Macht durch Wissen und Fähigkeiten: Perzeption des

Untergebenen von Wissensvorteilen beim Vorgesetzten

auf speziellem Gebiet

119

Macht durch Persönlichkeitswirkung:

Identifikation oder der Wunsch, dem Vorgesetzten zu

gefallen

Informationsmacht:

(in)formelle Möglichkeit Zugang / Kontrolle über exklu-

sive Informationen zu erhalten

Nutzung der Machtgrundlagen = f (Person, Situation)

Person: Einstellungen, Überzeugungen etc.

Situation: Werteklima in einer Organisation, kulturelle

Gegebenheiten, Art der Aufgabe.

Organisationen „versorgen“ Vorgesetzte mit formalen

Machtressourcen (Zwang, Belohnung, Legitimation und

Information). In Zukunft werden Experten- und Referen-

tenmacht weiter an Bedeutung gewinnen.

120

2. Vorgesetztenverhalten

(1) Führungsstil und Leistungsverhalten

Prämisse: der Führungsstil ist die entscheidende Determi-

nante für die Einstellung der Untergebenen zur Organisati-

on, ihren Zielen und Aufgaben etc. :

OUTPUT: INPUT: Fluktuation, Führungsstil Arbeitszuf.

(2) Autoritärer vs. Demokratischer Führungsstil

Kriterium: Partizipation am Entscheidungsprozess

(c)

PRO-

Autoritärer Führungsstil Demokratischer Führungsstil

Vorgesetzter zeigt autoritäres Verhalten

Vorgesetzer läßt Untergebenen

Quelle: Tannenbaum/Schmidt (1958)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 267

Freiheit

2) Vorge-setzer verkauft Entschei-dungen

3) Vorge-setzter schlägt Ideen vor und erwar-tet Fragen

4) Vorge-setzter schlägt Versuchs-entschei-dung vor, die geän-dert wer-den kann

5) Vorge-setzter zeigt das Problem, erhält Lö-sungs-vorschlag und ent-scheidet

6) Vorge-setzter gibt Grenzen an und fordert die Grup-pe auf, die Ent-scheidung zu fällen

7) Vorge-setzter gestattet den Un-ter-gebenen frei zu handeln in den system-bedingten Grenzen

1) Vorge-setzter trifft Ent-schei-dungen und kün-digt sie an

121

Autoritäres Verhalten Demokratisches Verhalten

- Vorgesetzter weist Auf-

gabe zu

- schreibt Art der Aufgaben-

erfüllung vor

- soziale Distanz

- keine persönliche Wert-

schätzung der Unter-

gebenen

- meidet Gruppenaktivitäten

- Verteilung der Aufgaben

übernimmt die Gruppe

- Zielvermittlung durch Dis-

kussion

- soziale Distanz verringern

- Teilnahme am

Gruppenleben

Wirkungen autoritärer und demokratischer Führung auf

die Arbeitsproduktivität

Feldexperiment: Änderung der Arbeitsorganisation

in einer Textilfirma

122

Wiederholung des Experiments in Norwegen: positive

Effekte nur, wenn:

- die Entscheidung für die Arbeit wichtig,

- elementarer Zusammenhang zwischen Entscheidung und

Arbeitsleistung besteht,

- die Partizipation für legitim gehalten wird,

- keine Manipulationsängste bei Partizipation.

Quelle: Coch/French (1948), S. 512ff.

123

(3) Aufgaben- versus personenorientierter Führungsstil

aufgabenorientierte Vorgesetzte: Konzentration auf techni-

schen Ablauf und die Leistungsmenge; Untergebene als

„Werkzeuge“, die unter Druck gesetzt werden müssen.

personenbezogene Vorgesetzte: Interesse am arbeitenden

Menschen und seinen Problemen; individuelle Entwicklung

unterstützend; freundlich.

Quelle: Likert (1961), S. 7f.

124

(4) Führungsstil und Führungssituation

Führungsstil Führungserfolg

Führungssituation

Führungssituation wird beeinflusst von:

Art der Aufgabe

Zeitdruck

Erwartungen und Fähigkeiten der Geführten

Hierarchieebene

Positionsmacht

Quelle: Hersey/Blanchard (1969)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 273

125

3. Individualverhalten

(1) Motivation und Motivationstheorien

Gegenstand: Erklärung der Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer eines bestimmten Verhaltens in Verknüpfung mit verhaltensrelevanten Motiven

formale und inhaltliche Motivationstheorien

(2) Homo oeconomicus

Ursprung: menschliches Verhalten auf anonymen Märkten

erklären

Anspruch allgemeiner Gültigkeit:

- Individuum ist die Handlungseinheit

- Anreize bestimmen menschliches Verhalten

- Präferenzen (und Restriktionen) bestimmen Anreize

- Individuen sind eigennützig

Motivation primär durch monetäre Anreize

126

(3) Bedürfnishierarchie (Maslow)

Defizitprinzip: Bestreben, unbefriedigte Bedürfnisse zu be-

friedigen; bei Sättigung keine Motivationskraft mehr.

Progressionsprinzip: Verhalten wird im Grundsatz durch das

hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedürfnis geprägt.



127

Beachte bei der Interpretation:

keine 100% Befriedigung einer Bedürfnisklasse gefordert

nicht statisch, sondern im Lichte der Gesamtpersönlich-keit; relative Bedeutung verschiebt sich mit zunehmender Reife.

ein anthropologisch-wertendes Modell

keine direkten Aussagen zur Arbeitszufriedenheit

128

(4) Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)

Ergebnis von Interviews: Welche Ereignisse werden im Arbeits-

leben als besonders (un-)befriedigend empfunden?

Quelle: Herzberg (1968) S. 57/ Schreyögg/Koch (2007), S. 192

129

Motivatoren und Hygienefaktoren als unabhängige Faktoren

bzw. Dimensionen


Beachte: Sonderstellung der Entlohnung kurzfristig zwar zu-

friedenheitssteigernd, dauerhaft allein aber keine Moti-

vationswirkung!

Fazit: intrinsische Motivation > externe Anreize

130

(5) Psychologische Ökonomik

Extrinsische Motivation

Aktivität dient mittelbar der Bedürfnisbefriedigung

monetäre Anreize, Sanktionen

Motivationswirkung durch das „Gesetz der Verstär-

kung“

Disziplinierungseffekt: Opportunitätskosten nicht-

belohnten Verhaltens steigen

Intrinsische Motivation

Aktivität oder deren Ziel stellt unmittelbare Bedürfnis-

befriedigung dar

Formen: Freude an der Arbeit, Erreichen selbstgesetzter

Ziele, Einhaltung von Normen um ihrer selbst willen

Wirkung intrinsischer Motivation empirisch öfter

schwierig von extrinsischer Motivation trennbar

Verdrängungseffekt

extrinsische und intrinsische Motivation nicht unabhän-

gig von einander, nicht additiv

131

Belohnungen (extrinsische Anreize) unterhöhlen unter

bestimmten Bedingungen die intrinsische Motivation

(Korrumpierungseffekt)

Erklärung: verminderte Selbstbestimmung

(6) Motivierende Arbeitsgestaltung

Motivationstheorien, insbesondere Herzberg, verweisen auf

die Bedeutung der Dimensionen des Arbeitsinhaltes

Quelle: Ulrich et al. (1973), S. 65/ Schreyögg/Koch (2007), S. 198

132


Arbeitsorganisatorische Alternativen:


133

4. Gruppenverhalten

Merkmale von „Klein-Gruppen“

- Zwei oder mehr Personen, aber so wenig, dass direkter

Kontakt (face-to-face) zwischen allen möglich ist

- Tatsächliche Interaktion über ein Mindestmaß

- Kontakte über längere Zeitspanne

- Gemeinsames Wollen und Tun

- Bewusstsein der Gruppenmitgliedschaft

Typen von Gruppen

formelle Gruppen: bewusst geplant zur Aufgabenerfül-

lung

informelle Gruppen: entstehen nach persönlichen Wün-

schen und Sympathien

134

Die Gruppe als soziales System

- Interaktions- und Entscheidungsprozesse -


Inputvariablen des Systems - Gruppenmitglieder: Zusammensetzung der Arbeits-

gruppe (Bedürfnisse, Werte, Ziele, Fähigkeiten)

135

- Organisationsumwelt: Aufgabe, Technologie, Ablauf-

organisation, Strukturvorgaben (Entlohnungssystem,

Kommunikationsform bzw. –kanäle, Statussymbole etc.),

Belohnungs- und Bestrafungssystem

Prozessvariablen

- Gruppenkohäsion = f (Attraktivität der Gruppe für ihre

Mitglieder)

- Gruppenziele, Normen, Standards

- Interne Sozialstruktur: Statusstruktur (Rangordnung),

Rollenstruktur (Bündel von Verhaltenserwartungen),

Führungsstruktur (formeller/informeller Führer)

- Konzertierte Gruppenaktionen: z.B. Outputrestriktionen,

Streiks, Widerstand gegen Änderungen

Outputvariablen

- Stabilität: Voraussetzung für Leistungsfähigkeit

- Produktivität: diverse Messgrößen wie Fluktuation, Ab-

wesenheit, Menge etc.

136

XI. Personal

1. Personalfunktionen im Unternehmen

1. Personalgewinnung

- Bedarfsplanung - Anforderungsanalyse - Rekrutierung - Auswahl

3. Personalerhaltung

2. Personalentwicklung

- Entlohnung - Sozialleistungen - Fortbildung - Informationswesen - Verwaltung

- Personalbeurteilung - Aus- und

Weiterbildung - Vorschlagswesen - Karriereplanung


Personal

Sachfunktion

Personalabteilung:

- Grundsatzfragen

- Personalpolitik

umsetzen

- Expertenwissen

Managementfunktion

Jeder Vorgesetzte:

- Sicherung eines att-

raktiven Per-

sonalbestands

137

Externe Restriktionen der Personalarbeit:

Rechtliche Rahmenbedingungen: → Arbeitsrecht

Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen: → Arbeitsmarkt: qualifizierte Facharbeiter, Umvertei-

lung der Arbeit (Teilzeitarbeit,

„Job-sharing“)

Gesellschaftliche Rahmenbedingungen: → Wertewandel: Einstellung zur Arbeit, Mitbestim-

mung, Frauen in der Arbeitswelt

Technologische Rahmenbedingungen: → technischer Fortschritt: Mikroelektronik, Roboter,

Personal Computer


138

2. Personalauswahl

Kriterien für den Auswahlprozess Stellenbeschreibung

- Aufgabenbeschreibung

- organisatorische Eingliederung

- Anforderungsprofil (physisch, intellektuell, charakterlich)

Vergleich von Anforderungs- und Fähigkeitsprofil „Eig-

nungsprofil“


139

Ermittlung des Fähigkeitsprofils (Prognose!) durch:

- Analyse der Bewerbungsunterlagen (Personalfragebogen)

- Auswahlgespräche

- psychologische Tests

- Assessment-Center: mehrere Kandidaten mit mehreren

Beurteilern in Einzel- und Gruppenübungen

Personalauswahl zwischen Vollzug und Öffnung

Vollzugsorientierung (Routine):

- Ermittlung des Eignungsprofils als zentrale Aufgabe

- Anforderungsprofil statisch gedacht; dies impliziert

die Idee des plandeterminierten Managementprozes-

ses = stabile Umwelt!

Systemöffnung (Innovation):

- komplexe und dynamische Umwelt Neudefinition

der Systemgrenzen u.a. Flexibilität des Personals

- Formulierung des Anforderungsprofils als Problem!

140

3. Leistungsbeurteilung

Leistungsbeurteilungssysteme: ja oder nein?

falsche Fragestellung, da in jeder Organisation zwischen

Individuen Einschätzungen und Bewertungen erfolgen

(informell!)

formales Leistungsbeurteilungssystem: Sammlung von

relevanten Informationen in geregelter und kontrollier-

ter/ kontrollierbarer Form

Zwecke der Leistungsbeurteilung:

Lohn- und Gehaltsdifferenzierung: „bessere“ Äquiva-

lenz zwischen Lohn und Leistung

Evaluation der Effizienz personalpolitischer Entschei-

dungen: Auswahlverfahren, Aus- und Weiter-

bildungsmaßnahmen

Fundierung personeller Auswahlentscheidungen: z.B.

potentielle Leistungsfähigkeit, Personaleinsatzplanung

Fort- und Weiterbildungsbedarf: Ziele der Weiterbildung

141

Steigerung der Motivation und Förderung der individu-

ellen Entwicklung: Wissen um Leistungsbeurteilung

leistungsstimulierend bzw. Änderung des Leistungsver-

haltens, Ausgangspunkt für individuelle Entwicklungs-

prozesse

Information der Mitarbeiter (§ 82 II BetrVG)

Konflikte zwischen Zwecken der Leistungsbeurteilung bzw.

in der Leistungsbeurteilungssituation

Selektion und Diskriminierung des Leistungsverhaltens ↔ Förderung und Motivation

„Richter“-Rolle ↔ Ermutigung und emotionale Teilnahme

Organisationsziele ↔ Ziele der Mitarbeiter

Versuche der Konflikthandhabung: Teilung des Leistungs-

beurteilungssystems nach Zwecken, Vorgesetztenbeurtei-

lung, Verwendung geeigneter Leistungsbeurteilungsmetho-

den

142

Ansätze der Leistungsbeurteilung


Die mangelhafte theoretische Fundierung des eigen-

schafts-orientierten Ansatzes (vgl. Führungsforschung)

verweist in Theorie und Praxis auf tätigkeitsorientierte

und ergebnisorientierte Ansätze.

143

4. Entlohnung

Der Lohnkonflikt

Arbeitgeber

Lohnkosten min.! ↔ Arbeitnehmer

Einkommen max.!

Im Kern ein normatives Problem: Verteilungsgerechtigkeit

Lösung in der Praxis: interne /externe Verhandlungen

Lohnforderungen und Beschwerden über das Entlohnungs-

system haben neben ökonomischen Gründen symbolischen

Charakter:

Unzufriedenheit mit Betrieb, Vorgesetztenverhalten, Ar-

beitsinhalte und -formen etc.

Auseinandersetzungen um Machtbefugnisse: Recht auf

Mitbestimmung

144

Betriebliche Entgeltdifferenzierung

Quelle: Eckardstein (1986), S. 248/ Schreyögg/Koch (2007), S. 419

145

Arbeitsbewertung: Das Genfer Schema

Hauptmerkmale Anforderungarten 1. Geistige Anforderungen 2. Körperliche Anforderungen 3. Verantwortung für 4. Arbeitsbedingungen (Belastung duch)

(a) Fachkenntnisse (b) Nachdenken (a) Geschicklichkeit (b) Muskelbelastung (c) Belastung der Sinne und Nerven (a) Betriebsmittel und Produkte (b) Sicherheit und Gesundheit anderer (c) Arbeitsablauf (a) Temperatur (b) Nässe (c) Schmutz (d) Gase, Dämpfe (e) Lärm, Erschütterung (f) Blendung, Lichtmangel (g) Erkältungsgefahr, Arbeit im Freien (h) Unfallgefährdung


Entlohnung im Wandel Einflussfaktoren:

- technologischer Wandel

- Arbeitsorganisation

- Tarifpolitik: Ergänzung durch qualitative Elemente

- Wertewandel: Relativierung der Bedeutung der Erwerbs-

tätigkeit

- Strategische Ausrichtung der Unternehmensführung: Ent-

lohnung als strategisches Anreizsystem

Vollzug vs. Öffnung

146

Entlohnung und Motivation

I.d.R. kein „Bedürfnis“ nach Geld Instrumentalfunk-tion des Geldes

Instrumentalität des Verdienstes für phy-siologische Bedürf-

nisse

Instrumentalität des Verdienstes für Selbstverwirk-

lichungsbedürfnisse

Instrumentalität des Verdienstes für

Wertschätzungs-bedürfnisse

Instrumentalität des Verdienstes für so-ziale Bedürfnisse

Instrumentalität des Verdienstes für Si-

cherheits-bedürfnisse

X

X

X

X

X

Bedeutung der phy-siologischen Be-

dürfnisse

Valenz des

Verdienstes

Bedeutung der sozi-alen Bedürfnisse

Bedeutung der Si-cherheits-

bedürfnisse

Bedeutung der Wertschätzungs-

bedürfnisse

Bedeutung der Selbstverwirk-

lichungsbedürfnisse

Quelle: Lawler (1971), S. 27

147

M = f [E X (I X B)] = f (E x V)

M = Motivation

E = subjektive Erwartungswahrscheinlichkeit, dass Leis-

tung tatsächlich zu mehr Geld führt

I = Instrumentalität des Geldes

B = Bedeutung der Bedürfnisse

V = Valenz des Geldes / Lohnes

Empirische Befunde:

→ hohe Instrumentalität: physiologische Bedürfnisse, Si-

cherheit, Wertschätzung

→ niedrige Instrumentalität: soziale Bedürfnisse, Selbst-

verwirklichung

Beachte: Lohnsubstitute z.B. Sicherheit / Beamter

148

XII. Ausblick Anknüpfungspunkte im BA-Studium und im MA-Programm:

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Managementlehre – institutionelle und prozessuale Grundlagen

Spezielle Betriebswirtschaftslehre „Managementlehre“ bzw.

Betriebswirtschaftslehre für Volkswirte/Nebenfachstudenten

Modul „Strategie und Organisation“:

- Strategielehre

- Organisationsstruktur und Netzwerk

- Seminar

Modul „Personalmanagement und Verhalten in Organi-

sationen“:

- Personalmanagement

- Verhalten und Prozesse in Organisationen

- Seminar

VL Einfuhrung in Die BWL

Documents

Transcript of VL Einfuhrung in Die BWL