VMI - Vendory Managed · PDF fileEine A Dozent: Professor Doktor Guido Siestrup Autoren:...

Eine A

Dozent: Professor Doktor Guido Siestrup

Autoren: Brendler, Christian

Hermann, Markus

Rührer, René

VMI

- Vendory Managed Inventory -

Eine Ausarbeitung im Rahmen der Lehrveranstaltung

Logistik und SCM an der Hochschule Furtwangen

University

Vendor Managed Inventory

Hermann – Brendler - Rührer 2

1. Einführung............................................................................................................... 4

1.1. Begriff „Vendor Managed Inventory“ .................................................................. 4

1.2. Entstehung....................................................................................................... 4

1.3. Funktionsweise ................................................................................................. 5

1.3.1. Aufgaben des Zulieferers............................................................................ 7

1.3.2. Voraussetzungen ....................................................................................... 7

2. Vor- und Nachteile beim Einsatz von VMI..................................................................11

2.1. Allgemeine Vorteile: .........................................................................................11

2.1.1. Reduzierung der Lagerkosten ....................................................................11

2.1.2. Verbesserung der Lieferzeit .......................................................................12

2.1.3. Schnellere und bessere Reaktion auf eventuelle Bedarfsschwankungen........13

2.1.4. Schnellere Lieferzeit und Auftragsabwicklung .............................................13

2.1.5. Intensive Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Kunde..........................14

2.2. Allgemeine Nachteile ........................................................................................14

2.2.1. Nutzen .....................................................................................................14

2.2.2. Nachteile Kunde .......................................................................................15

2.2.3. Akzeptanz der Lieferanten.........................................................................15

3. Geschäftsprozesskonzept für ein Vendor Managed Inventory .....................................16

3.1. Entwicklung eines Geschäftsprozesses...............................................................16

3.2. Programmierarbeiten .......................................................................................16

3.3. Referenzprozess am Beispiel von zwei SAP/R3 Systemen....................................16

3.3.1. Informationsübermittlung an den Lieferanten .............................................16

3.3.2. Verarbeitung der XML-Datei und Generierung einer Bestellung durch den

Lieferanten .............................................................................................................17

3.3.3. Einlastung der Auftragsbestätigung beim Kunden .......................................18

3.3.4. Eintragung der Bestellnummer beim Lieferanten.........................................18

3.3.5. Eintragung des Aversierungstermins ..........................................................18

3.4. Vorteile durch Automatisierung .........................................................................18

3.5. Ausdehnung auf weitere Geschäftsprozesse.......................................................19

3.6. Technik ...........................................................................................................19

3.6.1. Internetverbindung...................................................................................19

3.6.2. Middleware...............................................................................................19

3.6.3. Securityeinrrichtungen ..............................................................................20

3.7. eEPK Referenzprozess ......................................................................................20

4. Beweggründe für Lieferanten...................................................................................21



5. Ausblick..................................................................................................................23

6. Abbildungsverzeichnis..............................................................................................25

7. Literaturverzeichnis .................................................................................................26

8. Anhang...................................................................................................................27



1. Einführung

1.1. Begriff „Vendor Managed Inventory“

Untersucht man den sprachlichen Ursprung des Begriffs „Vendor Managed Inventory“, so

findet man bereits erste Hinweise auf dessen Bedeutung in der Logistik.

Eine mögliche wörtliche Übersetzung wäre: „verkäuferverwaltetes Inventar“. Übersetzt man

den Begriff freier, wird der Gedanke, der hinter VMI steht deutlicher: „Vom Zulieferer

verwalteter (Lager-)Bestand“.

Es geht beim Vendor Managed Inventory also darum, die Verwaltung des Lagerbestands

gänzlich dem Lieferanten zu übertragen. Dadurch verspricht man sich geringere

Lagerhaltungskosten durch geringere Bestände.

Vorraussetzung, damit VMI funktioniert, ist allerdings eine enge Bindung zwischen Lieferant

und Kunde.

Die genaue Funktionsweise und die Vorteile, die man sich durch VMI verspricht, werden in

den folgenden Kapiteln genauer erläutert.

1.2. Entstehung

Erste Ansätze des VMI gibt es eigentlich schon relativ lange. Das beste Beispiel dafür sind

mit Sicherheit die Supermärkte. Die meisten lassen schon seit Jahren „ihre Regale vom

Lieferanten auffüllen“1.

Hierbei überprüft ein Mitarbeiter des Zulieferers von Zeit zur Zeit die verbliebenen Bestände

und stellt dadurch fest, zu welchem Zeitpunkt und in welcher Menge die einzelnen Artikel

geliefert werden müssen. Diese Überprüfung findet komplett manuell statt.

Allerdings unterscheiden sich diese ersten Ansätze noch stark vom vollautomatisierten

Vendor Managed Inventory.

Eines der ersten Unternehmen, die ein automatisiertes VMI-System einsetzten, ist WalMart.

Besonders um auf Absatzschwankungen reagieren zu können, führte man dort in den 80er

Jahren ein solches System ein.2 1 Bittermann, Hans-Jürgen (2004): Vendor Managed Inventory: Versorgungssicherheit für die Chemie,

in: Process Magazin für Chemie- und Pharmatechnik, H. 11, S. 86. 2 Vgl. Dieffenbacher, Oliver; Kämpf, Rainer: VMI – Vendor Managed Inventory, http://www.ebz-

beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/vmi.htm, abgerufen am 31.03.2006.



Spricht man heute von Vendor Managed Inventory, dann versteht man darunter in der Regel

ein automatisiertes System, dass Mindestbestände selbständig erkennt und dem Lieferanten

meldet.

Solche modernen Systeme findet man heute beispielsweise vielfältig bei Tanklagern. Dabei

erfolgt die Überwachung des Füllstands und die Bestellung beim Zulieferer vollautomatisch.

Das „Vendor Tank Monitoring“ der Firma Lanxess ist ein gutes Beispiel für ein solches

System.3

1.3. Funktionsweise

Um die Funktionsweise von Vendor Managed Inventory besser verstehen zu können

betrachten wir zunächst ein herkömmliches, traditionelles Bestellsystem. Hierbei verwaltet

der Kunde sein Lager selbst und überwacht die Bestände der Lagerartikel. Stellt er fest, dass

ein oder mehrere Artikel benötigt werden, beziehungsweise der Mindestbestand erreicht ist,

so löst er eine Bestellung bei seinem Zulieferer aus. Der Zulieferer nimmt den Auftrag

entgegen, produziert gegebenenfalls die benötigten Waren und liefert schließlich an den

Abnehmer. Dieses Prinzip wird häufig auch als Pull-Prinzip der Beschaffung bezeichnet, weil

sich der Kunde erst beim Lieferanten melden muss, wenn er etwas benötigt. Die folgende

Abbildung skizziert dieses Prinzip.

Abbildung 1: Pull-Prinzip

3 Vgl. Bittermann, Hans-Jürgen (2004): Vendor Managed Inventory: Versorgungssicherheit für die

Chemie, in: Process Magazin für Chemie- und Pharmatechnik, H. 11, S. 86.

1. Bestellung 2. Lieferung

Lieferant

Kunde



Im Gegensatz zum Pull-Prinzip entfällt beim Push-Prinzip der Bestellvorgang des Kunden, da

es sich hierbei um Vendor Managed Inventory, also um vom Lieferanten verwalteten

Bestand, handelt.

Die allgemeine Funktionsweise ist recht simpel. „Beim ‚Vendor Managed Inventory’ (VMI)

werden alle wesentlichen Bestellprozesse an den Lieferanten übertragen. Dieser entscheidet

eigenständig über Lieferrhythmus und –menge.“4

Abbildung 02 dient der Verdeutlichung des Push-Prinzips.

Abbildung 2: Push-Prinzip

Betrachten wir nun den Ablauf beim Vendor Managed Inventory, anhand eines

teilautomatisierten Systems genauer.

Der Lieferant erhält vom Kunden Zugang zu allen für die Bestandsverwaltung relevanten

Daten. Dazu zählen unter anderem aktuelle Lagerbestände und Nachfragewerte. Diese

Informationen können beispielsweise über ein Internet-Portal zugänglich gemacht werden.

Basierend auf diesen Daten kann der Zulieferer nun sehr exakt planen, wann und in welcher

Menge er liefern muss. Sicherheitsbestände werden dadurch gering gehalten. Dennoch

erfolgt die Nachlieferung rechtzeitig, so dass keine Unterdeckung beim Kunden entsteht.

Planungsfehler darf man sich allerdings nicht erlauben.

Die Abrechnung der gelieferten Ware erfolgt dann entweder nach jeder Lieferung oder in

periodischen Abständen.

4 N.N. (2005): Hand in Hand: Mit „Vendor Managed Inventory“ die Bestände entlang der

Versorgungskette effizienter steuern, in: ElektronikPraxis, H. 12, S. 43.

Lieferung

Lieferant

Kunde



Hauptziel des Vendor Managed Inventory ist es also, die Bestandsverwaltung zu optimieren,

ohne dabei die Versorgungssicherheit zu beeinträchtigen. Dadurch soll eine Win-Win-

Situation geschaffen werden. Beide Seiten – Abnehmer und Lieferant – sollen davon

profitieren.

1.3.1. Aufgaben des Zulieferers

Durch die Übertragung der Bestandsverwaltung auf den Zulieferer, erhält dieser eine größere

Verantwortung und natürlich auch zusätzliche, neue Aufgaben. Diese Aufgaben lassen sich

folgendermaßen zusammenfassen:

- der Zulieferer überwacht das Lager des Kunden

- der Zulieferer ist verantwortlich für das Auffüllen und Verwalten des Lagers

- der Zulieferer ermittelt das Bestandsniveau des Kunden

- der Zulieferer errechnet die optimal Wiederauffüllmenge und den besten

Auffüllzeitpunkt 5

1.3.2. Voraussetzungen

Damit VMI funktioniert müssen einige Voraussetzungen erfüllt und Vorarbeiten erledigt

werden.

Betrachten wir zunächst das Verhältnis zwischen Lieferant und Kunde. Für den Abnehmer

geht es hier vor allem um eine Vertrauensfrage. Schließlich begibt er sich durch die Abgabe

der Lagerverwaltung in eine extreme Abhängigkeit von seinem Lieferanten.

Des Weiteren erhält der Zulieferer einen tiefen Einblick in das Unternehmen seines Kunden.

Würde der Kunde seinem Zulieferer nicht vertrauen, so würde er sich niemals von ihm

abhängig machen und auch niemals so viel Information preisgeben. Das Verhältnis der

beiden Geschäftspartner muss also ein sehr enges sein.

Die zweite Voraussetzung umfasst eine geänderte Sichtweise der beiden Partner. Der Blick

darf sich nicht nur auf das eigene Unternehmen beschränken. Es muss verstanden werden,

dass Prozesse nicht bei den eigenen Unternehmensgrenzen enden. Vielmehr verschmelzen

diese Grenzen zu einer ganzheitlichen Betrachtungsweise.

5 Vgl. Dieffenbacher, Oliver; Kämpf, Rainer: VMI – Vendor Managed Inventory, http://www.ebz-

beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/vmi.htm, abgerufen am 31.03.2006.



Eine weitere wichtige Grundlage für das VMI ist die Informationsbereitstellung für den

Zulieferer. Der Abnehmer muss dafür sorgen, dass der Lieferant jederzeit auf die

notwendigen Daten zugreifen kann. Ohne diesen Informationsfluss wäre keine externe

Verwaltung der Bestände möglich.

Neben den bisher genannten Voraussetzungen gibt es noch eine weitere Vorbedingung, die

für das VMI unbedingt notwendig ist:

Die Analyse der Bestandsartikel.

Nicht in jedem Fall und für jede Art von Gut lässt sich ein VMI-System lohnenswert

einsetzen. Besonders eignet sich ein solches Konzept bei Produkten mit hohem

Standardisierungsgrad und regelmäßigem Bedarfsverlauf.6

Geeignete Instrumente für die Untersuchung des Bestands sind die ABC-Analyse und die

XYZ-Analyse.

Bei der ABC-Analyse – angewendet auf die Materialbeschaffung – werden die Vorräte

hinsichtlich ihres Wertes und ihrer Menge in A-, B- und C-Teile unterteilt.7 Die Güter dieser

Kategorien haben folgende Merkmale:

- A-Material: Hoher wertmäßiger, aber geringer mengenmäßiger Verbrauch bzw.

Bedarf

- B-Material: Mittlerer Verbrauch

- C-Material: Geringer wertmäßiger, aber hoher mengenmäßiger Verbrauch 8

Die folgende Abbildung zeigt eine mögliche Aufteilung in diese Kategorien.

6 Vgl. Friedrich, Jörg-Michael (2003): Supply Chain Management mit Componentware für kleine und

mittlere Unternehmen: Teil 2: Basiskomponenten, FORWIN-Bericht-Nr.: FWN-2003-008, S. 44. 7 Vgl. N.N. (2005): Hand in Hand: Mit „Vendor Managed Inventory“ die Bestände entlang der

Versorgungskette effizienter steuern, in: ElektronikPraxis, H. 12, S. 40. 8 Schultz, Volker: Basiswissen Betriebswirtschaft, Management, Finanzen, Produktion, Marketing,

München 2003, S. 201f.



Abbildung 3: ABC-Analyse9

Laut Boutellier und Locker bieten vor allem Güter der Kategorie C ein großes Potential, um

die Logistikkosten für die Bestellabwicklung und Offertstellung zu senken, da sie

mengenmäßig einen großen Anteil vom Gesamtvolumen ausmachen.10

VMI lässt sich allerdings auch für A- und B-Artikel sinnvoll einsetzen. Diese Artikel machen

zwar mengenmäßig einen geringen Anteil aus, der Verbrauchswert ist dafür umso höher.

Aufgrund dieses hohen Wertanteils liegen auch hier Potentiale für Einsparungen.

Auch bei der XYZ-Analyse werden die Artikel in drei Kategorien unterteilt. Im Mittelpunkt der

Untersuchung steht hierbei jedoch der Bedarfsverlauf:

- X-Material: Regelmäßiger (konstanter) Bedarf ohne Schwankungen

- Y-Material: Einem Trend oder saisonalen Schwankungen unterliegender Bedarf

- Z-Material: Unregelmäßiger Bedarf, der keinen nachvollziehbaren Regeln unterworfen

ist 11

9 Schultz, Volker: Basiswissen Betriebswirtschaft, München 2003, S. 202 10 Boutellier, Roman; Locker, Alwin: Beschaffungslogistik, mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg,

Wien 1998, S. 77. 11 Schultz, Volker: Basiswissen Betriebswirtschaft, Management, Finanzen, Produktion, Marketing,

München 2003, S. 205.



Artikel der Kategorie X lassen sich besonders gut in ein VMI-System einbinden, da ihr

Bedarfsverlauf regelmäßig und gut planbar ist.

Im Anschluss an diese Untersuchungen sollte eine Risikoklassifizierung durchgeführt werden,

die gegebenenfalls besonders risikobehaftete Artikel – meist Artikel mit hoher

Ausschussquote – feststellt.

Nach der Analyse sollte man eindeutig festlegen können, für welche Bestandsposten sich

VMI lohnt und für welche nicht.



2. Vor- und Nachteile beim Einsatz von VMI

Wie bei jedem anderen Konzept, welches die Bedarfsteuerung optimieren sollte, sei es nun

Just in Time oder Quick Response, um nur zwei wesentliche Konzepte zu nennen, gibt es

auch bei VMI diverse Vor- und Nachteile. In wieweit die Vor- und Nachteile zum tragen

kommen, hängt dabei immer von der Intensität ab, mit der solch ein System eingeführt wird.

2.1. Allgemeine Vorteile:

Dass ein VMI-System ein adäquates Mittel der Materialbeschaffung ist, merkt man spätestens

dann, wenn man sich das Dreieck des Projektmanagements anschaut. Dabei stellt man fest,

dass VMI alle 3 Komponenten, welche dieses Dreieck umfasst, positiv beeinflusst. Neben

Zeit- und Kostenersparnis kann nämlich auch eine relativ hohe Qualitätssteigerung erreicht

werden.12

Wenn man nun genauer untersucht, was die 3 Komponenten beeinflusst, kann man

beobachten, dass sich die Vorteile des VMI–Systems in 5 Hauptsäulen unterteilen lassen.

Zum einen werden die Bestände am Lager des Kunden verringert und die Lieferfähigkeit des

Lieferanten verbessert. Zum anderen kann der Lieferant in der Regel schneller und besser

auf eventuelle Bedarfsschwankungen reagieren. Neben schnellere Lieferzeit bzw.

Auftragsabwicklung wird als fünfter Vorteil die Zusammenarbeit zwischen Lieferant und

Kunde intensiver. Im Folgenden wird auf die fünf Hauptvorteile näher eingegangen.

2.1.1. Reduzierung der Lagerkosten

Da der Lieferant automatisch sieht, wie viel der jeweilige Kunde noch am Lager vorrätig hat,

ist er angehalten nur dann Ware zu schicken, wenn ein vorher definierter Mindestbestand

erreicht worden ist. Dieser wesentliche Aspekt des VMI–Systems dient vor allem dazu, dass

der Kunde sein gebundenes Kapital verringern und damit seine Wettbewerbsituation

verbessern kann. Auch der administrative Aufwand verringert sich enorm. „Ankor, ein US-

Unternehmen, das sich auf die Verpackung von Halbleitern spezialisiert hat, konnte mithilfe

12 Vgl. GFID – VMI, http://www.tu-dresden.de/wwwbwllog/Download/log-aktuell/c01-261005-RFID-

VMI.pdf



von VMI-Zulieferung in 18 Monaten seine Bestandsniveaus um die Hälfte senken, so der

Supply-Chain-Manager Gary N. Swinden“13

2.1.2. Verbesserung der Lieferzeit

Die Lieferzeit wird deshalb verbessert, weil man auf verschiedene Einflüsse schneller

reagieren kann. Dies hat mehrere Gründe.

Zum einen kann die Produktion, sowohl bei dem Lieferanten als auch bei dem Kunden besser

geplant werden, vor allem hinsichtlich der Losgröße und Reihenfolge. Aber auch die

Liefertermine können besser gehalten werden. Dies ist darauf zurückzuführen, dass der

Lieferant schon weit im Voraus planen kann.

Zum anderen kann man Sondereinflüsse eher bedenken und berücksichtigen. Durch eine

engere Zusammenarbeit mit dem Lieferanten können Termine besser miteinander

abgestimmt werden. So werden zum Beispiel Sonderaktionen schon eher bekannt gegeben.

Sowohl der Lieferant als auch der Kunde hat zudem die Möglichkeit, Feiertage oder seinen

Urlaub in die Planung mit einzubeziehen und somit durch frühzeitige Absprache eventuelle

Lieferengpässen zu vermeiden.

Durch die Vermeidung von „out-of-stock“-Situationen und durch die engere Zusammenarbeit

wird zusätzlich ein höherer Servicegrad des Lieferanten erreicht, was ihm, gegenüber seinen

Konkurrenten, einen Vorteil bringen sollte.

Sowohl die Retourenquote als auch die Sonderfahrtenquote lassen sich durch die optimierte

Planung drastisch reduzieren, was eine nicht unerhebliche Minderung der Frachtkosten zur

Folge hat.

13 Dieffenbacher, Oliver; Kämpf, Rainer: VMI – Vendor Managed Inventory, http://www.ebz-

beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/vmi.htm, abgerufen am 03.04.06



2.1.3. Schnellere und bessere Reaktion auf eventuelle

Bedarfsschwankungen

Die meisten softwaretechnischen Programme, die für eine Nutzung von VMI–Systeme nötig

sind, haben eine Frühwarnfunktion für kritische Situationen in ihrer Anwendung angebracht.

Somit ist eine frühzeitige Erkennung und Reaktion einer Engpasssituation, für beide Seiten,

gewährleistet. Engpässe lassen sich damit, technisch gesehen, fast vollkommen

ausschließen.

Auch die menschliche Seite darf in solch einer Situation nicht unterschätzt werden. Mittels

eines VMI–Systems bauen der Lieferant und der Kunde eine relativ lange und enge Bindung

zueinander auf, welche ohne gegenseitige Sympathie nicht möglich wäre. Somit ist der

Lieferant eher bereit, einen VMI–Kunden in einer Engpasssituation zu unterstützen, als einen

anderen Kunden.

2.1.4. Schnellere Lieferzeit und Auftragsabwicklung

Der Hauptgrund, warum der Auftrag schneller abgewickelt werden kann und sich somit die

Lieferzeit verkürzt, liegt vor allem bei dem System, mit welchem die Firmen untereinander

kommunizieren.

So braucht der Kunde keine Bestellmengen mehr ermitteln, da ein solches System dies für

ihn übernimmt.

Der Lieferant hingegen braucht nicht auf eine Bestellung zu warten, braucht sich nicht bei

dem Kunden melden oder für sich werben. Er kann einfach in das System, welches meistens

mit einer modernen, graphischen Oberfläche ausgestattet ist, schauen und hat alle

relevanten Daten und Kennzahlen bei sich auf dem Rechner. Somit können vor allem Fehl-

oder Doppeleingaben vermieden werden.

Ausschlaggebend für eine schnelle Auftragsabwicklung ist, dass beide Partner die wichtigsten

Kennzahlen permanent ersehen und kontrollieren können. Somit sind Missverständnisse und

Fehlinformationen so gut wie ausgeschlossen.

Allgemein gesehen, ist eine der wesentlichen Aufgaben jeder Abteilung „Einkauf“, das

Einholen von diversen Angeboten, was auf Lieferantenseite für die Abteilung „Verkauf“ sehr

arbeitsintensiv ist. Da man sich mittels eines VMI–Systems auf einen bestimmten Zeitraum

aneinander bindet, finden diese Preisverhandlungen oder das Lieferanten- / Kundensuchen

nicht statt, was eine enorme Zeitersparnis für beide Seiten zur Folge hat.



2.1.5. Intensive Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Kunde

Wenn man sich auf eine VMI-gestützte Materialbeschaffung einigt, setzt dies sowohl bei dem

Lieferanten als auch bei dem Kunden ein hohes Maß an Vertrauen voraus. Durch ein VMI–

System ist der Lieferant nicht nur Zulieferer, sondern eher Partner.

Das primäre Ziel, welches sowohl der Kunde, als auch der Lieferant mit einem VMI-System

versucht zu erreichen ist, seine Marktposition zu stärken oder auszubauen. Dies kann nur

dann erfolgreich klappen, wenn beide Seiten dieses System erfolgreich umsetzten. Beide

Seiten sind am Erfolg dieses Systems interessiert, woraus eine gute Zusammenarbeit

resultiert.

Eine intensivere Zusammenarbeit heißt auch immer, eine bessere und genauere Arbeit. Es

wird öfters, freundlicher, partnerschaftlicher und vor allem offener miteinander gesprochen.

Dadurch sind beide Partner eher bereit dem anderen in einer Problemsituation zu helfen und

somit lassen sich viele Probleme schon im Voraus ersehen, können angegangen und gelöst

werden.

Wenn dieses System erfolgreich klappt, sind sowohl der Lieferant, als auch der Kunde

„Gewinner“, man spricht dann von einer Win–Win-Situation. Deshalb sind sie beide

gleichermaßen am Erfolg dieses System interessiert, woraus eine gute Zusammenarbeit

resultiert.

2.2. Allgemeine Nachteile

Dieses System ist recht ausgeklügelt und lässt kaum Nachteile erkennen. Trotzdem ist es

nicht immer sinnvoll einsetzbar. Manche Vorteile eines VMI-Partner sind mit Nachteilen für

den anderen Partner verbunden, welche in diesem Abschnitt erläutert werden sollen.

2.2.1. Nutzen

VMI ist im Allgemeinen nur dann effektiv und sinnvoll einsetzbar, wenn der Bedarf nicht zu

sehr schwankt. Bei zu hohen Bedarfsschwankungen lässt sich der Bestandskorridor nicht

richtig nutzen. Also sollte es sich um Standardware handeln und nicht um

Sonderfertigungen.

Auch wenn es sich um ein sehr billiges Produkt handelt oder die Stückzahl gering ist, verliert

dieses Beschaffungssystem an Nutzen für Käufer und Verkäufer.



2.2.2. Nachteile Kunde

Der größte Nachteil, den der Kunde bei einem solchen System hat, ist, dass er sich komplett

von einem Zulieferer abhängig macht. Dies darf nicht unterschätzt werden, weil es sich bei

den Teilen, die VMI–gesteuert beschafft werden, meistens um elementare Teile handelt, die

für die Produktion unabdingbar sind.

„Kein Lieferant kann über die Bestände seiner Kunden besser entscheiden, als der Kunde

selbst.“3 Da der Lieferant primär seine Interessen und Ziele verfolgt, plant und prognostiziert

er ein wenig anders, als es der Kunde tun würde, was sich als Nachteil für ihn erweisen

könnte.

2.2.3. Akzeptanz der Lieferanten

Aus zahlreichen Erfahrungsberichten der Unternehmen, welche das VMI–System zur

Bedarfsbeschaffung nutzen, geht hervor, dass es sehr schwierig ist, die Zulieferer von dem

Nutzen und der Effektivität zu überzeugen, welches ein solches System bietet.

Das größte Problem dabei sind die wenig standardisierten IT–Strukturen zwischen den

Unternehmen. Zur Umstellung der Prozesse ist eine Software nötig, welche einen nicht

unbedeutenden Investitionsbedarf für den Lieferanten zur Folge hat. Sollte VMI effektiv

genutzt werden, müssen Mitarbeiter geschult werden, was ebenfalls mit erheblichen Kosten

verbunden ist.

Es ist also nicht einfach, den Lieferanten von so einem System zu überzeugen, sogar schier

unmöglich, wenn der Umsatz an so einem Produkt nicht sehr hoch ist.

Auch nach erfolgreicher Implementierung eines solchen Systems haben Zulieferer mit

manchem Nachteil zu kämpfen. So müssen sie meistens ihre Lagerbestände erhöhen, was zu

einer Erhöhung des gebundenen Kapitals führt. Zudem sind oftmals häufigere Lieferungen

mit relativ kleinen Losgrößen notwendig, damit der Kunden keine großen Lagerbestände und

doch immer ausreichend Material zur Verfügung hat, um produzieren zu können.



3. Geschäftsprozesskonzept für ein Vendor Managed

Inventory

Um ein VMI erfolgreich einsetzen zu können, müssen sowohl an der Quelle, vertreten durch

den Lieferanten, als auch an der Senke, vertreten durch den Kunden, umfangreiche

Änderungen vollzogen werden.

Die Arbeiten können wie folgt unterschieden werden:

1. Geschäftsprozessmanagement

2. Programmierarbeiten

3.1. Entwicklung eines Geschäftsprozesses

In Zusammenarbeit mit den Beteiligten muss ein individueller Geschäftsprozess entwickelt

werden. Im Einzelnen müssen Richtlinien bezüglich Mindestbestand, Sicherheitsbestand und

Losgrößen, bezogen auf optimale Bestellmengen, vereinbart werden.

Weiterhin müssen Eskalationsstrategien bezüglich der Nichtverfügbarkeit von zu liefernden

Materialen innerhalb von Lieferfristen, Benachrichtigungslinien im Falle von Zwischenfällen

und exakte Verantwortungsträger definiert werden.

3.2. Programmierarbeiten

Hierbei ist besonders auf die Kommunikation der verschieden ERP-Systeme zu achten.

Lösungsansätze können EDI oder Web-Services darstellen. Auch im Vorhinein vereinbarte

XML-Formate können zum Einsatz kommen.

3.3. Referenzprozess am Beispiel von zwei SAP/R3 Systemen

Ein Referenzprozess könnte verbal formuliert wie folgt aufgebaut werden:

3.3.1. Informationsübermittlung an den Lieferanten

Der Lieferant hat direkten Zugriff auf das ERP-System des Kundens und verfügt damit über

aktuelle Daten zum Lager- und Auftragsbestand.



Dieser direkte Zugriff könnte z.B. dadurch erfolgen, dass der Kunde vollautomatisch zu den

gesamten, per VMI handelbaren, Materialen Informationen bezüglich der Bestands- und

Auftragssituation an den Lieferanten übermittelt. Die Informationen könnten in einer Datei

übermittelt werden, welche nach einem vorher verbindlich festgelegten XML-Schema

aufgebaut wird. Das abgestimmte XML-Schema stellt hierbei sicher, dass sowohl Kunde als

auch Lieferant den Inhalt der Datei vollautomatisch mit einem Programm einlesen können.

Zum programmgesteuerten Aufbau dieser Datei dient die Programmiersprache ABAP, welche

standardmäßig in der R3-Systemumgebung enthalten ist. Nach Erstellung dieser XML-Datei,

wird diese ebenfalls durch das Programm in einem für den Lieferanten zugänglichem

Verzeichnis abgespeichert.

Dieser Geschäftsprozess wird an einem jeden Werktag durchgeführt. Die Startzeit sollte so

gewählt werden, dass der Kunde die morgens eingehenden Aufträge bereits im System

gebucht hat und der Lieferant genügend Reaktionszeit erhält, um noch am gleichen Tag die

Kommissionierung der Waren oder sogar die Fertigung der Materialen in die Wege leiten zu

können.

Exkurs:

An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass selbst bei der Verwendung eines ERP-Systems,

welches nicht aus dem Hause SAP stammt, diese Datei erstellt werden kann. Der Ansatz

hierbei ist recht simpel. Aufgrund der 3-Schichtigen Architektur eines ERP-Systems, System –

Middleware – Datenbank, ist man auch mit einer anderen Programmiersprache wie z.B. Java

in der Lage, bei entsprechender Kenntnis der Relationen, direkt auf die Datenbank zugreifen

zu können und dadurch die aktuellen Bestands- und Auftragsdaten aus der Datenbank zu

lesen, um sie anschließend in die XML-Datei schreiben zu können.

3.3.2. Verarbeitung der XML-Datei und Generierung einer Bestellung

durch den Lieferanten

Das wesentliche Merkmal, dass der Lieferant die jederzeitige Verfügbarkeit von Materialen

beim Kunden sicherstellt, wird an diesem Punkt im Geschäftsprozess entschieden.



Die übermittelte XML-Datei wird programmgesteuert auf dem freigegebenen Verzeichnis

abgeholt und durch einen Algorithmus überprüft. Als Ergebnis liefert der Algorithmus den

Nettobedarf an Materialen, mit welchen der Lieferant den Kunden vertraglich versorgen

muss. Die Vorgehensweise des Algorithmus kann wie folgt beschrieben werden:

Anhand der Auftragsdaten wird zuerst eine Bedarfsermittlung vorgenommen. Hierzu bedient

man sich der vom Kunden hinterlegten Stücklisten und nimmt eine Stücklistenauflösung vor,

welche als Resultat den Bruttobedarf an Materialen liefert.

Stellt der Algorithmus fest, dass eine Materialposition nachbestellt bzw. geliefert werden

muss, so wird im ERP-System des Lieferanten automatisch eine Bestellung in Form eines

Kundenauftrages erzeugt (SAP-SD). Das ERP-System erzeugt nach Einlastung der Bestellung

vollautomatisch eine Auftragsbestätigung, welche beispielsweise durch eine bereits genormte

Schnittstellenmöglichkeit (WebEDI XML) an den Kunden übermittelt wird.

3.3.3. Einlastung der Auftragsbestätigung beim Kunden

Die an den Kunden übersandte elektronische Auftragsbestätigung kann wiederum in dessen

ERP-System vollautomatisch verarbeitet werden, in dem eine Bestellung im Einkaufsmodul

(SAP-MM) angelegt wird. Nach dem Anlegen der Bestellung wird wiederum vollautomatisch,

mittels WebEDI XML, die Bestellnummer an den Lieferanten übermittelt.

3.3.4. Eintragung der Bestellnummer beim Lieferanten

Die an den Lieferanten übermittelte Bestellnummer wird vollautomatisch in sein ERP-System

eingelesen. Im Anschluss daran teilt dieser seinem Kunden den Aversierungstermin für die

Lieferung mit.

3.3.5. Eintragung des Aversierungstermins

Der Aversierungstermin wird vollautomatisch im ERP-System des Kunden eingetragen.

3.4. Vorteile durch Automatisierung

Der gesamte Geschäftsprozess erfolgt vollautomatisch ohne den Einsatz von Personal. Der

Vorteil des Einsatzes der EDV liegt hierbei klar auf der Hand. Die Daten im ERP-System des

Lieferanten sind deckungsgleich mit den Daten im ERP-System des Kunden. Mögliche

menschliche Fehlerquellen sind vollständig eliminiert.



Durch die vollautomatische Verarbeitung kann außerdem eine hohe Aktualität der

Bestandsdaten gewährleistet werden. Wenn die anstoßende Informationsübermittlung,

welche den Trigger des Geschäftsprozesses darstellt, an den Lieferanten erfolgt kann bei

optimaler Gestaltung der elektronischen Kommunikationswege, bereits Minuten später eine

Bestellung generiert und die Lieferung veranlasst sein. Durch den bestätigten Lieferavis,

kann der Kunde optimal seine weitere Produktionsplanung vornehmen.

3.5. Ausdehnung auf weitere Geschäftsprozesse

Mit dem Eingang der Ware beim Kunden endet nun der eigentliche VMI-Prozess. Sicherlich

kann man in verschieden Branchen daran denken, wie z.B. im Einzelhandel, dass der

Lieferant auch automatisch die Regale auffüllt, also die Ware direkt an den richtigen Ort

transportiert, wie, z.B. das Öl in den Vorratstank einer Tankstelle oder das Lebensmittel

direkt in das Verkaufsregal. Der Grad der Verfeinerung ist individuell.

Durch die Bekanntgabe der Bestellnummer an den Lieferanten kann dieser wiederum die

Rechnung als auch die gelieferte Ware mit dieser Bestellnummer versehen. Durch das

aufdrucken der Bestellnummer auf die Rechnung kann der Prozess der Freigabe und

Bezahlung der Rechnung beschleunigt werden. Auch Sammelrechungen sind möglich. Des

weiteren besteht die Möglichkeit, die Ware mit der Bestellnummer zu deklarieren. Dies

erleichtert dem Kunden den nachfolgenden Transportauftrag bei Ankunft der Ware im Werk.

Die Deklaration könnte per Bar-Code oder RFID erfolgen.

3.6. Technik

Um ein vollautomatisches VMI einsetzen zu können, werden auf beiden Seiten technische

Anforderungen gestellt. Diese sind beispielsweise:

3.6.1. Internetverbindung

Durch eine Internetverbindung sind beide beteiligten Parteien in der Lage, ein Computernetz

aufzubauen, welches zum quasi Echtzeittransport der Daten verwendet werden kann. Hierbei

spielen geografische Entfernungen keine Rolle.

3.6.2. Middleware

SAP R/3, SAP Netweaver, Jboss



3.6.3. Securityeinrrichtungen

Eine Anbindung an das Internet bedeutet das öffnen eines autonomen Systems. Hierbei

müssen Sicherheitsvorkehrungen zum Schutz des eigenen Systems entwickelt und

eingerichtet werden.

3.7. eEPK Referenzprozess

Siehe Anhang.



4. Beweggründe für Lieferanten

In diesem Abschnitt soll geklärt werden, warum sich die Zulieferer auf ein VMI–System

einlassen, obwohl es für sie mit diversen Nachteilen behaftet ist.

Ganz allgemein gesehen, versucht jeder Lieferant seinen Kundenstamm zu halten und zu

erweitern, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

Dies ist auch der ausschlaggebende Grund, warum Zulieferer ein VMI-System befürworten.

Sie binden dadurch den Kunden über einen bestimmten Zeitraum hinweg an ihr

Unternehmen. Somit ist auch der Umsatz für diesen Zeitraum gesichert, mit welchem man

planen und rechnen kann, was kein unerheblicher Beweggrund für ein Zulieferer ist, ein

VMI– System bei sich umzusetzen.

Zudem steigt bei einem Lieferant zusätzlich die Verantwortung für ein VMI–gestütztes

Produkt, was ihm aber auch mehr Freiheit bei der Disposition, der zu liefernden Ware bietet.

Wenn ein Kunde ein Produkt benötigt, vergleicht er immer mehrere Angebote von

verschiedenen, potentiellen Zulieferern. Da ein VMI-System für den Kunden diverse Vorteile

bietet hat der Lieferant fast unschlagbare Argumente im Kampf gegen seine Konkurrenten

und um den Auftrag. Ein weiterer Grund, warum es auf der Lieferantenseite viele

Befürworter eines solchen Systems gibt.

VMI ist zwar ein relativ sicheres Mittel zur Materialbeschaffung, Fehler verzeiht dieses System

jedoch kaum. Außerdem sind sie meist mit sehr hohen Kosten verbunden. Soll VMI

erfolgreich eingesetzt werden, muss der Lieferant, genauso wie der Kunde die Produktion

und den Betriebsablauf perfekt planen. Dies bietet eine große Möglichkeit, Missstände

aufzudecken, den Betriebsablauf sowie die Produktion neu zu überdenken und

gegebenenfalls zu optimieren. Natürlich hat ein Unternehmen jederzeit die Möglichkeit, sich

zu verbessern, allerdings gewinnt die Optimierung immer dann an Effektivität, wenn ein

gewisser Druck von Außen auf das Unternehmen wirkt.

Die hohe Serviceleistung, mit der sich ein Zulieferer loben kann, ist ein weiterer Grund für

die Implementierung eines solchen Systems. Früher waren die Kunden zufrieden, wenn man

gute Ware geliefert hat. Im Zuge der Globalisierung wird es immer wichtiger einen

exzellenten Service anzubieten. Diese Entwicklung ist in sämtlichen Bereichen zu

beobachten, von der Rohstoffindustrie bis hin zum Endverbraucher. VMI bietet eine extrem

hohe Serviceleistung und trägt damit zu einer hohen Kundenzufriedenheit bei.

Betrachtet man nun eine Lieferanten – Kunden – Beziehung sehr allgemein, dann ist

festzustellen, dass wenn es einem Kunden schlecht geht, somit auch der Lieferant schlechter

Gestellt ist. Nicht selten hängt sogar die Existenz eines Zulieferers von einem A–Kunden ab.



Da sich für den Kunden durch VMI verschiedene Vorteile bieten, insbesondere der geringe

Lagerbestand, kann er seine Marktposition bestärken. Dies kann dazu führen, dass durch

geringere Kosten in der Materialbeschaffung, insbesondere sei hierbei der Lagerbestand

erwähnt, der Absatz des Kunden steigt. Wenn der Absatz steigt, muss er mehr produzieren

und braucht mehr Material vom Lieferanten, was für den ihn eine Umsatzsteigerung zu Folge

hat. Also kann man Abschließend sagen, dass es beiden VMI–Partner besser geht, je besser

das Zusammenspiel klappt.

Im Zeitalter von Payback-, Kunden- oder Rabattkarten, versuchen Lieferanten, diverse Daten

über den Kunden herauszubekommen. Diese Karten werden vor allem bei dem

Endverbraucher eingesetzt und dienen nur dem Zweck ein aussagekräftiges Konsumprofil

erstellen zu können. Reflektiert man nun diese Tatsache auf das VMI-System, stellt man fest,

dass wenn die Partner VMI optimal nutzen wollen, der Kunde ebenfalls viele Daten von sich

preisgeben muss. Der Lieferant gewinnt somit eine Einsicht in dessen Philosophie und somit

die Möglichkeit, sich auf Wünsche und Gewohnheiten des „gläsernen“ Kunden einzustellen.

Dies hat zum einen den Vorteil, dass man zum Beispiel Werbung gezielter einsetzten kann

zum anderen erhöht diese Tatsache auch die Serviceleistung und trägt somit zu einer

optimalen Kundenzufriedenheit bei.



5. Ausblick

Allgemein lässt sich eine immer stärkere Entwicklung zu unternehmensübergreifender

Prozessoptimierung beobachten. Dass ein solches System nicht nur in der Automobilbranche

zu finden ist, sondern die Thematik auch in mittelständischen Unternehmen stark diskutiert

wird, zeigt die Wichtigkeit einer optimierten Supply Chain. Experten sagen sogar voraus,

dass diese Unternehmen, die sich an einem VMI–System beteiligen, ihre Marktposition

stärken und ausweiten werden, während solche Unternehmen, welche einem solchen System

kritisch entgegen stehen, ihre Position neu überdenken sollten um die Zukunft ihrer

Unternehmung zu sichern.

Vor allem bei Material, welches regelmäßig gebraucht wird und leicht zu messen ist (z.B.: Öl

in einem Tank), ist VMI die optimale Lösung.

VMI bietet nicht nur dem Kunden und dem Lieferanten enorme Vorteile, letztlich profitiert

auch der Endverbraucher. Die in Kapitel 4 angesprochenen Vorteile lassen dabei die relativ

wenigen Nachteile fast vergessen.

Dennoch ist die Umsetzung und der Einsatz eines VMI–Systems nicht unproblematisch. „Das

ist“, so Andreas Resch, Geschäftsführer des Transportlogistik-Anbieters Fiege, „das

schwierigste Gebiet der IT in seiner schwierigsten Ausprägung.“ 14 Wenn VMI allerdings

einmal implementiert ist, dann mindert es den Aufwand der Materialbeschaffung, das Risiko

und die Kosten.

Wenn VMI–Lieferanten, die Methode beherrschen und die damit verbundenen Vorteile

erkannt haben, werden sie ihrerseits selber VMI auf der Kundenseite einsetzten. Solch eine

Konstellation nennt man „kaskadiertes VMI“. „Kaskadiertes“ VMI ist vergleichbar mit einem

„Schneeballsystem“ und bietet die Möglichkeit, mit relativ geringen Aufwand den Mittelstand

mit neuen Zusammenarbeitsmodellen zu durchdringen.

Dabei sind die größeren Mittelstandsunternehmen gefordert, den ersten „Schneeball“ zu

werfen. Für die Zukunft ist absehbar, dass Unternehmen und Dienstleister, welche ein nicht

notwendiges Glied der Lieferkette sind, abwandern. Vor allem als mittelständisches

Unternehmen der „Supply–Chain–Manager“ für einen Betreiber in der Lieferkette zu sein,

kann einen deutlichen Mehrwert für beide darstellen.15

14 Dieffenbacher, Oliver; Kämpf, Rainer: VMI – Vendor Managed Inventory, http://www.ebz-

beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/vmi.htm, abgerufen am 16.04.06 15 vgl. ICON: Agieren in Netzwerken, http://www.icon-scm.com/pdf/ICON-SiemensVDO-Studie.pdf,

abgerufen am 22.04.06



Abschließend kann man also sagen, dass VMI in Zukunft immer mehr an Bedeutung

gewinnen wird. Dank der immer größer werdenden Anzahl von Erfahrungswerten, wird das

VMI–Modell immer weiter optimiert werden. Wenn dieses System sinnvoll eingesetzt wird

und sich die Beteiligten, über die Aufgabe und das Ziel dieser Art von Materialbeschaffung

einig sind, können sehr gute Resultate erzielt werden.



6. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Pull-Prinzip .................................................................................................. 5

Abbildung 2: Push-Prinzip ................................................................................................ 6

Abbildung 3: ABC-Analyse ................................................................................................ 9



7. Literaturverzeichnis

Bittermann, Hans-Jürgen (2004): Vendor Managed Inventory: Versorgungssicherheit für die

Chemie, in: Process Magazin für Chemie- und Pharmatechnik, H. 11, S. 86

Dieffenbacher, Oliver; Kämpf, Rainer: VMI – Vendor Managed Inventory, http://www.ebz-

beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/vmi.htm, abgerufen am 31.03.2006

N.N. (2005): Hand in Hand: Mit „Vendor Managed Inventory“ die Bestände entlang der

Versorgungskette effizienter steuern, in: ElektronikPraxis, H. 12, S. 43

Friedrich, Jörg-Michael (2003): Supply Chain Management mit Componentware für kleine

und mittlere Unternehmen: Teil 2: Basiskomponenten, FORWIN-Bericht-Nr.: FWN-2003-008,

S. 44

Schultz, Volker: Basiswissen Betriebswirtschaft, Management, Finanzen, Produktion,

Marketing, München 2003

Boutellier, Roman; Locker, Alwin: Beschaffungslogistik, mit praxiserprobten Konzepten zum

Erfolg, Wien 1998

GFID – VMI, http://www.tu-dresden.de/wwwbwllog/Download/log-aktuell/c01-261005-RFID-

VMI.pdf

ICON: Agieren in Netzwerken, http://www.icon-scm.com/pdf/ICON-SiemensVDO-Studie.pdf,

abgerufen am 22.04.06



8. Anhang

Startzeiterreicht

Dateiübermitteln

AutomatischeDateigenerierung

Datei erstellt

SAP R/3ABAPJava

BestandAufträge

Kunde

E-Mail (EDI)Web-Service

Materialen

Datei beimLieferanteneingetroffen

Algorithmusanwenden

Auftraggenerieren

Materialienermittelt

Lieferant

Lieferant

Kunde

SAP R/3ABAPJava

SAP R/3ABAPJava



Auftragsbestätigungen

Bestellnummern

Kunde

Lieferant

Auftrags-bestätigung

erzeugt

Auftrags-bestätigungübermittleln

Auftragsbearbeitungunterbrochen

Dateiverarbeiten

Bestellungenerzeugt

Dateiübermitteln

Bestellungengeneriert

Dateiverarbeiten

E-Mail (EDI)Web-Service Lieferant

KundeSAP R/3

ABAPJava

SAP R/3ABAPJava




Auftragsbearbeitungvollständig

abgeschlossen

Dateiverarbeiten

Bestellvorgangvollständig

abgeschlossen

LieferavisBestellnummern

zugeordnet /Lieferavisermittelt

Dateiübermitteln


SAP R/3ABAPJava

Lieferant

Kunde

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