voestalpine AG – Europabetriebsrat

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voestalpine AGEuropabetriebsrat

voestalpine AG – Europabetriebsrat

Organisation und Machtfragen des EBR

18. November 2009, Stegersbach

Referent: Martin Seidl, Assistent des KBR/EBR voestalpine AG

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voestalpine AG

voestalpineStahl GmbH

voestalpine Profilform GmbH

voestalpineAutomotive GmbH

- voestalpine Grobblech GmbH- voestalpine Giesserei Linz GmbH- voestalpine Anarbeitung GmbH- voestalpine Rohstoffbeschaffungs GmbH*- voestalpine Stahl Service Center GmbH- voestalpine Eurostahl GmbH- Logistik Service GmbH- vatron gmbh (66,5%)*

- voestalpine Krems GmbH- voestalpine Krems Finaltechnik GmbH- Nedcon Groep N.V.- Sadef N.V.- Metsec plc- Roll Forming Corporation- voestalpine Präzisionsprofil GmbH- voestalpine Profilform s.r.o- ZAO voestalpine Arkada Profil- Société Profilafroid- Société Automatique de Profilage (SAP)- Meincol Distribuidora de Aços S.A. (75 %)

voestalpine Bahnsysteme GmbH & Co KG

- voestalpine Schienen GmbH - TSTG Schienen Technik GmbH & Co KG - VAE GmbH - voestalpine Railpro B.V. (70%) - voestalpine Klöckner Bahntechnik GmbH - voestalpine Tubulars GmbH & Co KG (50%) - voestalpine Stahl Donawitz GmbH & Co KG - voestalpine Austria Draht GmbH

- voestalpine Polynorm N.V. - voestalpine Europlatinen GmbH - voestalpine Rotec GmbH - voestalpine Vollmer GmbH & Co KG - voestalpine Gutbrod GmbH - voestalpine Hügel GmbH & Co KG - voestalpine Dancke GmbH & Co KG

* Einschließlich Minderheitenanteile anderer Konzerngesellschaften.

Die in diesem Diagramm angeführten Gesellschaften sind wesentliche Beteiligungen des voestalpine-Konzerns; Unternehmensgruppen sind durch die jeweilige Leitgesellschaft dargestellt.

Konzernstruktur (Stand: Juni 2009)

BÖHLER-UDDEHOLM AG

Division Stahl Division Edelstahl Division Bahnsysteme Division Profilform Division Automotive

- BÖHLER Edelstahl GmbH & Co KG- Buderus Edelstahl GmbH- Villares Metals S.A.- BÖHLER-UDDEHOLM Deutschland GmbH- Uddeholm Tooling AB- ASSAB Pacific Pte. Ltd- Eschmann Stahl GmbH & Co KG- BÖHLER Bleche GmbH & Co KG- Böhler-Uddeholm Italia S.p.A.- Böhler Schweisstechnik Deutschland GmbH- Buderus Edelstahl Band GmbH- BÖHLER-UDDEHOLM Precision Strip GmbH & Co KG- BÖHLER Schmiedetechnik GmbH & Co KG- Buderus Edelstahl Schmiedetechnik GmbH

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Kennzahlen der Divisionen im Überblick

Stahl Edelstahl Bahnsysteme Profilform Automotive

Umsatz (€m) 4.328,5 3.530,6 2.351,0 1.147,1 889,0 % des Konzern- umsatzes 36 29 19 9 7

EBIT (€m) 522,3 55,0 324,7 132,4 28,0

EBIT-Marge (%) 12,1 1,6 13,8 11,5 3,2

Mitarbeiter 10.034 14.734 8.077 3.512 4.171

Gemäß IFRS alle Werte nach Purchase Price Allocation (PPA) Geschäftsjahr 2008/09 vom 1. April 2008 bis 31. März 2009

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Eigentümerstruktur (Stand: Juni 2009)

Größte Einzelaktionäre Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Invest GmbH & Co OG: > 15 % voestalpine Mitarbeiterbeteiligung Privatstiftung: > 10 % Oberbank AG > 5 %

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Europabetriebsrat der voestalpine Grundlage

ArbVG und Betriebsvereinbarung Europabetriebsrat

Zusammensetzung jedes Land mit Gesellschaft mit mehr als 100 AN hat 1 Delegierten ab 200 AN: 2 Delegierte für je 25 % der Gesamtbeschäftigten + 2 weitere Delegierte mehr als 50% der Gesamtbeschäftigten + 2 weitere Delegierte mehr als 75% der Gesamtbeschäftigten + 2 weitere Delegierte

Arbeitsweise 2 x jährliches Treffen jeweils 2-tägig

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Mitarbeiterzahlen im EU-Raum (inkl. Lehrlinge)

Österreich: 20.462 Belgien: 704 Deutschland: 6.994 Niederlande: 1.552 Frankreich: 621 Großbritannien: 741 Griechenland: 14 Dänemark: 19 Italien: 302 Spanien: 386 Portugal: 35

Schweden: 1.494 Finnland: 31 Bulgarien: 95 Slowakei: 37 Lettland: 38 Litauen: 71 Polen: 358 Rumänien: 317 Ungarn: 267 Tschechische Republik: 375 EU gesamt: 35.286

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Europabetriebsrat der voestalpine AG Delegierte September 2009 (aktuell 19 Mitglieder)

10 Vertreter aus Österreich jeweils 2 Vertreter aus Belgien, Niederlande, Deutschland, jeweils 1 Vertreter aus Großbritannien, Ungarn, Spanien Integration des Europabetriebsrats der Division Edelstahl für Oktober 2009

in Umsetzung (3 weitere Mitglieder, davon zwei aus Schweden)

Mittelfristig: Integration von Frankreich und Italien notwendig

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Europabetriebsrat der voestalpine AG

Aufgaben: Informationsgremium Vorstand der AG berichtet Lokale Geschäftsführer berichten und stellen Betriebe vor Information zwischen den Ländervertretern Arbeitsgruppen zu bestimmten Themenbereichen Themenbearbeitung: Wie sieht z.B. die Krisenbewältigung im Betrieb X im

Land Y aus? Stärkung der Sprachkompetenz (Sprachkurse)

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Europabetriebsrat / Divisionstreffen

Divisionstreffen:1x jährlich zweitägiges Treffen aller BRV‘s aus Europa

Teilnehmer: BRV‘s aus europäischen Gesellschaften, auch wenn sie nicht in EBR

delegiert sind BRV‘s aus Österreich aus den „internationalen“ Divisionen Bahnsysteme,

Profilform, Automotive

Inhalte Informationsaustausch zwischen den BRV‘s Gespräch mit Generaldirektor Treffen an den Standorten der jeweiligen Division / Gespräch mit

Divisionsvorstand

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Präsidium des Europabetriebsrats

Zusammensetzung:EBR-Vorsitzender und ein Vertreter jeder Division (zur Zeit sechs

Personen)

Aufgabe: tauscht Informationen über aktuelle Entwicklungen in den Divisionen

aus bereitet EBR-Sitzungen vor und legt inhaltliche Schwerpunkte der EBR-

Arbeit fest Hält Kontakt zwischen den EBR-Sitzungen

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EBR Sitzung: Beispiel eines Programmablaufes EBR-Sitzung Hamm, 19. + 20. Oktober 2009

Zeit Thema Zeit Thema09:00 Begrüßung 09:00 - Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen

Bericht des Vorsitzenden Konsequenzen für den EBR

und Divisionsberichte (inkl. Vorstellung neuer Mitglieder)

- neues Berichtswesen / Internationalisierung MAB Mitarbeiterzufriedenheitserhebung 2010

10:30 Pause 10:30 Vorstellung Böhler Schweißtechnik Deutschland durch lokale Geschäftsführer

11:00 Fortsetzung Divisionsberichte 12:00 Mittagessen

12:30 Mittagessen

13:30 Werksbesichtigung Schweißtechnik Hamm

14:00 Vorstellung Division Edelstahl und Europäischer Betriebsrat voestalpine 16:00 Tagungsende/Heimreise

15:15 Pause

15:30Themenbearbeitung Umstrukturierungen / "Lessons learned" aus der Krise

18:00 Beginn Abendprogramm

mit Abendessen (Santa Monika)

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Ausreichende Ressourcen sind eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Erfolg eines EBR

Die Ressourcen müssen auch entsprechend genutzt und verteidigt werden!

Ressourcen sind: Finanzielle Mittel personelle Ressourcen (Assistenz, Administration, Übersetzung,

…) Mittel für Weiterbildung Zugang zu Informationen (Gleichgewicht des Gebens und

Nehmens) Nutzung von Technologie

Ressourcen des EBR

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Unternehmen hat zum damaligen Zeitpunkt weitere Entwicklung (Wachstum, Internationalisierung, Expansion,..) unterschätzt

Klares, gut aufgebautes Konzept seitens des BR brachte ihn in die Offensive

Gewerkschaftspolitische Überzeugung, persönliches Engagement und Interesse der betreibenden Proponenten des BR

Zunächst freiwillige Vereinbarung: Unternehmen war stolz darauf, dann gesetzliche Grundlagen: Günstigkeitsprinzip

Unsicherheit des Managements hinsichtlich Kündigung/Abänderung

Gewerkschaftliche Unterstützung und Vernetzung vor allem in der Gründungsphase brachte Expertise und Sicherheit

Gründe für eine gute Betriebsvereinbarung

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Verhinderung/Abfederung von für die Belegschaft negativen Maßnahmen

Schaffung eines „Wir“-Gefühls in manchen Fällen: Informationsvorsprung gegenüber der

Arbeitgeberseite Lernen von anderen (nach Maßgabe von

Übertragungsmöglichkeiten) EBR muss von Managementseite „mitgedacht“ werden (im

Sinne von „Gegenmacht“)

Erfolge des EBR

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Unterschiedliche gesetzliche Basis

unterschiedliche Systeme der Arbeitnehmervertretung Struktur innerbetrieblicher Arbeitnehmervertretung Mitbestimmungsqualität, Gewerkschaftsstruktur

Sozialsysteme betriebliche Sozialpolitik ist abhängig vom nationalem Umfeld der

Sozialpolitik

Aktivität:In jeder EBR-Sitzung werden jeweils für ein Land die gewerkschaftlichen und sozialpolitischen Systeme von den nationalen Vertretern ausführlich erläutert. Dies ermöglicht erst die inhaltliche Diskussion miteinander, dies fördert das Verständnis füreinander.

Problemfeld – nationale Unterschiede

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Kultur

nationale Kultur als Kommunikationsbasis Kultur der Kommunikation Kultur der Lebensform

Aktivität: notwendig: Zeit für persönlichen Kontakt möglich: in Planung der Sitzungen berücksichtigen Herausforderung: ständig gegenseitige Toleranz und

Respekt leben

Problemfeld – nationale Unterschiede

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Sprache

einheitliche Sprache als zentrales Element der Kommunikation fehlt aufgrund unterschiedlicher (Aus-)Bildungswege

Aktivität: Sitzung: Simultanübersetzung; Unterlagen: Übersetzung ungelöst: spontane Direktkommunikation außerhalb der Sitzungen

schwer bzw. gar nicht möglich

Problemfelder – nationale Unterschiede

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Herausforderungen der EBR-Arbeit -1

Sprach- und Verständnisbarrieren trotz Simultanübersetzung während der Sitzung

Unterschiedliche Hintergründe in den Ländern (z.B. gesetzlich, kulturell, betriebsrätlich, etc.) erschweren das Verständnis füreinander

Voraussetzung für Funktionieren sind ein sowohl Bereitschaft als auch Interesse bzw. Geduld, sich aufeinander einzulassen

Gefahr des „Ethnozentrismus“ (Dominanz des „Headquarterlands“) Charakter des Informationsgremiums, keine verbindlichen Beschlüsse

oder Festlegungen möglich/erwünscht „Das Hemd ist mir näher als der Rock“ –Phänomen Informationensaustausch ohne Schüren von Begehrlichkeiten und

Neiddiskussion („Die haben was, was wir nicht haben….!)

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Herausforderungen der EBR-Arbeit -2

Zusätzliche Komplexitätsstufen (vertreten sind zwölf Gesellschaften aus fünf Divisionen aus acht Nationen)

Hoher Aufwand in der Vorbereitung der Sitzung und der ständige Kommunikation zwischendurch

Unterschiedliche Brisanz von Themen nach Ländern/Divisionen/Gesellschaften: wo liegen gemeinsame Interessen

Integration von vormals mittelständischen Familienunternehmen (z.T. mit bewegter Vergangenheit, häufige Eigentümerwechsel) oder Unternehmen mit eigenen „Markennamen“

Oft keine Betriebsräte in osteuropäischen Gesellschaften

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Chancen in der EBR-Arbeit

Teilweiser Informationsvorsprung durch Austausch im Betriebsrat (auf Unternehmensseite gibt es keineswegs immer vollständige Transparenz)

Lernen von anderen (unter der Einschränkung: was ist übertragbar?) Ein „über den Tellerrand Schauen“ eröffnet neue Perspektiven Aufbau von internationalem „Gegendruck“ seitens der

Arbeitnehmerseite

Die Internationalisierung des Unternehmens erfordert die Internationalisierung der Arbeitnehmervertretung!

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