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Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 195

Thomas Kuhn*

Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer. Anmerkungen zur Intention, Begründung und Umsetzung eines Transformationsvorhabens**

Gegenstand der folgenden Ausführungen ist die für Managementtheorie wie -praxis gleichermaßen feststellbare steigende Beachtung bzw. neue Wertschätzung des „subjektiven Faktors“ von Unternehmen, die sich im Bemühen um eine verbesserte bzw. umfassendere Nutzung des Humanpotentials niederschlägt und in der Forderung eines „Mitunternehmertums“ seitens der Mitarbeiter pointierten Ausdruck findet. Ziel des Aufsatzes ist es, diesen heute – namentlich oder intentional – zunehmend geforder-ten, häufig jedoch nur vage begründeten und unzureichend problematisierten Prozeß der Transformation von „Arbeitnehmern“ in „Mitunternehmer“ eingehender zu unter-suchen. Dazu wird im einzelnen versucht, das Transformationsvorhaben inhaltlich ge-nauer zu bestimmen (Abschnitt 1), von seinen übergeordneten wirtschaftlichen Zusam-menhängen her systematisch zu begründen (Abschnitt 2) und schließlich – durch die Bestimmung zweier verschiedener „Umsetzungsphilosophien“ – in seiner Pragmatik kritisch zu hinterfragen (Abschnitt 3). Eine kurze – ökonomische wie lebenspraktische – Bewertung des Transformationsvorhabens schließt den Beitrag (Abschnitt 4).

The topic of the article is the increasing consideration and new appreciation for the „human side“ of enterprise. This may lead to a broader and more comprehensive use of human potential and to the demand for a „collective entrepreneurship“ (R.B. Reich). This article aims at contributing to a better understanding of why there is all of a sudden the intention to enhance the average workers’ entrepreneurial attitude and behaviour. It also discusses how such a process can be interpreted and developed. It is suggested that there is a profound need for a more political way of understanding and building up workers empowerment and commitment. Only this method will provide a good chance of establishing a „collective entrepreneurship“ that implies reasonable improvements for the organization – as well as for the individual.

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* Dr. Thomas Kuhn, Jg. 1959, Habilitand und Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen, Anschrift privat: D-80538 München, Emil-Riedel-Str. 17.

Forschungsschwerpunkte: Führung und Personalmanagement, Wirtschafts- und Unterneh-mensethik.

** Die Transformation von Arbeitnehmern in Mitunternehmer ist hier zuvorderst handlungs-theoretisch, also durch die Intention bestimmt, daß Mitarbeiter sich im Unternehmen wie Unternehmer verhalten sollen. Diese aktuelle Verwendung des Begriffs ist dabei von jener traditionellen Begriffsbestimmung zu unterscheiden, wonach „Mitunternehmertum“ primär formal-juristisch für eine Kapitalbeteiligung der Arbeitnehmer steht (vgl. dazu exemplarisch Nell-Breuning 1990, S. 265 ff.; Niehues 1994).

Artikel eingegangen: 25.7.1996 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 12.11.96.

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1. Vom „Arbeit-Nehmer“ zum „Mit-Unternehmer“! – Anmerkungen zur Intention des Transformationsvorhabens Im Rahmen der breitangelegten Diskussion der Frage, wie Unternehmen ihre Kon-

kurrenzfähigkeit und ihren wirtschaftlichen Erfolg im inter-/nationalen Wettbewerb der Zukunft dauerhaft sichern und verbessern können, erfährt der Aspekt der „human re-sources“ seit einigen Jahren eine deutlich steigende Beachtung. Grundlegend bei die-sem „Perspektivenwechsel vom ”Sachvermögen” zum ”Humanvermögen”“ (Pfeif-fer/Weiss 1994, S. 73) ist die These, daß die „Ressource Mensch“ bislang nur höchst selektiv und damit zunehmend ungenügend genutzt wird und entsprechend neue Wege beschritten werden müssen, um die noch brachliegenden Potentiale zu aktivieren und zu erschließen. Eine verbale Verdichtung findet diese Problemanalyse im Begriff des „Mitunternehmertums“ (bzw. „collective entrepreneurship“, vgl. Reich 1987a; 1987b), welches gewissermaßen unter der Maxime „Unternehmertum ist jedermanns Sache“ steht und eine „Unternehmerschaft am Arbeitsplatz“ fordert (vgl. Reiß 1992, S. 460). Damit verbunden ist das Postulat eines weitgehend „neuen Mitarbeiters“, sprich: des „Mitunternehmers“1, der sich wie ein Unternehmer verhält, was üblicherweise mit dem Verweis auf (positiv besetzte) Attribute wie Kreativität, Initiative und Engagement, Selbständigkeit und Verantwortungsbewußtsein, Sozialkompetenz u.ä.m. charakterisiert wird. In einem eher prozessualen Verständnis werden gleichsam die „Mitunternehmer-kompetenzen“ Mitwissen, Mitdenken, Mitfühlen, Mitentscheiden, Mithandeln und Mit-verantworten benannt (vgl. Wunderer 1994, S. 258).

Derlei Anforderungs- bzw. Wunschlisten beschreiben nun zwar, wie der (ideale) Mitarbeiter der Zukunft beschaffen sein sollte, sie geben allerdings noch keine Aus-kunft darüber, warum er plötzlich so sein soll bzw. was der Mitarbeiter als „Mitunter-nehmer“ (anderes, zusätzliches) im Unternehmen leisten soll. Zur Beantwortung dieser Frage dürfte ein Blick auf die wissenschaftliche Diskussion des Unternehmertums hilf-reich sein. Weniger relevant sind dabei jene Ansätze, die dieses ausschließlich personal interpretierten, also entweder auf die tradierte Vorstellung Bezug nehmen, wonach im Grunde nur Eigentümer von Unternehmen Unternehmer sein können (vgl. in diesem Verständnis Blocher 1994), oder aber die historisch evidente Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht bereits (an-)erkennen und – in einem erweiterten Sinne – neben den Eigentümer-Unternehmern auch alle angestellten Manager als Unternehmer be-trachten (vgl. in diesem Verständnis Ulrich 1993). Bedeutsam sind hier vielmehr solche Ansätze, die sich der Beschreibung jener unternehmerischen (Elementar-)Funktionen widmen, auf deren (exzellente) Wahrnehmung sich „principals“ und „agents“ gemein-hin konzentrieren sollten, nämlich: - „Durchsetzung neuer Kombinationen“ bzw. innovations- und innovationsumset-

zungsbezogenes Handeln

1 Anstelle des Terminus „Mitunternehmer“ hätten auch – allerdings weniger treffliche – Beg-

riffe wie „schlanker Mitarbeiter“ (Reiß 1993, S. 187), „M4-Mitarbeiter“ (d.h. multifunktio-nal, mobil, mitgestaltend, menschlich, Hartz 1994, S. 111), „knowledge worker“ (Nanoka 1991, S. 97) oder „gold collar worker“ (Kelley 1990, S. 109) verwandt werden können.


Diese Interpretation des Unternehmerischen geht auf Joseph Schumpeter (1987; 1993) zurück, der ausgehend von der Frage nach dem Grundphänomen der wirtschaftli-chen Entwicklung bzw. auf der Suche nach dem „Stoff“, aus dem der „mächtige Sauer-teig“ ist, „der auf lange Sicht die Produktion ausdehnt und die Preise herunterdrückt“, seine Theorie des dynamischen Unternehmers entwickelte. Unternehmertum ist demzu-folge „nur“ durch die Wahrnehmung einer Funktion – nämlich die Durchsetzung neuer Kombinationen – bestimmt, womit vor allem die Entwicklung neuer Produkte, die Ver-besserung bestehender Produktqualitäten sowie die Einführung noch nicht bekannter Produktionsmethoden gemeint ist. Unternehmerisch ist damit „jeder Schritt aus dem Bezirk der Routine“ bzw. jedes auf Innovation und dessen Umsetzung bezogene Han-deln. Unternehmertum im Schumpeterschen Sinne ist somit funktional2 dimensioniert, auf Effektivität („die richtigen Dinge tun“) fokussiert und als innovative Kraft zur „schöpferischen Zerstörung“ definiert. - „Dispositives“ bzw. planungs-, organisations-, leitungs-, koordinations- und kon-

trollbezogenes Handeln Eine andere grundlegende Unternehmerfunktion läßt sich aus der Notwendigkeit

ableiten, nicht nur effektiv „innovieren“, sondern daneben auch effizient „disponieren“ zu müssen. Henry Fayol (1929) benannte dazu fünf Funktionsbereiche, nämlich: Vor-schau und Planung, Organisation, Leitung, Koordination sowie Kontrolle. Ähnlich ließt sich auch Erich Gutenberg (1975) bzw. dessen Konstrukt eines „dispositiven Faktors“. Hierunter faßte er die Bereiche Geschäfts- und Betriebsleitung sowie Planung und Be-triebsorganisation, welche die betriebliche Kombination der Produktionsfaktoren nach Maßgabe des erwerbswirtschaftlichen Prinzips vollziehen sollen – wobei der dispositive Faktor eine wissenschaftliche Kategorie darstellt, die eine personale Bestimmung – et-wa im Hinblick auf den Unternehmer bzw. die Manager – nicht unmittelbar zulässt (vgl. Ridder 1994, S. 36). Unternehmertum ist gemäß dieser Interpretation somit eben-falls funktional dimensioniert, jedoch auf Effizienz („die Dinge richtig tun“) fokussiert und als planungs-, organisations-, leitungs-, koordinations- und kontrollbezogenes Han-deln definiert.

Vor diesem Hintergrund läßt sich die Entwicklung eines „Mit-Unternehmertums“ als der Versuch interpretieren, die zentralen Unternehmer-Funktionen „Innovation“ und „Disposition“ zunehmend auch auf die Person des Mitarbeiters zu übertragen (vgl. dazu auch Wunderer 1995a; Reiß 1992) – was insgesamt auf eine tiefgreifende Zäsur in der betrieblichen Arbeitsteilung verweist. Denn die Retrospektive zeigt deutlich, daß das funktionale Unternehmertum bis dato stets zur Sache personaler Minoritäten erklärt wurde (vgl. Staehle 1991): Waren es nämlich zunächst und über lange Zeit die bereits erwähnten Eigentümer-Unternehmer bzw. professionellen Manager, die für die Wahr-nehmung der Unternehmerfunktion verantwortlich zeichneten, so wurde diese Exklusi-

2 Wobei anzufügen ist, daß Schumpeter gleichwohl auch eine personale Vorstellung des Un-

ternehmers hatte (vgl. Schumpeter 1987, S. 111), die ihn im übrigen zwang, sich mit dem Vorwurf der „Verherrlichung“ dieser gesellschaftlichen „Klasse“ auseinandersetzen zu müs-sen (vgl. Schumpeter 1987, S. 131).


vität erstmals – und begrenzt – in den 80er Jahren „aufgeweicht“, indem der empirisch dominante Manager als risikoscheuer und bürokratisch agierender „paper entrepreneur“ (Reich 1983) in die Kritik geriet und Ausschau nach neuen (Hoffnungs-)Trägern der Unternehmerfunktionen gehalten wurde. Ins Blickfeld geriet dabei zum einen der Typus „charismatischer Leader“, der durch Persönlichkeit und Vision Unternehmen zum Er-folg führt, zum anderen der Typus „Intrapreneur“, jener „visionäre und willensstarke Mitarbeiter“ also, der mit „an Fanatismus grenzendem Enthusiasmus“ (Bitzer 1991, S. 9 bzw. 20) und „zehn Geboten“ (vgl. Pinchot 1985, S. 22) folgend seine innovativen Träume im Unternehmen (und zum Wohle des Unternehmens) verwirklicht. Der ver-bleibende Rest – die Mehrheit – der Organisationsmitglieder kam für eine kompetente Mit-Trägerschaft der innovativen und dispositiven Funktion nicht in Betracht. Die – namentlich oder intentional – heute immer häufiger gestellte Forderung eines breiten „Mitunternehmertums“ läßt diese a priori-Restriktion nun offensichtlich hinter sich, sind hier doch erstmalig nicht mehr nur „betuchte“ Eigentümer, „gelernte“ Manager, „geborene“ Leader oder „besessene“ Intrapreneure, sondern im Grunde (auch) alle „normalen“ Organisationsmitglieder zum aktiven Mit-Unternehmertum aufgerufen. Die „mythologische“ Konsequenz dieser doch sehr neuen Sicht der unternehmerischen Din-ge umschreibt R.B. Reich (1987a, S. 80) wie folgt: „we need to begin telling one another a new story in which companies compete by drawing on the talent and creativi-ty of all their employees, not just a few maverick inventors and dynamic CEOs.“

Die Relevanz dieser Intention wird durch verschiedene aktuelle Entwicklungen in der Theorie und Praxis des Managements unterstrichen, welche die Empfehlung, den Wunsch bzw. den Willen zur Entwicklung eines dergestalten „Mitunternehmertums“ deutlich widerspiegeln. Vor dem Hintergrund der skizzierten unternehmerischen Grundfunktionen gesprochen heißt dies im einzelnen (vgl. Abb. 1): - Die Übertragung der Schumpeterschen Innovationsfunktion (auch) auf die Mitar-

beiter äußert sich im evidenten Bemühen zahlreicher Unternehmen um eine inten-sivere Aktivierung der „Ideen von unten“ bzw. um eine verbesserte Nutzung des „Erfahrungswissens“. Dieses Bemühen korrespondiert mit einem deutlich modifi-zierten Verständnis von Innovationen, die nicht mehr nur im Sinne grundlegender Revolutionierungen bzw. „big bangs“ (vgl. Gluck 1985), sondern zusehends auch als kontinuierlich-inkrementale Verbesserungen des Bestehenden betrachtet wer-den und dabei nicht in den Aufgabenbereich bestimmter (entre-, intrapreneuri-scher) „Eliten“ fallen, sondern vom „Normalmitarbeiter“ als Fachmann/-frau vor Ort geleistet werden können bzw. sollen (vgl. Reich 1987b, S. 116 ff.). Solche produkt- und prozeßbezogenen Innovationen („continuous improvements“) inten-dieren fortgesetzte Verbesserungen vor allem in den Erfolgsparametern Kosten, Qualität, Zeit und bestimmen moderne Konzeptionen wie Total Quality Manage-ment (TQM), Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP) oder Learning Orga-nization, die allesamt auf die Nutzbarmachung der Ressourcen und Potentiale der breiten Mitarbeiterschaft abstellen.

- Die Übertragung dispositiver Planungs-, Organisations-, Koordinations- und Kon-trollaufgaben auf die Mitarbeiter manifestiert sich nicht mehr nur im fast schon


klassischen Konzept des Job Enrichment (Anreicherung der ausführenden Arbeit mit dispositiven Elementen, z.B. Arbeitsvorbereitung und -kontrolle), sondern in jüngster Zeit insbesondere auch durch den fortschreitenden Übergang von taylo-ristisch-fordistischen Steuerungs- und Kontrollstrukturen hin zu verschiedensten Formen des Selbstmanagements (Selbstorganisation, Selbstkoordination, Selbst-kontrolle, Selbstregulation, Selbstbeurteilung, Selbstentwicklung, Selbststrukturie-rung, usf.), denenzufolge dispositive Aufgaben möglichst weitgehend „nach un-ten“ – auf einzelne Individuen bzw. Gruppen – verlagert werden sollen, wobei vor allem die Diskussion der Lean Production als Wegbereiter und Schrittmacher die-ser Entwicklung anzusehen ist.

Abb. 1: „Mitunternehmertum“ – zentrale Dimensionen und verwandte Konzepte

Im folgenden soll das Ziel der Entwicklung einer quasi-unternehmerischen Mitar-

beiterschaft nun eingehender diskutiert werden, wobei vor allem folgende Fragen von Interesse sind: Warum eigentlich wird der „Mitunternehmer“ erst seit vergleichsweise kurzer Zeit gefordert bzw. warum war der „Arbeitnehmer“ der lange Zeit offenkundig hinreichende Mitarbeitertypus? Und: Wie läßt sich der „Mitunternehmer“ als Mitarbei-ter der Zukunft konkret fördern, entwickeln, „machen“ bzw. wie läßt sich ein breites „Mitunternehmertum“ praktisch umsetzen?


2. Warum „Mitunternehmertum“ (jetzt)? – Anmerkungen zur ökonomi-schen Notwendigkeit des Transformationsvorhabens Vergegenwärtigt man sich das eingangs skizzierte Bild des „Mitunternehmers“ als

überaus selbständigen und verantwortungsbewußten, gleichermaßen kreativen wie initi-ativen und engagierten, zudem sozialkompetenten und kooperativen Mitarbeiter, dann darf dieser wohl mit Fug und Recht als eine Art „Idealmitarbeiter“ bezeichnet werden. Überraschend erscheint in Anbetracht dessen die Tatsache, daß dieser „neue Mitarbei-ter“ in der Vergangenheit praktisch nicht zur Diskussion stand bzw. erst seit ver-gleichsweise kurzer Zeit mit Nachdruck gefordert wird. Der Ursache dessen wird im folgenden durch die Rekonstruktion des Beziehungsgefüges zwischen unternehmensex-ternen Rahmenbedingungen, internem Rationalisierungsmuster und idealtypischer Aus-formung des Mitarbeitertums nachgegangen, wodurch schließlich die zentralen Gründe, aber auch die (noch?) bestehenden Grenzen der ökonomischen Notwendigkeit eines „Mitunternehmertums“ erkennbar werden.

Der erst seit kurzem vernehmbare, gleichsam offenkundig immer lauter werdende Ruf nach einem unternehmerischen Verhalten (möglichst) aller Organisationsmitglieder ist – so die These – eindeutig ökonomischer Provenienz und hat seine Ursache in der empirisch abnehmenden Bedeutung des Taylorismus bzw. des damit korrespondieren-den „Arbeitnehmertums“. Die begriffliche und argumentative Basis dieser These läßt sich wie folgt skizzieren (vgl. Abb. 2): Der Taylorismus bezeichnet ein betriebswirt-schaftliches Rationalisierungsmuster, das wesentlich auf den externen Prämissen der Massenproduktion (Marktsphäre) sowie der unvollständigen Mechanisierung bzw. Au-tomation (technologische Sphäre) basiert und dem methodischen Prinzip der radikalen Arbeitsteilung folgt. Auf den betrieblichen Bereich übertragen, heißt dies: Unter der Voraussetzung massenhaft anfallender und gut strukturierbarer Aufgaben, zu deren Er-ledigung angesichts technologischer Unvollständigkeiten auf den Einsatz menschlicher Arbeit gleichsam nicht verzichtet werden kann, intendiert die tayloristische Arbeitsor-ganisation aus Gründen der ökonomischen Vernunft eine möglichst weitgehende Tren-nung der dispositiv-innovativen von der ausführenden Arbeit. Oder mit Frederick W. Taylor (zit. nach Braverman 1980, S. 93 f.) selbst gesprochen: „Die Werkstatt soll von jeder denkbaren geistigen Arbeit befreit werden. Jegliche solche Arbeit soll in einem Planungs- und Arbeitsbüro vereinigt werden.“ Damit wird eine eindeutige und mög-lichst konsequent umzusetzende verhaltensbezogene Arbeitsteilung im Unternehmen begründet: - Die unternehmerischen Funktionen fallen prinzipiell nur in den Aufgabenbereich

des Top-Managements, des Linienmanagements sowie der Stäbe. Die in diesem Bereich Tätigen sollen sich entsprechend durch ausgeprägtes unternehmerisches Verhalten auszeichnen.

- Die verbleibenden „Arbeitnehmer“ sind Träger der ausführenden Arbeiten, wirken in hocharbeitsteiligen Strukturen (repetitive Tätigkeiten, geringe Handlungsspiel-räume, konkrete Handlungserwartungen gemäß Zeit-/Mengenvorgaben) also „schlicht als ”Lückenbüßer der Mechanisierung” für jene Arbeitsgänge, die (noch) nicht maschinell bewältigt werden können“ (Ulrich 1986, S. 106) und zeichnen


sich in solchermaßen versachlichten („entsubjektivierten“) Arbeitsprozessen durch „maschinenhaftes Verhalten“ (vgl. Brödner 1986, S. 139) aus. Der aus der praktischen Anwendung tayloristischer Rationalisierung (empirisch)

entstandene Typus des „Arbeitnehmers“ ist somit also gerade dadurch charakterisiert, daß er von unternehmerischen Funktionen bzw. Verhaltensweisen weitestmöglich „be-freit“ ist, wobei diese „Befreiung“ ursächlich nicht etwa durch ein „nicht-besser-Können“ oder „nicht-anders-Wollen“ seitens der Mitarbeiter, sondern primär durch eine gezielte „Nicht-Abfrage“ seitens der Organisation bzw. Institution bestimmt ist. Unter tayloristischer Perspektive stellt somit nicht etwa der (moderne) „Mitunternehmer“, sondern vielmehr der erst gar nicht nach selbständiger, kooperativer und/oder kreativer Tätigkeit strebende, dafür pflichtbewußte, disziplinierte und/oder (mittels Zeit- und Bewegungsstudien exakt) berechenbare (klassische) „Arbeitnehmer“ den personalen Idealtypus dar.

Das tayloristische Rationalisierungsmuster ist nun allerdings seit einem guten Jahr-zehnt (massiv) in die Diskussion geraten. Argumentativer Ausgangspunkt sind dabei nachhaltige Veränderungen in den unternehmerischen Rahmenbedingungen (vgl. Abb. 2), insbesondere in der technologischen Sphäre (Entwicklung flexibler Informations-, Kommunikations- und Steuerungstechniken), in der Marktsphäre (Entstehung kontin-genter, d.h. in bezug auf Schwankungen und Vielfalt nicht plan- und steuerbarer Nach-fragebedingungen) sowie zudem auch in der sozio-kulturellen Sphäre (v.a. Verände-rung von Werthaltungen). Dieser Wandel vom „komfortablen zum unbequemen Um-feld“ (vgl. Hegner 1994, S. 301) zeigt erhebliche Wirkung in der Arbeitswelt. So beför-dert insbesondere der technologische Wandel den evidenten Trend zur Substitution der – vergleichsweise teureren – (quasi-maschinellen) menschlichen Arbeit durch die zuse-hends vervollkommnete (tatsächliche) maschinelle Arbeit (Stichwort: Rationalisierung) – mit der Konsequenz einer massenhaften „Freisetzung“ von „Arbeitnehmern“. Dane-ben bewirken diese Veränderungen aber auch eine deutliche Erhöhung der Unsicherhei-ten und Unvorhersehbarkeiten, was auf betrieblicher Ebene zu einer drastischen Zu-nahme von schlecht strukturierbaren Aufgaben bzw. zu einem entsprechenden Bedarf an nicht-organisierten Handlungen zur Sicherstellung der organisatorischen Anpas-sungsfähigkeit führt. Die tayloristische Methode der systematischen Verlagerung extern induzierter Unsicherheiten vom „technischen Kern“ (ausführende Arbeit) in die organi-satorische Peripherie (Stäbe, Linie) erweist sich in Anbetracht dergestalter Komplexi-täts- und Diskontinuitätszunahmen als immer problematischer, führt sie doch zu einer andauernden Aufblähung der mit unternehmerischen Verhalten exklusiv beauftragten (Gemeinkosten-)Bereiche und verstärkt damit bürokratisch-hierarchische (Grund-) Tendenzen, obgleich die Rahmenbedingungen gerade höhere Flexibilität erfordern (vgl. Brünnecke u.a. 1992; Wiendieck 1990). Diese Problemlage bildet nun das Fundament für ein anderes, sprich: nicht- bzw. post-tayloristisches Rationalisierungsmuster, wel-ches die mit dem „Ende der Massenproduktion“ (Piore/Sabel 1985) erforderlich wer-dende Erhöhung der innerbetrieblichen Innovations- und Anpassungsfähigkeit durch ein „Ende der Arbeitsteilung“ (Kern/Schumann 1985), also die (Wieder-)Aufhebung der Trennung von ausführender und „geistiger“ Arbeit gewährleisten will (vgl. dazu


auch Baethge/Overbeck 1986; Brödner 1986; Womack u.a. 1990). Kernelement post-tayloristischer Rationalisierung ist also eine veränderte Konzeptionierung der menschli-chen Arbeit, die (re-)integrativ strukturiert sein soll ([teil-]autonome Planung, Organisa-tion, Koordination und Kontrolle, ausgeprägte Handlungsspielräume, eher allgemeine Handlungserwartungen) und dadurch – auch und vor allem – die „subjektiven“ (d.h. in-tellektuellen, kreativen, moralischen, etc.) Mitarbeiterpotentiale auf breiter (dezentraler) Basis nutzbar machen will. Diesen erweiterten Fokus umschreibt Kissler (1994, S. 314) lapidar: „Genügte es im tayloristisch organisierten Arbeitsprozeß, das Silber in den Muskeln der Arbeitenden zu erschließen, geht es jetzt um das Gold in ihren Köpfen. Der Unternehmer erwartet vom Arbeitnehmer Unternehmergeist.“

Abb. 2: Dependenzen zwischen Rahmenbedingungen, Rationalisierungs- und Mitarbeitertypus

So wie der „Arbeitnehmer“ also deutlich mit einer tayloristischen Arbeitsorganisa-

tion (idealtypisch) korrespondiert bzw. (empirisch) korreliert, so repräsentiert der „Mit-unternehmer“ den unter post-tayloristischen Rahmenbedingungen gebotenen Mitarbei-tertypus. Der Aspekt der ökonomischen Notwendigkeit einer Transformation der „Ar-beitnehmer“ in „Mitunternehmer“ steht damit in direktem Zusammenhang – genauer: in Abhängigkeit – von der Frage, inwieweit der supponierte Übergang vom Tayloris-mus zum Post-Taylorismus nun tatsächlich vollzogen ist bzw. sich weiter vollzieht. Diesbezüglich ist zu differenzieren. So ist zwar offenkundig, daß das tradierte indus-trielle Modell vom „Einsatz spezialisierter, produktspezifischer Maschinen und angelernter Arbeiter zur Produktion standardisierter Güter“ (Piore/Sabel 1985, S. 11) (hierzulande3) mehr und mehr an Bedeutung verliert. Gleichwohl sollte – selbst auf


zulande3) mehr und mehr an Bedeutung verliert. Gleichwohl sollte – selbst auf längere Sicht – nicht von einer empirischen „Inthronisierung“ eines neuerlichen, nun post-tayloristischen „one-best-way“ der Arbeitsrationalisierung, sondern vielmehr „nur“ von kontingenten Rationalisierungsmustern ausgegangen werden (vgl. i.d.S. Ortmann 1995; Hegner 1994; Schienstock 1993; Franke/Buttler 1991). Dies bedeutet: So wenig von ei-nem pauschalen Ende der Massenproduktion und Arbeitsteilung gesprochen werden kann, so wenig sollte auch ein definitives „Ende des Routinejobs“ bzw. des „Arbeit-nehmertums“ verkündet werden. Statt dessen ist deutlich zu machen, daß der „Arbeit-nehmer“ als der ökonomisch effizientere Mitarbeitertypus auch zukünftig überall dort (Fort-)Bestand haben dürfte, wo die Rahmenbedingungen – für bestimmte Branchen, Betriebe oder Tätigkeitsfelder – eine tayloristische Rationalisierung nahelegen. Ein un-differenziertes Streben nach (maximalem) „Mitunternehmertum“ (in allen Bereichen) ist ökonomisch derzeit also wohl nicht begründet. Die These, wonach Unternehmen durch die Transformation ihrer „Arbeitnehmer“ in „Mitunternehmer“ einen – bei-spielsweise im Vergleich zu Produkten – überaus schwer imitierbaren strategischen Wettbewerbsvorteil erschließen können (vgl. Wunderer 1995b, S. 40), gilt mithin nur bedingt, bedarf also einer kontextuellen Relativierung (im allgemeinen) bzw. einer situ-ationalen Spezifizierung (im konkreten).

3. Wege zum „Mitunternehmertum“ – Anmerkungen zur pragmatischen Umsetzung des Transformationsvorhabens Die Frage nach der praktischen Umsetzung eines „Mitunternehmertums“ kann

letztlich nur vor dem Hintergrund des sog. Transformationsproblems von Arbeitskraft in Arbeitsleistung (vgl. dazu u.a. Türk 1995; Neuberger 1995; Krell 1994; Beisheim u.a. 1991) angemessen erfaßt und diskutiert werden, wobei sich dieses personalwirt-schaftliche Grundproblem wie folgt skizzieren läßt: Ausgangspunkt ist hier die Beson-derheit des Arbeitsvertrages, der – im Gegensatz zum „normalen“ Kaufvertrag – not-wendigerweise durch eine gewisse Asymmetrie gekennzeichnet ist. Das heißt, während der Arbeitsvertrag die Leistungen des Arbeitgebers (v.a. Arbeitsentgelt) in aller Regel klar spezifiziert, sind die (v.a. qualitativen) Leistungen des Arbeitnehmers üblicherwei-se nur sehr allgemein bestimmt bzw. bestimmbar. Dies führt aus institutioneller Sicht zu einer prinzipiellen Ungewißheit darüber, ob die („eingekaufte“) abstrakte Arbeitskraft nun auch tatsächlich optimal genutzt wird, die beobachtbare konkrete Arbeitsleistung also der letztlich möglichen entspricht. Diese Ungewißheit wird dadurch verstärkt, daß der „eigensinnige“ Mitarbeiter die Verhaltensansprüche der Organisation an ihn – trotz des unternehmerischen Direktionsrechts – nicht einfach ungeprüft annimmt, sondern vor dem Hintergrund seiner eigenen Werte, Bedürfnisse und Interessen subjektiv inter-pretiert und entsprechend seinen situationalen Möglichkeiten „handhabt“. Jeder Mitar-beiter ist so gesehen zunächst einmal nicht „Mit-Unternehmer in unternehmerischer Sa-

3 Tatsächlich hört die Massenproduktion an sich natürlich nicht auf, sondern wird im Zuge

der Globalisierung und aufgrund komparativer Kostenvorteile nur zunehmend auf Niedrig-lohnländer verlagert.


che“, sondern vielmehr „Unternehmer in eigener Sache“. Diese konstitutive Bindung der Leistungsverausgabung an den Leistungsträger generiert das personalwirtschaftliche (Dauer-)Problem, die Transformation von Arbeitskraft in Arbeitsleistung auf der Basis institutioneller Interessen möglichst optimal zu gestalten4 – wobei, wie im folgenden zu zeigen sein wird, „Mitunternehmertum“ hier alles andere als vereinfachend wirkt.

3.1 Strukturelles Empowerment als zentrale Voraussetzung einer Umsetzung von „Mitunternehmertum“ Die bislang vorherrschende Methodik zur „Lösung“ des Transformationsproblems

ist der Taylorismus, der die „Subjektivität“ bzw. die Einflußnahme der Mitarbeiter auf den Arbeitsprozeß systematisch minimiert und auf dem Wege der (mittelbaren, unper-sönlichen) technischen Steuerung und Kontrolle die „Disponibilität“ bzw. die Kalku-lierbarkeit der konkreten Arbeitsleistung maximiert (vgl. dazu allgemein Krell/Ortmann 1984). Der – lange Zeit bedenkenlos „bezahlbare“ – Preis dieser methodischen Entsub-jektivierung ist die gezielte Beschränkung nur auf das „maschinenhafte Verhalten“ bzw. der bewußte Verzicht auf die unternehmerischen Potentiale der Mitarbeiter (vgl. Abb. 3). Anders formuliert: Aus „Furcht“ vor der „negativen Subjektivität“ (suboptimale Lei-stungsverausgabung) des Personals wurde auf dessen „positive Subjektivität“ (unter-nehmerische Leistungspotentiale) verzichtet.

Die veränderten Kontexte bewirken nun, wie gesehen, eine fortschreitende Obso-leszenz des Taylorismus und begründen einen tiefgreifenden (post-tayloristischen) Re-strukturierungsbedarf in der Unternehmens- und Arbeitsorganisation, der schlagwortar-tig als strukturelles („mitunternehmerisches“) Empowerment bezeichnet werden kann und auf die systematische „Gestaltung unternehmerischer Freiräume“ (vgl. Gomez 1990) abzielt. Argumentativer Hintergrund ist dabei, daß das zur Überwindung anste-hende „Arbeitnehmertum“ ja vor allem Ergebnis der regelmäßigen „Nicht-Abfrage“ der subjektiven Potentiale der Mitarbeiter durch die Organisation ist und die Entwicklung (mit-)unternehmerischen Verhaltens deshalb in keinem Falle ohne geeignete Restruktu-rierung erfolgen kann. Diesen Gedankengang unterstreicht Wächter (1992, S. 328) mit plausiblen Worten: „Da man vom Menschen nur dann Selbständigkeit, Verantwor-tungsbewußtsein, Initiative und Kreativität erwarten kann, wenn er gewöhnt ist, dies in seinem täglichen Leben auch zu erfahren, ist es notwendig, die Bedingungen des Han-delns entsprechend zu gestalten. Hier hilft es wenig, an den einzelnen zu appellieren oder Motivationsdefizite zu beklagen, wenn sich an den Strukturen nichts ändert.“ Die in diesem Kontext relevanten – und hinlänglich bekannten – (re-)organisationalen Ges-taltungsmaximen lauten vor allem: Dezentralisierung und Autonomie, Entbürokratisie-rung und Segmentierung (Unternehmen im Unternehmen, Center-Konzepte), Hierar-chieabbau und Schnittstellenminimierung, Delegation und Selbststeuerung. Eher meta-phorische Formulierungen sprechen auch von Soziostrukturen (statt Technostrukturen),

4 In der Sprache des ökonomischen Prinzips gesprochen: Es gilt, mit dem gegebenen –

gleichsam subjektiven – Personal (Faktoreinsatz) eine maximale Arbeitsleistung (Faktorer-trag) zu erzielen.


Zelten (statt Palästen), Netzen (statt Hierarchien) und Selbstorganisation (statt Fremd-organisation) (vgl. Gomez/Zimmermann 1993) bzw. verwenden (marketingbewußte, vgl. Drumm 1996) Neologismen wie „fraktales Unternehmen“ (Warnecke 1993) oder „atomisierte Organisation“ (Ryf 1993).

Diese strukturelle Ermächtigung der Mitarbeiter zu einem „neuen“ unternehmeri-schen Verhalten hat nun jedoch eine durchaus prekäre Konsequenz, deren substanziel-ler Kern bereits in der Etymologie der Begriffe „Em-power-ment“ bzw. „Er-mächtig-ung“ anklingt und die sich im Sinne einer (Wieder-)Verschärfung des Transformations-problems auswirkt. Das heißt, in dem Maße, wie die Mitarbeiter zu einem unternehme-rischen Verhalten „ermächtigt“ werden, verliert das Management Steuerungs- und Kon-trollpotentiale und gewinnen die „Mitunternehmer“ subjektiv-eigensinnig gestaltbare Handlungsspielräume. Empowerment ist – unter sonst gleichen Bedingungen – also be-gleitet von einer wieder zunehmenden Ungewißheit darüber, ob die „Mitunternehmer“ die zugestandenen Freiräume auch tatsächlich im gedachten (gesamt-)unternehmeri-schen Sinne nutzen (vgl. Brünnecke u.a. 1992, S. 7; Warnecke 1993, S. 195; Sandner 1992, S. 208). Oder mit Minssen (1990, S. 368) gesprochen: „Je weniger Arbeitshan-deln (...) auf der Grundlage exakter Vorausplanung und -bestimmung zu kontrollieren ist, um so mehr muß auf die konsensuelle und zweckdienliche Gestaltung der dadurch entstehenden Handlungsspielräume durch die Arbeitenden vertraut werden.“ Die un-vermeidliche Schwerpunktverlagerung von der „Disponibilität“ zur „Subjektivität“ (vgl. Abb. 3) erzeugt somit das Problem, den zum unternehmerischen Verhalten not-wendigen (positiven) „Eigensinn“ der Mitarbeiter zuzulassen und gleichzeitig sicherzu-stellen, daß der den „Unternehmenszielen“ zuwiderlaufende (negative) „Eigensinn“ ausgeschlossen oder zumindest doch deutlich begrenzt wird (vgl. i.d.S. Ridder 1994, S. 40; Hyman 1991, S. 82; Neuberger 1990, S. 8). Die strukturbezogene Strategie „mitun-ternehmerischen“ Empowerments ist also „...riskant, weil der zugestandene Freiraum tatsächlich als solcher genutzt werden kann“ (Neuberger 1995, S. 2) – und damit gewis-sermaßen an die Existenz eines „mitunternehmerischen“ Commitments geknüpft ist.

Abb. 3: Typen des Mitarbeitertums und deren Vor- und Nachteile angesichts des Transforma-tionsproblems


3.2 Personales Commitment als zentrales Problem einer Umsetzung von „Mitunternehmertum“ Commitment bezeichnet allgemein eine starke Bindung des Organisationsmitglieds

an die Organisation und äußert sich in der „Bereitschaft, sich für diese Organisation in höherem Maße einzusetzen, als dies aufgrund formaler Vorgaben im Arbeitsvertrag oder in der Arbeitsrolle zu erwarten ist“ (Kieser 1995, Sp. 1442). „Mitunter-nehmerisches“ Commitment umschreibt entsprechend die Bereitschaft von Mitarbei-tern, auch und gerade strukturell eingeräumte „unternehmerische Freiräume“ so zu nut-zen, wie dies aus Sicht der Organisation(-sleitung) erwünscht ist, sprich: in einer enga-gierten und kreativen Weise zur verbesserten Wahrnehmung der innovativen wie dispo-sitiven Unternehmer-Funktion. Zur „Herstellung“ einer solchen Selbstverpflichtung der Mitarbeiter werden zwei eher verschiedene Methodiken empfohlen, die im folgenden beschrieben und diskutiert werden.

Strategisch-instrumentelles „Commitment-Management“ Die Umsetzung eines breiten „Mitunternehmertums“ versteht sich hier als bipolare

Managementstrategie. Das heißt, das Management hat einerseits durch ein systemati-sches Empowerment zu ermöglichen, daß die Mitarbeiter tatsächlich tun können, was sie sollen – sich nämlich (mit-)unternehmerisch verhalten. Es hat andererseits – und gleichzeitig – sicherzustellen, daß die strukturell „ermächtigten“ Mitarbeiter diese Macht nun auch wirklich so nutzen, wie sie sollen, nämlich im Geiste einer (Selbst-) Verpflichtung gegenüber der Firma.5 Die Umsetzung von Empowerment wird folglich an die simultane Herstellung eines „mitunternehmerischen“ Commitments gekoppelt, womit diese Vorgehensweise wesentlich durch ein Bestreben gekennzeichnet ist, das mit Simons (1995) quasi-programmatisch als „control in an age of empowerment“ über-schrieben werden kann und darauf zielt, daß „the benefits of innovation and creativity

5 Sehr deutlich wird dieser bipolare Charakter bei A. Friedman (1987, S. 99 ff.), der in diesem

Zusammenhang von der Managementstrategie der „verantwortlichen [ Commitment] Au-tonomie [ Empowerment]“ spricht.


are not achieved at the expense of control“ (Simons 1995, S. 88). Die durch Empower-ment „preisgegebene“ Kontrolle soll also durch eine Intensivierung des Commitments zurückgewonnen werden, wobei dieser (Selbst-)Verpflichtungsprozeß vorrangig durch den Einsatz des psychologischen und kulturellen Steuerungsinstrumentariums vorange-trieben werden soll, das es wie folgt zu modifizieren gilt: - „Mitunternehmerische“ Kulturgestaltung:

Unternehmenskultur versteht sich allgemein als „Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normenvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster (..), die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen“ (Heinen/Dill 1986, S. 207) und soll damit als eine Art „Navigator“ bzw. „Autopilot“ für das konkrete Verhalten der Organisationsmitglieder wirken (vgl. Wilkins 1983, S. 27). (Soll-)Ziel einer „mitunternehmerischen“ Kulturgestaltung ist es demgemäß, Werthal-tungen und Handlungsmuster organisationsweit so zu steuern und zu etablieren, daß die Organisationsmitglieder „von sich aus“ stets unternehmerisch Handeln, sich also alle gemeinsam um die Generierung und Umsetzung von Verbesserungen (Innovation) so-wie um die optimale Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle der betriebli-chen Aufgaben (Disposition) bemühen. Als pragmatische Ansatzpunkte einer solchen Kulturgestaltung benennt Wunderer (1995a, S. 43) Rituale (z.B. öffentliche Feiern und Auszeichnungen mit Bezug auf unternehmerisches Verhalten), Symbole (vom Logo bis zu Organisationsbezeichnungen und -titeln) sowie insbesondere auch das Vorleben ent-sprechender Werte durch die Vorgesetzten. - „Mitunternehmerische“ Motivierung:

Neben der modernen Verhaltenssteuerung durch Kultur (Werte) wird auch der tra-ditionelle Ansatz der Verhaltenssteuerung über Motivierung (Motive) diskutiert. Reiß (1993, S. 184 ff.) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß die bestehenden An-reizsysteme noch zu sehr auf die Erfüllung routinemäßiger (tayloristischer) Arbeiten ausgelegt sind und es zur Stimulierung „mitunternehmerischen“ Verhaltens modifizier-ter bzw. gänzlich neuartiger Anreizsysteme bedarf. Im einzelnen schlägt er dazu er-folgsabhängige Einkommensbestandteile für Führungskräfte, Gruppenprämien sowie die symbolische und/oder finanzielle Honorierung von Verbesserungsvorschlägen vor. Überdies verweist er auf das (intrinsische) Motivationspotential, welches unmittelbar aus einer „mitunternehmerischen“ Arbeitsgestaltung resultieren sollte, die – verglichen mit dem Taylorismus – ganzheitlichere Aufgaben, größere Handlungsspielräume, höhe-re Anforderungsvielfalt, verbesserte Möglichkeiten zur sozialen Interaktion sowie aus-geprägtere Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten erwarten läßt und damit den Vorstel-lungen der Arbeitshumanisierung insgesamt entgegenkommt (vgl. Ulich 1992).

- „Mitunternehmerische“ Personalrekrutierung: Trotz der skizzierten „verhaltenssteuernden“ Aktivitäten wird verschiedentlich die

Überzeugung zum Ausdruck gebracht, daß im Grunde immer nur Teile der Mitarbeiter-schaft für ein aktives „Mitunternehmertum“ in Frage kommen. So grenzt Wunderer (1995b, S. 31 f.) den Idealtypus „Mitunternehmer“ explizit von sog. „unternehmerisch


orientierten Mitarbeitern“ (Mitarbeiter, die nur begrenzt in der Lage zu unternehmeri-schen Verhaltensweisen sind) sowie „Arbeitsplatzinhabern“ (Mitarbeiter ohne unter-nehmerische Qualifikation und Motivation) ab. In ähnlicher Weise vertritt Warnecke (1993, S. 203) die (empirische) These, daß man im Unternehmen stets nur auf zwei Ar-ten von Mitarbeitern trifft: jene, die nur „vorgegebene, fest umschriebene Aufgaben ausführen möchten“ und jene, die „aufgeschlossen sowie willens und fähig sind, über ihren engen Aufgabenbereich hinaus Wissen und Erfahrung in eine übergreifende, ganzheitliche Zielerreichung einzubringen.“ Aufgrund dieser Aufteilung der Organisa-tionsmitglieder in (letztlich) zwei Gruppen6 – potentielle „Mitunternehmer“ auf der ei-nen, hoffnungslose „Arbeitnehmer“ auf der anderen Seite – wird schließlich auch die Option der Umsetzung von „Mitunternehmertum“ durch eine entsprechend ausgerichte-te Personalrekrutierung betont, wobei das Augenmerk neben der Qualifikation (Erfah-rungsstruktur, Entwicklungspotential) besonders auf der Motivation zum mitunterneh-merischen Handeln liegen soll (vgl. Wunderer 1995a, Hentze/Kammel 1992).

Gemäß der allgemeinen organisationspsychologischen Unterscheidung von vier Bedingungen des Leistungsverhaltens, nämlich situative Ermöglichung, individuelles Können, soziales Dürfen und persönliches Wollen (vgl. Rosenstiel u.a. 1995, S. 211 f.), wird das angestrebte „mitunternehmerische“ Leistungsverhalten hier also als Folge von Management-Aktivitäten auf mehreren – und möglichst integrativ aufeinander zu be-ziehenden – funktionalen Gestaltungsfeldern angesehen, wobei der Schwerpunkt ein-deutig auf einer problemspezifischen (Neu-)Justierung des strategischen Instrumentari-ums liegt (vgl. Abb. 4). „Mitunternehmertum“ gilt damit als Top-down-Entwicklungsprozeß, bei dem das Management die Mitarbeiter durch (unpolitische) „policies“ zu (mit-)unternehmerischen Verhalten ebenso ermächtigt wie verpflichtet.

Der neuralgische Punkt dieses Ansatzes dürfte – so zumindest die These – nun al-lerdings darin bestehen, daß die Möglichkeiten einer instrumentellen (Commitment-schaffenden) Kultur- und Anreizgestaltung hier deutlich überschätzt und – damit ein-hergehend – der Grad der politischen Relevanz des Transformationsvorhabens insge-samt unterschätzt wird. Der erste Punkt begründet sich dabei wie folgt:

Abb. 4: Gestaltungsfelder einer strategisch-instrumentellen Entwicklung „mitunternehmeri-schen“ Verhaltens

6 Solche Aufteilungen der Mitarbeiterschaft in zwei „Lager“ erscheinen allerdings solange

problematisch, wie sie die Dependenz der Mitarbeitertypen von den Strukturen, in die sie jeweils eingebunden sind, unerwähnt lassen und/oder die potentielle Entwicklungsdynamik nicht thematisieren, die aus der praktischen Umstellung auf „mitunternehmerische“ Struktu-ren resultieren könnte bzw. dürfte.


Die Vorstellung einer „mitunternehmerischen“ Unternehmenskultur, dergemäß – sa-

lopp gesagt – alle Organisationsmitglieder stets und in guter Kooperation mit anderen mit Herz (Engagement) und Verstand (Kreativität) um betriebliche Effektivitäts- und Effi-zienzsteigerung bemüht sind, ist betriebswirtschaftlich zweifelsohne verlockend – zumal davon ausgegangen werden darf, daß dergestalte (Sub-)Kulturen tatsächlich existieren (vgl. Peters/Waterman 1982). Die Annahme, eine solche Kultur auf dem Wege eines dezi-sionistischen Gestaltungsaktes produzieren zu können, erscheint allerdings – und glückli-cherweise7 – wenig realistisch: „Kultur – auch Unternehmenskultur – kann sich nur entwi-ckeln, ergeben, sie läßt sich nicht planen und installieren“ (Türk 1995, S. 71)8 – eine The- 7 „Gelänge es, die Steuerungsparameter der kulturellen Steuerung ”in den Griff zu bekom-

men”, so läge damit ein tendenziell totalitärer Steuerungsansatz vor“ (Sandner 1992, S. 226, kursiv d.V.).

8 Eine daran anknüpfende These besagt überdies, daß die wissenschaftliche Diskussion des Themas „Unternehmenskultur“ letztlich ohnehin nur aus dem legitimatorischen Zwang der Betriebswirtschaftslehre heraus entstand, als anwendungsorientierte Wissenschaft Gestal-


se, die im übrigen dadurch untermauert wird, daß auch Vertreter eines gezielten Kultur-wandels diesen überhaupt nur als langfristigen Prozeß verstanden wissen wollen (vgl. z.B. Heinen/Dill 1986, S. 213; Wunderer 1995a, S. 43). Die Herstellung von Commitment durch Kulturgestaltung erweist sich damit als – mindestens langfristig – problematische Annahme, wodurch der manageriale (Simultan-)Versuch, dem „Mitunternehmer“ zur Wahrnehmung der unternehmerischen Funktionen einerseits Freiheiten einzuräumen (strukturelle „Ermächtigung“), diese gleichsam durch die Erzeugung „mitunternehmeri-scher“ Werte und Normen wieder zu kontrollieren (kulturelle „Bemächtigung“), pragma-tisch kaum relevant sein dürfte. Aber auch die Möglichkeit einer Herstellung von Com-mitment durch „mitunternehmerische“ Motivierung erscheint – wie nicht zuletzt die Popu-larität der Kritik am „Mythos Motivation“ (vgl. Sprenger 1995) belegt – solange grund-sätzlich zweifelhaft, wie dieser Gestaltungsbereich auf den (apolitischen) „Hintertreppen psychologischer Verführung herumschleicht“ statt den (politischen) „Haupteingang der Forderung, Verhandlung und Vereinbarung“ zu wählen (Sprenger 1995, S. 227). Damit ist gleichsam die Brücke geschlagen zum zweiten Teil der Kritik, nämlich zur Fragwürdigkeit einer unpolitischen bzw. zur Notwendigkeit einer politikbewußten Entwicklungsperspek-tive für „Mitunternehmertum“.

Politisch-kommunikatives „Konsensus-Management“ Grundlage einer (mikro-/betriebs-/arbeits-)politischen bzw. „politics“-Sichtweise

der Organisation (vgl. exemplarisch Crozier/Friedberg 1979; Naschold 1985; Küpper/ Ortmann 1988; Wächter 1990; Brünnecke u.a. 1992; Neuberger 1995) und der sie ver-ändernden Prozesse ist das handlungstheoretische Paradigma, welches „das innerhalb der Organisation eigene Interessen verfolgende Mitglied“ (Küpper/Ortmann 1986, S. 591) in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. Damit werden alle Organisationsmit-glieder als grundsätzlich handlungsfähige Akteure angesehen, die zur Wahrung bzw. Durchsetzung ihrer Interessen regelmäßig Koalitionen bilden und im Zuge dessen be-stimmte Machtressourcen aufbauen und Strategien verfolgen. Im Hinblick auf die hier diskutierte Problemstellung und in Abgrenzung zum strategisch-instrumentellen Gestal-tungsansatz (vgl. Abb. 4) bedeutet dies vor allem zweierlei: Die Vorstellung des Mana-gements als homogener, straff „von oben her“ koordinierter und stets im Sinne „der Un-ternehmensziele“ handelnder „Block“ ist zu revidieren und durch jene eines intern dif-ferenzierten Managements zu ersetzen (vgl. Brünnecke u.a. 1992, S. 7 ff.; Neuberger 1995, S. 247 ff.). Ferner ist die Interpretation des Mitarbeiters als gewissermaßen „teil-nahmslos“ zum „Mitunternehmer“ entwickelbares Objekt durch jene zu ersetzen, derzu-folge die Mitarbeiter – neben ihren leistungsrelevanten Subjektqualitäten – auch über einen handlungsrelevanten Subjektstatus verfügen. Hieraus folgt, daß die Entwicklung von „Mitunternehmertum“ ihr (vermeintlich) initiierendes Zentrum („das“ Manage-ment) verliert und zu einem kontingenten Prozeß organisatorischen Wandels wird, des-sen konkrete Umsetzung (Intensität, Nachhaltigkeit) vom Handeln mehrerer interner Akteursgruppen bestimmt ist. Das zentrale Problem ist entsprechend darin zu sehen,

tungsempfehlungen für einen überaus erfolgsrelevanten Aspekt der Unternehmensführung geben zu müssen (vgl. Sandner 1992, S. 210).


daß sich dieses Ziel aufgrund „mächtiger“ Beharrungsinteressen bzw. politischer Wi-derstände – und ungeachtet seiner ökonomischen Notwendigkeit – gegebenenfalls nicht oder nur ansatzweise realisieren (lassen) wird.9 Zur genaueren Auseinandersetzung mit diesem Problem erscheinen zwei Parameter als besonders bedeutsam, nämlich: das Ausmaß der politischen Konflikthaftigkeit der angestrebten Restrukturierung und die Qualität der praktischen Konfliktbewältigung zwischen den verschiedenen internen An-spruchsgruppen, wobei diese Konfliktbewältigung gleichsam auch als wesentliche De-terminante für das konkrete „mitunternehmerische“ Commitment angesehen werden kann (vgl. Abb. 5). Dieser Zusammenhang läßt sich wie folgt näher bestimmen: - Zum Ausmaß der politischen Konflikthaftigkeit:

Legt man zugrunde, daß alle Mitglieder der Organisation auf die Realisierung ei-gener (Koalitions-)Interessen bedacht sind10 und demgemäß handeln, dann mündet das Problem der Entwicklung von „Mitunternehmertum“ in der Frage, wie die Auswirkun-gen des strukturverändernden „mitunternehmerischen“ Empowerments aus Sicht der verschiedenen Stakeholder interpretiert bzw. antizipiert werden, wobei vor allem fol-gende Akteursgruppen bedeutsam sind (vgl. Brünnecke u.a. 1992; Faust u.a. 1995):

Oberes Management: Das zentrale Problem des oberen Managements mit dem „Mit-unternehmertum“ dürfte die bereits beschriebene Verschärfung des Transformationsprob-lems bzw. die Frage der Beherrschbarkeit des Kontrollverlustes sein. Sollte keine befrie-digende „Lösung“ dieses Problems gefunden werden, dann könnte sich (bereits oder so-gar) das obere Management – eigentlich zuständiger Initiator und Promotor des Transfor-mationsvorhabens – als tatsächlicher Verhinderer dieser Entwicklung erweisen.

Mittleres/unteres Management und Stäbe: Das mittlere und untere Management sowie die (v.a. technischen) Stäbe unterliegen nach übereinstimmender Ansicht (vgl. z.B. Brünnecke u.a. 1992; Reiß 1992; Minssen 1990) der akuten Gefahr, zu den Haupt-“Verlierern“ eines sich entwickelnden „Mitunternehmertums“ zu werden. Denn durch

Abb. 5: Zentrale Stakeholder und Parameter einer politikbewußten Entwicklung von „Mitunter-nehmertum“

9 Vgl. i.d.S. Müller-Jentsch 1993, S. 262 f.; Brünnecke u.a. 1992, S. 7; sowie zum empiri-

schen Nachweis dieser These Faust u.a. (1995, S. 205), die zwei Arten des praktischen „Scheiterns“ konstatieren, nämlich den Abbruch bzw. die Rücknahme der beschlossenen Bemühungen sowie das faktische Mißlingen neuer Arbeitsweisen in den veränderten For-malstrukturen.

10 Wobei natürlich davon auszugehen ist, daß diese (Koalitions-)Interessen nicht fundamental ge-geneinander stehen, sondern vielmehr ein „gemischtes Konfliktfeld“ (Ackermann/Reber 1981, S. 6) vorliegt, demzufolge eigene Ziele nur zu erreichen sind, indem man die Zielerreichung der anderen nicht (zumindest nicht völlig) unterbindet (vgl. Neuberger 1995, S. 210 ff.).


den Abzug von unternehmerischen (Stabs- und Linien-)Kompetenzen „nach unten“ drohen Einbußen an Macht und Einfluß, können traditionelle und erwartete Karriere-wege verbaut werden sowie Status und professionelles Selbstverständnis ins Wanken geraten; und es entsteht schließlich die (heute vermutlich mehr denn je als bedrohlich empfundene) Gefahr, Opfer eines weitreichenden Personalabbaus in diesen (Steu-erungs- und Kontroll-)Bereichen zu werden. Da das obere Management zur Realisie-rung „mitunternehmerischer“ Strukturen gleichsam auf die aktive und loyale Unterstüt-zung des mittleren und unteren Managements sowie der technischen Stäbe angewiesen ist, sollte in bezug auf diese betriebspolitische Koalition nicht nur von einer ausgepräg-ten Beharrungstendenz, sondern auch von einem bedeutsamen (Widerstands-)Potential zum „Kleinarbeiten“ des geplanten organisatorischen Wandels ausgegangen werden (vgl. Brünnecke u.a. 1992, S. 15 ff.).

Mitarbeiter als potentielle „Mitunternehmer“: Aus Sicht der Mitarbeiterschaft ist – neben der (pekuniären) „Verteilungsfrage“ – insbesondere jene Frage von elementarer Bedeutung, wie die Institution die personale Arbeitskraft zu nutzen beabsichtigt. Ent-sprechend dürfte das institutionelle Vorhaben einer grundlegenden Neudefinition des allgemeinen Leistungsverhaltens (unternehmerisches statt maschinenhaftes Verhalten) als einschneidende Zäsur angesehen werden, die im Hinblick auf inhärente Chancen und Risiken bewertet wird. Dabei kann einerseits durchaus argumentiert werden, daß das Unternehmensziel „unternehmerisches Verhalten“ mit dem Mitarbeiterziel „men-


schengerechte Arbeit“ korrespondiert (vgl. i.d.S. Kreikebaum/Herbert 1988, S. 209). Andererseits kann aber auch die These vertreten werden, daß „Mitunternehmertum“ für die Mitarbeiter – bei gleichbleibender Entlohnung – ein „größeres Arbeitspensum mit erhöhten Leistungsabforderungen, verstärktes Arbeitsengagement (...), aktive Rationali-sierungsbeteiligung und Optimierung auch im Betriebsinteresse“ (Schumann 1993, S. 12) und in summa damit Leistungsverdichtung und Arbeitsplatzgefährdung nach sich ziehen kann. Wird dieses Spannungsfeld zwischen potentiellen Chancen und Gefahren nun nicht hinreichend geklärt, so kann unterstellt werden, daß die Mitarbeiter ihre – „von außen“ kaum per Dekret abrufbaren – subjektiven Potentiale nicht oder nur zu-rückhaltend in den Arbeitsprozeß einbringen.

Diese handlungslogischen Plausibilitäten deuten insgesamt auf eine stark ausge-prägte Konflikthaftigkeit einer strukturellen Entwicklung von „Mitunternehmertum“ hin. Die Frage, wie in Anbetracht dieser Konflikt- (und Chancen-)potentiale der Umset-zungsprozeß „praktisch“ werden kann, hängt – wie bereits angedeutet – von der Art der Bewältigung dieser Konflikte ab. - Zum Problem der praktischen Konfliktbewältigung

„Mitunternehmertum“ als deutlich konfliktträchtiger Prozeß dürfte sich tatsächlich nur dann im intendierten Sinne entwickeln, wenn die relevanten Anspruchsgruppen ihre Interessen dadurch (zumindest) nicht negativ beeinträchtigt sehen bzw. – (ver-)hand-lungsorientiert gewendet – zu einem Konsens in der Frage der strukturellen Prozeß-gestaltung finden. Mit Bezug auf die kontingenztheoretischen Ursprünge der Diskussion stellt Ortmann (1988, S. 15) entsprechend fest: „Das Ende von Arbeitsteilung und Massenproduktion erfordere: Vertrauen, Konsens, Verständigung.“ Die Transformation der „Arbeitnehmer“ in „Mitunternehmer“ beinhaltet so gesehen eine – verschiedentlich mit dem Status des Paradigmawechsels belegte (vgl. Reich 1987a; Schienstock 1990) – „Rückkehr des Subjekts und der Politik in die Organisation“ (Müller-Jentsch 1993, S. 261). Ergänzend zum strukturellen Empowerment wird damit eine Art „Konsensus-Management“ (P. Ulrich) zur zweiten tragenden Säule des Prozesses, welches die „neuartigen Verhandlungsprobleme“ und „auszutarierenden Interessenkonflikte“ (vgl. Minssen 1990, S. 378 f.) aufgreift und in eine „ausgehandelte Organisationsstruktur“ (vgl. Müller-Jentsch 1993, S. 263) bzw. „Organisierung von Konsens“ (vgl. Schienstock 1990, S. 191) überführt. „Mitunternehmerisches“ Commitment der Mitarbeiter wäre dann nicht Resultante einer vom Management strategisch-instrumentell erzeugten Verpflichtung, sondern Ergebnis einer gelungenen Verständigung zwischen den verschiedenen internen An-spruchsgruppen. Die zu einer solchen politisch-kommunikativen Umsetzung von „Mitunternehmer-tum“ bislang angestellten Überlegungen lesen sich im wesentlichen wie folgt:

Die Verwirklichung eines unternehmerischen Verhaltens der Mitarbeiter wird zu-meist im Sinne eines „mutual gains“-Verständnisses erörtert und also von der Schaf-fung gegenseitiger „win-win-situations“ abhängig gemacht (vgl. Kochan/Osterman 1994; Bluestone/Bluestone 1992; Conrad 1988; Kolodny 1986). Das heißt, das obere Management als Träger der „Unternehmensinteressen“ muß bereit sein, „mitunterneh-merisches“ Commitment durch (im-/materielle) Gegenleistungen von den Mitarbeitern


zu „erkaufen“, wobei – ergänzend zu den ohnehin notwendigen „Anreizen“ aus er-mächtigenden Arbeitsstrukturen (ganzheitlichere Aufgaben, größere Handlungsspiel-räume, verbesserte soziale Interaktion, usf.) – Angebote vor allem in folgenden Berei-chen angeregt werden (vgl. Kochan/Osterman 1994; Müller-Jentsch 1993; Schumann 1992; Walton 1985): Produktivitätsteilhabe (v.a. durch Erfolgs- und Kapitalbeteili-gung), erweiterte Mitbestimmung (in verschiedenen Formen und auf verschiedenen Ebenen) sowie Arbeitsplatzsicherheit.

Bezüglich der Frage eines „angemessenen“ Umgangs mit den potentiellen Verlie-rergruppen in den Stäben bzw. im unteren/mittleren Management schlagen Manz/Sims (1995, S. 170 ff.) eine (begrenzte) Beschäftigungsgarantie vor, wobei die Bereitschaft zur Übernahme einer weitgehend anderen Aufgabe vorausgesetzt wird. Brünnecke u.a. (1992, S. 15 ff.) empfehlen dem oberen Management dagegen eine Auseinanderset-zungsstrategie, die auf die Suche neuer Koalitionäre (v.a. Arbeitnehmer/-vertretungen) gerichtet ist, um mit diesen gemeinsam durchsetzungsmächtige „betriebspolitische Konstellationen des organisatorischen Wandels“ zu bilden, deren Schubkraft „wirksam gegen hinhaltenden Widerstand der ‘abgebenden’ Stellen (Führungskräfte, Stäbe) ins Feld geführt werden (kann)“ (Brünnecke u.a. 1992, S. 22).

Der von (mikro-/betriebs-/arbeits-)politischer Seite diagnostizierte Konsensbedarf wird damit weitgehend nur in den Kontexten faktischer Macht wahrgenommen und dis-kutiert. Diese Ausrichtung erscheint nun allerdings defizitär, da sie sich weitestgehend auf die deskriptive Ebene beschränkt (vgl. Neuberger 1995, S. 220) und sich zudem schnell im Dschungel der empirischen Kontingenz verlieren kann: „Es ist nicht mög-lich, den beteiligten Akteuren abstrakte Empfehlungen für die ‘richtige’ Strategie zu geben, weil die Spielregeln, Einzelinteressen und Macht-Konstellationen von Betrieb zu Betrieb unterschiedlich sind“ (Beisheim u.a. 1991, S. 137). In Anbetracht dessen er-scheint die Integration der normativen Ebene, also der (diskurs-)ethischen Grundlagen gelingender Konfliktbewältigung, als in diesem Kontext erheblich weiterführende Per-spektive.11 Der postulierte Konsens wäre dann nicht einfach Derivat faktischer Macht-politik, sondern Ergebnis rationaler Politik im Sinne vernunftorientierter Verständi-gungsprozesse unter den Betroffenen, würde also (idealiter) allein auf der „Macht“ des besseren Arguments beruhen. Die Bewältigung der potentiellen Konflikte im Rahmen der Entwicklung eines „Mitunternehmertums“ sollte demnach im Sinne eines ethikbe-wußten „Konsensus-Managements“ erfolgen (vgl. Ulrich 1986, S. 431 ff.), welches den Aufbau bzw. die Verbesserung der internen Verständigungspotentiale gezielt voran-treibt, damit das gegenseitige Verständnis für die jeweiligen subjektiv-interessen-bezogenen Einschätzungen des Transformationsvorhabens systematisch fördert und so einen „richtigen“, sprich: von allen Seiten als fair akzeptierten Konsens über die kon-kreten Umsetzungsvoraussetzungen und -bedingungen überhaupt erst ermöglicht. Der „reinen“ Machtpolitik könnte auf diese Weise ein normativer Rahmen gesetzt werden, der – im Sinne einer regulativen Idee – „nur“ verlangt, daß der politische Interessen-

11 Vgl. zur damit angesprochenen Diskussion verständigungsorientierten Handelns in Unter-

nehmen grundlegend Ulrich 1986 sowie Steinmann/Schreyögg 1990.


ausgleich von einer „Minimalethik“ der wechselseitigen Anerkennung der Beteiligten als mündige Subjekte geprägt sein sollte (Reziprozitätsprinzip, vgl. Ulrich 1991, S. 70 ff.) und damit bewirkt, daß die notwendige Konflikt-“Bewältigung“ nicht im Stile eines strategisch klugen „Kampfes aller gegen alle“, sondern vielmehr im Sinne einer part-nerschaftlich-gleichberechtigten Verständigung erfolgt – was dem Gedanken eines „Mit-Unternehmertums“ durchaus angemessener wäre.

4. Abschließende Bewertung des Transformationsvorhabens aus ökono-mischer und lebenspraktischer Sicht Der vorliegende Beitrag widmete sich dem Problem der möglichen Transformation

der „Arbeitnehmer“ in „Mitunternehmer“ zuvorderst aus (personal-)wirtschaftlicher Perspektive und wollte verdeutlichen, daß „Mitunternehmertum“ eine (Soll-)Ent-wicklung beschreibt, die eine Übertragung der zentralen Unternehmerfunktionen – In-novation und Disposition – (auch) auf die Mitarbeiter intendiert und dabei erfolgsstra-tegisch – durch tiefgreifende und nachhaltige Veränderungen in der Unternehmensum-welt – begründet ist. Die sich daraus unmittelbar ergebenden – hier ebenfalls diskutier-ten – Überlegungen bezüglich der konkreten Umsetzung von „Mitunternehmertum“ entspringen folglich auch ökonomischen Kalkülen, womit eine andere – und keinesfalls unbedeutendere – Problematik ausgeklammert wurde, nämlich jene der lebensprakti-schen Auswirkungen des Transformationsvorhabens. Nimmt man nun diese Problema-tik in den Blick, so sieht man sich mit dem fundamentalkritischen Einwand konfron-tiert, daß die Transformation der „Arbeitnehmer“ in „Mitunternehmer“ nur Ausdruck einer ökonomisch-systemisch begründeten „Humanzentrierung“ (vgl. i.d.S. Reiß 1993, S. 177) sei, gesamtgesellschaftlichen Zielen wie der „Humanisierung“ der Arbeit im üb-rigen aber zuwiderlaufe und insgesamt den Weg von einer Partial- zur Totalinklusion12 beschreibe (vgl. dazu ausführlich Krell 1994). Damit ist gemeint, daß die für die Partial-inklusion charakteristische Trennung des Arbeitsbereichs von anderen Lebensbereichen hier Stück für Stück aufgehoben werden soll, bis schließlich der „ganze“ Mensch und dessen gesamter Lebenszusammenhang für die Zwecke der Unternehmung nutzbar ge-macht ist („Rundumnutzung der Arbeitskraft“) – und die „Mitarbeiter als Unternehmer“ mithin nur noch für „ihre“ Firma da sind: „arbeitslebenslänglich, arbeitsfreudig, mit vollem Einsatz und unter Aufopferung ihrer Freizeit und ihres Privatlebens“ (Krell 1994, S. 283). Was also bislang vornehmlich für „richtige“ Unternehmer bzw. obere Führungskräfte problemorientiert diskutiert wird, daß sie nämlich ihre physischen, psy-chischen und zeitlichen Ressourcen uneingeschränkt dem Beruf „opfern“, könnte – so die These – im Zuge eines sich entwickelnden „Mitunternehmertums“ immer mehr auch zur Anforderung an alle „Mitunternehmer“ bzw. zum normativen Problem unserer Ar-beitsgesellschaft werden.

12 Partialinklusion versteht sich dabei als eine vertragliche Unterwerfung der Organisations-

mitglieder unter die organisatorischen Formalstrukturen, die typischerweise durch Geldzah-lungen motiviert ist (vgl. Türk 1995, S. 75).


Diese Kritik erscheint einerseits bedenkenswert, andererseits aber zu stark auf der Annahme aufbauend, daß die Mitarbeiter tatsächlich handlungsohnmächtige (Gestaltungs-) Objekte sind und entsprechend problemlos – gewissermaßen der Kapitallogik folgend – in „Mitunternehmer“ transformiert werden können. Diese Annahme dürfte – so zumindest die hier vertretene These – nicht den Realitäten entsprechen, da Mitarbeiter grundsätzlich – und in bezug auf „ihr“ unternehmerisches Verhalten im besonderen – über Handlungs-macht verfügen und im Rahmen eines (ethikbewußten) „Konsensus-Managements“ über-dies Voraussetzungen und Grenzen des „Mitunternehmertums“ klären könnten. Zudem sollte der Bereich der lebenspraktisch positiven Potentiale des Konzepts nicht kurzerhand ausgeklammert werden. Bedenkt man in diesem Zusammenhang nämlich die (prä-sumtiven) Implikationen eines „mitunternehmerischen“ Empowerments (höhere Autono-mie, ausgeprägtere soziale Interaktion, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, ganzheitli-chere und vielfältigere Aufgaben) sowie eines „mitunternehmerischen“ Commitments (höhere Arbeitsplatzsicherheit, größere Mitbestimmung, zusätzliche materielle Beteiligun-gen), dann weist „Mitunternehmertum“ nicht nur den Weg auf eine ökonomisch rationale-re, sondern auch auf eine lebenspraktisch bessere Arbeitswelt. So gesehen geht die – ein-zelwirtschaftlichen Nutzen verheißende – Transformation der „Arbeitnehmer“ in „Mit-unternehmer“ nicht „auf Kosten“ der Mitarbeiter, sondern beinhaltet vielmehr erhebliche Möglichkeiten zur Vergrößerung der „Schnittmenge“ zwischen ökonomischer und lebens-praktischer Vernunft (vgl. dazu allgemein Ulrich/Fluri 1992, S. 66 ff.).

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Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer. Anmerkungen … · Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer...

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